A Nova Gestão de Serviços de TI

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A Nova Gestão de
Serviços de TI
através do ITIL 4
INTRODUÇÃO
02
Este treinamento foi desenvolvido a partir de conhecimentos
sobre os principais frameworks de gestão de TI incluindo ITIL 4
Foundation de autoria a Axelos, e experiências práticas em
gerenciamento de serviços de TI. Foi realizada uma tradução livre
para o português de alguns conceitos, termos, e definições afim de
facilitar a compreensão.
Certificado ITIL® 4 Strategist Direct, Plan and Improve
Certificado ITIL® 4 Specialist Create, Deliver and Support
Sobre o Autor
Consultor de Governança e Gerenciamento de Serviços de TI
Mais de 12 anos de experiência profissional
Eduardo Nascimento
Evolução do ITIL
1989 - Biblioteca de
Infraestrutura de TI. 
É criada primeira versão
do ITIL a partir de
necessidade do governo
britânico de melhorar a
eficiência dos serviços de
TI
2001 - Lançada a versão 2
do framework, composta
por 2 livros: Suporte de
Serviço e Entrega de
Serviço
2007 - É publicada versão 3
que traz perspectiva de ciclo
de vida de serviço divida em 5
livros: Estratégia de Serviço,
Desenho de Serviço,
Transição de Serviço,
Operação de Serviço e
Melhoria Contínua de Serviço
2011 - É lançada uma
atualização da versão 3
que inclui o
Gerenciamento de
Relacionamento de
Negócio e melhorias no
livro de Estratégia de
Serviço
Evolução do ITIL - Transformação
2016 - É publicado o livro ITIL
Practitioner Guidance que
incluía pela primeira vez
principios orientadores que
serviriam de base para
publicação futura do ITIL 4
2018 - ITIL se torna uma
marca e produto da Axelos
deixando o padrão de
versão a cada atualização
e passa-se e chamar ITIL 4
Esquema de Certificação ITIL 4
Revolução Industrial
Marcada pelo carvão e o ferro;
O surgimento das fábricas transforma o
trabalho, que antes era artesanal, em
produções industriais em maior número;
O surgimento dos trens e navios a vapor
impulsiona a circulação de pessoas e
produtos.
Primeira Revolução Industrial 
(1760 – 1840)
Marcada pela eletricidade, petróleo e
aço;
Aumento da eficiência das indústrias e
início das produções em larga escala;
O surgimento dos aviões, caminhões e
carros particulares otimiza o transporte
de cargas e pessoas pelo mundo;
A invenção do telefone transforma a
comunicação;
Segunda Revolução Industrial 
(1850-1945)
Marcada pela substituição da mecânica
analógica pela digital,
microcomputadores e a internet;
Modernização da indústria e aumento da
eficiência na produção pelos grandes
avanços tecnológicos;
Com a computação, a internet e o celular,
a informação passa a ser coletiva e a ter
grande fluxo;
Terceira Revolução Industrial 
(1950 – 2010)
Quarta Revolução Industrial
Uma revolução industrial é caracterizada por
mudanças radicais, motivadas pela
incorporação de tecnologias, tendo
desdobramentos nos âmbitos econômico,
social e político.
Estamos a bordo de uma revolução
tecnológica que transforma
fundamentalmente a forma como vivemos,
trabalhamos e nos relacionamos.
Gerenciamento de serviços de TI no mundo moderno
Alguns aspectos marcantes da 4 revolução industrial vem
transformando nossa sociedade como um todo, inclusive os
conceitos e práticas de gerenciamento de serviços de TI
Máquinas inteligentes, Big Data, Hiperconvergência, demandam
respostas cada vez mais rápidas e uma visão ampla orientada a
resultados.
Conceitos como Lean, Agilidade e DevOps passam a integrar a
realidade dos frameworks de gerenciamento de serviços de TI de
forma a contemplar as constantes transformações que
vivenciamos.
Qual é sua visão sobre o papel do Gerenciamento de Serviços de TI?
Conteúdo do Curso
 
Parte 1: Principais conceitos do Gerenciamento de Serviço
Parte 2: Princípios orientadores ITIL e sua contribuição para o gerenciamento de serviços
Parte 3: As quatro dimensões do Gerenciamento de Serviços
Parte 4: O propósito e componentes do Sistema de Valor de Serviço da ITIL®
Parte 5: As atividades da cadeia de valor do serviço e suas relações
Parte 7: Práticas de Gerenciamento
Parte 6: Melhoria Contínua
Parte 1: 
Principais conceitos do
Gerenciamento de Serviços
Gerenciamento de Serviço (Service Management) é um conjunto de
capacidades organizacionais especializadas que permitem entregar valor
aos clientes na forma de serviço.
Conceitos de Gerenciamento de Serviço
Para que essas capacidades organizacionais tenham sucesso é
fundamental que as pessoas entendam:
conceito de valor
escopo das partes interessadas
como o valor é co-criado através dos serviços
Organização pode ser definida como uma pessoa ou um grupo de
pessoas que possui suas próprias funções com responsabilidades,
autoridades e relacionamentos para atingir seus objetivos.
Cada organização depende das demais para suas operações e
desenvolvimento, e podem desempenhar papéis diferentes no contexto
do gerenciamento de serviço.
Sorveteria
Loja de aluguel de veículos 
Supermercado
Organização de Serviços
Provedor externo: Agência recrutadora de talentos sob demanda
Provedores de Serviço
Provedor interno: Equipe de Recrutamento e seleção no setore de
RH
Ao fornecer serviços a organização assume o papel de provedor de serviços. O provedor de
serviços pode ser externo, ou interno quando fizer parte da mesma organização
Consumidor de serviço é um papel genérico usado para simplificar a definição e descrição da
estrutura das relações de serviço que envolve papéis mais específicos
Cliente: Pessoa que define os requisitos de um serviço e assume a
responsabilidade pelos resultados provenientes do consumo do serviço
Consumidores de Serviço
Usuário: Pessoa que usa o serviço
Patrocinador: Pessoa que autoriza o orçamento para o consumo do serviço
Além dos provedores e consumidores, normalmente existem outras partes interessadas que são
importantes para criação de valor. Exemplos: Investidores e acionistas, orgãos do governo, grupos
sociais, e etc.
Outras Partes Interessadas
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Valor representa os benefícios percebidos, utilidade e
importância de algo
Valor e co-criação de valor
O principal objetivo de uma organização é criar valor para as partes interessadas.
O conceito de valor está sujeito à percepção das partes interessadas, sejam elas clientes,
consumidores do serviço, ou parte da organização do provedor de serviços e portanto pode
ser subjetivo.
Até certo tempo atrás existia um forte entendimento que os provedores de serviços
tinham o papel de entregar valor como se fosse um pacote.
Com o passar do tempo as organizações foram reconhecendo que o valor é co-criado
através da colaboração ativa entre consumidores e provedores.
Valor: resultados, custos e riscos;
Alcançar os resultados desejados requer recursos, implicando em custos, e um certo risco.
Desta forma, os resultados do cliente podem influenciar, e ser influenciados, por outros
elementos. O serviço deve criar valor sem transferir para o cliente os riscos e custos
específicos.
Uma organização provedora de serviço produz resultados que devem ajudar seus
consumidores a atingir seus próprios resultados.
Saída - Entregável tangível ou intangível de uma atividade
Resultado - Efeito ou consequência para uma parte interessada, possível através de uma ou mais saídas
Valor: resultados, custos e riscos;
CUSTO: Montante de dinheiro necessário para uma atividade ou recurso específico.
Valor: resultados, custos e riscos;
Custos removidos - parte da proposta de valor do serviço, podendo incluir a exclusão ou diminuição de
custos de pessoal, tecnologia e outros recursos, por parte do consumidor.
Custos impostos - pelo consumo do serviço, podendo incluir o preço cobrado pelo provedor de serviços,
quando for o caso, além de custos com formação e educação, utilização de rede, aquisição de itens, etc.
Existem dois tipos de custos envolvidos nos serviços da perspectiva do consumidor:
 
Custo do ponto de vista do provedor de serviço:
 
Conhecimento e compreensão do custo total envolvido no serviço, para garantirque seja entregue dentro das
restrições do orçamento e das expectativas financeiras da organização.
RISCO: Evento que pode causar danos ou perdas, ou dificultar o atingimento de objetivos. Também
pode ser definido como a incerteza do resultado, podendo ser usado no contexto da probabilidade de
resultados positivos, bem como de resultados negativos.
Valor: resultados, custos e riscos;
Riscos removidos - parte da proposta da proposta de valor que pode incluir falha de hardware, e falta de
disponibilidade da equipe.
Riscos impostos - pelo consumo do serviço, por exemplo, o provedor de serviços deixar de operar ou sofrer
uma violação de segurança.
Perspectiva do consumidor:
 
IMPORTANTE:
É o consumidor que avalia se uma redução
de risco é suficiente para consumo do
serviço e aceitação da proposta de valor
Utilidade- Funcionalidade oferecida por um produto ou serviço para atender a uma necessidade específica.
Pode ser resumida como "o que o serviço faz" e pode ser usada para determinar se um serviço está "adequado
à finalidade, ao propósito". Para ter utilidade, um serviço deve dar suporte ao desempenho ou remover
restrições do consumidor.
Garantia- Assegura que um produto ou serviço atenderá aos requisitos de seu uso. pode ser resumida como "o
desempenho do serviço" e pode ser usada para determinar se um serviço está "adequado ao uso". Trata de
temas como a disponibilidade, capacidade, níveis de segurança e continuidade do serviço.
Utilidade e garantia são dois aspectos que devem ser avaliados para determinar se um serviço, ou
uma oferta de serviço, vai gerar valor e facilitar os resultados desejados pelos consumidores
Valor: resultados, custos e riscos;
PRODUTO: Uma configuração dos recursos de uma organização
projetados para oferecer valor para um consumidor.
Serviço e produto
SERVIÇO: Um meio de permitir a criação conjunta de valor,
facilitando os resultados que os clientes desejam alcançar, sem
que o cliente tenha que gerenciar custos e riscos específicos.
Os serviços que uma organização fornece estão baseados em um ou mais produtos. Produtos
são tipicamente complexos e não são totalmente visíveis para o consumidor
Ofertas de Serviço
Oferta de serviço é a descrição de um ou mais serviços, projetados para atender às
necessidades de um grupo alvo de consumidores, podendo incluir:
Bens
Fornecidos a um consumidor. Exemplo: um notebook ou um telefone celular. Os bens são entregues ao consumidor que assume
a propriedade do bem e a responsabilidade pelo seu uso futuro
Acesso a recursos 
Concedidos ou licenciados a um consumidor de acordo com termos e condições acordados como, por exemplo, para uso de
armazenamento em nuvem ou rede, ou uso de internet móvel. Os recursos permanecem sob o controle do provedor, e só podem
ser acessados pelo consumidor durante o período acordado
Ações de serviço
Atividades executadas para atender às necessidades de um consumidor de acordo com o contrato celebrado entre as partes.
Exemplo: Instalação de impressora nova
Desenvolvimento de software: Cria um cadastro de clientes e
fornecedores que através de importação de dados de notas fiscais
Relacionamentos de Serviço
Relacionamentos de serviço é a colaboração entre provedor e consumidor de serviço,
estabelecidos entre duas ou mais organizações para criar valor em conjunto (co-creation), e
nos quais as organizações assumem as funções de prestadores de serviços ou de consumidores
de serviços.
Logística: A partir do recurso desenvolvido cria um processo de
importação de dados de notas fiscais durante a entrada de
mercadorias.
Modelo de Relacionamento de Serviço
O modelo de relacionamento de serviço apresenta a forma como as organizações, nas diferentes atividades
de oferecer, obter e configurar, e prover, mudam seus papéis e assumem recursos e serviços para atender
às suas necessidades.
Exemplo: um serviço de agência de viagens permite um executivo participe de uma reunião não
prevista, que por sua vez consegue fechar uma negociação de fusão de empresas
Identifique a palavra que está faltando na frase abaixo:
 
Um cliente é uma pessoa que define os requisitos para um serviço e assume a
responsabilidade pelo ________ do consumo do serviço.
 
a) Resultado
b) Custo
c) Saída
d) Benefício
 
Uma empresa de treinamentos decide não administrar servidores de e-mail.
Ao invés disso a empresa paga uma assinatura mensal do Google G-Suite para
fornecer os serviços de e-mail que necessitam e assim receber as mensagens
de dúvidas de seus alunos. Qual opção melhor descreve essa co-criação de
valor para prover suporte as duvidas dos alunos?
 
a) Oferta de Serviço
b) Relacionamento de Serviço
c) Fornecimento de Serviço
d) Consumo de Serviço
 
Parte 2: 
Princípios orientadores ITIL
e sua contribuição para o
gerenciamento de serviços
Otimizar e automatizar
Princípios Orientadores
Foco no valor
Começar Onde Você Está
Progredir iterativamente com feedback
Colaborar e promover visibilidade
Pensar e trabalhar holisticamente
Manter simples e prático
Um princípio orientador é uma recomendação que orienta uma organização em todas as circunstâncias, ,
independentemente de mudanças em seus objetivos, estratégias, tipo de trabalho ou estrutura de
gerenciamento.
Eles podem ser usados para orientar as
organizações na aderência do
gerenciamento de serviço às suas próprias
necessidades e circunstâncias específicas,
encorajando atividades de melhoria
contínua.
Permitem que as organizações integrem
vários métodos em uma abordagem mais
global de gerenciamento de serviço pois
também estão refletidos em muitos outros
modelos, métodos, padrões, filosofias,
como Lean, Agile, DevOps e COBIT.
Princípios Orientadores
É importante estar ciente e reconhecer que os princípios norteadores interagem entre si e dependem uns
dos outros.
Se uma organização trabalha com foco no valor, ela também deve pensar e trabalhar de forma holística
para garantir que sua estratégia e ações contemplem o todo afim de não perder o foco no valor.
Natureza, Uso e Interação dos Princípios Norteadores
Princípios Norteadores ITIL e Agile
Agile utiliza uma abordagem flexível, adaptável e com tempos delimitados para o trabalho de
TI, que permite uma resposta rápida às mudanças
requisitos em constante evolução, coletados por meio de análise de feedback e observação direta
divisão do trabalho de desenvolvimento em pequenos incrementos e iterações;
estabelecimento de equipes multifuncionais baseadas em produto;
apresentação visual (Kanban) e discussão regular sobre o progresso (reuniões rápidas diárias);
apresentação do software funcionando, “mínimo viável” ao final de cada iteração.
Características do desenvolvimento de software Agile: 
 
Princípios Norteadores ITIL e Agile
O manifesto ágil é uma declaração de valores e princípios essenciais para o desenvolvimento
de software, criado em fevereiro de 2001, por 17 profissionais que já praticavam métodos ágeis
Princípios Norteadores ITIL e DevOps
DevOps tem seu foco no processo de entrega contínua de softwares, centrada na colaboração
intensa entre as equipes de desenvolvimento, operações técnicas e de entrega de serviço.
DevOps surgiu 
Colaboração - Pessoas diferentes com propósito comum para alcançar resultado específico;
Afinidade - Interesse natural pelo sentimento de empatia e aprendizagem contínua;
Ferramentas - Aceleram as inciativas quando bem aplicadas;
Escala / Dimensionamento - Uso em diferentes organizações a medida que crescem, amadurecem ou
ficam enxutas;
Os pilares do DevOps:
 
Tudo o que o provedor de serviço faz precisa endereçar, direta ou indiretamente, o
valor para o cliente e para a organização, e suas partes interessadas.
Em cada situação o provedor de serviços deve, portanto, determinar quem é o
consumidor do serviço e quem são as partes interessadas como clientes, usuários
e patrocinadores.
Foco no Valor
IMPORTANTE:
É o consumidor que determina o que é valor para ele, não
o provedor de serviço.
Também é fundamental lembrar que o valor muda como
tempo e em diferentes circunstâncias.
Um elemento importante de valor é a experiência que os consumidores têm
quando interagem com o serviço e com o provedor, que pode determinar como o
cliente se sente em relação a uma organização, seus produtos e serviços
Foco no Valor
Buscar entender da perspectiva
do consumidor como utilizam os
serviços e o que eles habilitam 
Incluir o foco no valor em todas
as etapas de projetos ou
iniciativas e construir entregáveis
orientados a resultados
Não se deve começar de zero. O estado atual deve ser investigado e avaliado de forma
direta.
Mesmo existindo algum apelo para começar tudo de zero, e a percepção de que nada
pode ser aproveitado, normalmente essa não é a melhor atitude, nem representa uma
ação útil ou inteligente.
Começar Onde Você Está
Os serviços e métodos já em vigor devem ser medidos e observados de forma direta, para
entendimento correto do estado atual
Obter dados na fonte ajuda a evitar suposições que, se forem infundadas, podem ser
desastrosas para os cronogramas, orçamentos e a qualidade dos resultados
Pode ser benéfico para uma pessoa com pouco ou nenhum conhecimento prévio da situação,
fazer parte da observação
Avaliação do estado atual:
 
Começar Onde Você Está
A medição, importante para este princípio, deve ser usada para apoiar a análise do que foi
observado, sem a intenção de substituir a observação direta;
As organizações devem considerar uma variedade de técnicas para compreender os ambientes;
O ato de medir, às vezes, pode afetar os resultados;
As pessoas são muito criativas em encontrar maneiras de cumprir as métricas impostas. Sendo
assim, a medição precisa ser significativa e estar diretamente relacionada ao resultado desejado.
O papel da medição:
 
Assim, é fundamental avaliar o que existe, reforçar o que está adequado, aperfeiçoar o
que merece e é factível de melhoria, e eliminar o que realmente não contribui para a
situação futura desejada
Este princípio está relacionado a organizar o trabalho em porções menores e
gerenciáveis, com feedback antes, durante e depois de cada iteração.
Mesmo as grandes iniciativas devem ser realizadas de forma iterativa, com o trabalho
organizado em seções menores, que podem ser executadas e concluídas em tempo
hábil.
Progredir Iterativamente com Feedback
O Papel do Feedback:
 
O feedback garante que as ações mantenham seu foco nos resultados, mesmo em ambientes em
constante alteração.
Mecanismos de feedback bem construídos facilitam a compreensão da percepção do cliente e
usuário sobre o valor criado, e sobre a eficiência e eficácia das atividades da cadeia de valor.
 
O trabalho iterativo, e sincronizado com ciclos de feedback, permite maior flexibilidade
e respostas mais rápidas às necessidades e melhoria geral na qualidade.
O termo “ciclo de feedback” pode ser usado para designar a situação na qual parte da
saída de uma atividade é usada como nova entrada.
Progredir Iterativamente com Feedback
IMPORTANTE:
Rápido não significa incompleto. Uma iteração deve ser
pequena o suficiente para uma execução rápida, sem
deixar de incluir todos os elementos necessários para o
seu sucesso.
 
Pessoas certas nos papéis certos facilitam a melhor aceitação dos esforços; oferecem
maior relevância, com melhores informações para a tomada de decisão; e aumentam a
probabilidade de sucesso em longo prazo.
Colaboração genuína requer compreensão e confiança, exige que o trabalho e seus
resultados sejam visíveis, e as informações sejam compartilhadas no maior grau
possível.
Colaborar e Promover Visibilidade
 
O reconhecimento da necessidade de colaboração
verdadeira tem sido um dos fatores determinantes da
filosofia de trabalho DevOps
 
Colaborar e Promover Visibilidade
Dependendo do serviço e da relação entre o provedor e o consumidor de serviço, as
expectativas quanto ao nível e tipo de colaboração podem variar significativamente.
Os meios e formatos das comunicações entre os vários grupos de partes interessadas
são essenciais para a promoção do princípio da colaboração no nível adequado e
promover maior visibilidade.
Colaboração não é sinônimo de consenso
 
 Algumas organizações ficam tão preocupadas em obter
concordância e satisfação de todos, que acabam por ficar
sem ação, ou produzindo coisas que na verdade não
atendem à necessidade de nenhuma das partes.
É preciso comunicar de forma que todos entendam
 
Em uma tentativa de trazer diferentes partes interessadas
para o circuito de atividades, muitas organizações usam
métodos muito tradicionais de comunicação, ou um
mesmo método para todas as comunicações.
Nenhum serviço, prática, processo, departamento ou fornecedor existe de forma
isolada.
As saídas geradas pela organização para suas próprias áreas, seus clientes e outras
partes interessadas, serão dificultadas, se as ações não forem executadas de forma
integrada, considerando as atividades como um todo, e não como partes separadas.
Pensar e Trabalhar Holisticamente
IMPORTANTE
Adotar uma abordagem holística para o gerenciamento de
serviço inclui estabelecer o entendimento de como todas
as partes de uma organização trabalham juntas e integras.
Pensar e Trabalhar Holisticamente
A colaboração é fundamental para o pensamento e o trabalho de forma holística, com
o uso de mecanismos para promover a colaboração de todas as partes interessadas no
tempo certo.
Busca de padrões nas necessidades e interações entre elementos do sistema,
recorrendo ao conhecimento, em cada área, para identificar o que é essencial para o
sucesso, e quais relações influenciam os resultados.
Usar sempre o menor número de etapas para realizar um objetivo e, através da
mentalidade voltada ao resultado, produzir soluções práticas que proporcionem
resultados valiosos.
É melhor começar com uma abordagem mais simples, e em seguida de forma
cuidadosa, adicionar controles, atividades ou métricas, se for realmente necessário.
Manter Simples e Prático
IMPORTANTE
Muitas vezes é um princípio ignorado, resultando em
métodos complexos, que não maximizam resultados e
nem minimizam custos
Ao analisar uma prática, processo, serviço, métrica ou meta de melhoria, devemos descobrir qual é
a real contribuição para a criação de valor
Uma etapa pode ser percebida de formas diferentes, como atividade de valor ou sem importância
É necessário estabelecer e comunicar uma visão holística do trabalho, para que as equipes ou
grupos individuais possam entender como o seu trabalho está sendo influenciado e a influência
sobre o trabalho de outros
Identificando o que deve ser mantido
 
Manter Simples e Prático
Quanto mais fácil de entender, maior a disposição para adotar. Ao incorporar uma prática,
certifique-se de que ela é fácil de ser executada.
Otimização significa tornar algo tão eficaz e útil quanto for possível, antes buscando a
otimização no maior grau que seja razoável.
As organizações devem maximizar o valor do trabalho realizado por seus recursos
humanos e técnico.
Automação, geralmente, se refere ao uso da tecnologia para executar uma etapa ou uma
série de etapas, de forma consistente e correta, com pouca ou nenhuma intervenção
humana
Otimizar e Automatizar
IMPORTANTE
A automação por automação, tecnologia sem capacidade
de intervenção humana, pode aumentar os custos e
reduzir a robustez e a resiliência organizacionais
Otimizar e Automatizar
Compreender e concordar com o contexto da otimização proposta, o que inclui concordar com a
visão e os objetivos gerais da organização;
Avaliar o estado atual da otimização proposta, o que vai ajudar a entender onde pode ser
melhorado e quais oportunidades de melhoria;
Acordar sobre o estado futuro e as prioridades da organização, com foco na simplificação e valor, o
que inclui padronização de práticas e serviços;
Executar as melhorias de maneira iterativa, com a utilização de métricas e feedback para verificar o
progresso, manter o rumo e ajustar a abordagem de otimização conforme necessário;
Monitorar, continuamente, o impacto da otimização, o que permite a identificaçãode
oportunidades de aperfeiçoamento dos métodos de trabalho.
Passos Para a Otimização
 
Você foi designado a uma equipe que recebeu a tarefa de identificar como os
clientes usam um serviço em específico, o que o serviço ajuda a fazer, e como
o serviço facilita a identificar os objetivos deles. Qual dos princípios
orientadores melhor se aplica nessa situação?
 
a) Progredir Iterativamente com Feedback
b) Foco no Valor
c) Colaborar e Promover a Visibilidade
d) Pensar e Trabalhar Holisticamente
 
Um serviço de armazenamento de dados vem receber constantes
reclamações. Para tratar o caso uma equipe é reunida para projetar um novo
serviço de armazenamento. O coordenador da equipe sugere que primeiro
eles analisem as falhas reportadas e os processos relacionados, antes da
equipe projetar o novo serviço. Qual princípio está sendo adotado por esse
coordenador?
 
a) Colaborar e Promover a Visibilidade
b) Foco no Valor
c) Começar onde você está
d) Otimizar e Automatizar
 
Parte 3: 
As Quatro Dimensões do
Gerenciamento de Serviços
Para suportar uma abordagem holística do gerenciamento de serviço, a ITIL define quatro dimensões
que, em conjunto, são críticas para a criação eficaz e eficiente do valor, na forma de produtos e
serviços
 
As Quatro Dimensões do
Gerenciamento de Serviços
As dimensões não têm fronteiras rígidas, podem apresentar certa
sobreposição em alguns casos, e se aplicam a todos os serviços
gerenciados.
As Quatro Dimensões do
Gerenciamento de Serviços
As quatro dimensões representam perspectivas relevantes para todo o
sistema de valor do serviço, incluindo a totalidade da cadeia de valor do
serviço e todas as práticas ITIL.
Organizações e pessoas
Informação e tecnologia
Parceiros e fornecedores
Fluxos de valor e processos
É importante garantir que a estrutura e forma de gerenciamento, assim
como os papéis, responsabilidades, estrutura organizacional, e
comunicação, estejam bem definidos e suportem a estratégia global e o
modelo operacional da organização.
Organização e Pessoas
A maneira como uma organização realiza seu trabalho, cria valores e atitudes
compartilhados, que ao longo do tempo compõem a cultura da organização.
 
As questões sobre as habilidades e competências de equipes e indivíduos
merece atenção, da mesma forma que os estilos de gerenciamento e
liderança, e as habilidades de comunicação e colaboração.
Organização e Pessoas
Toda pessoa deve ter uma compreensão clara da sua contribuição na
criação de valor para a organização, seus clientes e outras partes
interessadas. Promover o foco na criação de valor é um método eficaz de
quebrar os silos organizacionais.
A segunda dimensão é a “informação e tecnologia”. Como as demais
dimensões, ela se aplica tanto às práticas e elementos do gerenciamento
de serviço, quanto aos serviços em si que estão sendo gerenciados
Informação e Tecnologia
Quais informações são gerenciadas pelos serviços?
Quais informações e conhecimento de suporte são necessários para fornecer e gerenciar os serviços?
Como os ativos de informação e conhecimento serão protegidos, gerenciados, arquivados e descartados?
A informação é geralmente o principal resultado da maioria dos serviços de TI que são consumidos pelos
clientes, e o gerenciamento de informação é o principal meio para possibilitar valor para o cliente. 
É importante considerar:
A cultura organizacional e a natureza dos negócios terão um impacto significativo na escolha das
tecnologias a serem usadas.
Informação e Tecnologia
bancos de dados
blockchain
computação cognitiva
sistemas de comunicação
inteligência artificial
Tecnologias de suporte ao
serviço de TI
 
 
 
sistemas de inventário
bases de conhecimento
ferramentas analíticas
gerenciamento de fluxo de trabalho
aprendizado de máquina
Tecnologias de suporte ao
gerenciamento de serviço
 
 
 
Também fazem parte desta dimensão, os desafios do gerenciamento de
informação relacionados à segurança e requisitos de conformidade
regulatória
Informação e Tecnologia
Por exemplo, uma organização pode estar sujeita ao Regulamento Geral de Proteção de Dados da União Europeia
(General Data Protection Regulation - GDPR), ou a LGPD aqui no Brasil que foi desenvolvida a partir da
regulamentação europeia.
A natureza do negócio também afeta a tecnologia utilizada. Por exemplo, uma empresa que faz negócios
significativos com governo, pode ter restrições de uso de algumas tecnologias, ou preocupações maiores com
segurança.
Esta dimensão trata dos relacionamentos, acordos e contratos entre
organizações envolvidas no projeto, desenvolvimento, implantação, entrega,
suporte e melhoria contínua dos serviços. Também incorpora contratos e outros
acordos entre a organização e seus parceiros ou fornecedores.
Existência de contratos formais de fornecimento de serviços e bens, com clara
separação de responsabilidades;
Acordos com parcerias mais flexíveis, onde as partes compartilham objetivos e riscos
comuns e colaboram para alcançar resultados
 
Parceiros e Fornecedores
As relações entre organizações podem envolver vários níveis de integração e formalidade:
Algumas organizações podem acreditar que são mais bem servidas quando concentram sua
atenção no desenvolvimento de algumas poucas competências específicas, utilizando parceiros e
fornecedores para as demais.
Outras organizações podem optar por depender ao máximo de seus próprios recursos, usando
parceiros e fornecedores o mínimo possível.
Parceiros e Fornecedores
SIAM
Uma abordagem que pode ser usada para lidar com essa
dimensão é o modelo conhecido como integração e
gerenciamento de serviço (service integration and
management – SIAM). 
 
SIAM
Utiliza, entre outros conceitos, o papel de um integrador
de serviço, especialmente estabelecido para garantir a
coordenação adequada das relações de serviço, quando
existem vários fornecedores, internos e ou externos.
O papel de integrador pode ser mantido na organização,
ou ser delegado para um parceiro capacitado e de
confiança.
Parceiros e Fornecedores
Fornecedor A Fornecedor B
Integrador
Organização 
do Cliente
O ITIL oferece aos provedores um modelo operacional que cobre todas as
atividades necessárias para gerenciar produtos e serviços de forma eficaz,
denominada “cadeia de valor de serviço (service value chain – SVC), que
representa um modelo operacional genérico, mas apresenta vários padrões
que, dentro da cadeia, são chamados de fluxos de valor
Como as demais, esta dimensão também é aplicável ao sistema de valor de
serviço (SVS) como um todo, que veremos em breve, e também para produtos e
serviços específicos, definindo as atividades, fluxos de trabalho, controles e
procedimentos necessários para atingimento dos objetivos acordados.
Fluxos de Valor e Processos
Um fluxo de valor pode ser definido como uma série de etapas que uma organização assume para
criar e entregar produtos e serviços para os consumidores.
Também podemos dizer que um fluxo de valor combina as atividades da cadeia de valor da
organização.
Fluxo de Valor para Gerenciamento de Serviço
Os fluxos de valor devem ser definidos para cada produto e
serviço, como base dos portfólios, para uma visão clara do que
a organização oferece, como fornece, e como promove
melhoria contínua.
Fluxos de Valor e Processos
Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam
entradas em saídas.
Processos descrevem o que é feito para realizar um objetivo, e quando bem definidos podem
melhorar a produtividade dentro e entre organizações.
Qual é o modelo genérico de entrega para o serviço, e como o
serviço funciona?
Quais são os fluxos de valor envolvidos nas entradas e saídas
acordadas dos serviços?
Perguntas-chave ao gerenciar os processos:
Fluxos de Valor e Processos
Os provedores de serviço não operam de forma isolada. Eles trabalham em
ambientes dinâmicos, complexos, com altos graus de volatilidade e incerteza,
que podem impor certas restrições sobre a maneira de trabalhar.
Fatores Externos
P
E
S
T
L
AFatores Políticos
Fatores Econômicos
Fatores Sociais
Fatores Tecnológicos
Fatores Legais
Fatores Ambientais
Atitudes da sociedade, em relação a produtos e serviços
ecologicamente corretos podem afetar as relações de
consumo por exemplo
Leis ou regulamentos de proteção de dados, como a LGPD,
afetam a forma como as empresas devem coletar,
processar, acessar e armazenar dados
 
Qual das dimensões do gerenciamento de serviço é focada nos papéis e
responsabilidades das pessoas envolvidas no fluxo de trabalho de um
processo?
 
a) Fluxo de valor e Processos
b) Parceiros e Fornecedores
c) Informação e Tecnologia
d) Organização e Pessoas
 
Qual das opções abaixo NÃO representa um dos principais aspectos da
dimensão "Parceiros e Fornecedores" ?
 
a) Gerenciamento de ativos de informação
b) Contratos e Acordos
c) Compartilhamento de Objetivos e Riscos
d) Integração e Gerenciamento de serviço
 
Parte 4: 
O Propósito e Componentes
do Sistema de Valor de
Serviço da ITIL
O propósito do SVS (Sistema de Valor de Serviço) é garantir que a organização,
continue a criação conjunta de valor com as partes interessadas, através de
produtos e serviços.
Sistema de Valor do Serviço 
Fonte: livro ITIL 4 Foundation de autoria da Axelos
O SVS descreve como todos os componentes e atividades da organização
funcionam juntos, como um sistema, para permitir a criação de valor.
Para ser eficaz, requer integração e coordenação das atividades, práticas,
equipes, autoridades, responsabilidades, e todas as demais partes.
Sistema de Valor do Serviço 
Oportunidades representam opções ou
possibilidades de agregar valor para as partes
interessadas ou melhorar a organização.
Demanda é a necessidade ou desejo por
produtos e serviços dos consumidores
internos e externos
Oportunidade e demanda disparam as atividades do SVS que levam à criação
do valor. Mas a organização não aceita, automaticamente, todas as
oportunidades e nem satisfaz todas as demandas.
Sistema de Valor do Serviço 
O resultado do SVS é o valor, ou seja, os
benefícios percebidos, pela utilização e
importância dos serviços.
Princípios Orientadores são
recomendações que podem orientar
uma organização em todas as
circunstâncias, independentemente
de mudanças em seus objetivos,
estratégias, tipo de trabalho ou
estrutura de gerenciamento.
Componentes do SVS
Governança. Forma os meios pelos
quais uma organização é dirigida e
controlada. Governança é realizada
através de 3 principais ações:
avaliar, dirigir e monitorar.
Componentes do SVS
Cadeia de valor de serviço. É
o conjunto de atividades
interconectadas que uma
organização executa para
entregar um produto ou
serviço para seus
consumidores, e facilitar a
realização de valor.
Componentes do SVS
Práticas. São os conjuntos de
recursos organizacionais,
projetados para executar o
trabalho ou atingir um
objetivo
Componentes do SVS
Melhoria contínua. Representa
a atividade organizacional
recorrente, realizada em todos
os níveis, para garantir que o
desempenho de uma
organização atenda
continuamente às expectativas
das partes interessadas.
Componentes do SVS
Complete a frase a seguir. O propósito do(a) __________ é garantir que a
organização, continue a criação conjunta de valor com as partes interessadas,
através de produtos e serviços.
 
a) Princípio do Foco no Valor
b) Sistema de Valor de Serviço
c) Governança
d) Cadeia de Valor de Serviço
 
Qual dos componentes do sistema de valor de serviços é se constitui em
conjuntos de recursos organizacionais, projetados para executar o trabalho ou
atingir um objetivo processo?
 
a) Governança
b) Princípios Orientadores
c) Melhoria Contínua
d) Práticas
 
Parte 5: 
As atividades da cadeia de
valor do serviço e suas
relações
A cadeia de valor do serviço (CVS) é um modelo operacional que destaca as
atividades chave para responder às demandas e facilitar a realização de valor através
da criação e gerenciamento de produtos e serviços
Cadeia de Valor do Serviço
Para converter entradas em saídas, as atividades da cadeia de valor usam diferentes
combinações de práticas ITIL. Além disso, cada atividade pode recorrer a recursos,
processos, habilidades e competências internos ou de fornecedores externos.
Cadeia de Valor do Serviço
Todas as interações, de entrada ou saída, com quaisquer partes externas ao provedor de
serviço são executadas através da atividade “engajar”
Todos os novos recursos são conseguidos pela atividade “obter/construir”
O planejamento em todos os níveis está a cargo da atividade “planejar”
As melhorias em todos os níveis são iniciadas e gerenciadas pela atividade “melhorar”
Independente de quais práticas são adotadas, existem algumas premissas ao se utilizar a
cadeia de valor de serviços:
 
 
Propósito:
Garantir um entendimento compartilhado da
visão, situação atual, e um guia de melhorias
para as quatro dimensões, todos os produtos e
serviços, e por toda a organização.
Atividade da CVS - Planejar
Como todas as demais atividades da cadeia de valor de serviço a atividade "planejar" possui diversas
entradas e saídas, das quais podemos destacar:
 
Políticas, requisitos e restrições fornecidos pelo
corpo diretivo da organização;
Demandas e oportunidades consolidadas pela
atividade “engajar”;
Conhecimento e informações sobre produtos e
serviços, novos e modificados, das atividades
“desenho e transição” e “obter / construir”;
Relatórios sobre a situação da melhoria
fornecidos pela atividade “melhorar”
Principais entradas
Atividade da CVS - Planejar
Planos estratégicos, táticos e operacionais;
Portfólio de produtos e serviços para a atividade
“engajar”;
arquiteturas e políticas para a atividade “desenho
e transição”
oportunidades de aperfeiçoamento para a
atividade “melhorar”
Principais saídas
Propósito:
Garantir a melhoria contínua de produtos,
serviços e práticas ao longo de todas as
atividades da cadeia de valor e das quatro
dimensões do gerenciamento de serviço
Atividade da CVS - Melhorar
A atividade que visa melhoria necessita de insumos relacionados a qualquer tipo de informação sobre
o desempenho atual das demais atividades, e feedback das partes interessadas
 
Informação de desempenho de produto e serviço
proveniente da atividade “entrega e suporte”;
Feedback das partes interessadas fornecido pela
atividade “engajar”;
Informação de desempenho e oportunidades de
melhoria fornecidas por todas as atividades da cadeia
de valor;
Conhecimento e informação sobre produtos e
serviços novos e modificados provenientes das
atividades “desenho e transição” e “obter/construir”.
Principais entradas
Atividade da CVS - Melhorar
Iniciativas e planos de melhoria para todas as
atividades da cadeia de valor;
Informação de desempenho da cadeia de valor para a
atividade “planejar” e para o corpo diretivo;
Relatórios da situação das melhorias para todas as
atividades da cadeia de valor;
Requisitos de contratos e acordos para a atividade
“engajar”;
Informação de desempenho para a atividade
“desenho e transição”.
Principais saídas
Propósito:
Prover uma boa compreensão das necessidades,
engajamento contínuo de todas as partes
interessadas, transparência, e bom
relacionamento com todas as partes
interessadas.
Atividade da CVS - Engajar
Essa atividade também poderia chamar-se envolver, comprometer, tendo como seu objetivo envolver
todas as partes interessadas, em uma rede colaborativa.
 
Um portfólio de produto e serviço fornecido pela
atividade “planejar”;
Demanda, em alto nível, por serviços e produtos
proveniente de clientes internos e externos;
Requisitos detalhados para serviços e produtos
provenientes dos clientes;
Requisições e feedback dos clientes;
Incidentes, requisições de serviço, e feedback
provenientes dos usuários.
Principais entradas
Atividade da CVS - Engajar
Demandas e oportunidades consolidadas para a
atividade “planejar”;
Requisitos de produto e serviço para a atividade
“desenho e transição”;
Tarefas de suporte ao usuário para a atividade
“entrega e suporte”;
Oportunidades de melhoriae feedback das partes
interessadas para a atividade “melhorar;
Solicitações de iniciação de mudança ou projeto
para a atividade “obter/construir”.
Principais saídas
Propósito:
Garantir que produtos e serviços,
continuamente, atendam às expectativas das
partes interessadas relacionadas a qualidade,
custos e tempo de mercado.
Atividade da CVS - Desenho e Transição
Esta atividade requer informações para viabilizar os projetos ou iniciativas de acordo com os requisitos
e toda a informação sobre os componentes disponíveis, serviços existentes e seu desempenho, para
realizar suas tarefas com sucesso.
 
Decisões de portfólio fornecidas pela atividade
“planejar”;
Arquiteturas e políticas fornecidas pela atividade
“planejar”;
Requisitos de produto e serviço fornecidos pela
atividade “engajar”;
Iniciativas e planos de melhoria provenientes da
atividade “melhorar”relatórios de situação das
melhorias provenientes da atividade “melhorar”.
Principais entradas
Atividade da CVS - Desenho e Transição
Requisitos e especificações para a atividade
“obter/construir”;
Requisitos de contratos e acordos para a atividade
“engajar”;
Produtos e serviços novos e modificados para a
atividade “entrega e suporte”;
Conhecimento e informação sobre produtos e
serviços, novos e modificados, para todas as
atividades da cadeia de valor.
Principais saídas
 
Propósito:
Garantir que os componentes de serviço estejam
disponíveis, quando e onde necessário, e que
atendam às especificações acordadas.
Atividade da CVS - Obter e Construir
As entradas para esta atividade estão relacionadas a todos os insumos necessários para identificar e
disponibilizar os componentes de serviço, sejam internos ou externos, que melhor atendam aos requisitos.
Por sua vez as saídas estarão, primordialmente, relacionadas à disponibilização dos componentes de serviço e
informações associadas.
 
Requisitos e especificações fornecidos pela
atividade “desenho e transição”;
Iniciativas e planos de melhoria fornecidos pela
atividade “melhorar”;
Solicitações de iniciação de mudança ou de
projeto fornecidas pela atividade “engajar”;
Requisições de mudança provenientes da
atividade “entrega e suporte”.
Principais entradas
Atividade da CVS - Obter e Construir
Componentes de serviço para as atividades
“entrega e suporte” e “desenho e transição;
Conhecimento e informação sobre componentes
e serviços, novos e modificados, para todas as
atividades da cadeia de valor;
Requisitos de acordos e contratos para a
atividade “engajar”;
Informação de desempenho e oportunidades de
melhoria para a atividade “melhorar”.
Principais saídas
 
Propósito:
Garantir que os serviços sejam entregues e
suportados conforme as especificações
acordadas e expectativas das partes
interessadas.
Atividade da CVS - Entrega e Suporte
Fornecer e dar suporte requer como entrada os produtos e serviços em si, todas as informações relacionadas
a eles e seus componentes, tanto de fontes internas quanto externas.
 
Produtos e serviços, novos e modificados,
fornecidos pela atividade “desenho e transição”;
Contratos e acordos com fornecedores e parceiros,
externos e internos, fornecidos pela atividade
“engajar”;
Componentes de serviço fornecidos pela atividade
“obter/construir”;
Tarefas de suporte ao usuário fornecidas pela
atividade “engajar”
Principais entradas
Atividade da CVS - Entrega e Suporte
Serviços entregues para clientes e usuários;
Informação sobre a conclusão de tarefas de suporte
ao usuário para a atividade “engajar”;
Requisições de mudança para a atividade
“obter/construir”;
Informação sobre desempenho de serviço para a
atividade “desenho e transição”.
Principais saídas
 
 
Pré-Venda Análise de Negócio Prototipação
Definir
produto Desenvolvimento Implantação Liberação Suporte
Cenário de Exemplo
Uma empresa possui uma cadeia de valor que permite o ciclo completo de desenvolvimento e gerenciamento de
aplicativos, desde a análise do negócio até o desenvolvimento, liberação e suporte. No caso de desenvolvimento de
um novo aplicativo para um novo cliente desenhou-se o seguinte fluxo de valor:
Para executar uma certa tarefa, ou responder a uma situação em particular, as
organizações criam fluxos de valor que combinam atividades e práticas, cada um
deles designado para um determinado cenário.
Relações Entre as Atividades da CVS
Engajar Engajar Obter /
Construir
Desenho e
Transição
Obter /
Construir
Desenho e
Transição
Entrega e
Suporte
Entrega e
Suporte
Qual opção NÃO contém elementos que representam o propósito da atividade "desenho e
transição"?
 
a) Garantir a qualidade dos produtos
b) Garantir que os componentes de serviço estejam disponíveis, quando e onde necessário
c) Garantir a que expectativa dos serviços seja atendida
d) Garantir que os custos e tempos de mercado sejam cumpridos
 
 
Qual atividade da cadeia de valor do serviço cria componentes de serviço?
 
a) Melhorar
b) Engajar
c) Obter e Construir
d) Entrega e Suporte
 
Parte 6: 
Melhoria Contínua
Modelo de Melhoria Contínua - Uma bordagem estruturada para implementar melhorias
Atividade de Melhoria no CVS - Para fornecer insumos de melhoria na cadeia de valor de serviço
Prática de Melhoria Contínua - Para suportar os esforços de mlehoria do dia-a-dia
Para suportar a melhoria continua em todos os níveis, o SVS da ITIL inclui: 
 
 
 
O conceito de melhoria contínua deve ocorrer em todas as áreas da organização e
em todos os níveis, do estratégico ao operacional
Melhoria Contínua
Fonte: livro ITIL 4 Foundation de autoria da Axelos
O modelo de melhoria contínua oferece uma abordagem estruturada para
implementação de melhorias, e aplica-se ao SVS como um todo, e a todos os
produtos, serviços, componentes de serviço e relacionamentos da organização.
Modelo de Melhoria Contínua
Através das orientações dos princípios orientadores,
o modelo oferece uma abordagem iterativa,
dividindo o trabalho em porções gerenciáveis, com
metas que podem ser atingidas de forma
incremental.
Modelo de Melhoria Contínua
O modelo permite o ajuste das atividades de
melhoria através da validação do que foi
conquistado, e oferece a oportunidade de agir
naquilo que não funciona tão bem, corrigindo
rotas, planos e abordagens, conforme necessário.
IMPORTANTE
É imprescindível ressaltar que o escopo e os
detalhes de cada etapa vão variar
significativamente conforme o assunto ou tipo
de melhoria a ser desenvolvida .
Fonte: livro ITIL 4 Foundation de autoria da Axelos
Qual é a Visão?
Cada iniciativa de melhoria deve suportar os
objetivos e metas da organização. Sendo a
primeira etapa no modelo de melhoria
contínua, ela estabelece o norte para as
etapas seguintes, relacionando as ações com a
visão da organização.
Modelo de Melhoria Contínua
Fonte: livro ITIL 4 Foundation de autoria da Axelos
Traduzir os objetivos e metas organizacionais para o nível
específico a ser tratado pela melhoria, que pode ser uma
unidade de negócio, departamento, equipe ou até mesmo
individual, para que o contexto, objetivos e limites de
qualquer iniciativa de melhoria seja compreendido
Criar uma visão em alto nível para melhoria planejada
2 principais focos dessa etapa
 
 
Modelo de Melhoria Contínua
Qual é a Visão?
Onde Estamos Agora?
O sucesso de uma iniciativa de melhoria
depende de um entendimento claro e preciso
do ponto de partida e o respectivo impacto na
iniciativa. Uma jornada não tem como ser
corretamente mapeada se não soubermos o
ponto de partida.
Modelo de Melhoria Contínua
Fonte: livro ITIL 4 Foundation de autoria da Axelos
É necessário realizar uma avaliação bem detalhada para entender o
nosso ponto de partida e o nível de impacto da inciativa de melhoria.
A avaliação pode incluir: serviços existentes, elementos da provisão de
serviços, valor percebido pelo Cliente, competências e habilidades das
pessoas, maturidade dos processos e procedimentos, e/ou recursos das
tecnologias disponíveis.
Modelo de Melhoria Contínua
Análise SWOT
Análise do Balancde Scorecard
Avaliação de maturidadeExemplos de técnicas para avaliação
do ponto de partida
 
 
 
Onde Estamos Agora?
Onde Desejamos Estar?
Esta etapa consolida a visão em alto nível em
metas objetivas e mensuráveis, garantindo a
especificação de Fatores Críticos de Sucesso
(FCS) e Indicadores-chave de Desempenho
(ICD), relevantes, claros e objetivos.
Modelo de Melhoria Contínua
Fonte: livro ITIL 4 Foundation de autoria da Axelos
Nessa etapa é possível realizar a análise de gaps, ou seja, o que falta para
preencher o espaço entre a situação atual e a situação futura desejada
Os objetivos, FCS, ICD acordados, devem serguir o princípio SMART,ou seja:
Modelo de Melhoria Contínua
Onde Desejamos Estar?
S M A R T
específico
(Specífic)
mensurável
(Measurable)
realizável
(Specífic)
relevante
(Relevant)
tempo
delimitado
(Time-bound)
Como Chegamos Lá?
O plano gerado nesta etapa pode ser objetivo
e direto para a conclusão de uma única
melhoria simples, ou envolver mais de uma
iniciativa.
Sem esta etapa, a execução da melhoria,
provavelmente, vai tropeçar e falhar nos seus
objetivos, minando a confiança e dificultando
qualquer tentativa de obter suporte para
novos aperfeiçoamentos.
Modelo de Melhoria Contínua
Fonte: livro ITIL 4 Foundation de autoria da Axelos
Com base na compreensão da visão da melhoria e dos estados,
atual e futuro, combinados com o conhecimento do objeto da
melhoria, deve ser criado um plano para enfrentar os desafios.
Modelo de Melhoria Contínua
Como Chegamos Lá?
Agir
É nesta etapa que o plano de melhoria, criado
na etapa anterior, é efetivamente executado.
Pode envolver uma abordagem tradicional em
cascata, ou na forma ágil com o trabalho
executado em várias iterações e
experimentações.
Modelo de Melhoria Contínua
Fonte: livro ITIL 4 Foundation de autoria da Axelos
Nós Chegamos Lá?
Esta etapa permite garantir que, a cada
iteração, o andamento e a relevância da
iniciativa de melhoria sejam checados e
confirmados.
Podem existir certos obstáculos no caminho,
ou os objetivos previamente acordados
podem deixar de ser relevantes, além de
outras condições adversas.
Modelo de Melhoria Contínua
Fonte: livro ITIL 4 Foundation de autoria da Axelos
Podem existir certos obstáculos no caminho, ou os objetivos
previamente acordados podem deixar de ser relevantes, além de
outras condições adversas.
Se o resultado desejado não for alcançado, devemos identificar o
que é necessário para completar o trabalho, normalmente
resultando em uma nova iteração.
Modelo de Melhoria Contínua
Nós Chegamos Lá?
Como Mantemos o Impulso?
Se a iniciativa de melhoria atingiu os
resultados esperados, além da comemoração,
é o momento de reforçar os novos métodos de
trabalho e divulgar os êxitos.
Isso é para garantir que o progresso feito não
seja perdido além de gerar suporte e impulso
para as próximas melhorias.
Modelo de Melhoria Contínua
Fonte: livro ITIL 4 Foundation de autoria da Axelos
Se os resultados esperados não forem atingidos, devemos usar de
transparência e informar as partes interessadas sobre as razões
do fracasso.
As lições aprendidas de como não fazer devem ser discutidas
abertamente, podendo nascer um novo plano em alto nível.
Transparência e visibilidade devem existir no sucesso e no
fracasso.
Modelo de Melhoria Contínua
Como Mantemos o Impulso?
Todos os princípios orientadores são aplicáveis e relevantes para todas os passos de
uma iniciativa de melhoria. Entretanto alguns princípios são especialmente
relavantes para etapas específicas do modelo de melhoria contínua.
Melhoria Continua e os Princípios Orientadores
Nós Chegamos Lá?AgirComo chegamos lá?
Onde 
Desejamos estar?
Onde 
Estamos Agora?Qual é a Visão?
Foco no valor
Colaborar e promover
a visibilidade 
Pensar e trabalhar
holísticamente
Começar onde você
está
Colaborar e promover
a visibilidade 
 
Progredir
iterativamente com
feedback
Pensar e trabalhar
holisticamente
Manter simples e
prático
Otimizar e
automatizar
Progredir
iterativamente com
feedback
Colaborar e promover
a visibilidade
Pensar e trabalhar
holisticamente
Manter simples e
prático
Foco no valor
Progredir
iterativamente com
feedback
Colaborar e promover
a visibilidade
Foco no valor
Colaborar e promover
a visibilidade
Pensar e trabalhar
holisticamente
Qual é o ponto de partida para uma iniciativa de melhoria?
 
a) Garantir o engajamento das partes interessadas
b) Compreender a visão e objetivos da organização
c) Determinar qual será o maior impacto positivo
d) Padronizar os serviços e práticas
 
Qual é o ponto de partida para uma iniciativa de melhoria?
 
a) Garantir o engajamento das partes interessadas
b) Compreender a visão e objetivos da organização
c) Determinar qual será o maior impacto positivo
d) Padronizar os serviços e práticas
 
Parte 7: 
Práticas de Gerenciamento 
14 práticas de gerenciamento geral
17 práticas de gerenciamento de serviço
3 práticas de gerenciamento técnico
Conforme visto anteriormente, o Sistema de Valor de Serviço inclui as práticas de gerenciamento.
 
Essas práticas são dividas da seguinte maneira:
Visão Geral das Práticas
IMPORTANTE
Para a certificação no nível Fundamentos da ITIL 4, é
exigido que o candidato conheça o propósito e termos
chave de 18 práticas e entender de forma mais
detalhada 7 dessas práticas.
Uma prática de gerenciamento é um conjunto de recursos organizacionais desenhados para
executar um trabalho ou realizar um objetivo. Cada prática dá suporte a múltiplas atividades da
cadeia de valor de serviço, e inclui recursos baseados nas quatro dimensões do gerenciamento de
serviço.
O Que é Uma Prática?
Práticas de Gerenciamento Geral
 
 
Adotadas e adaptadas para o
gerenciamento de serviços, a partir
de domínios da administração
geral de negócio.
Práticas de Gerenciamento de
Serviço
 
Desenvolvidas nas indústrias de
gerenciamento de serviço e de
gerenciamento de serviço de TI.
Práticas de Gerenciamento
Técnico
 
Adaptadas do domínio do
gerenciamento de tecnologia, para
os propósitos do gerenciamento de
serviço, pela expansão ou mudança
do foco original em soluções de
tecnologia para o foco em serviços
de TI.
Práticas de Gerenciamento
A seguir serão abordadas o propósito das práticas destacadas em cinza e uma visão mais detalhada das
práticas destacadas em verde
Propósito
Alinhar as práticas e serviços da organização com as necessidades
do negócio, em constante mutação, através da identificação e
aperfeiçoamento contínuos de serviços, componentes de serviço,
práticas, ou qualquer elemento envolvido no gerenciamento
eficiente e efetivo de produtos e serviços
 
Gerenciamento Geral
Melhoria Contínua
Gerenciamento Geral
Melhoria Contínua
Incentivar ações de melhoria contínua na organização
Garantir que exista tempo e orçamento suficientes
Prever procedimentos para identificar e registrar as
oportunidades
Avaliar e priorizar as oportunidades de melhoria
Construir casos de negócio para auxiliar na tomada de
decisão das ações de melhoria
Proceder ao planejamento e devida implementação das
melhorias
Acompanhar, medir e avaliar os resultados para validar a
efetividade da melhoria
Coordenar as atividades de melhoria por toda a
organização, para garantir eficiência e efetividade na
aplicação da prática
Principais Atividades
 
Faz parte do escopo desta prática, o
desenvolvimento de métodos e técnicas, e a
propagação de uma cultura de melhoria
contínua, alinhada com a estratégia geral da
organização.
Registro de Melhoria Contínua de Serviço
Base de dados ou documento estruturado usado para
registrar e gerenciar as oportunidades de melhoria.
O registro de melhoria tem o importante papel de
armazenar a trajetória, e dar apoio ao gerenciamento
do progresso das iniciativas de aperfeiçoamento, em
qualquer nível.
 
Gerenciamento Geral
Identificação;
Data de criação;
Tamanho;
Prazo;
Descrição;
Prioridade;
Principal indicador;
Justificativa;
Autor;
Responsável;
Data limite.
As principais informações que podem ser armazenadas:
 
Melhoria Contínua
Filosofia Lean que oferece aperspectiva de
eliminação de desperdícios;
Métodos ágeis (Agile) com foco na promoção de
melhorias de forma gradual e frequente;
DevOps - trabalho holístico com a garantia de que
as melhorias não apenas serão bem desenhadas,
mas aplicadas de maneira efetiva.
Métodos e Práticas Relacionados
 
Gerenciamento Geral
Gerenciamento de problema, que identifica
situações que merecem aperfeiçoamento;
A assistência importância do gerenciamento de
mudança organizacional.
Práticas Relacionados
 
Melhoria Contínua
Papéis e Responsabilidades
Pode existir um grupo de pessoas, com dedicação integral para
liderar as iniciativas, auxiliar o desenvolvimento de habilidades,
coordenar e orientar as ações, e advogar em favor da prática.
Os níveis mais altos da organização precisam assumir a
responsabilidade de incorporar a melhoria contínua em todos os
níveis. Sem liderança e compromisso visível, as atitudes,
comportamento e cultura de melhoria contínua dificilmente
evoluem.
 
Gerenciamento Geral
Melhoria Contínua
Gerenciamento Geral
Melhoria Contínua
Mapa de Calor da Contribuição para a Cadeia de Valor
Planejar
Aplica-se às atividades, métodos e técnicas de
planejamento para garantir a relevância para os
objetivos e contextos atuais da organização
Engajar, desenho e transição, obter/construir, e
entrega e suporte
 Cada uma dessas atividades deve ser objeto de
aperfeiçoamento.
Melhorar
 A prática estrutura recursos e tarefas dessa atividade,
que levam ao aperfeiçoamento em todos os níveis da
organização e do SVS.
Fonte: livro ITIL 4 Foundation de autoria da Axelos
Propósito
Proteger a informação necessária para a organização conduzir
seus negócios.
Isso inclui compreender e gerenciar os riscos à: confidencialidade,
integridade, disponibilidade da informação, autenticação (que
garante que alguém é, realmente, quem afirma ser), não-repúdio
(quando alguém não pode negar que realizou uma ação)
 
Gerenciamento Geral
Gerenciamento de
Segurança da
Informação
Propósito
Estabelecer e estimular as ligações entre a organização e suas
partes interessadas nos níveis estratégicos e táticos
Isso inclui identificação, análise, monitoração e melhoria contínua
do relacionamento com as partes interessadas, e entre as partes
interessadas.
 
Gerenciamento Geral
Gerenciamento de
Relacionamento
Propósito
Garantir que os fornecedores, e seus desempenhos, sejam
gerenciados de forma apropriada para dar suporte à provisão
continuada de produtos e serviços de qualidade.
Inclui a criação de relações mais próximas e colaborativas com os
fornecedores, para revelar e realizar ainda mais valor, e reduzir o
risco de falha.
Gerenciamento Geral
Gerenciamento de
Fornecedor
Propósito
Movimentar hardware, software, documentação, processos e
qualquer outro componente, novo ou modificado, para ambientes
de produção. Pode envolver a implantação de componentes em
outros ambientes como de teste e ensaio
 
Gerenciamento Técnico
Gerenciamento de
Implantação
Propósito
Garantir que os serviços atinjam o desempenho acordado e
esperado, atendendo à demanda atual e futura de forma efetiva
em custo.
 
Gerenciamento de Serviço
Gerenciamento de
Disponibilidade
Definição: Disponibilidade
Habilidade de um serviço de TI, ou outro item de configuração,
executar sua função acordada quando requerido
 
Propósito
Maximizar o número de mudanças em TI bem-sucedidas, pela
garantia de que os riscos sejam adequadamente avaliados, ocorra
a autorização apropriada para prosseguimento da mudança, e
gerenciar o calendário de mudanças.
 
Gerenciamento de Serviço
Habilitação de
Mudança
Definição: Mudança
adição, modificação ou remoção de qualquer coisa que possa ter
efeito direto ou indireto nos serviços
 
Gerenciamento de Serviço
Habilitação de Mudança
Escopo
Definido em cada organização, e tipicamente inclui: toda a
infraestrutura de TI, aplicativos, documentação, processos,
acordos e contratos com fornecedores, e qualquer coisa que
pode impactar, direta ou indiretamente, um produto ou serviço
A Habilitação de Mudança deve balancear a necessidade de fazer mudanças benéficas, que vão
entregar valor adicional, com a necessidade de proteger clientes e usuários do efeito adverso
dessas mudanças
Autoridade de Mudança
Pessoa ou grupo que autoriza uma mudança. É
essencial que a autoridade de mudança adequada
seja designada a cada tipo de mudança para
garantir que a habilitação de mudança seja
eficiente quanto efetiva.
 
Gerenciamento de Serviço
Comitê Consultivo de Mudança;
Especialista Técnico;
Gestor de Relacionamento com o Negócio;
Gestor de Mudanças;
Exemplos de autoridade de mudança
 
 
Habilitação de Mudança
Todas as mudanças devem ser avaliadas por pessoas capazes de compreender os riscos e os
benefícios esperados. Em seguida, elas devem ser autorizadas antes da implementação. Essa
avaliação, no entanto, não deve introduzir atrasos desnecessários.
Mudanças Padrão - Mudanças de baixo risco, muito conhecidas e totalmente
documentadas.
Mudanças Normais - São mudanças que precisam ser agendadas, avaliadas e autorizadas,
seguindo um processo definido;
Mudanças emergenciais - São mudanças que precisam ser implementadas o mais breve
possível para, por exemplo, resolver um incidente mais grave ou implementar uma
atualização de segurança
Tipos de Mudança
 
Gerenciamento de Serviço
Habilitação de Mudança
Devido a natureza das mudanças padrão, elas são pré-autorizadas,
ou seja, podem ser implementadas sem necessidade de autorização
adicional.
Com frequência, são iniciadas como requisições de serviço, mas
também podem representar mudanças operacionais.
Na criação ou alteração no procedimento para uma mudança
padrão, ele deve passar por uma avaliação completa de risco e
autorização como qualquer outra mudança.
Mudança Padrão
 
Gerenciamento de Serviço
Habilitação de Mudança
Modelos de mudança, baseados nas características da mudança, vão
determinar os papéis para avaliação e autorização
Algumas mudanças normais são de baixo risco, e a autoridade de
mudança para elas pode tomar decisões rápidas
Outras, são muito maiores e significativas, e a autoridade de
mudança pode ser da alta administração
Mudança Normal
 
Gerenciamento de Serviço
Habilitação de Mudança
Normalmente, não são inseridas em uma programação de mudança e
o processo de avaliação e autorização mais rápidas para acelerar a
implementação.
Pode ser aceitável postergar alguma documentação, até depois da
implementação, e reduzir os teste por restrições de tempo, mas nunca
dispensar a avaliação de risco e impacto.
É comum existir uma autoridade de mudança distinta, para as
mudanças emergenciais, formada por um pequeno número de
gerentes seniores que conhecem os riscos envolvidos no negócio.
Mudança Emergencial
 
Gerenciamento de Serviço
Habilitação de Mudança
Planejamento
Auxiliar na comunicação
Evitar conflitos
Atribuir recursos
Fornecer informações necessárias ao gerenciamento de
incidente, gerenciamento de problema e planejamento de
melhorias
Programação de Mudança
A programação de mudança funciona como agenda das
mudanças a serem implementadas é usada para:
 
Gerenciamento de Serviço
Habilitação de Mudança
Gerenciamento de Serviço
Habilitação de Mudança
Mapa de Calor da Contribuição para a Cadeia de Valor
Planejar
Mudanças em portfólios de produto e serviço, políticas e
práticas que exigem certo nível de controle
Engajar
Dependendo da natureza da mudança pode ser necessário
consultar ou informar clientes e usuários
Melhorar
Muitas melhorias exigem mudanças que devem ser avaliadas e
autorizadas
Desenho e transição
Muitas mudanças são iniciadas como resultado de serviços
novos ou modificados
Obter/construir
Muitas mudanças são iniciadas como resultado de serviços
novos ou modificados
Entrega e suporte
Mudanças podem ter impacto na entrega e suporte, e as
informações devem ser comunicadas para as pessoas
envolvidas nessa atividade, que também desempenham
um papel na avaliação e autorização
Fonte: livro ITIL 4 Foundation de autoriada Axelos
Propósito
Minimizar o impacto negativo dos incidentes pela restauração do
serviço à operação normal o mais breve possível.
 
Gerenciamento de Serviço
Gerenciamento de
Incidente
Definição: Incidente
Interrupção não planejada do serviço, ou uma redução da
qualidade do serviço
 
Gerenciamento de Serviço
Gerenciamento de Incidente
O gerenciamento de incidente pode ter um enorme impacto na
satisfação, e de como o cliente e o usuário percebem o provedor de
serviço, pois atua de forma muito próxima aos que utilizam os serviços
para atingir seus próprios resultados.
É muito importante adotar a prática para prover coordenação e
alocação de recursos para os diferentes tipos de incidente.
Para obter melhores resultados é essencial desenhar processos
separados para incidentes graves e incidentes de segurança, devido a
natureza desses incidentes.
Todo incidente deve ser registrado e gerenciado para garantir que
seja resolvido dentro do prazo que atenda às expectativas;
As metas para resolução devem ser acordadas, documentadas e
comunicadas;
Os incidentes são priorizados com base em uma classificação
acordada, na qual incidentes com maior impacto no negócio são
resolvidos antes dos demais;
Incidentes de baixo impacto devem ser gerenciados de forma
eficiente, sem consumo de muitos recursos; incidentes com maior
impacto exigem mais recursos e mais coordenação
Pontos importantes sobre Gerenciamento de Incidentes:
 
Gerenciamento de Serviço
Gerenciamento de Incidente
Ferramentas e Gerenciamento de Incidente
As informações sobre os incidentes devem ser armazenadas em
registros, suportados por ferramenta adequada. Idealmente, a
tecnologia deve permitir relacionamento entre incidentes, itens de
configuração, mudanças, problemas, erros conhecidos.
 
As ferramentas de colaboração exercem um papel primordial nesta
prática, para que as pessoas que trabalham em um incidente possam
contribuir de forma eficaz .
 
Gerenciamento de Serviço
Gerenciamento de Incidente
Gerenciamento de Serviço
Gerenciamento de Incidente
Algumas Partes Interessadas no Gerenciamento de incidente
USUÁRIOS 
Alguns incidentes podem ser resolvidos pelos
próprios usuários, através da funcionalidade de
autosserviço ou base de conhecimento
CENTRAL DE SERVIÇO
 Alguns incidentes serão resolvidos pela central
de serviço
FORNECEDORES
Certos Incidentes podem ser escalados para
fornecedores e parceiros, para suporte aos
produtos e serviços providos por eles
SUPORTE ESPECILIZADO
Incidentes mais complexos, usualmente, serão
escalados para solução por uma equipe de
suporte. A categoria do incidente auxilia no
encaminhamento para a equipe correta
Roteiros (scripts) - Usados para coletar informações dos usuários durante
o contato inicial, podendo até levar diretamente ao diagnóstico e
resolução de incidentes simples
"Swarming" - Do termo em inglês swarm que significa multidão, se
consiste em um grupo temporário convocado para trabalhar em conjunto
Técnicas de Gerenciamento de Incidente
A investigação de incidentes mais complexos, geralmente, exige mais
conhecimento e experiência, do que procedimentos formais.
Podemos destacar as seguintes técnicas de investigação e solução de
incidentes:
 
Gerenciamento de Serviço
Gerenciamento de Incidente
Gerenciamento de Serviço
Gerenciamento de Incidente Mapa de Calor da Contribuição para a Cadeia de Valor
Engajar
Incidentes são visíveis para usuários, e incidentes mais graves
e significativos são visíveis, também, para os clientes e as
vezes também fornecedores
Melhorar
Registros de incidente representam entradas importantes
para as atividades de melhoria, que podem ser priorizadas em
termos de frequência e severidade dos incidentes.
Desenho e Transição
Podem ocorrer incidentes em ambiente de teste, durante a
liberação e implantação do serviço, e nos mais variados
ambientes de desenvolvimento.
Entrega e Suporte
O gerenciamento de incidente oferece uma contribuição
significativa para a atividade de suporte, incluindo a resolução
de incidentes e problemas.
Fonte: livro ITIL 4 Foundation de autoria da Axelos
Propósito
Observar, sistematicamente, serviços e componentes de serviço, e registrar e
reportar mudanças de estado específicos identificados como eventos.
Esta prática identifica e prioriza eventos de infraestrutura, serviços, processos
de negócio e de segurança da informação, e estabelece a resposta apropriada
a esses eventos, incluindo reação a condições que poderiam levar a potenciais
falhas e incidentes.
 
Gerenciamento de Serviço
Gerenciamento de
Monitoração e
Evento
Definição: Evento
Qualquer mudança de estado que tem significado para o gerenciamento de
um serviço ou item de configuração (IC). Eventos são tipicamente
reconhecidos através de notificações criadas por um serviço de TI, item de
configuração ou ferramenta de monitoração.
Propósito
Reduzir a probabilidade e o impacto de incidentes pela identificação das
causas, reais e potenciais, dos incidentes e manejando soluções de contorno e
erros conhecidos.
Definição: Problema
Causa, ou potencial causa, de um ou mais incidentes
Gerenciamento de Serviço
Gerenciamento de
Problema
Definição: Erro conhecido
Um problema que foi analisado, mas ainda não resolvido
Definição: Solução de Contorno
Uma ou solução que reduz ou elimina o impacto de um incidente ou
problema, para o qual ainda não está disponível uma solução completa
Incidentes tem impacto nos usuários ou processos de negócio, e devem ser
resolvidos o mais breve para restabelecer a atividade normal do negócio.
Problemas são as causas dos incidentes. Exigem investigação e análise para
identificação da causa, desenvolvimento de soluções de contorno e
recomendação para solução completa e de longo prazo. Isso leva a redução na
quantidade e impacto de incidentes futuros.
Incidentes x Problemas
Um incidente “nasce incidente e morre incidente”. Um incidente não se
“transforma” em um problema. Um ou mais incidentes podem dar origem ou
identificar um problema. Por isso, problemas devem ser gerenciados de forma
diferente dos incidentes:
 
Gerenciamento de Serviço
Gerenciamento de Problema
Execução de análise de tendência sobre os registros de incidentes;
Detecção de erros duplicados ou recorrentes provenientes de usuários,
central de serviço e pessoal de suporte técnico;
Durante o gerenciamento de um incidente grave, identificação do risco de
recorrência do incidente;
Análise de informações recebidas de desenvolvedores internos de software,
equipes de teste e pessoal de projeto;
Análise de informações recebidas de fornecedores e parceiros.
 
Além da identificação, esta fase também é responsável pelo registro do
problema, incluindo as seguintes atividades:
 
 
Gerenciamento de Serviço
Gerenciamento de Problema
Fases do Gerenciamento de Problema - Identificação do Problema
Os problemas são priorizados para análise com base no risco que eles impõem de
acordo com o potencial impacto e probabilidade de ocorrência.
Não é essencial, e nem esperada, a análise de todos os problemas. É muito mais
importante avançar no tratamento dos problemas de maior prioridade.
A análise dos problemas deve ser feita da perspectiva das quatro dimensões do
gerenciamento de serviço.
O controle de problema deve considerar todas as causas que contribuem para a falha,
tanto aquelas que afetam a duração e impacto do incidente, quanto as que levam à
ocorrência do incidente.
As atividades da fase Controle de Problema incluem análise do problema, e
documentação de soluções de contorno e de erros conhecidos
 
Analise do problema:
 
Gerenciamento de Serviço
Gerenciamento de Problema
Fases do Gerenciamento de Problema - Controle do Problema
Toda solução de contorno documentada deve incluir uma definição clara dos
sintomas e, em alguns casos, sua aplicação pode ser automatizada;
A efetividade de uma solução de contorno deve ser avaliada toda vez que for usada, e
melhorada se for necessário.
Além disso, as soluções de contorno podem ser documentadas nos registros de
problema,em qualquer momento de qualquer fase, mesmo sem a análise completa.
Mas, elas devem ser revisadas e aperfeiçoadas posteriormente, após avaliação.
Pode se tornar permanente no tratamento de alguns problemas quando não for
viável ou efetivo em custo resolver de forma definitiva.
Documentação de soluções de contorno e de erros conhecidos:
 
 
Gerenciamento de Serviço
Gerenciamento de Problema
Fases do Gerenciamento de Problema - Controle do Problema
Identificação de potenciais soluções permanentes
Requisição de mudança
Reavaliação regular da situação dos erros conhecidos que ainda não foram
resolvidos, incluindo o impacto total nos clientes, disponibilidade e custo de
soluções permanentes, e efetividade de soluções de contorno
As atividades de controle de erro gerenciam os erros conhecidos após a análise
inicial dos problemas, usualmente com a identificação dos componentes com falha.
 
Gerenciamento de Serviço
Gerenciamento de Problema
Fases do Gerenciamento de Problema - Controle do Erro
Gerenciamento de Serviço
Gerenciamento de Problema Mapa de Calor da Contribuição para a Cadeia de Valor
Engajar
Problemas de impacto significativo nos serviços são visíveis
aos clientes e usuários. Em alguns casos, os clientes
participam da priorização, e são alvos da comunicação do
andamento e planos de solução. Além disso, soluções de
contorno, frequentemente, são apresentadas para os usuários
via portal de serviços.
Melhorar
Esta é a área principal de foco do gerenciamento de problema.
Gerenciamento de problema efetivo oferece o conhecimento
necessário para reduzir a quantidade e o impacto dos
incidentes que não podem ser prevenidos.
Desenho e Transição
O gerenciamento de problema fornece informação que ajuda
a melhorar a rotina de testes e transferência de conhecimento.
Entrega e Suporte
O gerenciamento de problema oferece uma contribuição
significativa a esta atividade, prevenindo a recorrência, e
facilitando a resolução de incidentes em tempo hábil.
Fonte: livro ITIL 4 Foundation de autoria da Axelos
Propósito
Tornar serviços e funcionalidades, novos ou modificados,
disponíveis para uso
Importante:
Uma liberação pode conter muitos componentes diferentes de infraestrutura
e aplicativos que trabalham juntos para oferecer uma funcionalidade nova ou
modificada. Pode incluir documentação, treinamento, atualização de
processos ou ferramentas
Gerenciamento de Serviço
Gerenciamento de
Liberação
Definição: Item de Configuração
Qualquer componente que precisa ser gerenciado a fim de entregar
um serviço de TI
Propósito
Garantir que informação precisa e confiável, informações precisas e
confiáveis, sobre configuração de serviços e ICs, estejam
disponíveis quando e onde forem necessários. Também, inclui
informação de como os ICs estão configurados e os
relacionamentos entre eles
Gerenciamento de Serviço
Gerenciamento de
Configuração de
Serviço
Propósito
Garantir que a disponibilidade e o desempenho de um serviço
sejam mantidos em nível suficiente, em caso de desastre.
A prática fornece uma estrutura para construção da resiliência
organizacional, com capacidade de produzir uma resposta eficaz
que protege os interesses das partes interessadas, a reputação,
marca, e as atividades de valor agregado da organização.
Gerenciamento de Serviço
Gerenciamento de
Continuidade de
Serviço
Propósito
Capturar as demandas por resolução de incidentes e requisições
de serviço, funcionando como canal de entrada e ponto único de
contato, para o provedor de serviço e todos os seus usuários
 
Gerenciamento de Serviço
Central de Serviço
Visão Geral da Prática
 
A forma como esta prática é gerenciada e entregue pode variar
bastante: uma equipe de pessoas trabalhando em turnos, um
grupo conectado virtualmente, e até um ambiente de tecnologia
automatizada e robôs.
Com o aumento da automação e a remoção gradual de questões
técnicas, o foco da central de serviço é oferecer suporte a "pessoas
e negócios", em vez de simplesmente tratar de questões técnicas
Gerenciamento de Serviço
Central de Serviço
Gerenciamento de Serviço
Central de Serviço
Independentemente da eficiência da central de
serviço e seus agentes, sempre haverá problemas que
precisam de escalada e apoio de outras equipes.
As equipes de suporte e desenvolvimento precisam
trabalhar em estreita colaboração com a central de
serviço para apresentar e oferecer uma abordagem
conjunta aos usuários e clientes.
A central de serviço deve ser a ligação empática e
informada entre o provedor de serviço e seus usuários.
Pontos de Atenção
 
 
A equipe da central de serviço precisa de treinamento e
competência em várias áreas técnicas e de negócio. Em
particular, ela precisa demonstrar excelentes habilidades
de atendimento ao cliente, como empatia, análise e
priorização de incidentes, comunicação eficaz e
inteligência emocional.
A principal habilidade é ser capaz de entender e
diagnosticar completamente um incidente específico em
termos de prioridade de negócio e tomar as medidas
apropriadas para resolução, usando habilidades,
conhecimento, pessoas e processos disponíveis.
Chamadas telefônicas
Portais de serviço e aplicativos móveis
Conversas através de chat ao vivo e chatbots
E-mail para registro, atualização, acompanhamento e confirmação
Mensagens de texto e mídia social
Canais de Acesso
Com o aumento da automação, inteligência artificial, processos robóticos e
chatbots (programas que simulam conversação humana), as centrais de serviço
estão se preparando para oferecer mais autosserviço por meio de portais on-line e
aplicativos móveis.
 
 
Gerenciamento de Serviço
Central de Serviço
Sistemas inteligentes de telefonia, incorporando integração telefone-
computador, unidade de resposta audível e distribuição automática de
chamadas;
Sistemas de fluxo de trabalho para roteamento e escalada;
Base de conhecimento;
Gravação de chamadas e controle de qualidade;
Ferramentas de de acesso remoto;
Feramentas para painel de indicadores e monitoração.
Tecnologias da Central de Serviço
Uma central de serviço com uma equipe física, trabalhando em um local único,
chama-se centralizada e requer tecnologias como:
 
 
Gerenciamento de Serviço
Central de Serviço
Entrega e Suporte
A central de serviço é o ponto de coordenação para
gerenciamento de incidentes e requisições de serviço.
Fonte: livro ITIL 4 Foundation de autoria da Axelos
Gerenciamento de Serviço
Central de Serviço Mapa de Calor da Contribuição para a Cadeia de Valor
Engajar
A central de serviço é o principal canal para engajamento tático e
operacional dos usuários.
Melhorar
As atividades da central de serviço são monitoradas e avaliadas,
constantemente, para dar suporte à melhoria contínua,
alinhamento e criação de valor. O feedback dos usuários é
coletado pela central para auxiliar na melhoria contínua.
Desenho e Transição
A central de serviço oferece um canal de comunicação com os
usuários a respeito de serviços novos ou modificados. A equipe
da central de serviço participa do planejamento da liberação,
teste, e suporte no período inicial em produção.
Obter / Construir
A equipe da central de serviço pode ser envolvida na aquisição de
componentes de serviço usados para atender requisições e
resolver incidentes.
Propósito
Estabelecer metas claras para o desempenho do serviço,
baseadas no negócio, de forma que a entrega do serviço possa ser
adequadamente avaliada, monitorada e gerenciada com relação a
essas metas.
Gerenciamento de Serviço
Gerenciamento de
Nível de Serviço
Definição: Acordo de Nível de Serviço
Um acordo documentado entre um provedor de serviço e um
cliente, que identifica os serviços requeridos e o nível de serviço
esperado
Estabelece uma visão compartilhada dos serviços e metas de nível de serviço
junto aos clientes.
Garante que a organização atenda aos níveis de serviço definidos através da
coleta, análise, armazenamento e reporte de métricas de serviços identificados.
Executa revisões de serviço para garantir que serviços atuais continuem a
atender as necessidades