Ferramenta D-SFO 2021

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Após o lançamento do primeiro livro do Norton e Kaplan, A Estratégia em Ação: BalancedScorecard,em1997,elescontinuaramsuaspesquisas,analisandoempresasbemsucedidasquepassaramaaplicaroBSCeencontraramumpadrãoconsistente,ouseja,umaprimoramentodosistemadegestãodaestratégia,apresentadonosegundolivrodadupla.Ospilaresdessanovaestrutura formaram cinco princípios gerenciais que se intitularam como os princípios daorganizaçãofocalizadanaestratégia:
1. Mobilizaramudançapormeiodaliderançaexecutiva.
2. Traduziraestratégiaemtermosoperacionais.
3. Alinharaorganizaçãocomaestratégia.
4. Motivarparatransformaraestratégiaemtarefadetodos.
5. Gerenciarparaconverteraestratégiaemprocessocontínuo.
Objetivo
DeterminaracapacidadedeTransformaracompanhianumaOrganizaçãoOrientadaparaaEstratégia.
“Aviso”
· NãoexisteumafórmulademedircomprecisãoaOrientaçãodaempresaparaaEstratégia.
· No entanto, considerados em conjunto, estas 5 avaliações proporcionam uma ideia do historialdacapacidadedeimplementaçãodaEstratégiadeumaempresa.
Método
· Incluí:
1. Avaliarcadaitemdeacordocomapercepçãoindividual;
2. AvaliaracapacidadedeimplementaçãodaEstratégiadeacordocomaEscaladeEvolução:
	NOTA
	OqueSIGNIFICA
	EXPLICAÇÃO
	1
	Inativo/NãoExiste/NãoImplementado
	Oprincípiooucomponentenãoestãoaplicados
	2
	Pensando
	Oprincípiooucomponentenãoestãononívelmínimodeaplicação,resultadoempequenoounenhumbenefício
	
3
	AvançandoLentamente
/Regular
	Oprincípiooucomponentenãoestãosendototalmenteutilizadose/ounãoestãoalcançandoosresultados
desejados
	4
	Bom/MuitoBom
	Oprincípiooucomponenteestátotalmenteaplicadoe
alcançouasmetasoriginaisàsquaisestáassociado
	5
	Excelente
	O nívelmaisalto esperado deaplicação do princípioou
componente
 (
GESTÃOESTRATÉGICA
EstratégiaeLiderançaEmpresarialDobsonF.Borges
) (
Ferramenta:DIAGNÓSTICODEFOCOESTRATÉGICO:D-SFO
)
Princípio1:TraduziraEstratégiaemTermosOperacionais
A construção de um Mapa Estratégico, ou seja, o detalhamento de poucos objetivos vitais daestratégia, é o primeiro passo para traduzi-la de maneira que todas as pessoas possamcompreendê-la. O processo de construção de um mapa estratégico torna claro as diferentesopiniões e objetivos com os quais cada pessoa envolvida com a formulação da estratégiacontribuiu.Muitoemboraaspessoaspossamconcordarsobreumavisãodefuturoealtonível,esta não pode estar totalmente alinhada. Dessa forma, o ato de identificar os detalhes por detrásdessa visão demanda mais discussões antes que uma visão de futuro, verdadeiramente alinhada,sejaalcançada.
Alcançaraclarezadaestratégiaéumaspectoessencialparatestá-laealcançaravisãodefuturo.Aidentificaçãodetemaseobjetivosestratégicos,indicadoresdedesempenho,metaseplanosdeação devem tornar a estratégia explícita o suficiente de modo que todas as pessoas possamcompreendê-la.Todososindicadoresdedesempenhodevempossuirmetasdefinidas.Osplanosde ação devem estar alinhados aos objetivos estratégicos e, dessa forma, justificados eprovisionados com recursos. Finalmente, um processo que proporcione sua implementação deveserpostoempráticaparaassegurarqueaorganizaçãogerencieaimplementaçãodaestratégiacontinuadamente.
A. A organização tem claramente definidas e por escrito o "Destino" Estratégico que esperaalcançaremumdeterminadoperíododeanos(porexemplo2,3ou5anos)".
	1
Inativo / NãoExiste / NãoImplementado
	2
Pensando(Ruim)
	3
AvançandoLentamente/Razoável
	4
Bom / MuitoBom
	5
Excelente
	
	
	
	 4
	
B. A organização tem claramente definido/desenhado um "caminho", "rota" ou espécie de"desenho"aseguirparaatingirseusobjetivosestratégicos".
[Mapasestratégicosdevemserempregadosparadescreveraestratégiautilizandoumformatopadrão. Isto é, fornecer um modelo comum dentro do qual a estratégia de uma organização possaserdetalhada.Ummapaestratégicodeveilustrarasrelaçõesdecausaeefeitoentreosobjetivosque explicitam a história da estratégia. O mapa estratégico deve tornar explicito: (a) odesenvolvimentodascompetênciasedainfraestruturaeoajustedacultura;(b)osprocessosdenegócio que devem ser executados com os níveis mais elevados de eficiência e eficácia; (c) aproposição única de valor que será entregue ao mercado; e, (d) o alcance dos objetivoseconômicos-financeirosconformearticuladocomosstakeholders].
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Inativo / NãoExiste / NãoImplementado
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Pensando(Ruim)
	3
AvançandoLentamente/Razoável
	4
Bom / MuitoBom
	5
Excelente
	
	
	
	 4
	
C. Indicadoresbalanceadosasperspectivasfinanceiraenão-financeiras.
[Osobjetivosdomapaestratégico,equilibradosentreperspectivasfinanceirasenãofinanceiras,devemestarsuportadoscomindicadoresdedesempenho.Essesindicadoresdevemserutilizadospara avaliar o alcance dos objetivos estratégicos e influenciar o comportamento das pessoas.Alémdisso,deveexistirummixdeindicadoresoqualdeveincluirindicadoresderesultadoedetendência].
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Inativo / NãoExiste / NãoImplementado
	2
Pensando(Ruim)
	3
AvançandoLentamente/Razoável
	4
Bom / MuitoBom
	5
Excelente
	
	
	
	 4
	
D. Metas são estabelecidas para cada indicador nas perspectivas financeiras e não-financeirascoerentementecomavisão.
[Devemexistirmetasdefinidasparacadaumdosindicadoresdedesempenhopertencentesàsperspectivas financeiras e não financeiras. Essas metas devem refletir a velocidade pela qual aestratégiadeveserimplementada–devehavercoerenciaentreelaseoperfeitoentendimento,por parte dos líderes, de que o desempenho não pode ser maximizado imediatamente para todososobjetivos].
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Inativo/Não
Existe / NãoImplementado
	2
Pensando(Ruim)
	3
Avançando
Lentamente/Razoável
	4
Bom / MuitoBom
	5
Excelente
	
	
	
	 4
	
E. A organização definiu programas ou iniciativas com as respectivas responsabilidades eorçamentoparaatingirasmetasderivadosdosobjetivosestratégicos.
[As iniciativas estratégicas representam as ações específicas e os recursos necessários queserãoutilizadosparasealcançarosobjetivosestratégicos.Asiniciativasestratégicaspodemsertraduzidasno“como”osresultadosestratégicosserãoconseguidos.Essencialmente,asiniciativas estratégicas devem ser empregadas para eliminar os gaps de desempenho entre asituaçãoatualeasituaçãofutura.Umainiciativaestratégicadeveservistacomoumprojetodaintervenção.Boasiniciativasestratégicasdevempossuir:(a)responsabilidadenonívelexecutivo;
(b)datasclaramentedefinidas(início,términoemarcosdeprogresso);(c)produtosclaramentedefinidos;(d)orçamento;e,(e)alocaçãoderecursos].
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Inativo / NãoExiste / NãoImplementado
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Pensando(Ruim)
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AvançandoLentamente/Razoável
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Bom / MuitoBom
	5
Excelente
	
	
	
	 4
	
Princípio2:AlinharaOrganizaçãoemTornodaEstratégiaparaCriarSinergia
Umavezqueaestratégiadaorganizaçãotenhasidotraduzidaemtermosoperacionais,eladeveser desdobrada para as unidades de negócio, unidades de suporte, processos e pessoas, a fim dequeasestratégiaslocais/individuaispossamficaralinhadasesuportaraestratégiacorporativa.Odesdobramentoénecessário,afimdeassegurarsinergiasefetivasentreasunidadesdenegócioe de serviços compartilhados (unidades de suporte). Cada unidade formula uma estratégiaapropriada para seu mercado alvo, à luz de suas circunstâncias específicas – concorrentes,oportunidades de mercado, processos críticos e recursos de investimento – entretanto, essasestratégias locais devem estar visceralmente ligadas aos temas e às prioridades estratégicascorporativas.
É desejável que o desdobramento ocorra também além das fronteiras da organização. Nesse caso,podeserestabelecidocomfornecedorescríticos,clientes,empresasterceiras,dentreoutras.
A. As diversas unidades da companhia são gerenciados usando como exemplo ou referencial aestratégiaglobaldaorganização.
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Inativo / NãoExiste / NãoImplementado
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Pensando(Ruim)
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AvançandoLentamente/Razoável
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Bom / MuitoBom
	5
Excelente
	
	
	
	
	 5
B. Existe um plano de comunicação para conscientizar os funcionários e também disponibiliza osprogressosrealizadosnaimplementaçãoeexecuçãodaestratégia.
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Inativo / NãoExiste / NãoImplementado
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Pensando(Ruim)
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AvançandoLentamente/Razoável
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Bom / MuitoBom
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Excelente
	
	
	
	
	 5
C. A estratégia corporativa é utilizada paraguiar as estratégias das unidades de suporte, que outilizamparagarantiroalinhamentocorporativoecomasunidadesdenegócio.
[Consistentecomoscritériosparaasunidadesdenegócio,aestratégiacorporativatambémdeveser desdobrada para as unidades de serviços compartilhados. Dependendo da natureza funcionaldessas unidades, suas estraégias guardarão menos alinhamento direto com a estratégiaascendente (corporativa ou de uma unidade de negócios). As unidades de suporte devemdesdobrarsuasestratégiasdemaneiraamostrarcomoirãosuportarosobjetivosdacorporaçãoedasunidadesdenegócio.Édesejávelquecontratosdeníveisdeserviçoestejamestabelecidosentreasunidadesdeserviçoedenegócio].
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Inativo / NãoExiste / NãoImplementado
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Pensando(Ruim)
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AvançandoLentamente/Razoável
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Bom / MuitoBom
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Excelente
	
	
	
	
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D. NossaEstratégiafoialémdasfronteirasdaorganização,tendoestabelecidoaçõesespecíficasjunto/comclientes,fornecedorescríticoseempresasterceiras,dentreoutras.[Muitasorganizações,particularmentecompanhiasbaseadasemproduto,fazemdestecomponenteumapeçachavedosistemadegestãodeterceiros.Essasorganizaçõesutilizamessedesdobramentoparaexplicitar:(a)osobjetivosdorelacionamentoe,(b)acontribuiçãodecadaentidadeparacomorelacionamentoutilizando-sedeoutrosatributosalémdocusto].
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Inativo / NãoExiste / NãoImplementado
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Pensando(Ruim)
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AvançandoLentamente/Razoável
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Bom / MuitoBom
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Excelente
	
	
	
	
	 5
E. Os executivos usam a estratégia para reportar o desempenho da empresa para os acionistas,funcionáriosestakeholders.
[Embora não seja um componente essencial para orientar uma organização para com a estratégia,a comunicação baseada na estratégia para com os acionistas e stakeholders torna-se cada vezmais frequente e tem provado ser de extrema eficácia. Em tempos onde a transparênciacorporativanãopoderiasermaiscrucial,essapráticaofereceaosexecutivosumasoluçãovaliosa].
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Pensando(Ruim)
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AvançandoLentamente/Razoável
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Bom / MuitoBom
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Excelente
	
	
	
	
	 5
F. Osexecutivostomamdecisõesguiadas/orientadas/emconsonânciacomaEstratégia.
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Inativo / NãoExiste / NãoImplementado
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Pensando(Ruim)
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AvançandoLentamente/Razoável
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Bom / MuitoBom
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Excelente
	
	
	
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Princípio3:MotivarparafazerdaEstratégiaoTrabalhodeTodos
O principal executivo da empresa e os demais executivos das organizações que obtiveramsucessonaorientaçãodestasparacomaestratégiacompreenderamquenãopoderiamexecutarumanovaestratégiasozinhos.Umaúnicapessoa(ouapenasumpequenogrupo)nãoconsegueexecutarumadadaestratégia,amenosqueasoutraspessoasdaorganização,asquaisdetêmoconhecimento do negócio, também a compreendam. É correto afirmar que os executivos –aquelesqueseprestamàtomadadedecisãoestratégicaouqueestejamaserviçodedeterminaros rumos do negócio, formulem a estratégia – no entanto, possuem a obrigação de não sódeterminá-la, mas, também, de educar as demais pessoas sobre ela. Só desta maneira cadapessoapodeidentificarsuacontribuiçãocomaestratégia.Aestratégiadevetornar-seotrabalhocotidianodecadaum.
A. Os colaboradores estão plenamente conscientes sobre a visão, missão e valores daorganização.
[Seaspessoasnãoestiveremconscientesdavisãoedaestratégia,nãoérazoávelesperarqueumaorganizaçãopossaexecutarsuaestratégia.Todasaspessoasdevemterumacompreensãoacercadosobjetivosestratégicosqueaorganizaçãoestabeleceuafimdeassegurarqueassuasatividadesestejamalinhadascomeles].
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Pensando(Ruim)
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AvançandoLentamente/Razoável
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Bom / MuitoBom
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B. As prioridades estratégicas são comunicadas frequentemente por diversos meios a toda aorganização.
[As práticas recomendadas incluem programas estruturados de comunicação da estratégia.Encontros com o CEO, newsletters, política de “portas abertas”, intranet são todos parte do planodecomunicação.Maisumavez,ahabilidadedeumaorganizaçãoexecutarasuaestratégiaestena compreensão que as pessoas possuem a respeito dela. Aqui, o esforço essencial está emdefinir,seguireavaliarumplanodecomunicaçãodelongoprazocotidianamente].
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Inativo / NãoExiste / NãoImplementado
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Pensando(Ruim)
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AvançandoLentamente/Razoável
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Bom / MuitoBom
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Excelente
	
	
	
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C. Cada um dos funcionários sabe qual é seu papel e como seu trabalho contribui para atingir osobjetivosestratégicos.
[Uma vez que as pessoas têm uma ampla compreensão da estratégia corporativa, elas devemcompreender como seu trabalho contribui para a sua execuução. Dado que a estratégia édesdobrada através das várias instâncias organizacionais, tanto os executivos como as demaispessoasdevemigualmentecompreendercomocontribuem.Duranteoprocessodedesdobramento,aconsciênciadessacontribuiçãoespecíficaaosresultadosestratégicosaumenta. Daí a necessidade das organizações desenvolverem e implementarem modelos dedesempenhoquereflitamascontribuiçõesestratégicasdecadaumdospapéisorganizacionais].
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AvançandoLentamente/Razoável
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Bom / MuitoBom
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Excelente
	
	
	
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D. ObjetivosemetasindividuaisedasequipesestãoalinhadascomaEstratégia.
[Asorganizaçõesqueaspiramtornarem-seorientadasparacomaestratégia,devemdesafiaraspessoas posicionadas nos níveis de decisões mais operacionais a desenvolverem seus própriosobjetivos, de maneira mais ampla, à luz das prioridades estratégicas. Frequentemente, as pessoasencontrarão outros espaços, além do escopo de suas atividades tradicionais, onde possamcontribuir.Oprocessodeestabelecimentodemetasindividualdevelevaremcontaasmetasdaunidadedenegóciosoudesuportenosquaisestejamalocados].
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AvançandoLentamente/Razoável
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Bom / MuitoBom
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Excelente
	
	
	
	
	
E. A capacitação do pessoal está em consonância com o desenvolvimento de competênciasfundamentaisparaosucessodaestratégia.
[Osplanosdedesenvolvimentoindividuaisdevemsuportarosobjetivosestratégicosdaunidadedenegóciooudoprocessodenegócionosquaisaspessoasestejamalocadas.Acriaçãodeplanosde desenvolvimento em torno das metas estratégicas facilita uma melhor distribuição deresponsabilidadedentrodaorganização].
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Inativo / NãoExiste / NãoImplementado
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Pensando(Ruim)
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AvançandoLentamente/Razoável
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Bom / MuitoBom
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Excelente
	
	
	
	
	
F. Existeumsistemaderemuneraçãoederecompensaestáligadoaodesempenhoestratégico.[Ocomponentefinaldesteprincípiotratadosistemadeincentivosederecompensa.Paraajustaro comportamento das pessoas como requerido pela estratégia, as mudancas devem serreforçadasatravésdeincentivos(financeirosenãofinanceiros).Quandoessesistemasetornavinculado ao plano de desenvolvimento individual o qual, por sua vez, está vinculado à estratégiada organização, o interesse pelos detalhes da estratégia aumenta. Dessa maneira, as pessoas irãodemandar um conhecimento profundo da estratégia para então aplicá-lo ao seu trabalho. Osincentivosnãofinanceiros–comopromoçõesouampliaçõesdeatribuiçõeseresponsabilidades
–tambémcomunicamessamensagem].
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Inativo / NãoExiste / NãoImplementado
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Pensando(Ruim)
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AvançandoLentamente/Razoável
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Bom / MuitoBom
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Excelente
	
	
	
	
	
Princípio4:GerenciaraEstratégiaatravésdeumProcessoContínuo
Aestratégiaéomeiopeloqualumaorganizaçãodiferencia-sedaconcorrênciaealcançasucessoempresarial.Adiferenciaçãopermitequeseestabeleçaumaproposiçãodevalorsustentávelaomercado. No entanto, o ambiente competitivo não deixa de evoluir e de modificar-se, os atributoscompetitivos continuam se modificando e as expectativas dos clientes continuam a emergir.Portanto,umaorganizaçãoorientadaparaaestratégiafazdoprocessodegestãodaestratégiaumprocessocontínuo.
A gestão estratégica depende da capacidade da organização de revisar e ajustar a hipóteseestratégica e os processos que suportem sua execução. Decisões estratégicas somente podemsertomadascomumaestratégiaclaramenteestabelecida.Umavezqueaexecuçãodaestratégiaéaessênciadacriaçãodevaloredocrescimentosustentadodonegócio,avaliaroavançodesua
implementaçãoéresponsabilidadeconstantedaliderança.Osexecutivosdevem,permanentemente,atender às mudanças ambientais e ajustar a abordagem da execuçãoestratégica numa base contínua. Finalmente, o orçamento deve estar vinculado ao sistema degestãodaestratégia,demodoasuportarasdecisõescotidianasemanteraorganizaçãofocalizadanosobjetivosestratégicos.
O aprendizado (teste e ajuste da hipótese estratégica) é o objetivo chave de um sistema de gestãodaestratégia.Osistemadeveenfatizarodiálogoeadescobertaentrealiderança.Aresponsabilidade deve ser compartilhada através dos temas estratégicos e o alcance de umentendimentomaisintegradodasrelaçõesdecausaeefeitoquedirigemosresultadosdonegóciodeveserconseguido.
A. Asreuniõesprincipaisdaorganizaçãotemcomoagendaostemasdaestratégia.
[As reuniões executivas devem dar ênfase nas questões estratégicas. Reuniões convencionaistendem a investir pouco tempo com a revisão da estratégia – muito pouca ênfase é dada nacompreensão das relações de causa e efeito que sustentam a estratégia. Essas reuniõesconcentram-se na revisão do desempenho passado, explorando uma ou outra implicaçãopotencial, sobre os resultados futuros. Reuniões organizadas em torno da hipótese estratégicapossibilitamobterumforummaisdinâmicoearealexploraçãodasquestõescríticas:sejaparafornecer informações sobre as questões estratégicas que estão sendo trabalhadas, seja parasuportarodiálogosobreasanomaliasdedesempenho,sejaparaestabelecerofocoestratégicoda reunião seguinte. Enquanto que as reuniões convencionais tendem a ser orientadas poreventos,asreuniõesderevisãodaestratégiasãoorganizadasparaproporcionarumaaprendizagemcontínuasobreaeficáciadaexecuçãodaestratégiaeaindarevisarouconsiderarnovasalternativasestratégicas].
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Inativo / NãoExiste / NãoImplementado
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Pensando(Ruim)
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AvançandoLentamente/Razoável
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Bom / MuitoBom
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Excelente
	
	
	
	
	
B. Ferramentasesistemasdeapoio:alémdecontarcomindicadoresestratégicosaorganizaçãojáusasoluçãotecnológicaparaapoiaromodelodegestão,etodaautomaçãopossíveljáfoifeita.
[Asferramentasesistemasdeapoioàgestãoestratégicadevemfornecerinformaçõessuficientesparaindicaroprogressodaorganizacãoemrelaçãoaexecuçãodaestratégia.Essessistemas devem incorporar aproximadamente 25 - 30 indicadores de desempenho os quaisdevemproverofocodasdiscussõesgerenciaissomentenaquiloqueéaceitocomoestratégico,eliminandoadispersãodosexecutivosaqualusualmenteocorrequandocentenasdeindicadoresestão em discussão. É recomendável que o sistema de informação que suporte a gestão daestratégiapossuaasfuncionalidadesdedrill-down-paraquesenavegueemquaisquerníveisdedetalhe – e de agregação – de modo a se obter o resultado da organização para então suportar aanálisedaestratégia].
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Inativo / NãoExiste / NãoImplementado
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Pensando(Ruim)
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AvançandoLentamente/Razoável
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Bom / MuitoBom
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C. Oorçamentoestávinculadoaosistemadegestãodaestratégiaéexercidoconformeseevoluiaestratégia.
[Frequentementesedizqueosorçamentostendemafocalizaraatençãonaquiloqueaconteceuno último exercício ao invés de focalizar naquilo que é estrategicamente desejado para o próximo.Osorçamentossãoempregadostambémparajustificarasdespesasquecontinuamaocorrernaoperação do negócio, enquanto que os objetivos estratégicos tipicamente requerem novosinvestimentos. Dessa forma, ao invés de focalizar o sistema de gestão no orçamento, asorganizações orientadas para com a estratégia coloca-na estratégia no centro do diálogogerencial. Além disso, a estratégia e o alinhamento das iniciativas para cumprí-la, são empregadosparaorientaroprocessoorcamentário.Umavezqueasiniciativassãovinculadasaosobjetivosestratégicos,quandoestessãorevisados,asiniciativastambémsãoacompanhadaspelarevisãodos seus avanços. Dessa forma a organização obtém o progresso (ou não) em direção ao alcancedoobjetivo].
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Inativo / NãoExiste / NãoImplementado
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Pensando(Ruim)
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AvançandoLentamente/Razoável
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Bom / MuitoBom
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Excelente
	
	
	
	
	
D. A avaliação do cumprimento das metas estratégicas permite feedback e aprendizagemcontínua.
[Namedidaemqueasorganizaçõespassamasentirem-secadavezmaisfamiliareseconfortáveiscom este novo conjunto de práticas de negócio promovido pela discussão sobre a estratégia,oportunidades emergem promovendo novos aprendizados. Como o modelo de gestão daestratégia fornece o feedback sobre os resultados, a organização torna-se capaz de testar ashipótesessubjacentesaelademodoaavaliarseamesmaestá,defato,gerandoosresultadosesperados.Organizaçõesorientadasparacomaestratégiaempregamasideiaseoaprendizadogerado por esse modelo para aprimorar suas estratégias. Ao invés de ser um evento anual, aformulaçãoodaestratégia,suaavaliaçãoerevisãotornam-seumprocessocontínuo].
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Inativo / NãoExiste / NãoImplementado
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Pensando(Ruim)
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AvançandoLentamente/Razoável
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Bom / MuitoBom
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Excelente
	
	
	
	
	
E. CompartilhamentodeInformações:aorganizaçãocomunicaconstantementeoscolaboradores sobre a evolução da estratégia e o status dos indicadores e dos projetosestratégicos.
[Nas Organizações Orientadas a Estratégia as informações estratégicas devem revelar o quãobem a estratégia está sendo executada. Dado que a organização consegue mensurar suaestratégia, ela estará apta para avaliar a efetividade de sua abordagem de implementação.Forneceressasinformaçõesparatodaaorganizaçãofazcomquereflexõesestratégicassurjamespontânea e inesperadamente a partir de qualquer ponto. Enquanto os líderes são responsáveispelarápidatomadadedecisãoestratégicabaseadasnessasinformações,asreflexõesquesurjemdaquelesqueimplementamaestratégiapodememergirdequalquerlugar].
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Inativo/Não
Existe / NãoImplementado
	2
Pensando(Ruim)
	3
Avançando
Lentamente/Razoável
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Bom / MuitoBom
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Excelente
	
	
	
	
	
Princípio5:MobilizaraOrganizaçãoparaMudançasatravésdaLiderançaExecutiva
AcondiçãomaisimportanteparaseobtersucessonoprocessodeorientaçãodeumaOrganizaçãoà Estratégia é a participação ativa e visível da equipe executiva. Aliás, ela deve ser sua possuidora.Orientar uma Organização à Estratégia deve ser encarado como um processo de mudança cultural.Inicialmente,oslíderesdevemmobilizaraorganização,afimdecriaromomentoadequadoparainiciar o processo. Uma vez que a organização esteja mobilizada, os executivos devem focalizar odesafio da governança empresarial em amplo sentido para permitir a criação de um novo modelodedesempenho.Oempregodapersistênciaedosensocomumdevemotivaraspessoasemtornodessainiciativaefazercomqueumnovosistemadegestãoestratégicaevolua.Ociclodevidaédedoisatrêsanosetemopoderdetransformar,inteiramente,aculturadaorganização.
A. Oslíderes(executivos)comunicamSentidodeUrgência.
[Asorganizaçõesorientadasparacomaestratégiainiciamoprocessocriandoumaconsciênciacoletiva sobre a necessidade da mudança. Essa necessidade pode ser estimulada tanto porfatoresinternos–desempenhoatualinaceitável-comoporfatoresexternos–osurgimentodeuma ameaça competitiva. Seja qual for o motivo, os executivos devem criar o sentido de urgênciadestacando as razões pelas quais uma nova abordagem para a execução da estratégia énecessária].
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Inativo / NãoExiste / NãoImplementado
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Pensando(Ruim)
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AvançandoLentamente/Razoável
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Bom / MuitoBom
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B. As mudanças estratégicas foram compartilhadas e homologadas nas diversas instânciaspertinentes.
[Semumamensagemeumcompromissoconsistentesdosexecutivos,sendoosmaisimportantes os advindos do executivo principal, o momento para a mudança não pode serestabelecidooumantido].
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Inativo / NãoExiste / NãoImplementado
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Pensando(Ruim)
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AvançandoLentamente/Razoável
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Bom / MuitoBom
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Excelente
	
	
	
	
	
C. Visão,MissãoeEstratégiaclaramentedefinidas.
[Umcomponentecríticoparaamobilizaçãoéanecessidadedeumavisão,deumamissãoedeuma estratégia claramente definidas. A articulação inicia-se com a definição do destinoestratégico(ouvisãodefuturo).Aexistênciadeumavisãodefuturoécríticaparaoprocessodecomunicaçãodaestratégia.Quaissãoasfontesprimáriasdecrescimento–quaismercados,quaisprodutos,quaisinovações?Quaissãoasáreaschavesdefocalizaçãoedeinvestimentosparaospróximostrêsanos?Umaorganizaçãodevepodertestarsealcançouounãosuavisãodefuturo.Aliderança executiva encontrará extrema dificuldade para orientar a organização para com aestratégia se, por exemplo, as funções de vendas e de produção possuírem visões conflitantesem relação à introdução de novos produtos, ou se o CEO e o VP de marketing não obtiverem umaconcordânciaemrelaçãoaumorçamentoadequado.Umavisão,umamissãoeumaestratégiaclaramente definidas, articuladas e compartilhadas facilitarão o processo de orientação daorganizaçãoparacomaestratégia].
	1
Inativo / NãoExiste / NãoImplementado
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Pensando(Ruim)
	3
AvançandoLentamente/Razoável
	4
Bom / MuitoBom
	5
Excelente
	
	
	
	
	
D. Osexecutivosestãoalinhadosentornodaestratégia.
[O alinhamento entre os executivos é um aspecto chave para o desenvolvimento de umaOrganizaão Orientada a Estratégia. Os executivos devem desenvolver uma compreensãocompartilhada sobre a estratégia. Devem ter um ponto de referência comum, ao invés deoperaremcomoumgrupodeespecialistasfuncionaisfocadosemseusprópriossilos].
	1
Inativo / NãoExiste / NãoImplementado
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Pensando(Ruim)
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AvançandoLentamente/Razoável
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Bom / MuitoBom
	5
Excelente
	
	
	
	
	
E. Cadamembrodogrupoexecutivoédonodeumcomponentedaestratégia.
[Paraexecutarcomsucessoumanovaestratégia,umaorganizaçãonecessitaderesponsabilidadepara com a mudança. Ao invés de organizarem-se funcionalmente, as organizações orientadasparacomaestratégiasãoestruturadasemtornodostemasestratégicos.Cadaumdestestemastransforma-se numa base para a mudança da cultura proporcionando a devida movimentação daorganizaçãoemdireçãoàvisãodefuturo.Osexecutivostransformam-seem“guardiões”dessestemas – muito embora não sejam responsáveis por todas as atividades inerentes aos temas,devemcoordenarosesforçosdaquelaspessoasquecontribuemparacomoseusucesso].
	1
Inativo / NãoExiste / NãoImplementado
	2
Pensando(Ruim)
	3
AvançandoLentamente/Razoável
	4
Bom / MuitoBom
	5
Excelente
	
	
	
	
	
F. Cadaexecutivoidentificouenomeouagentesdemudançaqualificadosparapatrocinaregerenciaraestratégia.
[Aorientaçãodeumaorganizaçãoparacomaestratégiatranscendeamobilizaçãoeoalinhamentodosexecutivos.Ogrupogerencialeosindivíduosdealtodesempenhodevemserengajadosnoprocessopararealizarasatividadescríticasfazendocomqueaorganizaçãomova-seemdireçãoavisãodefuturo.Estaspessoasdevemserosagentesdamudança,mantendoosexecutivosconectadoscomasmudançasemcurso].
	1
Inativo / NãoExiste / NãoImplementado
	2
Pensando(Ruim)
	3
AvançandoLentamente/Razoável
	4
Bom / MuitoBom
	5
Excelente