Livro - Recursos Humanos_Fundamentos e Processos

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RECURSOS HUM
ANOS: FUNDAM
ENTOS E PROCESSOS
José de O
liveira Franco
Código Logístico
58309
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6231-7
9 788538 762317
José de Oliveira Franco
Esta obra tem como objetivo colocá-lo em contato com os principais temas 
inerentes à área de recursos humanos das empresas modernas. Os princi-
pais temas tratados neste livro são de atual relevância e úteis em qualquer 
área de atuação.
Busca-se, com este livro, formas de extrair os melhores resultados da área 
de RH e torná-la uma parceira estratégica das organizações, transformando 
pessoas em centros de resultados – e não apenas percebê-las como um 
centro de despesas.
Inicialmente, por uma necessidade de suporte teórico, são introduzidos alguns 
conceitos a respeito da evolução da área de RH, para mostrar quanto a área 
progrediu e mudou seus conceitos para ficar mais próxima da estratégia das 
empresas, e não se restringir aos processos operacionais.
Recursos humanos: 
fundamentos e 
processos
IESDE BRASIL S/A
2019
José de Oliveira Franco 
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
F895r
2. ed.
Franco, José de Oliveira
Recursos humanos : fundamentos e processos / José de Oliveira 
Franco. - 2. ed. - Curitiba, [PR] : IESDE Brasil, 2019. 
110 p. : il. ; 21 cm.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6231-7
1. Administração de pessoal. 2. Recursos humanos. I. Título.
18-54464 
CDD: 658.3
CDU: 005.95/.96
© 2012 - 2019 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do detentor dos 
direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: Vladimir Obradovic/iStock.com
José de Oliveira Franco 
Mestre em Psicologia pela Universidade Ibirapuera (Unib); pós-graduado em Administração 
de Recursos Humanos pela Universidade Paulista (Unip). MBA executivo pela Fundação Armando 
Álvares Penteado (FAAP) e extensão pela New Mexico University (EUA). Graduado em Psicologia 
pela Unip. Tem mais de 20 anos de experiência na área de RH, exercendo cargos de direção em 
gestão de pessoas em empresas de médio e grande portes. Desenvolve projetos de remuneração, 
avaliação de desempenho, competências, treinamento e desenvolvimento, entre outros. É professor 
universitário, consultor e palestrante nessas áreas. 
SumárioSumário
Apresentação 7
1 Recursos humanos no tempo 9
1.1 A escola da administração científica 9
1.2 Administração clássica 15
2 O processo evolutivo na área de RH 19
2.1 A escola das relações humanas e de RH 19
2.2 O histórico da área de RH 23
2.3 A gestão de pessoas na era do conhecimento 25
3 O planejamento estratégico de RH 29
3.1 Os principais processos de RH 29
3.2 Fluxograma de processos: representação gráfica do processo 30
3.3 O organograma de RH 31
3.4 Os subsistemas de RH 33
3.5 Diagnóstico de recursos humanos 34
3.6 Transformando o RH em um centro de resultados estratégicos 37
4 O processo de comunicação em RH 41
4.1 Comunicação empresarial e recursos humanos 41
4.2 Comunicação interpessoal 44
4.3 Tipos e formas de comunicação 45
4.4 A importância do feedback no processo de comunicação 47
5 Liderança 51
5.1 Liderança: fator-chave para o sucesso 51
5.2 Liderança e autoridade 52
5.3 Personalidade como fator de liderança 53
5.4 O líder visionário 54
5.5 Os estilos de liderança 55
5.6 Liderança e inteligência emocional 57
5.7 A liderança do século XXI 58
6 O processo motivacional 63
6.1 O comportamento humano e a motivação 63
6.2 As teorias motivacionais aplicadas ao trabalho 67
7 Clima organizacional 73
7.1 Cultura organizacional e relações interpessoais 73
7.2 O poder como influenciador do clima organizacional 77
7.3 O processo de gerenciamento do clima organizacional 77
8 A competência do profissional de RH 81
8.1 A origem do termo competência 81
8.2 As competências dos profissionais 82
8.3 A transformação do RH 83
8.4 Gerenciando o desempenho de RH 85
8.5 Conhecimento do negócio e comunicação dos resultados em RH 88
9 Trabalho em equipe 91
9.1 Conceito de equipe 91
9.2 Principais benefícios do trabalho em equipe 94
9.3 Conflitos e estrutura nas equipes de trabalho 94
9.4 Trabalhando com eficácia em equipes: os talentos 96
10 Transformando o RH em um centro de resultados 99
10.1 O RH como parceiro de negócios 99
10.2 A complexidade das organizações e o papel de RH 101
10.3 O processo de terceirização 102
10.4 Indicadores de RH 104
Gabarito 109
Apresentação
Esta obra tem como objetivo colocá-lo em contato com os principais temas inerentes à área 
de recursos humanos das empresas modernas. Os principais temas tratados neste livro são de atual 
relevância e úteis em qualquer área de atuação.
São apresentados os processos de liderança e o sistema motivacional (e como ele pode ajudar 
as empresas a atingir os melhores objetivos e resultados), assim como a importância do trabalho 
em equipe e como atuar para uma boa performance individual e grupal.
Busca-se, com este livro, formas de extrair os melhores resultados da área de RH e torná-la 
uma parceira estratégica das organizações, transformando pessoas em centros de resultados – 
e não apenas percebê-las como um centro de despesas.
Inicialmente, por uma necessidade de suporte teórico, são introduzidos alguns conceitos a 
respeito da evolução da área de RH, para mostrar quanto a área progrediu e mudou seus conceitos 
para ficar mais próxima da estratégia das empresas, e não se restringir aos processos operacionais.
1
Recursos humanos no tempo
Não há como introduzir os conceitos sobre recursos humanos sem que antes tenhamos 
ideia de como surgiram os princípios básicos que regem a área da administração de empresas. 
Afinal, todo processo de gestão – incluindo o processo de gestão de pessoas – nasceu com base 
em conceitos amplamente estudados no âmbito do processo de administração. Com a evolução 
dos tempos, a área de recursos humanos (RH) passou por muitas transformações, desde aspectos 
simples, como seu próprio nome (que foi de relações industriais, departamento pessoal e admi-
nistração de pessoal até nomes mais atuais, como gestão de pessoas, gestão de talentos, área de 
patrimônio humano e área de gente) até mudanças estruturais e estratégicas na área.
Para sabermos mais sobre os recursos humanos, não precisamos estudar exatamente toda 
sua evolução, o que envolveria o estudo de todas as escolas de administração; podemos estudar os 
primeiros momentos (quando surgiram os conceitos sobre a gestão de pessoas), a evolução pela 
qual esses conceitos passaram e suas mudanças mais significativas. Assim, neste capítulo, estudare-
mos os principais momentos da administração de empresas.
1.1 A escola da administração científica
Para evoluirmos nos estudos relacionados às práticas atuais da área de RH, é importante que 
façamos um breve retorno no tempo, mais especificamente até o período entre 1900 e 1935, época em 
que a administração era estudada e pensada a fim de proporcionar às empresas melhores resultados. 
Nesse período, tiveram destaque os estudos relacionados à administração científica, tratados de modo 
muito particular por seu principal estudioso, o norte-americano Frederick Taylor (Figura 1).
A década de 1930 foi um grande marco para a área de RH, haja vista que antes disso o in-
divíduo não era considerado um ativo importante, mas apenas um recurso a ser explorado, cum-
prindo da melhor forma suas obrigações e concluindo tarefas. Antes desse período, os controles 
eram muito importantes, e a função mais relevante da área era a de recrutar pessoas para as fren-
tes de trabalho e efetuar controles e registros. No Brasil, foi a partir da década de 1930 que passou 
a ser importante olhar para as pessoas de maneira diferente. Com a criação das leis trabalhistas, 
a Consolidaçãodas Leis do Trabalho (CLT), em 1943, o estabelecimento de decretos e a criação 
do Ministério do Trabalho, o departamento pessoal surgiu com mais força e maior relevância no 
âmbito das empresas.
Recursos humanos: fundamentos e processos10
Figura 1 – Frederick Taylor (1856-1915)
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Podemos entender que o crescimento desordenado das empresas fez com que os estudos 
evoluíssem e pudessem contribuir para o pensamento gerencial, de maneira a aumentar a eficiên-
cia das organizações. É por isso que a era da administração científica de Taylor não podia ter sur-
gido em época mais apropriada: durante a Revolução Industrial, que ocorreu nos Estados Unidos 
apenas na segunda metade do século XIX.
Taylor desenvolveu toda sua teoria com base principalmente em quatro componentes básicos 
– planejamento, preparo, controle e execução –, que seriam os principais pontos de apoio nos estu-
dos de administração daquela época. A teoria da administração científica foi muito importante para 
a evolução dos conceitos fundamentais da administração e ocasionou mudanças que perduram até 
a atualidade, principalmente no que diz respeito à forma de gerenciar um sistema empresarial cuja 
gestão profissional é baseada em conceitos e práticas oriundos daqueles tempos.
A seguir, apresentamos uma síntese, de acordo com Chiavenato (2004), dos quatro compo-
nentes fundamentais na evolução do estudo da teoria da administração de Taylor, que deu origem 
à chamada escola da administração científica.
• Planejamento – A etapa de planejamento para a administração científica estava muito 
relacionada ao que hoje temos em mente quando falamos em administrar uma empre-
sa e gerenciar seus processos. De modo geral, as empresas trabalhavam muito à base 
de improvisos; a substituição do improviso por uma ciência mais elementar, baseada 
em fatos e evidências, bem como a substituição por algo que realmente fizesse mais 
sentido no processo de administração das empresas foi uma das grandes contribuições 
da administração científica. Percebeu-se, portanto, a necessidade de trabalhar no pla-
nejamento das ações de forma organizada, de modo a trazer à empresa maior eficácia 
em seus processos de trabalho. Desse modo, podemos dizer que os métodos baseados 
no improviso foram substituídos por padrões mais técnicos e científicos, e que o jeito 
Recursos humanos no tempo 11
“amador” começou a dar espaço a um modo de trabalho mais profissional, baseado em 
evidências e procedimentos, com os objetivos de racionalizar o trabalho, ganhar produ-
tividade e gerar mais resultados.
• Preparo – Nessa mesma época, observou-se também que, para ajudar as empresas a atin-
girem um nível esperado de eficácia, era necessária seleção de mão de obra e treinamento 
mais eficazes, principalmente no que concerne a produtividade. Além disso, a necessi-
dade de máquinas e ferramentas e a preparação de layouts que melhor adequassem o 
ambiente, proporcionando mais agilidade e produtividade, foi uma das premissas básicas 
dessa etapa.
• Controle – Por meio do controle era possível garantir melhor execução dos processos e, 
consequentemente, maior agilidade e produtividade. O controle era necessário para man-
ter todas as etapas do processo conforme o planejamento, e sem ele não havia garantias do 
resultado esperado. Diferentemente de hoje, em que são utilizadas tecnologias e técnicas 
mais modernas de controle, naquela época os controles eram mais simples. Anotações em 
relatórios, medição do tempo de execução das tarefas com um cronômetro e observação 
de layouts para melhoria de resultados são alguns dos exemplos de controles que eram 
utilizados naquele período.
• Execução – A execução também estava relacionada a todas as outras etapas do pro-
cesso de trabalho, uma vez que era feita por meio da delegação de responsabilidades e, 
principalmente, da correta distribuição das tarefas para garantir a eficácia do processo 
de trabalho. Nesse aspecto, uma boa liderança era fundamental para a execução mais 
eficaz dos procedimentos e das tarefas. A linha de comando era a principal questão 
abordada na época.
Com base na sincronia desses quatro componentes, podemos concluir que a principal ca-
racterística dessa escola foi, primeiramente, ter como base a observação dos processos de trabalho 
(para encontrar os principais componentes e melhorá-los) e, em segundo lugar, o foco nas tarefas.
1.1.1 Características da administração científica
A administração científica deu origem às demais teorias da administração e foi im-
pulsionadora, assim como a teoria da administração clássica (a ser estudada mais adiante), 
das novas teorias de administração, baseadas nas relações e nos recursos humanos. Isso ocorreu 
devido às principais características dessas duas teorias. De acordo com Chiavenato (2004), a admi-
nistração científica apresenta as características descritas a seguir.
1.1.1.1 Organização racional do trabalho
A administração científica atuava racionalizando as principais partes do trabalho e das ta-
refas a serem executadas, de modo a tornar o processo mais simples de ser executado. Isso era 
possível graças à orientação e ao treinamento dos funcionários e, principalmente, à padronização 
de tarefas e atividades, a fim de buscar os melhores resultados.
Recursos humanos: fundamentos e processos12
Durante o período de desenvolvimento da administração científica, surgiram estudos de 
personalidades importantes da área, que buscaram contribuir para o desenvolvimento da adminis-
tração científica. Esses estudos podem ser vistos no Quadro 1.
Quadro 1 – Contribuições para a administração científica
Autores Estudo (contribuição)
Frank e Lillian Gilbreth Estudos de tempos e movimentos
Harrington Emerson Princípios da eficiência
Henry Laurence Gantt Técnicas de planejamento
Henry Ford Linha de montagem
Morris Cooke
Práticas de administração científica 
aplicadas à administração pública
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato, 2004.
1.1.1.2 Análise do trabalho e dos tempos e movimentos
A análise dos tempos e movimentos tinha por característica ajudar na busca da eficiência 
máxima. Tendo isso em vista, Frank e Lillian Gilbreth (apud CHIAVENATO, 2004) propuseram 
uma série de estudos em que o trabalhador era medido e observado em seu ambiente de traba-
lho enquanto executava determinada tarefa. Esse estudo tinha como princípio básico a busca da 
melhoria e do aumento da produtividade por meio de uma organização mais adequada das tarefas.
1.1.1.3 Estudo da fadiga humana
Enquanto trabalhava com Taylor, Frank Gilbreth (1868-1924) ficou impressionado com a 
infinidade de movimentos usados pelos pedreiros na execução de operações idênticas. O estudioso 
observou que havia muito desperdício físico na execução das tarefas e, consequentemente, aumen-
to da fadiga. Seu trabalho teve como ponto principal a análise e a medição de todos os movimentos 
envolvidos em um trabalho, com o objetivo de eliminar o esforço desnecessário.
1.1.1.4 Divisão do trabalho e especialização
A divisão do trabalho está relacionada à divisão das tarefas que são atribuídas a um determi-
nado cargo em uma organização. Consequentemente, a divisão das tarefas e do trabalho propria-
mente dito leva à especialização, tão necessária às empresas nos dias atuais e objeto de estudo já nos 
primórdios da concepção da administração científica. A divisão do trabalho define o que fazer, já a 
especialização está relacionada a como fazer.
1.1.1.5 Desenho de cargos e tarefas
Atualmente, uma tarefa pode ser feita por pessoas ou até por máquinas, em algumas situações. 
Quando uma tarefa pode ser executada somente por uma pessoa, esta o faz por meio de uma função 
a ela atribuída e delega a partir de um cargo. Para criar um cargo, planejá-lo e efetuar seu desenho é 
essencial, de acordo com Chiavenato (2004, p. 22), seguir alguns passos:
Recursos humanos no tempo 13
• estabelecer um conjunto de tarefas que devem ser desempenhadas por quem ocupar o 
cargo(conteúdo do cargo);
• indicar como essas tarefas devem ser realizadas (métodos e processos de trabalho);
• estabelecer para quem a pessoa que ocupar o cargo deve se reportar (responsabilidade);
• definir quem o ocupante do cargo deve supervisionar ou dirigir (autoridade).
Esse desenho era uma das propostas da administração científica, ou seja, com base em um 
desenho adequado do cargo e das tarefas a serem executadas, estabelecia-se um novo patamar de 
desempenho das empresas. Afinal, uma empresa somente começa a funcionar quando as pessoas 
passam a ocupar seus cargos e executar as tarefas que lhe são atribuídas.
Aqui nasce uma referência muito importante ao início do pensamento relacionado às práticas 
de recursos humanos ou gestão de pessoas: é no desenho de cargos que podemos identificar as prin-
cipais tarefas que serão desenvolvidas pelos trabalhadores, tarefas que podem ser sistematizadas, 
entendidas e melhoradas, a fim de se obter o melhor resultado em relação à produtividade. Assim 
também podemos dizer que se inicia um dos subsistemas dos recursos humanos: o de manutenção 
de pessoas (CHIAVENATO, 2004), que estudaremos com mais detalhes no Capítulo 3.
1.1.1.6 Incentivos salariais e prêmios de produção
Um conceito surgido na administração científica trata o homem como um ser que busca a 
satisfação pessoal e econômica para suprir suas necessidades. Isso fez nascer o homo economicus, 
que nos remete ao pensamento de que o homem é um ser que apenas trabalha por recompensas 
materiais e que somente produzirá e buscará o melhor resultado para a organização caso a recom-
pensa a ser recebida seja satisfatória (CHIAVENATO, 2004).
Desse modo, a fim de buscar o comprometimento e a adesão dos empregados aos novos 
métodos de organização do trabalho e das tarefas a serem realizadas, a administração científica 
passou a trabalhar para prescrever uma nova maneira de incentivar a participação das pessoas. 
Foi assim que nasceu a necessidade de estabelecer incentivos financeiros para buscar o compro-
metimento e a adesão dos empregados.
Além das características mencionadas, outras questões trazidas pela administração 
científica que podem ser consideradas dizem respeito:
• às condições ambientais do trabalho – melhor administração dos ambientes de trabalho, 
a fim de proporcionar maior nível de conforto;
• à padronização de métodos e máquinas – a padronização e o redesenho de processos de 
trabalho, de métodos e de máquinas passaram a ser valorizados. Nesse período, nasceram 
os chamados manuais, que auxiliariam mais tarde no entendimento dos processos de 
trabalho, aumentando a produtividade e agilizando os processos;
• à supervisão funcional – o conceito de supervisão funcional, ou seja, a iniciativa de co-
locar alguém para observar e direcionar a execução das tarefas surgiu como uma das 
questões que iria, em todas as demais teorias de administração, ganhar espaço essencial 
e que muitas vezes interferiria no processo de trabalho, aumentando ou diminuindo sua 
produtividade e, consequentemente, os resultados para as empresas.
Recursos humanos: fundamentos e processos14
1.1.2 Principais críticas à escola da administração científica
Ao se introduzir uma nova teoria, principalmente se for relacionada ao processo de geren-
ciamento de empresas, é pouco provável que nenhuma crítica seja feita ou que não haja, de um 
lado, resistências e, de outro, apoio. Depois do surgimento da teoria da administração científica de 
Taylor, algumas críticas a essa teoria foram surgindo e deram espaço a novas, que foram evoluindo e 
ampliando o pensamento defendido por Taylor.
A seguir, apresentamos as principais críticas que surgiram a respeito da administração cien-
tífica, segundo Ribeiro (2016).
1.1.2.1 Administração tratada de maneira mecanicista
A administração científica, tal como foi concebida, tratava o ser humano apenas como um 
instrumento necessário para o desenvolvimento da empresa por meio do processo produtivo ao 
qual estivesse vinculado. Assim, outros fatores, como a questão da liderança ou da satisfação no 
trabalho, não eram considerados. Por ser uma abordagem mecânica, atingia apenas parcialmente 
seus principais objetivos.
1.1.2.2 Administração abordada de maneira incompleta
A administração deve considerar todas as suas variáveis, e não apenas as variáveis que refor-
çam a produtividade, embora esta última represente um dos objetivos principais de uma empresa. 
Existem outras questões que precisam ser levadas em consideração quando o assunto é a adminis-
tração ou o processo gerencial de uma empresa.
Tendo isso em vista, as críticas a seguir questionam a visão restrita e incompleta da adminis-
tração científica, segundo Ribeiro (2016):
• Ausência de comprovação científica – apesar de a administração científica propor uma 
visão com base no que pode ser observado, uma das críticas que sofria estava relacionada 
justamente a essa questão, uma vez que não foi possível comprovar cientificamente algu-
mas questões defendidas na época. Como exemplo, podemos citar o conceito defendido 
pela administração científica, mencionado anteriormente, de que o homem é um ser que 
visa apenas a suas satisfações pessoais e, por isso, só pode produzir algo se houver incen-
tivo financeiro. Se fosse assim, muito provavelmente as organizações não governamentais 
(ONGs), que muitas vezes fazem trabalhos voluntários e sem fins lucrativos, não existiriam.
• Limitação do campo de aplicação – essa crítica observa que a administração científica 
limitava seu campo de observações e de aplicação a processos de trabalho em linhas de 
produção ou à execução de algumas tarefas padronizadas. Isso acabou limitando o campo 
em que a teoria poderia ser aplicada.
Boa parte dessa percepção incompleta é complementada pela teoria da administração clás-
sica de Henri Fayol, que veremos a seguir.
Recursos humanos no tempo 15
1.2 Administração clássica
A administração clássica foi uma das principais contribuições às teorias da administração 
surgidas após a escola da administração científica de Taylor. Seu principal representante foi Henri 
Fayol (Figura 2), que nos mostra uma nova visão das empresas, completando a teoria anterior e 
acrescentando algumas questões significativas que revolucionaram, na época, a maneira de pensar 
a administração de empresas. As características básicas da administração clássica se pautavam na 
visão de homo economicus e na busca máxima da eficiência.
Figura 2 – Henri Fayol (1841-1925)
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Para Fayol, as empresas tinham outras funções além de se preocupar intensamente com 
a execução das tarefas, ou seja, uma empresa deveria ser composta de funções básicas para seu 
desenvolvimento e crescimento. Essas funções básicas estão sintetizadas no Quadro 2.
Quadro 2 – Funções e características básicas de uma organização
Funções Características
Técnicas Produção de bens ou serviços
Comerciais Compra, venda e permuta
Contábeis Inventários, registros, balanços
Financeiras Gerenciamento de capitais
Segurança Proteção e preservação de bens e pessoas
Administrativas
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato, 2004.
Recursos humanos: fundamentos e processos16
Convêm considerar que as funções e características básicas de uma organização são, de certa 
forma, ainda são utilizadas e consideradas. E, atualmente, as funções administrativas são as que 
mais se destacam.
1.2.1 Os princípios gerais da administração clássica
Assim como a administração científica, a administração clássica apresenta alguns princí-
pios básicos. No entanto, convém ressaltar que uma teoria completa a outra, pois devemos partir 
do pressuposto de que, do ponto de vista do gerenciamento da empresa, há questões que devem 
ser consideradas, como as seguintes (CHIAVENATO, 2004):
• Divisão do trabalho – É impossível pensarmos em todos os aspectos de uma empresa 
com base em seu processo produtivo se não considerarmos uma organizaçãodo ponto de 
vista de quem faz o quê. O pensamento relacionado à divisão do trabalho é uma das pre-
missas da teoria da administração clássica. Assim, esse princípio passa, diferentemente da 
teoria da administração científica, a conceber que há a necessidade de buscar, mesmo que 
internamente, uma maneira de dividir bem as tarefas para obter um melhor resultado. 
Dessa forma, não é possível desenvolver um bom trabalho se não houver uma boa divisão 
de o que fazer e de quem faz.
• Autoridade e responsabilidade – Se uma empresa quiser ter um bom desenvolvimento 
do trabalho em todos os seus aspectos, também precisa considerar uma divisão do tra-
balho no que diz respeito às linhas de comando e à atribuição de responsabilidades. Foi 
com base na administração clássica que nasceu o conceito relacionado à divisão de auto-
ridades. Autoridade, nesse caso, consiste em dar ordens e esperar obediência, e a respon-
sabilidade é uma consequência natural da autoridade. Ambas devem estar equilibradas.
• Hierarquia – Outro ponto que também se relaciona muito com a questão da autoridade 
e da responsabilidade é o fato de que, com base nesses termos, é possível definir os níveis 
hierárquicos na empresa. Essa consideração da teoria da administração clássica é muito 
bem retratada nos chamados organogramas funcionais1.
• Departamentalização – A administração clássica iniciou a discussão e a abordagem re-
lativas à departamentalização nas empresas como ponto importante para organizar os 
processos de trabalho e dividir as tarefas entre os vários departamentos com suas funções 
específicas, representadas em organogramas. Esse é um passo importante para a nova 
abordagem de administração dos dias atuais.
1.2.2 As principais características da escola clássica
O processo de trabalho sofreu grandes mudanças quando a escola clássica da administração 
passou a relacionar a administração ao processo científico, ou seja, quando passou a ser objeto de 
estudo e observação de muitos estudiosos e profissionais que iniciaram a teoria da organização. 
1 Os organogramas funcionais são os tradicionais organogramas apresentados pela maioria das empresas. São re-
presentações gráficas que contêm os cargos distribuídos por níveis de hierarquia, ou seja, de importância. Normalmente, 
nos organogramas funcionais temos as funções distribuídas, iniciando-se muitas vezes pelo cargo de presidente, 
e assim sucessivamente, até chegar aos níveis de funções operacionais.
Recursos humanos no tempo 17
Muitos aspectos foram importantes para a evolução do modelo da escola clássica da administração, 
mas merecem destaque os dois conceitos a seguir, conforme explica Chiavenato (2004).
• Coordenação: harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu desenvolvimen-
to e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e adapta os meios 
aos fins. Em outras palavras, podemos considerar que a coordenação organiza todas as 
atividades e tarefas da empresa, fazendo com que haja sincronia e harmonia entre elas.
• Conceito de linha e staff: esse conceito foi desenvolvido com base na teoria clássica da 
administração e vincula grandes pressupostos – os dos processos, pessoas e departamen-
tos responsáveis pela produção de produtos ou serviços – com aqueles órgãos ou pessoas 
de apoio, os quais podem contribuir de maneira significativa para o bom desenvolvi-
mento de produtos e serviços. É uma organização linear que tem os seguintes princípios, 
segundo Chiavenato (2004):
• unidade de comando – cada empregado deve receber ordens de apenas um supervisor;
• unidade de direção – para cada grupo de atividades a serem executadas deve existir 
apenas uma direção;
• centralização da autoridade – refere-se à centralização da autoridade no topo da hie-
rarquia da organização;
• cadeia escalar – é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo, é o 
que representa as linhas de comando de uma empresa.
Podemos considerar que o conceito de linha e staff (apoio) ainda é observado nas organiza-
ções. Além disso, embora os organogramas funcionais sejam uma representação gráfica das hierar-
quias, são importantes para entender sua estruturação e o funcionamento da empresa.
Considerações finais
Vimos neste capítulo as principais teorias da administração, que nos ajudaram a entender 
os caminhos que levaram ao desenvolvimento da área de RH ao longo do tempo. Não faria sentido 
iniciar um estudo sobre gestão de recursos humanos sem levar em consideração essas teorias que, 
em todos os seus aspectos, consideraram, de alguma, forma as pessoas. Aspectos como a divisão 
de tarefas, a introdução das linhas de produção, as necessidades do indivíduo, entre outros, nos 
ajudam a entender as necessidades que as empresas têm ou tiveram ao longo do tempo e ajudam 
atualmente a área de recursos humanos a desenvolver novos procedimentos, a fim de auxiliar as 
empresas a atingirem de maneira mais eficiente os melhores resultados.
Ampliando seus conhecimentos
• MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 15. ed. 
São Paulo: Saraiva, 2016.
Esse livro é uma contribuição importante para mostrar os aspectos de recursos humanos 
que permeiam do nível operacional ao estratégico. Nele, o autor nos apresenta desde os 
Recursos humanos: fundamentos e processos18
aspectos operacionais dos mais diversos subsistemas de recursos humanos até os modelos 
mais estratégicos e modernos na gestão de pessoas.
Atividades
1. Vimos que a área de RH passou por diversas transformações, inclusive no que diz respeito a 
sua nomenclatura. Antigamente, a área de RH era conhecida por qual nomenclatura?
a) Patrimônio humano
b) Departamento pessoal
c) Gestão de pessoas
d) Gestão de talentos
2. Entre as principais contribuições para a administração científica estão os estudos sobre
a) tempos e movimentos, princípios da eficiência, técnicas de planejamento.
b) linha de montagem, padronização do trabalho, hierarquização.
c) estudos sobre cargos e salários, recrutamento e seleção, administração de pessoal.
d) funções de comando e controle, manutenção de pessoas, estudos de planejamento.
3. São princípios gerais da administração clássica:
a) coordenação, unidade de controle, técnicas de planejamento.
b) coordenação, conceito de linha e staff.
c) divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, hierarquia e departamentalização.
d) gestão de pessoas, gestão de talentos e comprovação científica.
Referências
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. São Paulo: Campus, 2004.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 15. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2016.
RIBEIRO, A. Teorias da administração. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2016.
2
O processo evolutivo na área de RH
Este capítulo é fundamental para entendermos a evolução histórica da área de recursos hu-
manos (RH), desde seu surgimento até os dias atuais. Sem conhecer de fato o início dos estudos 
acerca da área de administração, teríamos dificuldades em reconhecer a verdadeira importância 
dos recursos humanos – ou da gestão de pessoas – e o porquê de muitos estudiosos se concentra-
rem em pesquisar sobre questões como produtividade, motivação, liderança, trabalho em equipe, 
entre outros temas ligados à área. Aproveite este capítulo para entender a importância de conhecer 
os principais aspectos relacionados ao surgimento das teorias da administração, seus principais 
defensores e estudiosos e como essas teorias possibilitaram o surgimento da área de RH como ela 
é vista atualmente.
2.1 A escola das relações humanas e de RH
Para termos um embasamento fundado em uma teoria que conduza nossos objetivos a mo-
dernas práticas de gestão de pessoas, é importante expandirmos nosso campo de atuação e de estu-
dos não somente no que diz respeito às questões relacionadas à administração de recursos humanos, 
mas também às origens dessa atividade. Uma das teorias que fez com que as práticas modernas e 
atuaise as técnicas de gestão de pessoas pudessem vir à tona foi a teoria das relações humanas.
Em nossos estudos em recursos humanos é indispensável o entendimento das principais 
teorias, como a teoria científica de Taylor, a teoria clássica de Fayol e, agora, a teoria da administra-
ção das relações humanas. É fundamental compreendermos a evolução dos pensamentos de gestão 
de uma organização sob vários aspectos. Poderíamos expor outras teorias da administração que 
foram surgindo em oposição às teorias científica e clássica, até mesmo com o intuito de contribuir 
ou acrescentar novos pensamentos às teorias anteriores, mas o curso teria como foco a administra-
ção, o que não é nossa intenção.
A intenção que deve ficar clara é a de que os estudos iniciais a respeito do processo de admi-
nistração de uma empresa têm grande relevância para o estudo das relações humanas e da própria 
área de RH das organizações na atualidade. Afinal, foram as teorias iniciais que deram sustentação 
para as demais teorias voltadas às relações humanas, e elas nunca deixaram de ter sua relevância e 
importância no papel da administração moderna.
Podemos destacar que a escola das relações humanas, ou simplesmente teoria das relações hu-
manas, iniciou-se em um momento em que os Estados Unidos se viam diante de uma grande crise 
econômica, na década de 1990. Com a consequente queda na bolsa de valores, alguns estudio-
sos da administração buscaram formular um conjunto de hipóteses que justificassem essa crise. 
Recursos humanos: fundamentos e processos20
Entre as hipóteses formuladas, a teoria das relações humanas pode ser considerada como um marco, 
pois o homem passou a ser visto como um homo social1, abandonando, assim, alguns pressupostos 
da teoria clássica.
2.1.1 A origem e os objetos de estudo da escola das relações humanas
A escola das relações humanas foi um movimento de oposição à teoria clássica da admi-
nistração de Fayol. Essa teoria, sem dúvida, nasceu da coragem de alguns teóricos e estudiosos da 
época (a partir de 1927) em inserir no escopo da administração de empresas um processo de maior 
humanização, dando ao ser humano a devida importância.
Um dos principais objetivos da teoria das relações humanas foi a tentativa de corrigir a 
tendência de “desumanização” da teoria clássica, uma vez que simplesmente colocar o ser humano 
diante de métodos rigorosos, científicos e carregados de controles não é garantia suficiente de 
um bom processo de gestão. Assim, essa teoria veio com o intuito de humanizar e democratizar a 
administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da teoria clássica e adequando-a 
aos novos padrões de vida do povo americano. Além disso, contribuíram para o seu surgimento o 
desenvolvimento das ciências humanas – principalmente da psicologia e da sociologia – e as ideias 
da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin.
Todos esses fatos, essenciais para o desenvolvimento da teoria das relações humanas, demons-
tram o início de uma preocupação com as pessoas, no sentido de que elas se tornaram fundamentais 
no processo de trazer maior competitividade e melhores resultados para as empresas. Desse modo, 
na abordagem das relações humanas, o homem passou a ser visto como um todo, e não apenas como 
mais uma peça da máquina. Seus objetivos e sua inserção social também passaram a ser considerados 
no sistema de gestão das empresas, transformando-o em um ser sociável, que precisa de cuidados 
no seu dia a dia. Assim, questões como o processo motivacional, a liderança, a comunicação, entre 
outras, passaram a fazer parte da lógica da administração das empresas com a introdução da teoria 
das relações humanas.
As investigações e os estudos nessa nova abordagem, segundo Marras (2016), passaram a 
reconhecer o homem como um ser que precisa ser percebido em sua plenitude; por isso, os aspec-
tos psicológicos, sociológicos e antropológicos – além de todos aqueles que observam e estudam o 
homem como um organismo interativo – tenderam a ganhar mais força e, com isso, os profissio-
nais dessas e de outras áreas afins também ganharam mais espaço. Muitos aspectos estudados na 
teoria das relações humanas ganharam força por ocasião da origem dessa abordagem, e ainda são 
objetos de estudo por parte de profissionais da área de RH. São aspectos relacionados, por exemplo, 
à satisfação no trabalho, à interação entre as pessoas, à motivação humana, à tomada de decisão e 
ao estudo dos perfis de liderança.
Os principais personagens na evolução da teoria das relações humanas foram Elton Mayo 
(Figura 1) e Kurt Lewin (Figura 2), que desenvolveram a teoria entre 1927 e 1932. Outros estudio-
sos também contribuíram para a evolução dos estudos nessa área, mas tanto Mayo quanto Lewin 
1 Conforme explica Chiavenato (2013), o conceito de homo social considera que as motivações do homem são sociais 
e simbólicas e todo esforço objetiva satisfazer suas necessidades sociais e de autoestima.
O processo evolutivo na área de RH 21
deixaram importantes contribuições para a evolução dos conceitos que permeiam o processo de ges-
tão de pessoas até a atualidade.
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Figura 1 – Elton Mayo (1880-1949)
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Figura 2 – Kurt Lewin (1890-1947)
Entre 1927 e 1932, Mayo e alguns colaboradores desenvolveram estudos em uma fábrica da 
Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro Hawthorne. Inicialmente, os estudiosos 
pretendiam analisar a influência da iluminação no ambiente de trabalho como fator de interferên-
cia na eficiência dos operários, mensurada pelo nível de produção dos empregados. Os primeiros 
resultados das pesquisas se estenderam para outros campos de atuação, como o estudo da fadiga, 
dos acidentes de trabalho, da rotação do pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre 
a produtividade dos operários.
As pesquisas realizadas nesse período concluíram, entre outros achados, que as variáveis 
psicológicas influenciam os resultados. Além disso, chegou-se à conclusão de que o nível de pro-
dução é determinado pela integração social, e não pela capacidade física dos operários, e de que 
o comportamento das pessoas se apoia totalmente no grupo, fazendo com que elas passem, então, 
a agir como parte dele. Os operários agem de modo a obter recompensas sociais e a evitar o descon-
forto por não estarem inclusos ou serem reconhecidos em um grupo social. Devido a essas consta-
tações, os conteúdos emocionais passaram, assim, a ter maior importância e atenção. Desse modo, 
é importante ressaltar que essa experiência fez com que os princípios fundamentais da teoria das 
relações humanas fossem difundidos atualmente.
Além dessas conclusões, esses estudos contribuíram para a análise de alguns pontos rele-
vantes, os quais continuam a ser úteis para os estudos atuais. São eles:
• a produtividade – resultante da integração social, é a capacidade social do empregado 
que estabelece seu nível de competência e de eficiência, ou seja, quanto mais integrado 
socialmente no grupo de trabalho mais disposição para produzir o empregado terá;
• o comportamento social dos empregados – as pessoas se apoiam no grupo e não reagem 
isoladamente. O indivíduo que quebrar as regras do grupo é punido por isso;
Recursos humanos: fundamentos e processos22
• as relações humanas – são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre a pessoa 
e os grupos aos quais ela pertence. Cada pessoa tem uma personalidade diferenciada e 
que influencia o comportamento uns dos outros. É a compreensão da natureza dessas 
relações que auxiliará o líder a extrair das pessoas os melhores resultados.
Esses pontos continuam a ser relevantes atualmente, pois nos fazem entender que muitos 
aspectos interferem na produtividade do ser humano nas organizações e podem, muitas vezes, 
estar relacionados a fatores ambientais. Por esse mesmo motivo, muitas empresas estão buscando 
rever seus layouts e os fatores que afetam as condiçõesfísicas, como iluminação, ergonomia (estudo 
da postura no ambiente ou posto de trabalho), entre outros aspectos importantes, os quais podem 
afetar ou não os pontos mencionados anteriormente.
2.1.2 As consequências da teoria das relações humanas
A teoria das relações humanas trouxe um novo jeito de entender como uma empresa pode 
ter melhores resultados. Isso se faz retirando a ênfase excessiva nas tarefas, que é o princípio básico 
da teoria da administração científica, transferindo-a para as pessoas. A teoria das relações humanas 
contribuiu para uma evolução e trouxe consigo uma série de outras possibilidades de estudos, como 
os da motivação humana, dos princípios e fundamentos do trabalho em equipe, da importância da 
liderança no processo produtivo, da organização informal, dos processos de comunicação, da satisfa-
ção no trabalho e de como conquistar melhores resultados direcionando o olhar justamente para as 
relações humanas.
Também podemos afirmar que, com a evolução da teoria das relações humanas, houve 
maior apelo para os estudos referentes às teorias psicológicas. Além disso, assuntos como inte-
ligência, personalidade, percepção e emoção passaram a fazer parte tanto do acervo de estudos 
quanto das relações humanas.
2.1.3 Críticas à teoria das relações humanas
A teoria das relações humanas perdurou com toda a sua lógica até o fim da década de 1950. 
Depois disso, passou a sofrer algumas críticas; por isso, ao longo dos anos seguintes, alguns de seus 
conceitos foram revisados e alterados. Entre as críticas, podem ser citadas as seguintes:
• oposição excessiva à teoria clássica da administração;
• certa superficialidade a respeito dos problemas das relações industriais;
• visão muito romântica do empregado;
• limitações do campo experimental, uma vez que as pesquisas com pessoas não tão fáceis 
de se conduzir.
Assim como os benefícios da teoria das relações humanas são importantes, é fundamental le-
var em consideração as críticas que foram feitas ao longo de sua introdução. Considerar somente o ser 
humano como o centro dos resultados, desconsiderando outros aspectos estudados anteriormente, 
também pode ser arriscado. Por isso, é importante ter em vista esses aspectos, considerando estudos, 
pesquisas e experimentos.
O processo evolutivo na área de RH 23
2.2 O histórico da área de RH
Com o surgimento das abordagens científica e clássica da administração e da escola das re-
lações humanas, a área de recursos humanos passou a ter um significado diferente. No início, nas 
abordagens científica e clássica, o homem era visto apenas como um instrumento que proporciona-
va à organização melhores resultados. Por isso, era necessário que houvesse, por parte do homem, 
um bom preparo físico e mental, para que ele conseguisse executar suas tarefas a contento e com a 
qualidade, a eficiência e a agilidade necessárias. Era, então, importante que alguém pudesse contro-
lar os empregados para que eles não apresentassem nenhum tipo de desvio que pudesse alterar ou 
prejudicar os rumos do que havia sido planejado pelos administradores.
Nesse aspecto, a área de RH – que nessa época em nada se assemelhava aos recursos huma-
nos da teoria das relações humanas – passou a exercer papel fundamental na empresa, até por ser 
diretamente ligada aos altos gestores. Consequentemente, a área passou a exercer papel de autori-
dade e poder, bastante temido pelos trabalhadores de modo geral.
O surgimento da teoria das relações humanas mudou um pouco a visão autocrática e ra-
dical da área de RH, pois substituiu o então homo economicus pelo homo social. A característica 
mecanicista da área de RH da época anterior passou a sofrer forte pressão por parte dos adeptos 
dessa nova teoria, que trazia, então, uma nova perspectiva na condução das relações entre patrão 
e empregado. Mais tarde, com a evolução da teoria das relações humanas, outros estudos ganharam 
espaço, como os estudos dos perfis de liderança, da motivação, do autocratismo, da democracia e 
do poder nas relações informais.
Após receber duras críticas, a teoria das relações humanas foi substituída pela teoria do 
comportamento, ou behaviorismo. Com isso, passou-se a estudar os aspectos do comportamento 
humano como fatores fundamentais para a construção de resultados mais consistentes para a em-
presa, mas sem negligenciar o ser humano como ponto de partida para esses resultados.
Segundo uma pesquisa realizada sobre a evolução da área de RH (TOSE apud MARRAS, 
2016), é possível destacar cinco fases, as quais são ilustradas na Figura 1.
Figura 3 – Evolução da área de RH
Conhecimento
Estratégica
Evolução do estratégico 
(a partir de 1990)
Administrativa 1985 a atual
Tecnicista 1965 a 1985
Legal 1950 a 1965
Contábil 1930 a 1950
Antes 1930
Fonte: Adaptada de Marras, 2016, p. 25.
Cada uma dessas etapas pressupõe um novo momento para a área de RH ao longo do tem-
po, que precisa ser pensado para percebermos a evolução da área e do próprio perfil do profissio-
nal que trabalha nela, buscando, assim, uma consequente mudança de paradigmas para o futuro. 
Recursos humanos: fundamentos e processos24
Se pensarmos em termos de evolução, os recursos humanos são uma das áreas que, juntamente 
com outras áreas estratégicas (como marketing, administração, finanças e comercial), estão em 
constante modificação, o que requer sempre um novo pensar e constante atualização.
As fases ilustradas na Figura 3 apresentam as seguintes características (TOSE, apud 
MARRAS, 2016):
• Fase contábil – é uma fase muito inicial e considerada por muitos até pré-histórica, uma 
vez que perdurou na época da introdução da teoria da administração científica e deu 
importância apenas aos fatos contábeis e aos registros de entradas e saídas para exercer o 
controle dos processos.
• Fase legal – nessa fase, a função de chefe de pessoal passou a existir de fato, mesmo 
porque era necessário para as empresas organizar a relação entre empresa e emprega-
dos do ponto de vista da legislação trabalhista. No Brasil, isso se deu na época do então 
Presidente Getúlio Vargas, que estabeleceu a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT);
• Fase tecnicista – nasceu do modelo americano de gestão de pessoas, que inicia o processo 
de reconhecimento da área de RH não apenas como um centro de registros e controles, 
mas também como uma área com foco nas funções de treinamento, recrutamento e sele-
ção, cargos e salários e benefícios. Os organogramas das empresas, nessa época, passaram 
a trazer a figura do gerente de relações industriais (GRI), o que significou certo avanço no 
que diz respeito à relação entre empregado e empregadores.
• Fase administrativa – marcou a evolução da área de RH nas empresas, pois essa área ga-
nhou uma nova função: a de tratar de assuntos relacionados ao sindicalismo, o que requer 
certa mudança de foco na área de RH, e o GRI passou a ser reconhecido como gerente de 
recursos humanos (GRH). É nessa fase também que a característica mais técnica e legal, 
ou seja, mais burocrática, passou a ter foco maior na relação humana, voltada para os 
indivíduos, para as relações coletivas e para os sindicatos e a sociedade.
• Fase estratégica – foi marcada pela introdução dos primeiros ensaios de planejamento 
estratégico nas empresas, os quais estavam vinculados às estratégias centrais das organi-
zações. É nessa fase que as empresas passaram a reconhecer em seu organograma uma 
nova posição: o gerente, que ocupava uma posição gerencial de terceiro nível, passou para 
uma posição de segundo nível, ou seja, de diretoria. Esta passou a responder por ações 
focadas no longo prazo na relação entre os indivíduos e as empresas.
• Fase do conhecimento – é uma evolução da fase estratégica, perdurando até a atualidade.
A evolução de todas essas fases nos remete a um modernismo ainda maior, cuja essência 
está baseada na criatividade, na inovação, no talento e no aprendizado. Conforme contextualiza 
Lemos (1999, p. 122), esse contexto se “caracteriza por mudançasaceleradas nos mercados, nas 
tecnologias e nas formas organizacionais e a capacidade de gerar e absorver inovações vem sendo 
considerada, mais do que nunca, crucial para que um agente econômico se torne competitivo”.
O processo evolutivo na área de RH 25
Entretanto, ainda de acordo com o autor, para acompanhar as rápidas mudanças, é necessário 
“intensificar a capacidade de indivíduos, empresas, países e regiões de aprender e transformar 
esse aprendizado em fator de competitividade para os mesmos” (LEMOS, 1999, p. 122). Por isso, 
essa última fase tem sido denominada fase da economia baseada no conhecimento ou baseada 
no aprendizado.
2.2.1 O chefe de pessoal e o gerente de recursos humanos
Como vimos anteriormente, houve uma mudança importante no foco e no perfil da área 
de RH. A evolução nos mostrou que, à medida que o mundo evoluía, o novo papel da área de RH 
passava a ser redefinido passo a passo, acompanhando as mudanças introduzidas pelas novas 
teorias da administração.
Nesse aspecto, podemos entender a área de RH como fonte principal de mudança nas em-
presas, sendo o ponto principal dessa área a utilização dos recursos fundamentais das organiza-
ções, principalmente as pessoas, para acrescentar valor às empresas. Com isso, o cargo de chefe 
de pessoal, cuja função principal era a de controle e de registro de informações, dá lugar a uma 
nova figura: a do gerente de recursos humanos. Esse profissional tem como função fundamental 
recrutar, capacitar e desenvolver pessoas talentosas, com conhecimento e competências suficientes 
para ajudar na transformação das empresas do século XXI, acrescentando valor à companhia e 
tornando mais ricos seus acionistas.
Para isso, tanto o perfil da área como o do novo profissional de recursos humanos passaram 
a ter um novo valor e, consequentemente, as características autocráticas do antigo chefe de pessoal 
foram substituídas pelo conhecimento e pela sensibilidade no reconhecimento e na transformação 
das pessoas para esse novo modelo de empresas.
2.3 A gestão de pessoas na era do conhecimento
A necessidade de buscar pessoas estrategistas e com conhecimento está relacionada ao 
fato de que, na era do conhecimento, a informação e o conhecimento estão à disposição de todos, 
a todo momento. Portanto, a vantagem é daquele que conseguir obter as informações disponí-
veis a todos, de maneira mais rápida e eficiente, transformando em vantagem competitiva. O 
pensamento estratégico que traz vantagem competitiva para as empresas pode muito bem ser 
desenvolvido e também recompensado para incentivar as pessoas a estarem sempre atualizadas 
e agirem de maneira rápida para atingir um objetivo específico.
O movimento da gestão de pessoas na era do conhecimento passou a ser mais valorizado a 
partir de 1990, principalmente com a globalização. O saber passou a ser um diferencial competi-
tivo para as empresas, enquanto pressões do ambiente interno favoreceram ainda mais a introdu-
ção de um novo modelo de gestão. Nessa época, havia no Brasil uma necessidade ainda maior de 
busca pelo conhecimento e de desenvolvimento pessoal, visando a preencher uma lacuna muito 
grande existente na maior parte das empresas. Por isso, a formação desses novos profissionais 
obrigou as empresas a repensarem suas estratégias de gestão de pessoas e, principalmente, seus 
programas na área de RH.
Recursos humanos: fundamentos e processos26
As respostas a esse novo modelo de gestão foram, sem dúvida, um desafio para ambos os 
lados, e isso estimulou ainda mais os processos de desenvolvimento de lideranças nas empresas, 
criando um novo patamar de comprometimento baseado na relação ganha-ganha. É nesse mo-
mento que as empresas perceberam a necessidade de criar novos programas de recursos humanos, 
baseados nas estratégias de remuneração e recompensa.
Com isso, podemos dizer que a gestão de pessoas na era do conhecimento abre inúmeros 
espaços. Os principais estão baseados na reestruturação dos processos internos de recursos huma-
nos, seus programas e suas estratégias para atrair, desenvolver, compensar e reter os mais impor-
tantes ativos da organização e, nesse caso, os principais talentos: as pessoas.
2.3.1 Os principais desafios dos recursos humanos na era do conhecimento
Com o surgimento da gestão de pessoas na era do conhecimento também surgem muitos 
desafios que colocam a área de RH em um novo nível. À medida que o mundo avança, as empresas 
vão ganhando destaque ou desenvolvendo suas estratégias. Algumas áreas, inclusive, precisam evo-
luir no mesmo ritmo por serem ligadas diretamente às estratégias. Não são as áreas muito técnicas 
que buscam essa evolução dos conceitos de gestão moderna, mas sim aquelas que estão ligadas a 
como desenvolver ou chegar às principais estratégias. Áreas como marketing e recursos humanos 
passam a ter papel fundamental no novo modelo de gestão das empresas e, consequentemente, 
ganham novos desafios.
No Brasil, o principal modelo de gestão de pessoas, baseado no modelo disciplinar e na 
autocracia, deu espaço a novos momentos: o da gestão de pessoas por competências e o da gestão 
do conhecimento (DUTRA, 2017). Os principais desafios da nova gestão de pessoas podem ser 
listados da seguinte forma:
• sair de um modelo autocrático para um modelo baseado na flexibilidade;
• obter maior velocidade de resposta;
• estabelecer uma cadeia de valor voltada para o gerenciamento;
• entregar2 produtos e serviços de maior valor agregado;
• manter o comprometimento das pessoas.
Nesse ponto, o desafio da gestão de pessoas se concentra em garantir o comprometimento 
das pessoas, e esse comprometimento será verdadeiro à medida que a empresa também se com-
prometer com as pessoas.
2 O termo entregar, nesse caso, refere-se ao conceito de entrega introduzido por Dutra (2017). De acordo com o autor, 
de nada adianta a pessoa deter competências importantes e reconhecidas se ela não as entregas para a organização.
O processo evolutivo na área de RH 27
Figura 4 – Características do novo modelo de gestão de pessoas, considerando o modelo de competências.
Foco
Papel da pessoa
Papel da empresa
Desenvolvimento 
• Individual 
• Organizacional
Ativo 
• Gestão da própria carreira
Ativo 
• Suporte à pessoa
Fonte: Dutra, 2017, p. 232.
Também podemos salientar que esse novo papel da gestão de pessoas nos remete à era do 
conhecimento como um dos pilares que sustentam a competitividade do século XXI e também à 
introdução do modelo de gestão por competências, a partir da década de 1990, no Brasil. É cor-
reto, então, afirmar que a informação e o conhecimento são os principais fatores de diferenciação 
para a competitividade organizacional e, por isso, surge uma série de oportunidades para diversas 
áreas, relacionadas à mudança das estratégias de gestão. Para isso, as pessoas devem ser levadas 
em consideração, o que, de certa forma, traz uma grande expectativa voltada à área de RH no que 
refere à preparação e à gestão dessas pessoas no dia a dia, em busca de resultados que coloquem as 
empresas em um novo patamar de competitividade.
Considerações finais
Neste capítulo, vimos a importância de entendermos os primeiros estudos sobre a adminis-
tração e as teorias clássica e científica, a fim de compreendermos como se deu a evolução para a 
teoria das relações humanas.
Ampliando seus conhecimentos
• MARTINS, H. T. Gestão de carreiras na era do conhecimento. São Paulo: Qualitymark, 
2001.
Essa obra tem como objetivo dar algumas respostas, mas, principalmente, provocar ques-
tões que só podem ser respondidas via reflexão individual. Essa reflexão, por sua vez, 
também é extensiva às organizações, dado seu desafio de gerenciar carreiras diante de 
suas necessidades de atração, desenvolvimento e retenção de competências.
Recursos humanos: fundamentos e processos28
Atividades
1. A teoria das relações humanas pressupõe:
a) a sucessão da teoria de administração clássica, mas mantendo sua essência.
b) uma evolução do modelo de administração clássica,buscando a valorização do ser hu-
mano no trabalho.
c) uma sequência lógica após a administração científica.
d) o início da era do conhecimento.
2. Entre as fases da evolução da área de RH nas empresas, podemos citar:
a) a evolutiva, a administrativa e a do conhecimento.
b) a gerencial, a do conhecimento e a contábil.
c) a contábil, a legal e a administrativa.
d) a gerencial, a do talento e a das relações humanas.
3. A gestão de pessoas na era do conhecimento passou a ser mais valorizada a partir:
a) da evolução da teoria da administração científica.
b) do início da teoria das relações humanas.
c) da década de 1980.
d) da década de 1990.
Referências
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração: abordagens prescritivas e normativas. 7. ed. São Paulo: 
Manole, 2013.
DUTRA, J. S. Gestão de carreiras: a pessoa, a organização e as oportunidades. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 15. ed. São Paulo: Saraiva, 
2016.
LEMOS, C. Inovação na era do conhecimento. In: LASTRES, H.; ALBAGLI, S. Informação e globalização na 
era do conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 122-144.
3
O planejamento estratégico de RH
Neste capítulo, tratamos de um assunto importante e que, anualmente, faz parte das agendas 
das empresas. Podemos considerar que os aspectos relacionados ao planejamento estratégico são 
essenciais para qualquer situação, como uma simples meta que estamos considerando atingir profis-
sionalmente ou mesmo na vida pessoal. Se não planejarmos nossas ações ou se não efetuarmos um 
orçamento adequado, muito provavelmente não conseguiremos atingir o sucesso. Assim, é indispen-
sável conhecermos as principais questões que envolvem o planejamento estratégico e, mais especifi-
camente, o de recursos humanos.
3.1 Os principais processos de RH
Antes de falarmos nos principais processos de RH, precisamos entender como eles fun-
cionam. Esse é um assunto muito estudado na literatura específica e, de certa forma, os estudos a 
respeito desse tema nos remetem ao mesmo pensamento, conforme apresentado na Figura 1.
Figura 1 – Entradas e saídas em um processo
Entradas Saídas
Materiais 
Informações 
Serviços
Produtos e serviços 
Bens, equipamentos 
e informações
Processo
Transformação
Fonte: Elaborada pelo autor.
Assim, com base no esquema anterior, podemos entender que um processo nada mais é 
que a transformação de uma série de possibilidades, como materiais e informações (entradas), 
com a finalidade de produzir bens ou serviços, equipamentos e informações (saídas), buscando 
um resultado positivo. Vale lembrar que todas as entradas geram saídas por meio de um processo 
de transformação, mas ela não ocorre sozinha, sem que haja a intervenção de algumas variáveis.
Todo resultado é viabilizado por uma rede organizada de processos, que conta com a partici-
pação de pessoas para gerar a saída (produtos) e atender definitivamente ao cliente, fato que pode 
ser visto na Figura 2.
Figura 2 – Entradas e saídas em um processo
Entradas Processos Pessoas Saída = Cliente
Fonte: Elaborada pelo autor.
Recursos humanos: fundamentos e processos30
Assim, concluímos: todo processo requer variáveis de entrada e de saída que devem ser via-
bilizadas por pessoas para atender aos clientes.
A área de RH tem processos específicos de seu campo de atuação. Quando falamos de 
administração de pessoas e, consequentemente, da área de RH, precisamos ter uma visão a respeito 
de seus processos de trabalho. Para isso, ilustramos, na Figura 3, alguns dos principais processos 
internos, utilizados na maioria das empresas modernas.
Figura 3 – Processos internos da área de RH
Provisão de RH Aplicação de RH Manutenção e controle 
de RH
Desenvolvimento de RH
Políticas e diretrizes de RH (1)
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato, 2017.
O esquema anterior apresenta uma referência circular entre os processos, ou seja, treinar e 
desenvolver, selecionar e recrutar, administrar, avaliar e recompensar devem ter uma relação en-
tre si, pois, de certa forma, um processo dependerá do outro ou mesmo um processo completará 
o outro. Já o processo marcado como o número 1 estabelece quais são as diretrizes e as políticas 
que nortearão cada um dos processos abaixo dele. Assim, devemos entender que não há como os 
processos em si serem isolados, pois todos recebem suas diretrizes de uma mesma estrutura: a da 
alta estratégia de RH.
3.2 Fluxograma de processos: representação gráfica do processo
Todos os processos são definidos por procedimentos de trabalho, os quais podem ser de-
senhados de várias maneiras. A forma mais comum é por meio de fluxogramas, que são muito 
utilizados em sistemas e certificações de qualidade, como o ISO 9000 e o ISO 9001.
Os fluxogramas, também conhecidos como flow charts, são uma representação gráfica que 
permite ter uma melhor visualização das etapas de um processo e observar os passos que se relacio-
nam entre si. É uma ferramenta extremamente útil nas organizações, pois mostra de maneira or-
denada como os processos são feitos. Existem várias maneiras de criar um fluxograma. A Figura 4 
ilustra um dos modelos mais comuns adotados pelas empresas.
O planejamento estratégico de RH 31
Figura 4 – Exemplo de fluxograma de processo
Início
Receber pedido de compra Registrar pedido em sistema
Produzir pedido
Enviar produto ao cliente
Receber do cliente
Fim
Produto correto?
Não
Sim
Fonte: Elaborada pelo autor.
É muito importante esquematizarmos de uma forma clara e objetiva os principais processos 
de recursos humanos para que tenhamos clareza de detalhes. O planejamento estratégico de RH 
precisa considerar as principais questões utilizadas nos planejamentos estratégicos empresariais 
para que o planejamento de recursos humanos seja entendido por todos na organização. Assim, a 
utilização de esquemas e fluxogramas diversos nos ajudam nessa missão.
3.3 O organograma de RH
A área de RH nas empresas tem tomado um novo rumo desde os primórdios da admi-
nistração. As empresas que mais têm obtido significado e valor nas últimas décadas tiveram 
na valorização dos recursos humanos e no investimento efetuado nessa área um dos principais 
Recursos humanos: fundamentos e processos32
fatores-chave para o sucesso. Um exemplo disso é o prêmio concedido anualmente às 150 me-
lhores empresas para se trabalhar, organizado pela Revista Você S/A em parceria com a Fundação 
Instituto de Administração (FIA). Entre as organizações vencedoras, podemos verificar que a 
maioria tem como parte de sua estratégia o investimento em programas diversos em gestão de 
pessoas e a criação de um bom clima organizacional (GRANATO, 2018).
Por isso, cada vez mais, os organogramas das empresas – que nada mais são que a repre-
sentação gráfica da estrutura hierárquica da organização – têm apresentado a posição de RH bem 
próxima dos níveis mais elevados na organização, respondendo, na maioria das vezes, diretamente 
à presidência e aos conselheiros da empresa. A área de RH tornou-se estratégica e, por esse motivo, 
ganhou status de diretoria e, em alguns casos, até mesmo de vice-presidência. Esse fato é um passo 
importante na compreensão de que as pessoas, nas organizações, são ativos importantes e que pre-
cisam ter alguém que as represente perante a alta direção. Assim, a orientação estratégica de RH 
coloca a área não como um órgão de linha, mas como um órgão de staff (apoio) no alto escalão das 
empresas. Ou seja, ao invés de ser considerada apenas uma área operacional, a área de RH torna-se 
uma área muito mais voltada ao apoio à estratégia empresarial.
Dois tipos básicos de organogramas são comumente encontrados em organizações quando 
nos referimos à área de RH. Eles podem ser vistos na Figura 5.
Figura 5 – Tipos de organogramas
Presidência
Modelo I (tradicionalmente mais utilizado) 
RH (linha)
linha linha
Modelo II (não tão comum)
Presidência
RH (staff)
linha linha
Fonte: Elaborado pelo autorcom base em Chiavenato, 2017.
O Modelo I apresenta uma área de RH mais tradicional, operacional e popular, pois boa 
parte das empresas adotam ou já adotaram esse modelo. Já no Modelo II a área de RH se destaca 
O planejamento estratégico de RH 33
por aparecer como um apoio direto, sem que haja reporte intermediário, ou seja, o setor de RH se 
destaca por responder diretamente à presidência da empresa, que representa o maior nível hierár-
quico em uma organização. Dessa forma, podemos dizer que no Modelo II o desejo é que a área 
de RH participe das estratégias da organização, uma vez que as pessoas são colocadas em um novo 
patamar dentro dessas empresas.
3.4 Os subsistemas de RH
As áreas que fazem parte das definições e estratégias de recursos humanos e que estão 
vinculadas às diretrizes da área de RH são comumente chamadas de subsistemas de RH. Existem 
várias abordagens a respeito desse tema. No entanto, optamos por desdobrá-los de acordo com 
os processos apresentados na Figura 6.
Figura 6 – Subsistemas de recursos humanos
Políticas e diretrizes de RH (1)
Recrutar e selecionar Avaliar Recompensar Desenvolver
 Fonte: Elaborada pelo autor.
Conforme podemos ver na Figura 6, cada um dos itens vinculados às políticas e diretrizes 
de RH representa os mais importantes subsistemas da área de RH. Cada um desses subsistemas 
apresenta seus respectivos processos, ou seja, para cada processo há uma série de produtos e servi-
ços que são viabilizados por um subsistema específico. Convém lembrar que todos os subsistemas 
devem trabalhar em conjunto para que haja sinergia e integração das práticas.
No Quadro 1, podemos observar a relação direta entre cada um dos processos quando rela-
cionados com os subsistemas específicos.
Quadro 1 – Processos de RH e subsistemas correspondentes
Processos Subsistemas
Provisão de RH Recrutamento e seleção
Aplicação de RH Gestão de desempenho
Manutenção de RH
Compensação de recursos humanos. Está vinculado 
mais especificamente ao sistema de remuneração 
(salários e benefícios) e recompensas (prêmios, bônus 
e participação nos resultados)
Desenvolvimento de RH
Treinamento e desenvolvimento de RH e educação 
corporativa
Fonte: Elaborado pelo autor.
A seguir, vemos mais detalhadamente cada um desses subsistemas.
Recursos humanos: fundamentos e processos34
3.4.1 Recrutamento e seleção
O processo normalmente representado pelo subsistema recrutamento e seleção é o de pro-
visão de RH, e seu principal objetivo é prover a empresa de profissionais qualificados. Esses profis-
sionais podem ser encontrados por meio de inúmeras técnicas utilizadas pela área de recrutamento 
e seleção, tanto no mercado externo (recrutamento externo) quanto no mercado interno (recruta-
mento interno). Entre suas principais atividades estão a pesquisa constante de mercado de trabalho 
por meio de práticas modernas, o planejamento de RH e o recrutamento e a seleção de pessoal.
3.4.2 Gestão do desempenho
É por meio do processo de aplicação de RH que o subsistema de gestão do desempenho 
fará o posicionamento correto dos recursos humanos na organização. Esse subsistema relaciona as 
pessoas disponíveis com as posições ideais, considerando o perfil requerido pela organização para 
seus cargos, o desempenho das pessoas nesses cargos e a adequada movimentação das pessoas no 
organograma da empresa, auxiliando, de maneira geral, na construção da carreira dos empregados.
3.4.3 Compensação de recursos
Por meio do subsistema de compensação de recursos humanos é dada a adequada ma-
nutenção para as pessoas na empresa. Ela viabilizará, por exemplo, a retenção das pessoas na 
organização, a fim de proporcioná-las um melhor resultado. Para isso, seus processos de trabalho 
serão desenvolvidos com base em uma adequada verificação da remuneração ou do sistema de 
recompensas, podendo incluir uma vasta gama de estratégias, desde a implantação de uma polí-
tica adequada de pagamento de salários até um estilo que considera, por exemplo, o desempenho 
das pessoas para recompensá-las de maneira diferenciada. O processo de manutenção de RH, 
que faz parte desse subsistema, também conta com outros subsistemas, como aqueles relaciona-
dos às relações trabalhistas, à segurança e saúde e aos benefícios.
3.4.4 Treinamento e desenvolvimento de RH e educação corporativa
Atualmente, as empresas têm dado grande ênfase ao processo de desenvolvimento de RH, 
uma vez que a valorização da formação, do desenvolvimento pessoal e profissional e do desempe-
nho de cada colaborador têm sido os grandes diferenciais das organizações modernas, que buscam, 
com maior frequência, os resultados por meio das pessoas. A função mais importante do subsis-
tema desse processo é a de preparar as pessoas para apresentar os melhores resultados para a em-
presa, o que é feito por meio de treinamentos e desenvolvimento de pessoal, desenvolvimento das 
lideranças, aprendizado de novas técnicas de trabalho, desenvolvimento de habilidades específicas, 
entre outras ações.
3.5 Diagnóstico de recursos humanos
Se nos posicionarmos no tempo, vemos que os processos de RH evoluíram. Quando os pro-
cessos de RH são muito antigos e ultrapassados, eles podem apresentar algumas características 
negativas; por isso, é importante estarmos atentos para identificarmos em que fase de desenvolvi-
mento ou de evolução está cada um dos subsistemas citados anteriormente.
O planejamento estratégico de RH 35
Cada subsistema de recursos humanos precisa ser monitorado, de modo a serem identifica-
das algumas características específicas para, então, buscarmos algumas alternativas de melhoria. 
Esse processo de monitoramento é o que chamamos de diagnóstico de recursos humanos e é mais 
detalhado a seguir, conforme os processos de RH e seus subsistemas.
3.5.1 Provisão de RH
Por meio dos seguintes sinais, podemos identificar se um processo é vinculado à estratégia 
empresarial ou não:
• os processos são burocráticos e operacionais;
• o subsistema de recrutamento e seleção funciona apenas para cumprir rapidamente uma 
solicitação vinda de uma área qualquer;
• não há nenhuma preocupação com os resultados das contratações no curto, médio e lon-
go prazo, pois não há nenhum acompanhamento por parte dos representantes das áreas 
sobre essa questão;
• não há preocupação com a melhoria contínua do processo em si, pois o processo limita-se 
a cumprir a tarefa de recrutar e selecionar;
• não há compartilhamento do processo com os requisitantes, o que permitiria encontrar 
os melhores resultados para o processo. Em outras palavras, a área de RH centraliza as 
decisões a esse respeito.
Considerando que o processo deve voltar-se para a estratégia do negócio, então convém ex-
por e afirmar algumas características que o subsistema de recrutamento e seleção deve considerar:
• o processo deve ser voltado principalmente para uma visão de longo prazo, e a eficiência 
dos condutores do processo deve ser medida pelos resultados alcançados;
• a preocupação dos gestores de RH deve ser grande no sentido de enxergar a empresa de 
modo global, e não apenas como uma área específica que está recrutando alguém para 
uma tarefa. Assim, a visão de futuro deve fazer parte da estratégia no processo seletivo;
• o processo é compartilhado pelas diversas áreas da empresa, que podem interagir com 
a área de RH para debater as reais necessidades do negócio diante da nova contratação.
3.5.2 Aplicação de RH
Uma vez que novas pessoas passaram a fazer parte do ambiente empresarial, elas precisam 
ser orientadas principalmente quanto ao negócio da empresa. Também devem ser avaliadas ao lon-
go do tempo em relação ao desempenho de suas funções. Assim, uma das características básicas é 
observarmos, ao longo do tempo, qual é a contribuição das pessoas e como elas estão trabalhando 
para que os bons resultados sejam alcançados.
O sistema de aplicação de RH e seu subsistema (gestão de desempenho) devem considerar 
os seguintes pontos:
Recursos humanos: fundamentos e processos36• os cargos devem ser percebidos como os principais componentes da organização. 
Ou seja, um bom desenho e uma boa descrição de cargos podem ajudar a entender qual 
é o papel a ser desempenhado por cada uma das pessoas da organização;
• devem ser enfatizados os processos de trabalho e a execução das tarefas, verificando 
a produtividade. Com isso, é possível entender como melhorar os processos para 
aumentar o desempenho de cada um;
• deve-se também buscar a satisfação das pessoas, buscando entendê-las em seus desejos, 
anseios e preocupações, pois só assim podemos conseguir um sistema mais adequado de 
motivação da pessoa;
• deve-se incentivar o trabalho em equipe, fazendo com que o melhor desempenho de uma 
pessoa ajude o grupo todo a trabalhar com melhor desempenho;
• deve-se buscar a melhora da produtividade como uma consequência do desenvolvimento 
pessoal e profissional.
3.5.3 Manutenção de RH
Os processos de trabalho no subsistema de manutenção de RH determinarão o desempenho 
do indivíduo. Por esse motivo, o fator de recompensa e de benefícios, as condições de trabalho e as 
relações trabalhistas, tendem a ser objetos de estudo desse processo.
Algumas considerações a respeito dos subsistemas desse processo devem ser observadas, 
conforme a seguir:
• os processos de recursos humanos eram baseados no movimento da administração 
científica e clássica, que via o homem como um ser que somente produzia com base em 
incentivos financeiros;
• havia uma forte tendência à padronização das tarefas. Atualmente, inclusive, isso é neces-
sário em alguns casos;
• se colocados em um patamar de estratégia diante das novas tendências, os processos de 
manutenção de recursos humanos tenderiam a:
• se basear em um modelo de homem social que necessita estabelecer relações 
interpessoais;
• apresentar maior flexibilidade, de maneira geral, e especificamente, no sistema de 
recompensas, buscando novas formas de remuneração;
• observar as diferenças individuais, pois nem todas as pessoas têm as mesmas 
necessidades.
3.5.4 Desenvolvimento de RH
No que se refere ao aproveitamento do que as pessoas têm de melhor, as condições de 
trabalho são a essência do processo de desenvolvimento de RH. Por meio do treinamento e do 
desenvolvimento das pessoas, a empresa possivelmente terá mais condições de atingir seus prin-
cipais objetivos.
O planejamento estratégico de RH 37
Assim, o processo de recursos humanos (especificamente o de desenvolvimento) que não 
tiver como base as estratégias empresariais deverá ter algumas características específicas, como:
• ser executado para resolver problemas pontuais do passado com a finalidade de ajustar o 
empregado para o futuro;
• ter uma visão de curto prazo, com a preocupação de atender às demandas momentâneas;
• não estar preocupado, ao observar o desempenho, com o acompanhamento das pessoas, de 
modo a orientá-las para o futuro elevar o nível delas para apresentarem resultados futuros.
Podemos também analisar se realmente determinada empresa tem seus processos de desen-
volvimento voltados para a estratégia empresarial verificando os seguintes pontos:
• Há um planejamento prévio das ações de desenvolvimento? Os processos de treinamento 
e desenvolvimento estão alinhados com a estratégia empresarial para atingir mais rapida-
mente os resultados?
• Os processos atendem às necessidades específicas de desenvolvimento ou existem sim-
plesmente para cumprir programas sem finalidade específica?
• O processo é orientado para o futuro, ou seja, para uma visão de longo prazo, durante o 
qual as pessoas são acompanhadas em seu desempenho?
Para cada subsistema de recursos humanos há uma estratégia específica. Os profissionais 
de RH acabam se especializando em um ou outro subsistema, de acordo com suas preferências e, 
principalmente, de acordo com seu perfil profissional. Convêm que cada profissional de RH tenha 
uma breve experiência em cada subsistema, a fim de identificar sua real aptidão e, com base nela, 
iniciar um processo de aprofundamento e especialização. Isso sem dúvida será o ponto-chave para 
o sucesso profissional na área escolhida.
3.6 Transformando o RH em um centro de resultados estratégicos
O caminho percorrido para transformar a área de RH (que começou centrada apenas nos 
processos) em um centro de resultados estratégicos centrado nas principais estratégias das empre-
sas não é fácil. Mudar empresas implica mudar pessoas, sua maneira de pensar e de agir, e isso não 
se consegue de uma forma fácil e rápida. Mudar comportamentos de pessoas com o objetivo de 
atingir resultados positivos e satisfatórios para as empresas leva tempo, pois vários componentes 
devem ser levados em consideração, desde os valores da empresa até o processo de gestão do clima 
organizacional, por exemplo.
Outra questão que precisa de maior reflexão é a de que apenas os lucros ou resultados, se al-
cançados sem considerar a ética e a boa conduta, podem não ser satisfatórios ao final de um período. 
O que as empresas devem buscar são os resultados de maneira idônea, pois, se considerarmos o lucro a 
qualquer custo, muito provavelmente as pessoas não serão consideradas adequadamente no processo.
Dessa forma, quando falamos de transformação do RH em um centro de resultados, 
não devemos nos esquecer da variável pessoas do processo de transformação, pois antes de mudar 
Recursos humanos: fundamentos e processos38
as pessoas, devemos buscar o comprometimento e a vontade própria delas. Isso só será possível 
com base em uma série de componentes, principalmente os culturais, que podem interferir no 
processo de transformação.
Alguns pontos devem ser pensados quando o assunto é transformação por meio das pessoas, 
sobretudo quando essa transformação implicar a busca por resultados duradouros. Para Marras 
(2016), é importante termos em mente que a contribuição da área de recursos humanos deve con-
siderar os seguintes fatores:
• a busca por maior produtividade por parte das pessoas, o que implica, primeiramente, 
identificar quais são os pontos nas formas de fazer das pessoas que devem ser melhorados 
e quais são os recursos disponíveis para isso;
• diminuição da distância entre as altas diretorias e a presidência (dos níveis de comando 
em geral) e as pessoas dos níveis administrativos e operacionais. A comunicação deve ser 
clara e aberta, e todos devem ter a oportunidade de mostrar seu ponto de vista;
• as lideranças precisam encarar seu verdadeiro papel: o de liderar. Não há mais espaço para 
o chefe da era das máquinas, com uma visão mecanicista dos processos de trabalho e que 
não considera as pessoas como diferencial;
• transparência é algo que as pessoas buscam constantemente nas empresas. Mais uma vez, 
o processo de comunicação deve ser simples, claro e direto;
• ter indicadores de resultado ou mesmo indicadores de desempenho que possam mostrar 
em números as ações da área de recursos humanos e dos resultados por ela obtido.
É importante e necessário fazer sempre o planejamento estratégico de RH, pois essa ativida-
de nos dá uma direção do que fazer e em que momento. Não podemos sair de um modelo baseado 
apenas nos processos e voltado para o passado, ou de um modelo baseado nas tarefas, diretamente 
para um modelo de estratégia ou gestão baseado na participação, no qual o ser humano tem papel 
totalmente diferente.
O processo de mudança deve ser mais demorado e cauteloso, pois no ímpeto de buscar uma 
solução rápida para os problemas de gestão ou resultados nas empresas é possível que sejam cria-
dos ainda mais problemas para serem resolvidos posteriormente.
Considerações finais
Vimos que o planejamento é fundamental em qualquer área de atuação. Questões pessoais – 
como o planejamento de carreira – e até mesmo questões empresariais – como ser uma empresa de 
sucesso e aumentar o número de clientes – passam pelo planejamento. Na área de RH não é diferente: 
precisamos ficar atentos para ajudar as empresas a melhorar seus resultados, e nada melhor