CONSULTORIA-INTERNA-E-TENDÊNCIAS-EMPRESARIAIS

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CONSULTORIA INTERNA E 
TENDÊNCIAS EMPRESARIAIS 
 
 
ATIVIDADES LÚDICAS AFRICANAS 
 
 
 
 
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Sumário 
FACUMINAS ............................................................................................ 2 
INTRODUÇÃO ......................................................................................... 3 
AS ORGANIZAÇÕES ............................................................................ 16 
OS TIPOS DE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS ................................ 20 
A ADMINISTRAÇÃO DE ORGANIZAÇÃO ............................................ 22 
FASES DA ORGANIZAÇÃO .................................................................. 25 
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL .......................................... 27 
FIM DA ORGANIZAÇÃO TOP-DOWN - AUTOSSUFICIENTE .............. 28 
VELOCIDADE COMO VANTAGEM ESTRATÉGICA ............................ 29 
INOVAÇÃO E TECNOLOGIA COMO DIFERENCIAL NO ALCANCE DOS 
OBJETIVOS ..................................................................................................... 30 
O PAPEL DO CONSULTOR NAS ORGANIZAÇÕES ........................... 32 
HABILIDADES DO CONSULTOR ......................................................... 34 
TIPOS DE CONSULTORIA ................................................................... 40 
TIPIFICAÇÃO DA CONSULTORIA EM ESTRUTURA E AMPLITUDE .. 41 
CAMPO DE ATUAÇÃO DO CONSULTOR ............................................ 43 
ETAPAS NA PRESTAÇÃO DA CONSULTORIA ................................... 44 
A INFLUÊNCIA DO CONSULTOR PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS
 ......................................................................................................................... 47 
PANORAMA DA CONSULTORIA ......................................................... 49 
CONSULTOR EXTERNO AUMENTA A PROBABILIDADE DE SOLUÇÃO 
EFICAZ ............................................................................................................ 51 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................... 53 
 
 
 
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FACUMINAS 
 
 
 
A história do Instituto Facuminas, inicia com a realização do sonho de um 
grupo de empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos 
de Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a Facuminas, como 
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
A Facuminas tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a 
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua 
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, 
científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o 
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Com o aquecimento da economia e o crescimento das organizações tanto 
as grandes como as pequenas, cresce também a demanda por profissionais 
especializados que possam guiá-las para o desenvolvimento, para a inovação e 
para a melhoria de seus processos, aumentando sua competitividade, desta 
forma, a consultoria é uma fonte rica para atingir este objetivo e encontrar 
profissionais que preencham estes requisitos. 
Neste contexto, percebe-se que muitas vezes estas organizações têm 
dificuldade de ir pelo caminho certo. 
Os administradores seja o proprietário, o presidente, diretor ou gerente às 
vezes precisam de auxílio para detectar o problema a fim de solucioná-lo. 
 
 
 
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É aí que entra o consultor, como Schein (2008, p. 1) descreve: “O papel 
do consultor consiste em ensinar técnicas de diagnose e de resolução 
de problemas, mas ele próprio não deve se envolver na solução do 
problema real”. 
Cabe ao consultor assistir aos clientes-organização na melhoria do seu 
desempenho, tanto nos aspectos de eficiência como na introdução de 
tecnologia, ou seja, no aprimoramento das relações interpessoais. 
“Contudo, cabe destacar que para a prática da Consultoria de 
Organização uma preparação adequada deve anteceder o exercício da 
profissão, sob pena de levar prejuízos para a Organização-Cliente” 
(ANDRADE, 2008, p. 2). 
 “Não são muitos os livros que abordam o assunto no Brasil e em menor 
número os que são específicos sobre o tema” (ANDRADE, 2008, p. 2). 
Os serviços de consultoria podem ser prestados por empresas, 
profissionais autônomos, órgãos internos, tanto no setor público, quanto no 
privado, sempre capacitado a oferecer contribuições específicas no ramo. Surge, 
então, a grande questão: a capacitação (KUBR, 1986). 
Conforme Holtz, (1997) existem dois tipos de consultoria: a interna e a 
externa, sendo que os consultores internos são os que trabalham 
dentro da empresa prestando serviços de consultoria em momentos 
específicos. Já os consultores externos normalmente têm uma visão 
diferente do empreendimento simplesmente por estarem fora do 
cotidiano e das dificuldades conseguindo assim, enxergar coisas que 
antes não eram vistas. 
Com este estudo, pretende-se abordar as técnicas da administração 
fundamentando as teorias referentes ao papel do consultor e identificar porque 
sua experiência é de extrema importância para a organização atingir suas metas. 
Por fim, a prática de consultoria no Brasil ainda vem sendo desenvolvida 
por profissionais de qualidade e de experiência que, o fazem mesmo diante de 
 
 
 
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dificuldades como na ausência de cursos de formação que capacitem de forma 
adequada os profissionais para a prática da Consultoria de Organização. 
Existe uma anedota frequentemente contada nos círculos da Consultoria 
em Administração, que define o consultor como aquele indivíduo que pede 
emprestado o relógio do cliente para lhe dizer que horas são e ainda leva o 
relógio embora. 
Apesar de esta anedota ser mencionada normalmente para questionar a 
seriedade e a eficácia da atividade de Consultoria, ela, na verdade, serve para 
tornar evidente uma triste realidade das organizações: a sua incapacidade de 
utilizar os próprios recursos para avaliação de sua situação e para assimilar e 
"trabalhar" a contribuição que o consultor deixa ao longo do processo de 
intervenção consultiva. 
Com efeito, Consultoria é um processo de aprendizagem mútua de 
consultor e cliente, com base num ciclo constante de pesquisa-ação, isto é, 
ensaio-erro-acerto. 
Neste processo, não apenas o consultor, mas também o cliente, deve ter 
um papel ativo, uma vez que dois problemas nunca são iguais, e por ser 
praticamente impossível para um consultor - e sua equipe - a compreensão e 
apreensão de toda a complexidade e interdependência dos sistemas político, 
social, tecnológico e econômico operados pelo cliente, no curto tempo contratual 
normalmente disponível. 
Vamos encontrar uma excelente abordagem desta problemática em 
Schein (ver ref. 148), uma obra que pode ser considerada um marco em 
Consultoria em Administração. 
 
 
 
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Nela, a figura do consultor é transformada na de um "facilitador" desse 
processo de aprendizagem mútua, em busca da capacitação do cliente para 
estabelecer e gerenciar auto diagnósticos da organização. 
Vamos encontrar também em Spink (ref. 147) os fundamentos de como 
se desenvolve o processo de pesquisa-ação indispensável ao desenvolvimentodessa aprendizagem. 
A situação, todavia, numa relação convencional de Consultoria é no 
mínimo paradoxal - de um lado, alguém tentando ajudar, mas não muito, por 
temer do cliente uma reação negativa e um questionamento do trabalho 
desenvolvido quando este perceber que a ação de consultoria depende mais do 
cliente do que do próprio consultor; de outro lado, alguém precisando de ajuda, 
mas torcendo para que não dê certo para justificar a sua própria dificuldade em 
lidar com o problema que enfrenta. 
De fato, a bibliografia de Consultoria reflete este ambiente de 
desconfiança mútua que paira entre clientes e consultores, os primeiros, 
receosos de que a revelação de uma realidade desconhecida os conduza a um 
destino incerto quanto a sua capacidade de gestão e de inclusão de seus 
interesses pessoais, e os segundos, preocupados com a manutenção de uma 
mística que garanta a preservação de seu acervo tecnológico e, de certa forma, 
a imprescindibilidade de sua presença como agente de mudança. 
Como resultado, descontando-se publicações de caráter informativo, 
noticioso ou apenas descritivo dos casos sobre consultoria, consultores e 
consultoras, cerca de 90% dos artigos e livros sobre este tema estão 
preocupados em apresentar cuidados a serem observados por clientes na 
seleção e no emprego de consultores ou ainda, em formular modelos, conselhos 
e posturas mais adequadas para o relacionamento cliente-consultor. 
 
 
 
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Não é difícil identificar essas duas categorias de publicações: o seu título 
não esconde o conteúdo. 
Muitas vezes são vendedoras de fórmulas fáceis de seleção de 
consultores ou de garantia de sucesso sem limites no exercício da consultoria. 
Weinberg é um dos autores representativos dessa tendência que 
encontramos em nove entre dez publicações de Consultoria. 
Sua abordagem procura satirizar os comportamentos humanos 
envolvidos nas relações cliente consultor, adotando um estilo semelhante àquele 
que consagrou Parkinson em sua "Lei de Parkinson" ou que encontramos em "O 
Princípio de Peter" ou na "Lei de Murphy". 
Quem procurar soluções prontas no nível das lições que Costacurta 
Junqueira apresenta para a consultoria em RH talvez fique decepcionado com a 
leitura desta categoria de publicações. 
É provável que a referência rápida seja substituída por uma leitura 
enfadonha de observações triviais sobre como transformar a ação do consultor 
em benefícios para o cuente. 
Encontrará algum tipo de conteúdo em Brandon, em Paxton, em Lippitt ou 
mesmo em Marshall se quiser trilhar o caminho-cartesiano e ligeiro das check-
lists, sem nenhum envolvimento ou comprometimento conceitual ou teórico. 
Aqueles que desejarem uma análise em profundidade da questão 
comportamental em Consultoria, devem munir-se de fôlego, muita paciência e 
determinação para mergulhar nas águas de Blake e Mouton numa obra que 
procura mapear, através de um modelo tridimensional de referência, o 
comportamento relativo a todos os tipos de consultoria disponíveis. 
 
 
 
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Segundo esse modelo, o "consulcube", qualquer intervenção consultiva 
pode ser descrita com base em três dimensões: o que o consultor faz, isto é, a 
abordagem que utiliza; o nível de intervenção que é esperado, ou seja, o nível 
individual ou o de sistema social amplo; e o foro que é desejado, isto é, o sistema 
de poder ou o de objetivos e metas, por exemplo. 
Um outro corte sobre a bibliografia disponível em Consultoria demonstra 
uma realidade contundente: esta é uma área ainda em processo de 
sedimentação conceitual, assim como de pouca contribuição teórica relativa 
(muito poucos livros, monografias e teses), quando comparada a outras áreas 
da Administração. 
Há quem diga, maldosamente, que o consultor que escreve não trabalha, 
mas, de fato, a área de Consultoria tem se ressentido da adoção de valores 
falaciosos como esse, uma vez que, em não se permitindo explicitar e refletir 
sobre esta atividade, todos - consultores, clientes e estudiosos - acabam 
perdendo. 
Em outras palavras, poucos têm consciência de que a excelência do 
trabalho em Consultoria passa necessariamente pela aprendizagem resultante 
da reflexão e do desenvolvimento conceitual, com base em intervenções 
realizadas. 
Do mesmo modo que a formulação de um problema faz parte do seu 
processo de solução, a reflexão teórica faz parte do desenvolvimento do 
consultor, sem o que corre-se o risco de reinventar sempre a roda, o que parece 
ocorrer com frequência nesta área. 
Obras como a de Barcus III e Wilkinson, Kuttner, Kubr, ou iniciativas como 
a da Fundap, com seus Cadernos Fundap, especialmente com as contribuições 
 
 
 
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de Gonçalves) e Pinto são tentativas de obtenção de sinergia conceitual, através 
da edição de artigos de vários autores na área de Consultoria. 
Uma vez que poucas são as publicações conceituais de um mesmo autor 
que cobrem toda a diversidade de questões do trabalho de Consultoria, a 
alternativa de edição de coletânea de artigos tem gerado resultados 
interessantes, sem, todavia, deixar de mostrar marcas de "colcha de retalhos", 
tão naturais nesses trabalhos a várias mãos. 
Em particular, a obra editada por Kubr (ref. 125), embora não identifique 
ao longo do texto as fontes de contribuição conceitual, demonstra, infelizmente, 
esta falta de consistência e equilíbrio entre os seus capítulos. 
Méritos conceituais à parte, quem estuda com atenção acadêmica a 
contribuição de Kubr (ref. 125), da OIT, irá perceber duplicidade de abordagens 
ao longo dos vários capítulos, problemas de ordenação dos assuntos, falta de 
continuidade metodológica ou desequilíbrio de conteúdos. 
São problemas relativamenrte frequentes em todas as obras resultantes 
de várias colaborações e que vamos encontrar nas coletâneas antes referidas. 
Não vamos enfrentar essa problemática em contribuições como a de 
Kelley ou como a de Tatham. 
São exemplos de obras que procuram cobrir todos os aspectos da relação 
consultor- cliente, com ênfase no planejamento do trabalho e das relações 
contratuais envolvidas em consultoria, mas que não apresentam qualquer rigor 
conceitual. Têm uma orientação imediatista - e, portanto, superficial em vários 
aspectos - de consultores e clientes. 
Assemelham-se aos famosos "manuais", uma outra característica de 
publicações nesta área de Consultoria. 
 
 
 
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Mas uma boa parte da dificuldade de se encontrar quantidade e qualidade 
de publicações em Consultoria deve-se a um fato singular: esta é uma área de 
interface disciplinar e, como tal, acaba por apresentar quase todo o seu campo 
conceitual transposto de outras. 
Quem estiver procurando excelência em análise e planejamento de 
projetos, por exemplo, não deve buscar textos de Consultoria, mas sim de 
Engenharia (Engenharia Econômica, de Produção, de Projetos, de Sistemas, de 
Valor) ou textos de Economia e Administração (Economia de Empresas, 
Finanças, Projetos de Investimentos). 
Da mesma forma, quem quiser excelência em Administração de Projetos 
não a deve buscar em textos de Consultoria, mas em textos sobre Administração 
relativos a disciplinas como Estruturas Organizacionais, Sistemas e Métodos 
Administrativos e outras. 
Também, quando se fala em diagnóstico organizacional amplia-se o 
espectro de consulta, de acordo com a dimensão a ser considerada (humana, 
econômica, financeira, tecnológica, estratégica, estrutural, mercadológica etc.) 
envolvendo concomitantemente visões jurídicas, contábeis, econômicas, 
administrativas, psicossociais ou de engenharia, por exemplo. 
O mesmo pode ser dito com relação à mudança organizacional, onde 
visões diferentes devem ser consideradas e a busca de contribuições nas áreas 
de Psicologia Social e Sociologia das Organizações deveser somada a critérios 
econômicos, jurídicos, tecnológicos e organizacionais. 
É evidente que a bibliografia em Consultoria carece de contribuições no 
sentido de como ficam estes "conteúdos" em intervenções consultivas. 
Por esta razão, obras como a de Gaj são importantes referenciais para o 
consultor envolvido com questões estratégicas e de sua administração. Na 
 
 
 
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mesma linha de raciocínio, o interessado em gestão de projetos de Consultoria 
deve ler Maximiano, Sbragia, Donaire Gonçalves e Vasconcellos. 
Em especial, a obra de Vasconcellos e Hemsley, embora mais voltada 
para o desenho de estruturas matriciais, pode ser considerada um paradigma 
em gestão de projetos. 
Na área de planejamento e desenvolvimento de projetos de sistemas, não 
pode ser esquecido o trabalho de Metzge, em nossa opinião, ainda pioneiro, por 
abordar todas as fases de um projeto de sistemas. 
De importância similar é a obra premiada de Jobim Filho. 
Embora voltado para o projeto de engenharia, o livro de Asimov pode ser 
considerado um clássico no planejamento de projetos, que ainda não encontra 
similar. 
Não pode também ser desconsiderada a contribuição de Bingham e 
Davies nem a de Bio, cujos pontos fortes situam-se na análise de sistemas. 
O consultor que enveredar pela área do diagnóstico de problemas de 
resultados no nível operacional deve consultar a obra até certo ponto 
desconhecida de Juran ou a abordagem behaviorista de Oliveira, bem como 
revisitar as questões de eficácia gerencial de Reddin, já esquecidas por aqueles 
que só procuram modismos em Administração. 
A falta de contribuições efetivas no campo da Consultoria nos faz ainda 
entender que qualquer experiência descrita e comentada sobre a aplicação de 
um método, técnica ou de uma dada tecnologia, se constitui em material de 
interesse de consultores e clientes. 
 
 
 
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Experiências como as pesquisadas por Fensterseifer e Bastos na 
implantação de sistemas de MRP ou estudos de casos de Consultoria 
Organizacional na área pública, como as descritas por Felicíssimo, Hernandez 
Filho, Junqueira e Lopes sempre são de valia para o enriquecimento do leitor. 
Da mesma forma, trabalhos como o de Torres, Santos (ref. 126) e Fiorini 
(ref. 098) são exemplos para a reflexão sobre o exercício da atividade consultiva 
e de sua gestão. 
Uma vez que um dado problema de Consultoria sempre está vinculado a 
um sistema social e que este sistema social, na maior parte das vezes, é uma 
organização formal, a Consultoria em Organização acaba sendo a que mais 
recebe atenção e contribuição teórica. 
Schein define três modalidades básicas de Consultoria em 
Organização - a da "compra de serviços especializados", a do tipo 
"médico-paciente" e a "consultoria de processo" ("de procedimento", 
segundo a tradução em português). 
A Consultoria do tipo "compra de serviços especializados" é a mais 
comum em organização, estando normalmente associada à busca de uma 
habilidade considerada importante e não dominada pela organização-cliente. Por 
esta razão, é a que menos contribui com publicações de cunho conceitual, pois 
o sigilo e o know how são suas marcas registradas. 
Estão neste tipo de Consultoria as auditorias (de sistemas, contábeis e 
jurídicas); os serviços técnicos de Engenharia Consultiva, a Consultoria em 
fusões, aquisições, falências, concordatas e trabalhistas; em sistemas de 
custeio, produtividade, qualidade e compras; em pesquisa de mercado, 
tecnologia de sistemas, sotfware e hardware; em implantação e gestão de 
negócios, ou em áreas funcionais singulares tais como: hotelaria, turismo, 
exportação, comunicação visual. 
 
 
 
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A consultoria em "compra de serviços especializados" é pontual, no 
sentido de que parte do princípio de que a organização-cliente diagnosticou 
corretamente o problema, conhece a sua extensão e está disposta a investir em 
sua solução e, por conseguinte, uma área ou assunto podem ser 
convenientemente isolados e submetidos a uma ação terapêutica. 
Em razão deste tipo de abordagem, há uma forte tendência deste tipo de 
Consultoria a ter o viés da área de especialização do consultor, ignorar 
interdependências e sofrer indiferença do resto da organização. 
Killmann e Mitroff e Thomas e Schwenk, em dois excelentes artigos, 
discutem esta questão do viés a que estão sujeitos tanto clientes como 
consultores, levando-os a cometerem o chamado "erro do tipo III", isto é, resolver 
o problema errado. 
Daí a importância da fase de definição do problema e de mecanismos, 
abordagens e modelos de intervenção que sejam orientados para a mudança 
com base num diagnóstico e não para mudar, simplesmente. 
O segundo tipo de Consultoria de Schein, a denominada "médico-
paciente" é a mais conhecida forma de Consultoria em Organização e a que 
recebe maior e mais sedimentada contribuição conceitual. 
Parte do princípio de que o cliente não é capaz de identificar por si próprio 
a natureza dos problemas que enfrenta e, portanto, precisa de ajuda, tanto para 
o mapeamento e diagnóstico dos pontos fracos organizacionais, quanto para a 
elaboração de alternativas e para a implantação de soluções correspondentes. 
É característica de organizações cujo crescimento foi feito à custa de um 
grau de diferenciação acentuado, exigindo da consultoria uma missão de 
integrar, resgatar sinergias e articular áreas e funções. Turner oferece, em um 
artigo relativamente curto, um excelente conjunto de considerações sobre este 
 
 
 
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tipo de Consultoria, que normalmente dá ênfase ao diagnóstico e acaba falhando 
na implantação. 
Aquino mostra como um conjunto de fatores interdependentes e de difícil 
mensuração condiciona, de forma decisiva, o desenvolvimento e a implantação 
de projetos em Consultoria, exigindo do consultor "atitudes políticas e 
estratégicas como resposta à interferência desses fatores", que se tornam tão 
ou mais importantes que o conteúdo técnico dos projetos. 
O terceiro tipo de Consultoria é a "de processo", voltada para a 
identificação dos bloqueios organizacionais para estabelecer um autodiagnóstico 
de suas fraquezas. 
Está centrada na observação dos processos interpessoais (daí o seu 
nome), na busca de indicadores de dificuldades expressas por estes processos 
em estabelecer esse diagnóstico. 
Ela parte do reconhecimento de que só é possível a solução dos 
problemas organizacionais, na medida em que a própria organização seja capaz 
de estabelecer e sustentar um processo permanente de autodiagnóstico, 
submetendo seus processos interpessoais à avaliação da capacidade de 
proceder de forma madura nas gestões necessárias à eficácia organizacional. 
Derivada do DO - Desenvolvimento Organizacional, a Consultoria de 
Processo tem na obra de Schein (ref. 148) - revisada em 1987 - (ref. 051) um 
verdadeiro marco em termos de conceituação, metodologia e discussão de 
casos de intervenção consultiva. 
Na revisão de sua obra, Schein acaba reconhecendo que consultores 
e gerentes enfrentam a mesma natureza de problemas: como 
influenciar situações e conseguir que sistemas humanos se orientem 
para determinadas metas e objetivos, o consultor dispondo de uma 
 
 
 
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autoridade não formal, legitimada pelo saber, e os gerentes dispondo 
de uma autoridade derivada de formalização estrutural. 
Desta forma, a obra de Schein chama a atenção para a necessidade de 
revisão do papel tanto do consultor quanto do gerente nos trabalhos de 
Consultoria, ambos "facilitadores" do processo de autodiagnóstico 
organizacional. 
Vamos encontrar variantes desta postura do gerente /consultor facilitador 
no movimento até certo ponto recente, desencadeado no final dos anos 70 com 
o aparecimento dos chamados consultoresinternos. McElroy (ref. 113) e 
Czarnecki (ref. 105) abordam a questão da conveniência ou não desta variante. 
O surgimento de consultores/gerentes "facilitadores" parece ser o 
reconhecimento de que a renovação, mais do que a simples mudança 
organizacional, deve ser um processo permanente na organização e qualquer 
consultor ou organização-cliente que não seja capaz de se aperceber deste fato 
não será capaz de desenvolver um projeto de consultoria eficaz. 
Neste sentido, a obra de Waterman Jr. (ref. 026) oferece uma contribuição 
importante a consultores e gerentes, pela visão positiva que dá das 
oportunidades de renovação organizacional por ele identificadas em pesquisa 
junto a organizações "renovadoras". 
Os oito fatores inclusos no modelo de Waterman Jr. são indicadores 
indispensáveis em qualquer processo de diagnóstico organizacional, através dos 
quais o consultor deve poder facilitar a organização-cliente a ver o mundo e a si 
mesma como realmente é e não da forma como deseja ver. 
Consultoria acaba sendo uma área onde o profissional deve estar em 
constante atualização, reciclagem e pesquisa e por isso, deve-se fazer 
acompanhar de alguns livros "de cabeceira". 
 
 
 
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Não são livros sobre Consultoria ou sobre técnicas específicas - nem 
devem ser - mas livros de reflexão e de abertura conceitual, que normalmente 
não envelhecem com o tempo. Um destes livros é de Churchman. 
Escrito - e muito mal traduzido e mal revisto em português - no final da 
década de 60, ainda é um livro para se reler de vez em quando. 
A obra de Morgan (ref. 061), embora técnica, pode ser considerada um 
outro exemplo. Fiel a seu título, explora formas alternativas de se olhar para uma 
organização, transformando-se numa obra de reflexão, importante compêndio 
de análise e desenho organizacional que não pode deixar de ser vista como de 
consulta permanente pelo consultor. 
Da mesma forma, um consultor não pode deixar de ficar atento à 
evolução, às tendências e às experiências relatadas em Consultoria. 
A leitura de periódicos é, assim, um exercício permanente de auto-
renovação. Com a paciência de acompanhar a evolução da lagarta para vir a 
conhecer a borboleta, o consultor, antes de tudo, deve estar atento não apenas 
aos processos que investiga e desencadeia em cada ação consultiva, mas 
também à evolução das abordagens e às revoluções potenciais nesta área, 
ainda em sedimentação conceitual. 
AS ORGANIZAÇÕES 
Segundo Maximiano (apud ADMINISTRADORES, 2008, p. 1): Uma 
organização é uma combinação de esforços individuais que tem por 
finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização 
torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis 
para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um 
laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são 
todos exemplos de organizações. (MAXIMIANO, 1992) 
 
 
 
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Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas e outros 
equipamentos, recursos financeiros e outros. 
A organização então é o resultado da combinação de todos estes 
elementos orientados a um objetivo comum. Assim, uma organização envolve a 
participação de numerosas pessoas. 
Elas não possuem objetivos, somente as pessoas os têm. Organização é 
uma unidade social onde as pessoas buscam um conjunto de objetivos ou metas. 
Os objetivos de uma organização são, na verdade, um consenso negociado de 
objetivos dos participantes fluentes. 
Conforme Chiavenato: Da mesma forma que uma organização tem 
expectativas acerca de seus participantes, quanto às suas atividades, 
talentos e potencial de desenvolvimento, também os participantes têm 
suas expectativas em relação à organização. 
As pessoas ingressam e fazem parte da organização para obter 
satisfação de suas necessidades pessoais através de sua participação nela 
(CHIAVENATO, 2002, p. 151). 
Nesta citação, Chiavenato demonstra com clareza a interação existente 
entre pessoas e organização. 
Nesta grande reciprocidade a organização espera que as pessoas 
realizem suas tarefas e oferece-lhes incentivos e recompensas, enquanto as 
pessoas oferecem suas atividades de trabalho esperando obter as satisfações 
pessoais, as pessoas estão dispostas a cooperar desde que isso contribua para 
o alcance de seus próprios objetivos. 
A organização é eficiente quando aplica seus recursos na alternativa que 
produz melhor resultado. 
 
 
 
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A eficiência real de uma organização é determinada pela medida com que 
ela atinge seus objetivos. 
Os resultados atingidos na organização são para satisfazer as 
necessidades de seus participantes e dos clientes alvos. 
De acordo com Bilhim (apud ADMINISTRADORES, 2008, p. 1): A 
organização é uma entidade social, conscientemente coordenada, 
gozando de fronteiras delimitadas que funcionam numa base 
relativamente contínua, tendo em vista a realização de objetivos 
comuns. Sobrevivência e crescimento, metas e objetivos, é o que a 
maioria ambiciona. 
Objetivos que exigem grupos de duas ou mais pessoas, que estabelecem 
entre eles relações de cooperação, ações formalmente coordenadas e funções 
diferenciadas, hierarquicamente hierárquicas (BILHIM, 2006). 
Uma organização deve procurar reduzir os níveis hierárquicos existentes 
na empresa, de modo que todos os empregados fiquem mais próximo da 
clientela. 
Ao promover a maior proximidade com a clientela, eleva o nível de 
comprometimento e responsabilização das pessoas da organização, tornando-
as parte ativa de todo o processo. Uma das mais importantes vantagens deste 
modelo residiria justamente neste ponto, além, é claro, de viabilizar 
movimentação decisória restrita a poucos níveis hierárquicos. 
A ideia é, com este formato organizacional, incluir muitas pessoas nos 
processos de tomada de decisões, fazendo com que todos se interessem pelos 
mais variados processos que culminem no alcance dos objetivos da 
organização. 
 
 
 
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É interessante ressaltar a observação de Maximiano (2000, p. 27), 
quando faz alusão aos objetivos de uma organização. “As 
organizações são grupos sociais deliberadamente orientados para a 
realização de objetivos, que, de forma geral, se traduzem no 
fornecimento de produtos e serviço”. 
Desse modo, se evidencia que uma organização não é um grupo aleatório 
de pessoas que estão juntos ao acaso. Ela se estabelece consciente e 
formalmente para atingir certos objetivos que seus membros não estariam 
capacitados a atingirem sozinhos. 
De acordo com Chiavenato (2002) as pessoas cooperam e obtêm 
satisfações e vantagens pessoais que justificam tal esforço. 
Como a cooperação é essencial para a sobrevivência da organização, a 
função do administrador em cada organização é criar condições de incentivar a 
coordenação e manter um sistema de esforços cooperativos, conforme ilustra a 
figura abaixo: 
 
 
 
 
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OS TIPOS DE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS 
Sobre a formulação de objetivos organizacionais Chiavenato (2002) 
salienta que consiste em definir as relações entre organização e 
sociedade, assim, ele descreve 5 categorias de objetivos 
organizacionais: 
 
Objetivos sociais 
Objetivos sociais são aqueles onde o ponto de referência é a sociedade 
em geral. Exemplos: 
a) manter a ordem pública; 
b) produzir bens e serviços; 
c) criar e manter valores culturais. 
 
Objetivos de produção 
Objetivos de produção são aqueles onde o ponto de referência é o público 
que entra em contato com a organização. 
Exemplos: 
a) produzir bens de consumo; 
b) prestar serviços a empresas; 
c) educar com qualidade. 
 
 
 
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Objetivos de sistemas 
Objetivos de sistemas são aqueles ondeo ponto de referência é o estado 
ou maneira de funcionar da organização. 
Exemplos: 
a) ênfase nos lucros; 
b) ênfase no crescimento; 
c) ênfase na estabilidade da organização. 
 
Objetivos de produtos 
Objetivos de produtos da organização são aqueles onde o ponto de 
referência a ser enfatizado é a característica dos bens e serviços. 
Como exemplos cita: 
a) ênfase na qualidade dos produtos; 
b) ênfase na variedade, estilo e disponibilidade; 
c) ênfase na originalidade ou inovação dos produtos. 
Objetivos derivados 
Objetivos derivados são aqueles onde o ponto de referência é o uso que 
a organização faz do poder originado da consecução de outros objetivos. 
Exemplos: 
 
 
 
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a) metas políticas; 
b) serviços comunitários; 
c) políticas de investimento; 
d) localização, expansão de instalações. 
A ADMINISTRAÇÃO DE ORGANIZAÇÃO 
O cenário recessivo que assola o país provoca desemprego e aumenta 
as desigualdades entre aqueles que detêm o trabalho e os que detêm o capital. 
Vivenciamos o tempo da gestão da informação e do conhecimento. 
O grande volume de informações existentes contribui para tornar o 
conhecimento uma arma a disposição das pessoas e das organizações para 
vencer a competitividade. 
Neste novo contexto onde a informação, é transmitida através da 
tecnologia e inteligência humana torna-se um desafio, uma difícil missão, criar, 
manter e fazer crescer uma unidade de negócio. 
Muitos diretores, donos de empresa buscam ajuda de terceiros, para que 
a organização alcance seus objetivos, desenvolvimento de suas habilidades e 
competências internas para prosseguir no mercado. 
Administrar convenientemente a ação da concorrência é um dos grandes 
desafios ambientais. 
A organização deve fazer mais do que simplesmente adaptar-se às 
necessidades dos consumidores-alvos, ela deve se adaptar às estratégias dos 
concorrentes que estão servindo aos mesmos consumidores salvos. 
 
 
 
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A organização deve conseguir vantagens estratégicas posicionando suas 
ofertas de maneira incisiva na mente dos consumidores, contrapondo-se às 
ofertas dos concorrentes. 
Porém nenhuma estratégia de Marketing é adequada para todas as 
organizações, cada empresa deve levar em consideração seu próprio tamanho 
e sua posição em relação a seus concorrentes. 
Empresas que atuam em mercados locais e regionais não 
necessariamente têm que estar prontas para abocanhar mercados 
internacionais devem, é claro, estar preparadas para verem seus 
territórios invadidos por outras organizações, pois segundo Maximiano 
(2000, p. 115) “a competitividade é uma grande preocupação num 
ambiente em que muitas organizações disputam a preferência dos 
mesmos consumidores e clientes”. 
Sem adaptações temporais as organizações tornam-se ultrapassadas e 
tendem a perder mercado e até mesmo a desaparecer, precisam se preparar 
com ações preventivas e não tanto corretivas, não devem dirigir olhando para o 
espelho retrovisor. 
Há uma vasta literatura sobre o assunto, muitos se dedicam 
profundamente sobre o tema deste subitem, que não é foco deste trabalho, a 
figura abaixo extraída de Maximiano mostra a evolução sobre as bases da 
administração moderna. 
 
 
 
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As organizações oferecem carreiras e possuem planos visando o 
crescimento das pessoas, além de atingirem objetivos organizacionais, 
promovem o alcance de objetivos individuais e, de acordo com o desempenho 
de seus administradores, facilitam seu crescimento profissional. 
Porém, para que as organizações atinjam os objetivos elencados no 
subitem anterior é necessária a participação nestas empresas de 
administradores capazes de satisfazerem às demandas internas concernentes 
ao tipo e porte de organizações por eles administradas. 
O desempenho do administrador está diretamente relacionado à eficácia 
na formulação e alcance dos objetivos propostos para uma determinada 
organização. 
Entretanto, para uma organização ser bem-sucedida no alcance de seus 
objetivos é necessário a atuação de administradores capazes de satisfazerem 
as demandas internas e externas no que diz respeito ao tipo e porte da instituição 
por eles administrada. 
 
 
 
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Nesse sentido, Bennis (1996, p. 139) relata o seguinte: Uma 
organização deve, por definição, funcionar organicamente, o que 
significa que seus objetivos devem determinar sua estrutura, em vez 
de ser o contrário. Significa também que deve funcionar com uma 
comunidade, não como uma hierarquia. 
E oferecer a seus membros, autonomia, juntamente com testes, 
oportunidades e recompensas; porque em última instancia, uma organização é 
apenas o meio e não um fim. 
Como a realização e utilização plena do potencial de um indivíduo são as 
verdadeiras metas da organização; todas devem abrir espaço para o 
crescimento de seus membros e encontrar meios de dar a eles, oportunidades 
de evoluir e desenvolver-se (BENNIS, 1996, p. 139). 
FASES DA ORGANIZAÇÃO 
Segundo artigo publicado na Wikipedia (2009), as organizações 
assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes 
e em diferentes épocas no decorrer de sua existência. 
Mais do que isso, elas percorrem cinco fases distintas: 
a) fase pioneira: é a fase inicial da organização pelos seus fundadores ou 
empresários. Com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade da 
empresa para realizar inovações nesta fase é bastante elevada; 
b) fase de expansão: é a fase em que a organização cresce e expande suas 
atividades, intensificando suas operações e aumentando o número de seus 
membros. A preocupação básica é o aproveitamento das oportunidades que 
aparecem e o nivelamento entre a produção da organização e as necessidades 
ambientais; 
 
 
 
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c) fase de regulamentação: com o crescimento das atividades da organização, 
esta precisa estabelecer normas de coordenação entre os diversos 
departamentos ou setores que vão surgindo, bem como definir rotinas e 
processos de trabalho; 
d) fase de burocratização: com o desenvolvimento das operações, a organização 
passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentação burocrática, 
preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padrões 
rígidos e de um sistema de regras e procedimentos para lidar com todas as 
contingências possíveis de acordo com as atividades do trabalho; 
e) fase de reflexibilização: é uma fase de readaptação à flexibilidade, de 
reencontro com a capacidade inovadora perdida, através da implementação 
consciente de sistemas organizacionais flexíveis. 
O Desenvolvimento Organizacional (D.O.) é exatamente um esforço de 
reflexibilização. 
Chiavenato (2002, p. 190) relata sobre o ciclo de vida da organização, 
abaixo segue uma tabela extraída de seu livro: 
 
 
 
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DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
O Desenvolvimento Organizacional - D.O. é uma resposta da organização 
às mudanças. 
É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, 
valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta 
possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, 
problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão. 
D.O. visa a clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno 
e externo da organização, a análise e decisão do que precisa ser mudado e a 
intervenção necessária para provocar a devida mudança, tornando a 
organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as 
necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organização. 
 
 
 
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No D.O. a participação que se exige é ativa, aberta e não-manipulada de 
todosos elementos que serão sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, um 
foco no respeito pela pessoa humana. 
FIM DA ORGANIZAÇÃO TOP-DOWN - AUTOSSUFICIENTE 
Autoridade, autonomia e capabilidade plena estão sendo pulverizadas. 
Tempos de resposta estão sendo encurtados e hierarquias de planejamento e 
controle centralizadas estão sendo achatadas. Tecnologia da informação é um 
dos mais poderosos influenciadores. 
Pirâmides de poder, com seus sobes-edesces de informação, não são 
mais necessárias neste novo modelo contemporâneo. Todas as organizações 
devem se reestruturar mais drasticamente e frequentemente do que em qualquer 
outra época. 
Organizações são estruturas que se "dissipam": nascem, crescem, 
adquirem certo grau de complexidade, ficam sempre longe do equilíbrio, 
decompõe-se e ressurgem em modelos às vezes dramaticamente diferentes. 
Este processo é contínuo e ocorre repetitivamente conforme Mocsáni (2007). 
Implementar mudanças estratégicas e operacionais, consistente e 
continuamente, é essencial para organizações que tenham em mente ganhar e 
sustentar vantagem competitiva. 
E a mensagem para as empresas que fornecem serviços a estas 
organizações, é igualmente clara: caso seus serviços não reflitam as novas 
realidades do contexto empresarial, ou se eles não fortalecem mudança e 
sustentem agilidade, serão meras commodities administrativas, sem diferencial 
aos olhos do mercado e sem chances de sobrevivência. 
A mudança está criando novas regras do jogo. Este é um campo de 
trabalho em ascensão, lucrativo e com um vasto horizonte pela frente. 
 
 
 
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Tradicionalmente os relacionamentos hierárquicos ocorrem no sentido de cima 
para baixo, num exemplo forte de controle da comunicação, fato que não se 
repete em organizações que se institucionalizaram. 
Estas preferem um relacionamento calcado no feedback. As estruturas 
hierárquicas e centralizadoras prevalecem na forma tradicional de gerenciar, 
diferentemente das organizações evoluídas que responsabilizam cada célula de 
sua importância no processo. 
VELOCIDADE COMO VANTAGEM ESTRATÉGICA 
Quando uma organização conta com pessoas com iniciativa pessoal e 
cooperadoras ela adquire a capacidade de se renovar. 
Esses profissionais comprometidos e com autoconfiança são capazes de 
executar suas tarefas com competência e habilidade e estão sempre dispostos 
a receber novos conhecimentos Nível de serviço, qualidade e flexibilidade estão 
ganhando de controle de custos, tamanho e consistência. 
Mais rápido é melhor. Sistemas integrados de informação, redes e 
sistemas flexíveis de produção e logística estão em alta economia de escala vem 
sendo, há muito tempo, substituída por economia de escopo e velocidade. 
Tecnologia da informação (TI) é o combustível para flexibilidade e 
velocidade. 
A organização que conseguir assimilar as novas tecnologias mais 
rapidamente, realocar seus recursos em menor espaço de tempo e 
reestruturar-se mais agilmente, com quedas mínimas na performance, 
terá toda a vantagem competitiva sobre seus concorrentes conforme 
Mocsáni (2007). 
 
 
 
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O ritmo da mudança está aumentando e as organizações precisam, 
portanto, incrementar sua capacidade de enfrentar a incerteza. 
A competição forçou os administradores a buscar maneiras de diminuir o 
custo social das estratégias de alta administração. 
As atuais exigências do mercado levam os profissionais a reconhecer a 
necessidade de motivar os indivíduos a um maior entendimento do significado 
de seu trabalho. 
A premência por inovação competitiva exigiu que muitas organizações 
buscassem maneiras de aumentar tanto o senso de responsabilidade como o 
grau de poder de ação das equipes, em todos os níveis. 
Esta se apoia no simples conhecimento de que o desempenho de toda 
organização depende de duas capacidades básicas: a força de cada 
uma de suas unidades e a eficácia de sua integração conforme 
Mocsáni (2007). 
INOVAÇÃO E TECNOLOGIA COMO DIFERENCIAL NO 
ALCANCE DOS OBJETIVOS 
Organizações hierarquizadas e integradas verticalmente que, por vários 
anos, caracterizou o modo de produção e gestão fordista estão se mostrando 
cada vez menos adequada no ambiente contemporâneo de negócios. 
Novas formas organizacionais estão proliferando em várias indústrias e a 
rede é a característica principal delas. 
 Marco principal da nova era de informação, as redes organizacionais 
baseiam-se em parceria e colaboração, e demandam uma drástica mudança no 
comportamento gerencial. 
 
 
 
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A fim de competir num ambiente tão mutável as empresas devem inovar 
continuamente produtos, serviços e processos. Para estimular a inovação 
percebe-se ser interessante o estabelecimento de uma série de relações 
organizacionais fora da organização central. 
As organizações devem concentrar-se nas suas competências básicas e 
estabelecer parcerias com outras organizações para alcançar a flexibilidade 
almejada, formando assim redes organizacionais concentradas na facilitação do 
alcance dos objetivos. 
É importante salientar também, o papel que as novas tecnologias de 
informação e comunicação tiveram neste processo de mudança organizacional. 
A informação é um dos objetos da comunicação, sendo esta última 
entendida como o agir humano orientado a transferir informações, sinais, 
símbolos ao longo de canais e com meios diferentes, de um emitente a um 
destinatário. 
A comunicação é um fator estruturante das organizações e também, a 
chave de emergência das novas comunidades e organizações, dotadas de 
capacidade integrativa dos próprios membros, de auto-conservação, de alcance 
de objetivos conjuntos e de características, tais como adaptação e inovação. 
O papel do homem torna-se central para o funcionamento de redes 
organizacionais. O homem encontra-se exposto a um fluxo de informações, 
comunicações, processos econômicos e sociais. 
E este não é o super-homem. Cresce a necessidade de potencializar o 
homem comum. 
 
 
 
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A integridade da pessoa, no sentido físico, cognitivo, emotivo, profissional, 
social e finalmente, a integridade de si mesmo, está no centro deste processo de 
redefinição. 
O PAPEL DO CONSULTOR NAS ORGANIZAÇÕES 
A consultoria no sentido mais amplo pode ser considerada uma das mais 
antigas do mundo, se considerarmos a origem da palavra, que vem do latim – 
consultare – que significa: “dar ou receber conselhos, aconselhar e também ser 
aconselhado” (PEREIRA, 1999, p. 10). 
Conforme Quintella (1994), no século XX, a consultoria no Brasil 
permaneceu concentrada no Rio de Janeiro, expandindo-se apenas a 
partir da década de 1960, notadamente em São Paulo, Brasília, Minas 
Gerais, Espírito Santo e Rio Grande do Sul. 
Definindo a consultoria como “o ato de um cliente fornecer, dar e solicitar, 
pedir pareceres, opiniões, estudos, a um especialista contratado para que este 
auxílio apoie, oriente o trabalho administrativo”, conforme Parreira (apud 
JACINTO, 2004, p. 27) ele propõe uma categorização na qual evidência alguns 
aspectos da consultoria: é uma troca; é um serviço especializado; não é um 
serviço caro; é um serviço ético; é conduzir, não filosofar, é um serviço de 
orientação. 
Nas diversas definições constantes da literatura encontram-se várias 
características de consultoria, abaixo segue algumas retiradas de Quintella 
(1994): 
a) consultoria é um serviço independente, caracterizado pela imparcialidade do 
consultor em relação à organização e seus componentes; 
 
 
 
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b) consultoria é um serviço de aconselhamento, onde os consultores não são 
chamados para dirigir a organização, ou tomar decisões em nome dos 
executivos da empresa-cliente; 
c) consultoria é um serviço que requer profissionalcom conhecimento e 
habilidades relevantes, exige-se, portanto, que seja desempenhada por pessoas 
qualificadas; 
d) consultoria não é um serviço de fornecimento de soluções milagrosas para os 
problemas dos clientes. 
Para se contratar uma consultoria é preciso que haja necessidade dela, 
dentre tantos argumentos segue alguns, conforme Quintella (1994): 
a) a organização sente necessidade de conhecimento e qualificação para 
desenvolver determinado trabalho; 
b) tem necessidade de ajuda profissional temporária; 
c) necessita de um ponto de vista imparcial; 
d) há necessidade de justificar decisões gerenciais; 
e) precisa de aprendizagem e desenvolvimento; 
f) os benefícios da consultoria são no mínimo três vezes maiores que seus 
custos. Assim, identifica-se que o processo de consultoria é a construção de uma 
relação de ajuda. 
Divide ainda o processo de consultoria em três partes: a definição do 
problema; o desenvolvimento de possíveis soluções e a proposta para uma 
recomendação final. 
 
 
 
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Percebe-se ainda que o processo tem pelo menos dois agentes, a 
organização-cliente, que receberá ajuda e o consultor, o qual passara a ser 
descrito doravante, que irá ajudar. 
HABILIDADES DO CONSULTOR 
Ser consultor é ler, ler muito, estudar, trabalhar, virar algumas noites, 
trabalhar em alguns finais de semana e feriados, conhecer bem o negócio do 
cliente, e nunca achar que sabe mais do negócio do que seu cliente. 
Ele conhece o dia-a-dia, as dificuldades, as nuances do negócio, 
conforme Azevedo (2009). 
O serviço de consultoria oferecido à organização acontece por meio de 
diagnósticos e processos e tem o propósito de levantar as necessidades da 
organização, identificar soluções e recomendar ações. 
De posse destas informações, o consultor desenvolve, implanta e viabiliza 
o projeto de acordo com a necessidade específica de cada organização. 
Segundo Schein (2008, p. 1) “o papel do consultor consiste em ensinar 
técnicas de diagnose e de resolução de problemas, mas ele próprio 
não deve se envolver na solução do problema real”. 
Parreira (1997) afirma que consultoria em essência é a arte de 
influenciar as pessoas que nos pedem para fazê-lo. 
O consultor fornece informações, subsídios e conhecimento, trabalha no 
desenvolvimento de expertise, na identificação e modificação, se necessário, de 
atitudes, crenças e valores. 
Conforme Andrade (2008) a qualificação profissional de consultoria 
deve somar-se, ainda, com a prática e com a experiência na execução 
e condução de processos. 
 
 
 
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Desta forma haverá condições de existir consultores capacitados no 
exercício efetivo de suas atividades. 
No processo da pesquisa bibliográfica foram identificadas várias 
características do consultor, abaixo, seguem algumas delas, as quais Jacinto 
(2004) dividiu em três grupos: 
a) características comportamentais: 
- Ter atitude interativa perante as diversas situações que as empresas 
colocam em sua frente; 
- Ter uma atitude racional; 
- Fazer parte do mundo; 
- Ter adequado relacionamento com as pessoas; 
- Ter diálogo amplo e otimizado; 
- Ser negociador; 
- Ser flexível; 
- Ter valores culturais consolidados; 
- Ter interesse pelo negócio da empresa-cliente; 
 - Ter atuação com ênfase nas pessoas; 
- Desenvolver clima de confiança; 
- Saber trabalhar com erros; 
- Ter comprometimento com as pessoas; 
 
 
 
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- Ter lealdade à empresa-cliente, à empresa de consultoria e às pessoas. 
b) características de habilidade: 
- Estar voltado para o processo de inovação; 
- Ter adequado processo de auxílio na tomada de decisões e de 
estabelecimento de prioridades; 
- Ter processo adequado de autocontrole gerencial e estratégico; 
- Ter pensamento estratégico; 
- Ser um agente de mudanças; 
- Ter intuição; 
- Transmitir otimismo e segurança; 
- Saber trabalhar em equipe; 
- Trabalhar com realismo; 
- Saber trabalhar aspectos quantitativos e qualitativos; 
- Saber assumir responsabilidades; 
- Ter respeito; 
- Ter capacidade de resolver conflitos; 
- Saber administrar o tempo; 
- Ter visão abrangente; 
 
 
 
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- Ser ético; 
- Ter adequados focos de ataque; 
- Saber trabalhar com o elemento surpresa. 
c) características do conhecimento: 
- Ter elevado conhecimento de sua especialidade em consultoria; 
- Ter conhecimento de administração; 
- Desenvolver situações alternativas interessantes; 
- Ter visão de longo e curto prazo; 
- Saber pensar grande; 
- Ser generalista com forte especialização; 
 - Trabalhar em tempo real; 
- Estar voltado para as necessidades de mercado; 
- Ter raciocínio lógico; 
- Saber buscar e consolidar informações; 
- Ter inteligência empresarial; 
- Possuir conhecimentos de economia e política internacional; 
- Saber transformar o impossível em possível; 
 
 
 
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- Criar condições para que o trabalho seja gratificante, não apenas no 
ponto de vista financeiro. 
Entre as habilidades essenciais que o consultor precisa ter identificou-se 
várias na pesquisa realizada, seguem algumas delas, elencadas por Jacinto 
(2004): 
a) equilíbrio emocional; 
b) flexibilidade mental; 
c) segurança pessoal; 
d) disponibilidade para mudar; 
 e) independência de julgamento; 
f) capacidade de abstração; 
g) fluência verbal; 
h) tolerância à ambiguidade; 
i) coerência entre discurso e ação; 
j) capacidade de organizar a própria atuação; 
k) postura de aprendizagem; 
l) autoconhecimento; 
m) senso de oportunidade; 
n) humildade. 
 
 
 
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Dentre os autores pesquisados ficou muito relevante que se deve levar 
muito em consideração o nível de experiência do consultor, segundo 
Jarvis (apud CORREIA; VIEIRA, 2007, p.5) a aprendizagem começa 
com experiência, e o processo de transformar esta experiência inicial 
é o processo de aprendizagem. 
As experiências podem ser criadas de forma natural ou artificialmente, 
apreendidas por qualquer sentido ou combinação deles, através do próprio 
processo de pensamento, uma situação específica ou ideias abstratas, podendo, 
ainda, ser significativas ou não-significativas. 
Nem toda experiência gera aprendizagem, mas que ela é uma potencial 
base de aprendizagem. 
As experiências só têm sentido quando as pessoas lhes dão significado 
em uma determinada situação, considerando que cada experiência é diferente 
de uma pessoa para outra. 
Situação semelhante para pessoas diferentes traz experiências 
diferentes. Deve se levar em consideração ainda que a postura de não executar 
é muitas vezes confundida com não acompanhar a execução. 
Este procedimento pode gerar grandes críticas dos clientes ao processo 
de consultoria, pois o sentimento que pode ficar é de que o consultor entra na 
empresa, questiona tudo e depois apresenta uma proposta que não acompanha 
para ver se deu certo. Desta forma interessante é seguir o conselho de Block 
(2001, p. 9). Trabalhar em organizações significa ser constantemente 
pressionado para ser esperto e indireto e para ignorar o que se sente em um 
dado momento. 
A consultoria impecável oferece a possibilidade de fazer com que nosso 
comportamento seja consistente com nossas crenças e sentimentos e também 
permite que sejamos bem-sucedidos no trabalho com nossos clientes. 
 
 
 
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O enfoque nas técnicas e habilidades de consultoria, aqui adotado, é 
simplesmente um modo de identificar as opções de elevada autoconfiança que 
todos temos ao trabalhar em organizações. 
TIPOS DE CONSULTORIA 
Quanto aos tipos de consultoria Schein (1972), estabelece três tipos 
básicos: 
a) modelo de compra de serviçoespecializado: o consultor é um 
especialista e vende seu serviço especializado; 
b) modelo médico-paciente: o consultor é chamado para efetuar um 
diagnóstico, identificar os problemas e indicar qual o tratamento adequado para 
melhorar os resultados da empresa-cliente; 
c) modelo da consultoria de procedimentos: o enfoque é na percepção do 
próprio cliente para entender e agir sobre os fatores inter-relacionados que 
ocorrem no ambiente. 
O cliente e o consultor elaboram um diagnóstico em conjunto. Uma outra 
abordagem é apresentada por Orlickas (1998), que busca caracterizar os tipos 
de consultoria, ele leva em consideração a forma como o profissional da 
consultoria estrutura sua própria empresa e apresenta sua proposta de trabalho. 
Sugere os seguintes tipos de consultoria: 
a) consultoria organizacional: segundo o Código de Ética do Consultor de 
Organização (IBCO), “entende-se por Consultor de Organização (CO) a 
atividade que visa a investigação, identificação, estudo e solução de problemas 
gerais ou parciais, atinentes à estrutura, ao funcionamento e à administração de 
empresas e entidades privadas ou estatais” Orlikas (1998, p. 22); 
 
 
 
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b) consultor autônomo: Não possui vínculo empregatício com a empresa-
cliente. É um profissional qualificado, que atua de forma independente em 
determinado projeto para o qual foi chamado; 
c) consultor associado: vários profissionais da consultoria formam 
parcerias para atuar em diversas áreas, nas quais não tem experiência. É 
chamado especificamente para atuar no projeto, e ao término o contrato está 
automaticamente desfeito; 
d) consultor externo: não integra o quadro da empresa-cliente. Pode ser 
empregado de uma empresa de consultoria e prestar serviço em organizações 
clientes, em área na qual possua experiência e habilidade; 
e) consultor exclusivo/particular: para atuar neste segmento, exige-se 
uma grande experiência, de forma a proporcionar a segurança a quem está 
contratando seus serviços. Este profissional normalmente é oriundo de grandes 
organizações, com larga experiência profissional; 
f) consultor interno: funcionário da empresa, que em geral ocupa um cargo 
de nível técnico ou gerencial. 
É um facilitador. Elabora diagnóstico, busca soluções para problemas, 
sugere, opina e critica. 
TIPIFICAÇÃO DA CONSULTORIA EM ESTRUTURA E 
AMPLITUDE 
Devido à complexidade da definição dos diferentes tipos de consultoria 
e à proliferação de empresas de consultoria, bem como a elevada 
amplitude de atuação e serviços oferecidos, Oliveira (2001), apresenta 
sua tipificação da consultoria, dividida quanto à estrutura e amplitude. 
 
 
 
 
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Quanto à estrutura 
a) consultoria de pacote: é realizada às empresas-cliente por meio da 
transferência de fortes estruturas de metodologias e de técnicas administrativas, 
sem preocupação da otimizada adequação à realidade da empresa-cliente; 
b) consultoria artesanal: procura atender às necessidades da empresa-
cliente por meio de um projeto baseado em metodologias e técnicas 
administrativas especificamente estruturadas para a referida empresa-cliente, 
tendo, entretanto, sustentação de outras abordagens e modelos aplicados em 
outras empresas. 
Quanto à amplitude 
a) consultoria especializada: é a que atua em um ou poucos assuntos 
dentro de uma área de conhecimento específicos limitados pelas características 
especificas; 
b) consultoria total: é a que atua praticamente em todas as atividades da 
empresa-cliente. 
Ressalta-se a atenção que o autor dá para a utilização de uma consultoria 
total integrada, pois esta variante atua, de forma integrada e interativa, em 
praticamente todas as atividades da empresa-cliente. 
Torna a consultoria mais eficaz, proporcionando sinergia entre os diversos 
trabalhos de consultoria, bem como, os diversos sistemas da empresa-cliente; 
c) consultoria global ou globalizada: é a que consolida serviços em 
empresas globalizadas e que atua em diferentes países. 
 
 
 
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CAMPO DE ATUAÇÃO DO CONSULTOR 
Consultoria é um campo muito abrangente, assim, a consultoria 
administrativa é o foco deste trabalho, foco este que é canalizado à consultoria 
externa. 
A grande diferença entre consultoria interna e externa é a relação do 
consultor com a organização em que atua. 
O Consultor Interno, geralmente, é empregado da empresa enquanto o 
Consultor Externo é contratado temporariamente para realização de um serviço 
especializado. 
Conforme Holz (1997) Consultor Externo é um profissional 
especializado em serviços de administração sem vínculo empregatício 
com a organização onde atua, que auxilia os dirigentes e 
colaboradores de uma empresa na tomada de decisões, também 
conhecido como consultor organizacional. 
O consultor, por ser uma pessoa externa à organização, pode abordar 
novos pontos de vista ou pontos críticos imparcialmente como nenhum outro 
colaborador da empresa faria, por não sofrer tão diretamente as influências deste 
ambiente como os demais indivíduos. 
O processo de contratação da consultoria externa vai passar, 
necessariamente, pelo conhecimento que a organização-cliente tem do 
consultor, sua história, suas habilidades comprovadas, sua experiência e 
reconhecimento expresso pelo mercado de trabalho, a análise de seu portfólio 
para parâmetro. 
 
 
 
 
 
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ETAPAS NA PRESTAÇÃO DA CONSULTORIA 
Analisando os autores pesquisados como, por exemplo, Kubr (1986), 
foram identificadas 6 etapas imprescindíveis para que ocorra a prestação do 
serviço de consultoria: iniciando o contrato, pré-diagnóstico, apresentação da 
proposta, negociação, implementação da proposta e fechamento do contrato, 
segue alguns tópicos: 
Iniciando o Contrato 
O primeiro contato pode ser, por exemplo, através de folder, a 
organização-cliente toma contato com a apresentação da consultoria, sua 
expertise e trabalhos realizados. Para conhecer sua força de trabalho, buscar 
referência no mercado e/ou a chamar para um contato inicial. Caso se trate de 
uma licitação, cadastramento e documentos são exigidos. 
Neste momento, a organização informa suas necessidades e conhece os 
candidatos. É o primeiro contato, em que ocorre uma pré-seleção – as 
consultorias continuam, ou não, para a fase de apresentação das propostas. 
Classificadas e escolhida a empresa de consultoria, é neste momento, 
que se iniciam relações interpessoais que irão gerar o cerne da relação futura: a 
confiança. 
A confiança poderá ser ganha se forem oferecidos bons produtos e 
serviços, a baixo custo, no prazo prometido. Mas se os negociadores tiverem 
padrões morais e integridade pessoal, eles podem ganhar mais do que 
confiança: podem merecer o respeito de seus clientes e com isto gerarem novos 
negócios. 
 
 
 
 
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Pré-diagnóstico 
Para a apresentação de uma proposta técnica e financeira, as 
consultorias precisam classificar as necessidades dos clientes, identificando 
seus problemas e expectativas e informando da viabilidade da ajuda. 
Informações acerca de valores e características do clima organizacional não 
devem ser esquecidas ou omitidas por parte das empresas. 
Observa-se, em algumas, que por considerarem estas informações pouco 
relevantes ou problemáticas, deixam de passá-las, aos consultores, o que no 
futuro poderá prejudicar os resultados do trabalho. 
Este é o momento em que empresa e candidato ao trabalho de consultoria 
se defrontam. 
A sinceridade entre as partes levará a uma transação bem-sucedida numa 
relação ganha-ganha. Não poderá haver sucesso, a longo prazo, se apenas uma 
das partes for levar vantagem. 
Neste primeiro encontro ambos são avaliados e avaliadores - um do outro. 
Comportamentos como prontidãodo cliente para mudanças e motivação do 
consultor para o trabalho, naturalmente, são observados e analisados. 
É um momento onde deve se existir a maior transparência possível nas 
relações. 
Apresentação da Proposta 
Há consultores que apresentam proposta basicamente amparada pela 
ferramenta que mais lhes parecer familiar. Outros para ganhar concorrências, 
praticam trocas de favores e prometem participação para os envolvidos, 
estipulam prazos, além do necessário, para que possam expandir a 
 
 
 
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oportunidade da consultoria, ou colocam prazos menores para satisfazer o 
cliente e não perderem a concorrência. 
Na hora da implantação, um dos lados sairá perdendo. Neste ponto o ideal 
é ser transparente apresentando a proposta condizente com a viabilidade da real 
situação. 
A negociação 
Nesta etapa, a proposta da consultoria é apresentada e são discutidas as 
possíveis condições e o contrato de trabalho. 
É o momento onde será utilizado as técnicas de negociação por ambos 
os lados. Este é o momento de se avaliar se os vetores estão alinhados e de se 
projetar o resultado da intervenção a partir daquela proposta. 
Ambos os lados têm interesses iguais, porém em direções opostas. Os 
dois querem ganhar, mas infelizmente à custa da perda do outro, no entanto, 
este é um momento para se abrir mão de pequenas vantagens a fim de se 
garantir o fechamento do contrato. 
Implementação da Proposta 
Marcada pela ansiedade, para o consultor, esta é a etapa em que suas 
habilidades de relacionamento interpessoal, empatia, percepção do todo e dos 
detalhes, sensibilidade para captar as mensagens do meio ambiente e outras, 
devem estar mais aguçadas. 
As pessoas envolvidas ainda se aproximarão dele com desconfiança e 
curiosidade. Um dos grandes desafios enfrentados, portanto, é o de saber se 
relacionar com seu cliente. 
 
 
 
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Conhecer seus anseios e expectativas. Inicia-se a elaboração de um 
modelo conceitual, coleta e organização dos dados, escolha e aplicação de 
instrumentos de diagnóstico, se forem necessários. 
São elaboradas e projetadas intervenções, envolvimento das pessoas, 
implementação das ações programadas, relatórios de melhorias e 
acompanhamento sistemático. 
O consultor atua no sentido estrito da palavra: respondendo a perguntas 
quando solicitado. 
Deve cuidar, no entanto, para não passar para o papel de árbitro. Mostrara 
o caminho, a decisão caberá ao cliente. 
Fechamento do Contrato 
A etapa final é marcada pela institucionalização das mudanças, e pela 
formação de massa crítica que garanta a continuidade das ações 
implementadas. Identifica-se necessidades de continuação e se oferece garantia 
de suporte para eventuais reparos. 
Antes do desligamento do consultor, é necessária uma reunião de 
avaliação final. Espera-se dos consultores, expertise e experiência no seu 
negócio, que eles demonstrem senso ético e sensibilidade para perceber as 
necessidades intrínsecas do seu cliente, oferecendo-lhe muito mais do que o 
cumprimento de um contrato. 
A INFLUÊNCIA DO CONSULTOR PARA O ALCANCE DOS 
OBJETIVOS 
A consultoria tem uma forte tendência no mercado para assumir um papel 
de multiplicadora do conhecimento e induzir o cliente e seus colaboradores, 
 
 
 
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mostrando-lhes o caminho, para descobrirem suas próprias soluções para os 
problemas, não sendo mais o consultor, o tutor do conhecimento, e sim 
estimulador. 
A adoção destes estilos irá ser determinada pela característica pessoal do 
consultor e pela situação vivenciada, destacando o papel do consultor como o 
propulsor de melhorias dentro da organização que ele esta inserido. 
O consultor vai atrás de conhecimentos que possam ser prontamente 
traduzidos em ação. Esta habilidade o diferencia dos demais profissionais. A 
eficácia de seu trabalho é garantido por sua capacidade de aplicar de forma 
simples e compreensível, o conhecimento adquirido. 
Quando a direção da empresa se conscientiza de que precisa melhorar, 
no entanto não possui capacidade técnica nem experiência suficiente para 
realizar estas melhorias, contrata o consultor externo que lhe oferece 
conhecimentos e técnicas especiais que possibilitarão compreender os 
processos. 
Fornece ainda ideias para adoção de novas estratégias apropriadas ao 
mercado com uma metodologia que permitirão organizar e continuar as 
estratégias adotadas. 
Às vezes, as organizações percebem que os recursos possuídos no 
presente, são os mesmos do passado, todavia no passado geravam melhores 
rendimentos. 
O problema está claramente em identificar os pontos de decrescimento e 
estabelecer ações corretivas para obterem um retorno maior. Através da 
competência técnica do consultor, de leitura de situações e elaboração de 
diagnósticos, ele pode descobrir oportunidades para a condução da empresa a 
uma situação melhor que estava inicialmente. 
 
 
 
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Pode ocorrer da organização está vivenciando novas experiências 
empresariais e não ter mensurado ainda seus resultados e não saber como fazê-
lo. 
O consultor, neste caso, deve identificar os objetivos a serem alcançados 
nesta nova experiência, e confrontando-os com os resultados atingidos, a partir 
disso destacar os pontos alcançados e propor alternativas de superação ou 
minimização das fragilidades, obstáculos e imprevistos ocorridos. 
Finalmente, emitindo um parecer técnico acerca das ações, e lições 
aprendidas pela organização com esta situação e fornecendo informações para 
ampliação da visão dos indivíduos pertencentes à organização, sobre tudo de 
seus dirigentes. 
A essência do papel do consultor é assistir as organizações na melhoria 
do seu desempenho, tanto nos aspectos de eficiência como na introdução de 
tecnologia, ou seja, no aprimoramento das relações interpessoais, permitindo à 
empresa atuar de forma competitiva no mercado. 
Em função de seu papel de inovador, adquire uma grande influência sobre 
a organização-cliente e sobre as pessoas com quem interage, tendo, portanto, 
uma correspondente responsabilidade profissional, ética e social. 
PANORAMA DA CONSULTORIA 
Existe um constante crescimento nas oportunidades de negócios para o 
consultor independente, na avaliação de Holtz (1997). Assevera ainda, que de 
um modo geral, a demanda por serviço de consultoria tem aumentado tanto no 
setor público, quanto no setor privado. 
Na avaliação de Oliveira (2001, p. 24), “a consultoria empresarial é um 
dos segmentos de prestação de serviços que mais tem crescido no 
 
 
 
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mundo”. Identifica ainda, algumas tendências da consultoria 
empresarial no atual momento: 
 a) aumento da demanda de consultoria provocado pela busca de 
conhecimentos e de inovações para enfrentar a globalização; 
b) aumento da demanda de consultoria para as empresas consolidarem 
suas vantagens competitivas; 
c) aumento da demanda de consultoria como consequência dos 
processos de terceirização; 
d) aumento das demandas de consultoria pela necessidade de 
questionamento progressivo das realidades da empresa-cliente visando a um 
processo de melhoria contínua sustentada; 
e) fusões entre empresas de consultoria; 
f) internacionalização dos serviços de consultoria; 
g) aumento do número de professores e de universidades que prestam 
serviços de consultoria. 
Quanto ao tamanho do mercado de consultoria, Oliveira (2001) aponta 
dois problemas básicos na sua identificação: as empresas de 
consultoria não se interessam e não pretendem divulgar seus números, 
assim, fica difícil fazer a separação entre o que representa a consultoria 
e o que representa outros tipos de serviços relacionados, tais como a 
auditoria, treinamento, pesquisa, palestras, etc. 
Apesar desta dificuldade,aquele autor trabalha com a seguinte evolução 
de faturamento no mercado mundial: 
 
 
 
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a) 1970: US$ 1 bilhão; b) 1980: US$ 2 bilhões; c) 1990: US$ 25 bilhões; d) 
2000: US$ 50 bilhões. 
O grande otimismo em relação às perspectivas do mercado de 
consultoria leva Quintella (1994) a estimar que até 2020 este mercado 
movimentará mais de um trilhão de dólares em suas mais diversas 
modalidades de técnicas e metodologias, e engajará na atividade mais 
de um milhão de praticantes para cerca de dez milhões de clientes 
diretos. 
Outro importante aspecto a considerar com relação ao futuro do 
exercício de consultoria, segundo Fulantelli (apud JACINTHO, 2004, p. 
45), tem a ver com o uso da tecnologia que garantiria o processo de 
consultoria global. 
Dentre as novas tecnologias, a internet é apontada por alguns autores 
como muito promissora. Apesar do potencial da consultoria pela internet ser 
muito promissor, a praticidade e utilidade deste novo sistema ainda precisa ser 
demonstrada. No decorrer da revisão bibliográfica acerca da consultoria 
observa-se que sua utilização vem crescendo, tornando-se uma promissora 
carreira profissional. 
CONSULTOR EXTERNO AUMENTA A PROBABILIDADE DE 
SOLUÇÃO EFICAZ 
Analisando a literatura discorrida neste trabalho percebe-se que a 
presença de um consultor externo aumenta muito a probabilidade de solução 
eficaz para os problemas encontrados. 
O raciocínio lateral e a habilidade de antecipar o futuro são qualidades 
diferenciadas encontradas no consultor. Ele é contratado para fazer a diferença, 
se esforçara pela implantação das soluções propostas após a discussão com o 
cliente, visto que tanto as teorias interpessoais do profissional quanto as do 
 
 
 
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cliente influenciam na interação; como também a discussão entre o cliente e as 
suas práticas organizacionais, já que alcançar a melhor solução é um objetivo e 
uma responsabilidade de todos, principalmente da própria organização que 
continuará funcionando mesmo após a saída do consultor. 
O consultor possuidor de conhecimentos prontamente traduzidos em ação 
faz um trabalho eficaz, aplicado de forma simples e compreensível. 
Suas ideias para adoção de novas estratégias apropriadas ao mercado 
são aplicadas com metodologia que permitem organizar e continuar as 
estratégias adotadas, propiciando à empresa atuar de forma competitiva no 
mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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