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GESTÃO DA INOVAÇÃO E 
TECNOLOGIA 
AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Dayse Mendes 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, temos o objetivo geral de compreender os vários aspectos 
organizacionais relacionados à gestão da inovação. Para tanto, você conhecerá 
o conceito de cultura organizacional e como a cultura de uma empresa pode 
impulsioná-la, ou não, a ser uma organização inovadora. Também observará 
como as estratégias organizacionais estão relacionadas a um projeto inovador! 
Perceberá que a forma como a empresa se estrutura, por meio de planejamento, 
afeta as decisões e ações relativas à inovação. Compreenderá como ocorre a 
gestão da mudança e da inovação. E, finalmente, perceberá que, apesar da 
necessidade de inovação, há barreiras a serem suplantadas pelas empresas; 
por outro lado, há também uma série de fatores facilitadores para que a 
organização seja inovadora. Vamos lá! 
TEMA 1 – CULTURA ORGANIZACIONAL 
A cultura de uma organização pode ser entendida como o conjunto de 
comportamentos de um grupo de pessoas – como a maneira certa de pensar, 
agir e sentir – que foram adequados ao longo da história do grupo, e que por isso 
vão sendo transmitidos às gerações futuras. 
Dessa forma, a cultura serve tanto para dar identidade a uma organização, 
como para moldar as pessoas que a ela se integram. Se um indivíduo não aceita 
a cultura de uma organização, dificilmente terá condições de se manter 
associado a ela. Assim, uma organização só se manterá unida por meio de sua 
cultura, já que a cultura de uma organização “expressa os valores ou ideais 
sociais e crenças que os membros da organização chegam a compartilhar, 
manifestados em elementos simbólicos, como mitos, rituais, histórias, lendas” 
(Dias, 2013, p. 75). 
Em relação à inovação, a cultura organizacional pode ser vista como um 
de seus determinantes na medida em que pode servir para reforçá-la ou inibi-la. 
Por isso, para que uma organização seja inovadora há a necessidade de que 
sua cultura sustente essa característica, uma vez que a capacidade de inovar 
está baseada nas habilidades e nas atitudes das pessoas que compõem essa 
organização. A adoção de comportamentos voltados a mudança fomenta os 
processos de inovação, pois uma empresa com cultura criativa transmite 
interesse em e cria o ambiente adequado à inovação. 
 
 
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De acordo com Schein (2009, p. 23), a cultura de uma organização se 
manifesta em três níveis, que “variam de manifestações abertas muito tangíveis 
que se pode ver e sentir às suposições básicas, inconscientes e profundamente 
inseridas” na organização. São eles o nível dos artefatos, o nível dos valores e 
o nível de pressupostos básicos: 
Artefatos: nível mais superficial, relacionado aos elementos visíveis e 
possíveis de serem observados. 
Valores: aquilo que os integrantes da organização acreditam 
intuitivamente e que, junto com os artefatos, são as manifestações da 
cultura. 
Suposições Básicas: são ideias assumidas como verdadeiras e, 
portanto, inquestionáveis. Este grau de consenso resulta do sucesso 
repetido em implementar certas crenças e valores [...]. As suposições 
básicas [...] tendem a não ser confrontadas ou debatidas e por isso são 
extremamente difíceis de mudar. (Schein, 2009, p. 24-29) 
Figura 1 – Modelo de cultura organizacional que suporta a inovação 
Fonte: Gomes et al., 2017, p .57. 
Pode-se observar esses níveis em relação a uma cultura inovadora na 
Figura 1, que traz a estrutura de uma cultura organizacional orientada para a 
inovação. Ela é composta pelos elementos propostos por Schein em um 
constructo de quatro dimensões: (1) valores básicos compartilhados em toda a 
organização de apoio à inovação; (2) normas de toda a organização para a 
inovação; (3) artefatos perceptíveis de inovação; e (4) comportamentos 
orientados para a inovação. Essas dimensões influenciam a quinta dimensão, o 
desempenho de mercado. 
Para Gomes et al. (2017), os valores que promovem um senso de direção 
comum para todos os empregados, tais como assunção de riscos para a 
inovação, abertura e flexibilidade, têm influência nas normas organizacionais. As 
 
 
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normas organizacionais, por sua vez, fornecem uma orientação explicita sobre o 
que é apropriado ou inapropriado em relação às atitudes e comportamentos das 
pessoas que compõem a organização. Assim, normas específicas relacionadas 
à inovação influenciam os comportamentos inovadores. Os comportamentos 
inovadores podem ser motivados, por exemplo, por normas que estejam 
relacionadas com o reforço da criatividade e com a implementação de projetos. 
As normas também contribuem na criação dos artefatos da inovação. Um 
exemplo clássico de um artefato voltado à questão da inovação é o layout de 
algumas empresas voltadas à inovação, que se apresentam 
mais acolhedores, que proporcionam a reunião e convívio das 
pessoas, de modo que tenham a possibilidade de estarem juntos na 
criação de seus trabalhos, ambientes mais abertos e coloridos, 
espaços que contemplam o lúdico, a descontração e o envolvimento 
entre os funcionários. (Dini et al., 2014, p. 27) 
Figura 2 – Ambientes físicos incentivadores de inovação 
 
Créditos: colormaker/Shutterstock. 
Para Gomes et al. (2017), as normas e artefatos da cultura de uma 
organização levam os indivíduos a trabalharem de forma cooperativa, 
desenvolvendo o trabalho em equipe, que auxilia no desenvolvimento de novas 
ideias e de novas formas de desenvolver as tarefas do trabalho. Os autores ainda 
afirmam que há impacto positivo no desempenho de mercado da organização 
quando o comportamento das pessoas que a compõem é inovador e está focado 
no público-alvo, no marketing e na tecnologia; ou seja, a cultura organizacional 
 
 
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forneceria a unificação dos esforços individuais para que ocorra a entrega de 
valor para os clientes. 
Gomes et al (2017, p. 70) apontam que o modelo de Schein fornece uma 
estrutura que viabiliza reflexões sobre a cultura organizacional, e como ela pode 
promover uma cultura de inovação, visto que puderam observar que “os níveis 
distintos da cultura organizacional podem apoiar os tipos de comportamentos 
inovadores, que são fundamentais para o desempenho da instituição”. Assim, 
pode-se entender que uma cultura com aspectos inovadores facilitará o 
desenvolvimento de processos e de produtos inovadores. 
TEMA 2 – ESTRATÉGIA COMPETITIVA 
A inovação está atrelada à transformação de uma ideia tecnicamente 
viável em um produto com aceitação comercial. Portanto, os objetivos de 
inovação em uma organização devem estar alinhados a suas estratégias. 
A palavra estratégia tem origem grega, stràtégos, que significa a “arte do 
general”. O conceito se relaciona ao modo como se organizavam as forças 
militares para vencerem uma batalha, observando pontos fortes e fracos, tanto 
do inimigo quanto do seu próprio exército. Atualmente, pode-se comparar a 
competição entre organizações com as batalhas de uma guerra. Assim, o que 
era um conceito militar passa a ter sentido empresarial, para que as empresas 
possam manter uma vantagem competitiva em relação àquelas empresas que 
atuam no mesmo ambiente competitivo. 
Como vantagem competitiva a empresa pode, segundo Porter (1986), 
buscar um menor custo em relação a suas concorrentes, obtendo a liderança 
no custo total; pode buscar uma diferenciação em relação às outras empresas 
de seu setor de atuação; ou pode tratar das necessidades de um nicho específico 
de mercado, de tal forma que se torne a única a atender a um certo nicho – essa 
é uma estratégia de enfoque. 
Deve-se observar ainda que a competição não está relacionada somente 
àconcorrência, pois outras forças também atuam para que uma empresa tenha 
ou não vantagem competitiva. Conforme Porter (1986), tais forças são 
encontradas nos clientes, nos fornecedores, e em outras formas de concorrência 
que não a direta, como por exemplo a existência de produtos substitutos e de 
novas empresas entrantes no mercado de atuação. 
 
 
 
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Figura 3 – Forças que governam a competição em um setor 
 
Fonte: Porter, 1986, p. 28. 
Uma estratégia revela os objetivos que uma empresa deseja e a forma de 
alcançá-los. Assim, se uma empresa pretende ter vantagem competitiva por 
meio da inovação, é necessário identificar com clareza esses objetivos e as 
oportunidades para inovar. Para tanto, é preciso entender o mercado de atuação 
da empresa e sua intensidade de inovação. Assim como há mercados mais 
tradicionais, cujos ciclos de inovação duram muitos anos, há mercados mais 
dinâmicos, cujos ciclos de inovação se modificam em poucos meses. Nesse 
sentido, Terra (2012, p. 19) aponta a necessidade de responder às seguintes 
perguntas: 
• Qual o impacto esperado da inovação para o crescimento do 
negócio? 
• Dado que a empresa tem uma ambição em termos de crescimento, 
qual percentual específico desse crescimento deverá ser resultado 
de novos processos, produtos ou novos negócios da empresa? 
• Será que apenas maior penetração nos mercados atuais ou 
expansão para outros mercados vai garantir os resultados 
empresariais necessários para o negócio? 
• O drive da inovação está nos processos internos ou nos modelos de 
negócio? 
• Quais os segmentos de mercado ou grupo de clientes que têm 
necessidades não plenamente atendidas? Como direcionar a 
inovação da empresa para esses segmentos? 
 É possível observar que, para atuar com inovação, uma empresa precisa 
tomar uma série de decisões estratégicas, e compreender que há uma 
importante definição que muitas vezes passa despercebida: estratégia de 
 
 
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inovação e estratégia tecnológica não são a mesma coisa. Enquanto o “foco da 
estratégia de inovação tem um escopo muito mais ligado ao mercado, as 
necessidades dos clientes e ao posicionamento da empresa quanto à inovação”, 
a estratégia tecnológica “se ocupa de responder como a empresa vai conseguir 
os avanços tecnológicos necessários para executar a estratégia de inovação”. 
(Terra, 2012, p. 37-38) 
Quanto à estratégia tecnológica, as empresas precisam escolher entre 
desenvolver, comprar ou licenciar tecnologias, tendo em vista os recursos 
financeiros e humanos e o tempo disponível (Terra, 2012). Nesse sentido, o autor 
sugere alguns caminhos, desde a aquisição de pequenas empresas com 
grandes ativos intelectuais e tecnológicos, até aceitar a possibilidade de ser um 
fast follower, de modo a conseguir cópias rápidas de produtos concorrentes e, 
com base nessa cópia, desenvolver sua própria tecnologia. 
A decisão por ser um first mover leva ao risco de a organização não 
entender completamente as necessidades de seu cliente ou o problema do 
produto em potencial; corre-se o risco, além disso, de o próprio cliente não 
entender o apelo da nova tecnologia. Contudo, ser pioneiro em determinada 
tecnologia pode trazer uma marca: a organização se tornará proprietária daquela 
tecnologia, definindo seu mercado. Por outro lado, o fast follower pode refinar a 
nova tecnologia sem grandes riscos, já que ele pode observar o mercado e, com 
base nessa observação, aproveitar os recursos tecnológicos. 
No que se refere à estratégia de inovação, conforme Trías de Bes e Kotler 
(2011), deve-se observar: quanto de inovação a empresa deseja, como a 
empresa gostaria de concorrer, quais são os níveis de inovação requeridos, qual 
é o ritmo de aprovação dos projetos que alimentam o fluxo de inovação, e qual 
a disposição de recursos financeiros para alocar em inovação. Quando a 
organização se define pela estratégia de inovação, ela precisa entender como 
funciona toda a dinâmica referente às inovações, além de observar que tipo de 
inovação pretende utilizar. A organização precisa reconhecer a diferença entre 
inovações incrementais e inovações radicais, já que cada uma delas exige um 
gerenciamento distinto. 
Vale recordar que uma inovação incremental é aquela relacionada a 
pequenas melhorias no produto ou no processo. Já a inovação radical diz 
respeito a mudanças significativas no produto ou no processo, de forma a tornar 
obsoleta a situação anterior à inovação. Há situações em que a inovação radical 
 
 
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se torna disruptiva, modificando o status quo da empresa ou até mesmo do 
mercado em que atua. 
Segundo Trías de Bes e Kotler (2011), as organizações podem definir 
suas estratégias de inovação classificando projetos em três categorias, de 
acordo com o tipo de inovação: a incremental, que traz o menor risco e, 
normalmente, o menor investimento; a radical, com o maior risco; e um ponto 
intermediário entre as duas primeiras, denominado semirradical. Os autores 
comentam que, ao fazer tal classificação, as organizações podem analisar 
quanta inovação podem desencadear e, assim, compreender se a sua estratégia 
é mais agressiva ou mais conservadora. 
Figura 4 – Matriz de tipos de inovação 
 
Fonte: Trías de Bes; Kotler, 2011, p. 261 
Após a definição da estratégia de inovação, é preciso implementá-la. A 
sugestão aqui é montar um portfólio dos projetos que a organização pretende 
colocar em prática. Como portfólio entende-se uma lista de propostas, 
classificada de acordo com dificuldade, potencial e risco. O portfólio demonstra 
a combinação de critérios estratégicos, técnicos e financeiros reunidos pela 
organização. Conforme Terra (2012, p. 43) a “definição e a revisão estruturada 
da carteira de projetos representam a tangibilidade do modelo de inovação da 
empresa”. Dessa forma, a gestão do portfólio auxilia a organização quanto às 
decisões estratégicas e ao uso otimizado dos recursos organizacionais. 
 
 
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Figura 5 – Exemplo de portfólio de projetos 
 
 
 
Fonte: Elaborado com base em Trías de Bes; Kotler, 2011, p. 268. 
O método gráfico de portfólio auxilia na análise da distribuição dos 
projetos de inovação de uma organização. O gráfico de bolha é um dos métodos 
mais utilizados na gestão do portfólio. Ele é composto por cores para demonstrar 
a complexidade de cada projeto, e pelo tamanho de cada bolha, o que representa 
a quantidade de recursos investidos no projeto. 
Ao usar ferramentas, o planejamento das estratégias de inovação se torna 
mais visível; portanto, fica mais simples controlar e fazer as mudanças e 
correções que forem necessárias ao longo do processo inovador. 
TEMA 3 – PLANEJAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES 
A inovação, em termos de vantagem competitiva, é tão relevante para 
uma organização que não se deve deixá-la a cargo exclusivo de um 
departamento de P&D, em especial porque a inovação deixou de ser um produto 
de uma área da empresa para se transformar em um processo que perpassa 
toda a organização. Assim, é necessário planejar um modelo organizacional que 
seja adequado ao tipo de inovação que se pretende ter na empresa. 
Conforme Terra (2012), aquelas organizações com uma estrutura 
organizacional mais flexível são mais adequadas para alavancar inovações, pois 
permitem melhor aproveitamento da competência das pessoas, facilitando sua 
articulação nos projetos de inovação, em contraposição a empresas com 
estruturas mais rígidas, que são naturalmente mais lentas em seus processos 
de inovação. 
Dificuldade 
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Nesse sentido, organizações mais inovadoras são aquelas que permitem 
que as ideias circulem por toda aempresa, e até mesmo de fora para dentro, 
quando stakeholders externos também são convidados a participar dos 
processos de inovação. Estruturas que privilegiam a integração e a colaboração 
entre áreas e pessoas são fundamentais nesse processo. 
Há uma tendência das organizações de atender a essas necessidades 
por meio de equipes multifuncionais que trabalham com maior descentralização. 
Exemplos práticos desse tipo de estrutura organizacional são os squads, 
equipes de trabalho autônomas e autogeridas, compostas de três a dez 
membros, no máximo. A ideia é que o squad tenha liberdade para desenvolver 
todos os aspectos do produto em que esteja trabalhando no momento. 
Figura 6 – Exemplo de squad 
 
Crédito: Jefferson Schnaider. 
Em um squad, são agrupados todos os profissionais necessários para 
alcançar os objetivos de inovação projetados pela empresa. Dessa forma, é 
 
 
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possível ter um programador junto com uma pessoa responsável pela parte 
financeira e outra responsável pela produção, por exemplo. Juntos, eles 
cumprem as metas estipuladas para o grupo, ao mesmo tempo que têm 
autonomia para tomar decisões em relação à sua tarefa. 
Nesse tipo de estrutura organizacional mais orgânica, há o cuidado de 
manter margens de controle adequadas, com no máximo sete subordinados por 
gestor, para que ele possa conhecer com profundidade todas as atividades 
desenvolvidas por seus subordinados. Esse tipo de estrutura tem sido usado 
mais frequentemente para empresas do tipo startup. Startups podem ser 
entendidas como empresas que estão iniciando no mercado com forte ênfase no 
desenvolvimento de produtos inovadores. 
No entanto, Terra (2012) ressalta que, além da flexibilidade necessária ao 
dia a dia de uma organização inovadora, no caso de empresas mais tradicionais 
e de grande porte, também há a necessidade de definir uma governança própria 
para a inovação, de maneira a alinhar todos os processos necessários para se 
colocar a inovação em prática, pois mesmo que haja uma estrutura que 
possibilite a flexibilidade, é possível que os inovadores se sintam deslocados em 
relação aos processos burocráticos de uma grande empresa. 
A governança pode ser entendida como um sistema para a direção e o 
monitoramento de uma organização, auxiliando nos relacionamentos entre os 
sócios, o conselho de administração (caso exista), a diretoria, e outras partes 
interessadas que interfiram nas decisões estratégicas. 
Uma boa governança tem por objetivo preservar e aumentar o valor da 
empresa, facilitar o acesso ao capital, e contribuir para a sua longevidade. Cabe 
a essa governança amparar os inovadores da organização no que se refere a 
recursos financeiros, recursos humanos, e outros recursos necessários para que 
a inovação se efetive. 
De acordo com Terra (2012) quanto mais as organizações pensam a 
inovação como estratégia organizacional, mais as decisões sobre a inovação se 
aproximarão do CEO (Chief Executive Officer); assim, estarão mais voltadas 
para o mercado e menos para a tecnologia, e até podem ganhar um grande grau 
de autonomia em relação aos negócios da empresa. Assim, uma estrutura para 
inovação nesse tipo de organização deve levar em conta esses fatores. A figura 
a seguir mostra as diferentes estruturas de auxílio à inovação, de acordo com 
sua importância para a competitividade da empresa. 
 
 
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Figura 7 – Estruturas para inovação 
 
Fonte: Terra, 2012, p. 56. 
TEMA 4 – GESTÃO DE MUDANÇA E INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 
Pode-se entender a mudança como uma transformação ou, como 
conceituam Robbins et al. (2014, p. 475), “uma alteração de ambiente, estrutura, 
tecnologia ou pessoas de uma organização”. A mudança faz parte da rotina das 
organizações, especialmente as organizações voltadas à inovação, pesquisa e 
desenvolvimento, e assim deve ser gerida de forma a manter a eficácia no 
alcance dos objetivos organizacionais, mesmo com todas as transformações 
sofridas ao longo do tempo. Ou seja, além de criar inovação, esse tipo de 
organização deve estar atento às transformações de sua própria estrutura e 
gerenciá-las. 
O processo de gestão de mudança tem por objetivo conduzir a transição 
de indivíduos, grupos e organizações do estado atual para um estado futuro, seja 
ele desejado e planejado, seja ele emergente. Os gestores de organizações cujo 
objetivo é a inovação precisam compreender como as mudanças ocorrem para 
que possam alinhar o processo de mudança em si com os benefícios que se 
deseja alcançar com o processo. 
Na sua forma mais simples e eficaz, a gestão da mudança envolve o 
trabalho com grupos de partes interessadas da organização, para ajudar a 
entender o que essa mudança significa, fazer e manter a transição, e por fim 
superar quaisquer desafios. Já a gestão diz respeito aos ajustes organizacionais 
 
 
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e comportamentais que precisam ser feitos para acomodar e manter a mudança. 
(PMI, 2016, p. 23). 
As mudanças que ocorrem nas organizações têm origem nas mais 
diversas fontes. Elas podem ser de origem externa, provenientes de avanços 
tecnológicos, mudanças demográficas, pressões socioeconômicas, entre outras 
variáveis que se encontram fora da organização. Mas também podem ser de 
origem interna, tendo sua origem dentro da empresa, como resposta do gestor 
às necessidades do cliente, às alterações dos custos, às expectativas dos 
colaboradores internos, à necessidade de melhoria no desempenho, entre outras 
situações, afetando desde uma única área até a organização como um todo. 
Figura 8 – Mudança organizacional 
 
Créditos: Dino Osmic/Shutterstock. 
Conforme Souza (2010), é relevante compreender a origem do processo 
de mudança, na medida em que o gestor poderá ou não antecipar o escopo do 
processo. Para o autor, as mudanças internas, por serem mais previsíveis e 
desejadas, permitem planejamento prévio, facilitando assim a preparação do 
ambiente organizacional e minimizando os naturais focos de resistência que 
sempre surgem nesses processos. Já as mudanças externas podem ter seus 
sinais ignorados, esquecidos ou não percebidos. O autor ressalta que, mesmo 
quando os sinais são considerados, muitas vezes as organizações têm 
dificuldade para avaliar corretamente o seu impacto e o tempo em que a 
mudança ocorrerá. 
Entretanto, independentemente do fato de a fonte ser externa ou interna, 
todas as mudanças, grandes ou pequenas, envolvem a adoção de novas formas 
 
 
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de pensar, novos processos, novas políticas, novas práticas e novos 
comportamentos. Gerenciar todos estes aspectos de uma mudança com 
sucesso requer que o gestor trabalhe de forma estruturada e que reconheça o 
tipo de inovação sob sua responsabilidade. 
Rocha (2009, p. 28) destaca que existem três tipos distintos de inovação 
que devem ser observadas pelo gestor em seus processos de mudança: a 
inovação incremental, a semirradical e a radical. A autora explica que na maioria 
das empresas o gestor irá lidar com a inovação incremental, visto que esse tipo 
de inovação representa uma “maneira de extrair o máximo valor possível do 
modelo de negócio ou dos produtos e serviços existentes, sem fazer mudanças 
significativas ou grandes investimentos”. 
No entanto, Rocha (2009) alerta para o fato de que uma inovação 
incremental é facilmente absorvida pela concorrência. Logo, não traz vantagem 
competitiva no médio ou longo prazo. Portanto, a empresa estaria desperdiçando 
recursos em produtos que não são mais competitivos ou que estão em mercados 
esgotados. 
Assim, as empresas devem investir não somente em inovações 
incrementais, mas também em inovações semirradicais e radicais, equilibrando 
investimentos, jáque as inovações incrementais não trazem mudanças 
significativas de valor para a organização, embora sejam mais seguras e 
previsíveis em relação às inovações radicais. 
Rocha (2009) explica que uma inovação semirradical traz mudanças 
substanciais à organização e causa alguma ruptura no modelo de negócios ou 
na tecnologia, alavancando o ambiente competitivo e provocando uma inovação 
de dois estágios. A autora sinaliza que nem sempre as empresas estão 
preparadas, e por conta disso podem se ver impossibilitadas de prosseguir a 
mudança. Dessa maneira, esse tipo de inovação exige uma administração 
simultânea das mudanças no modelo de negócios e na tecnologia. 
Já a inovação radical é constituída por “mudanças substanciais que 
afetam simultaneamente o modelo de negócios e a tecnologia, transformando o 
cenário competitivo de um setor, na medida em que modificam as regras da 
competição” (Rocha, 2009, p. 29). Tais inovações provocam mudanças difíceis 
de implementar e gerenciar. Logo, há a necessidade de compromisso da alta 
direção com a disponibilização dos recursos necessários para sustentar essas 
 
 
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ideias radicais e para buscar a formação de parcerias com outras empresas que 
possam auxiliar nos processos de transformação. 
O conhecimento do tipo de mudança pela qual a empresa inovadora está 
passando auxilia o gestor no planejamento, no desenvolvimento e na 
implementação de ferramentas essenciais para o processo de mudança, de 
maneira a identificar os movimentos de transformação, em especial os externos, 
que possam maximizar os efeitos positivos e minimizar os impactos negativos 
da mudança na organização. 
TEMA 5 – INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL – BARREIRAS E FACILITADORES 
 A necessidade de se obter vantagem competitiva em relação aos 
concorrentes faz com as organizações busquem por inovações, assim se 
diferenciando no mercado. Dentre as inovações possíveis, existem as 
organizacionais; segundo a OCDE (2005, p. 65), são aquelas que se referem “a 
implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da 
empresa, na organização do seu local e trabalho ou em suas relações externas”. 
 Para a sua implementação, há uma série de facilitadores e de barreiras a 
serem considerados. No que diz respeito aos elementos facilitadores, são 
aqueles fatores do ambiente organizacional que influenciam de modo positivo no 
processo de inovação, podendo estimular a implementação de novas ideias e 
práticas (Avi; Trzeciak; Varvakis. 2017, p. 10). 
 Os fatores que facilitam a inovação organizacional estão relacionados a 
questões de liderança, clima e estrutura organizacional, conforme podemos 
observar no quadro a seguir. 
Quadro 1 – Fatores facilitadores de inovação 
Cultura pró-criativa: preocupação com o crescimento humano; ênfase na 
performance; direitos iguais para todos; delegação de poder. 
Apoio da alta administração e apoio da gerência de nível médio; apoio a 
grupos de trabalho e colaboradores; diversidade de competências do grupo 
responsável pela implementação; divulgação de informações sobre inovação; 
estratégias para incorporar a inovação às rotinas organizacionais; participação 
de colaboradores provenientes do meio externo; planejamento de ações 
necessárias à implementação; reconhecimento do valor e da necessidade de 
 
 
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inovar; perspectiva sistêmica da inovação e de interações entre unidades 
organizacionais. 
Clima organizacional; participação; atividades desafiantes; liberdade; 
assistência ao grupo de trabalho; interação e colaboração; apoio à 
criatividade; tolerância às diferenças; ambiente físico; incentivo às novas 
ideias; salários e benefícios; influência de chefias e de empresa com relação 
ao apoio às novas ideias; disponibilidade de recursos. 
Recursos físicos; ligação com a estratégia; ferramentas de gestão; espírito de 
equipe; aprendizagem contínua. 
Suporte organizacional; estrutura organizacional; suporte da chefia; suporte 
aos grupos de trabalho; liberdade; autonomia; salários; benefícios. 
Estratégia de inovação; cultura da inovação; estrutura organizacional e 
pessoas; recursos para inovação (físicos e financeiros); métricas para a 
inovação; gestão do processo de inovação; gestão de projetos de inovação; 
gestão de equipe; gestão de portfólio de inovação; vozes indutoras de 
inovação (tecnologia/sociedade/organização). 
Ambiente físico adequado; clima favorável entre os colegas de trabalho; 
liberdade e autonomia; atividades desafiantes; salários e benefícios 
adequados; ações da chefia e da organização em incentivos e apoio a ideias 
novas; disponibilidade de recursos tecnológicos e materiais. 
Fonte: Elaborado com base em Avi; Trzeciak; Varkaris, 2017, p. 10-11. 
Aliado a todos esses fatores, destacamos ainda a estratégia de inovação; 
a comunicação; as competências para a inovação; as pessoas com espírito de 
equipe, interação e colaboração; e o envolvimento externo, com ênfase nas 
tendências de tecnologias e novos mercados que uma empresa precisa pensar 
para ser inovadora. 
Conforme Avi, Trzeciak e Varkaris (2017), os elementos facilitadores que 
mais se destacam entre todos os atores pesquisados são o apoio da alta 
administração; a liberdade e autonomia; o ambiente físico adequado; a 
existência de atividades desafiantes na organização; uma cultura da inovação; a 
disponibilidade de recursos (físicos e financeiros); uma estrutura organizacional 
adequada; salários e benefícios consistentes com o trabalho; e uma estratégia 
de inovação sólida. Para Avi, Trzeciak e Varkaris (2017), todos esses elementos 
contribuem para que a organização tenha condições de apoiar e aproveitar as 
 
 
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oportunidades que surgem em termos de processos inovadores, contribuindo 
assim para a geração de valor por meio da inovação. 
Já as barreiras dizem respeito a qualquer elemento que influencie de 
forma negativa os processos de inovação de uma organização, impedindo, 
atrasando ou elevando excessivamente seus custos. O quadro a seguir traz 
algumas barreiras à inovação num contexto organizacional. 
Quadro 2 – Barreiras à inovação 
Falta de motivação; déficit de competências; falta de comprometimento da alta 
administração; intolerância às falhas; ausência de treinamento; fluxo de 
comunicação impróprio; problemas de obstrução por parte de alguns 
departamentos; falta de integração interfuncional; rigidez na estrutura 
hierárquica; política interna; falta de tempo; crenças e valores que não apoiam 
novas ideias; falta de recursos financeiros e tecnológicos; aversão ao risco; 
priorização de ações de curto prazo; desconfiança em relação à inovação; 
temor do desconhecido. 
Descrença em relação à inovação; dificuldades de integração 
interorganizacional; excesso de atividades; escassez de tempo; falta de apoio 
da alta administração; limitações em termos de pessoas, recursos financeiros 
e tecnológicos; obstáculos provenientes do meio externo; priorização de 
atividades fim e/ou de curto prazo; receio das consequências da inovação; 
resistência à inovação por perda de poder; resistência à inovação por senso 
de acomodação. 
Ausência de um processo de inovação sistemático; perdas de informação 
sobre mercado e tecnologias; perdas de possibilidades de parcerias externas; 
ausência de setor comercial ou de marketing; dificuldades para captar clientes 
e analisar cenários; ausência de parcerias com outras empresas, 
universidades e institutos de pesquisa; perda de pessoal qualificado; 
dificuldades para manter pessoal qualificado; resistência dos empregados à 
mudança; falta de uma abordagem sistêmica da inovação. 
Estrutura organizacional; características da chefia; relações interpessoais;cultura organizacional; comunicação. 
Escassez de recursos; dificuldade de planejamento; grau de influência sobre 
decisões; pouca liberdade para expressar dúvidas. 
 
 
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Custos elevados; dificuldade para controlar o custo da inovação; risco 
excessivo; dificuldade de acessar recursos financeiros; problemas para manter 
pessoal qualificado; falta de treinamento de funcionários internos; suporte 
insuficiente do governo; turbulência econômica; perda de informação de 
mercado e tecnologia; perdas da infraestrutura regional. 
Fonte: Elaborado com base em Avi; Trzeciak; Varkaris, 2017, p. 11-12. 
 Pode-se observar que as barreiras são tanto de ordem externa quanto de 
ordem interna. As organizações não têm grande inferência sobre os elementos 
externos, mas precisam se preparar para enfrentá-los. Já as barreiras de origem 
interna são melhor conhecidas, mas nem por isso mais facilmente gerenciáveis. 
Destaca-se em especial a questão da resistência às mudanças. Para Souza 
(2010), o principal problema da resistência é a sua capacidade de neutralizar o 
próprio processo de mudança, que muitas vezes é vital para a sobrevivência da 
organização. Portanto, identificar onde estão e quais os tipos de resistência, de 
forma a desenvolver estratégias para lidar com a resistência, é uma atividade 
fundamental para uma organização que se pretenda inovadora. 
Figura 9 – Resistência à mudança 
 
Créditos: eloku/Shutterstock. 
 
 
 
19 
Fomentar os elementos facilitadores e impedir o surgimento ou o 
agravamento das barreiras auxiliar a criar um clima organizacional adequado, 
capaz de produzir estímulos à inovação de modo eficaz, com impacto na 
competitividade organizacional. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, você teve a oportunidade de entender uma série de elementos 
de gestão organizacional que impactam nos processos de inovação das 
empresas. Para tanto, você estudou o que é cultura organizacional e como ela 
influencia no comportamento inovador de uma empresa. Além disso, pode 
concluir que as estratégias de uma empresa que se pretende inovadora devem 
estar atreladas a seus projetos de inovação. Na sequência, acompanhamos 
juntos as diferentes estruturas organizações que precisam ser planejadas para 
os diferentes tipos de empresa inovadora. Apontamos que a gestão da mudança 
auxilia a manter os processos de inovação eficazes. Finalmente, pudemos 
compreender os fatores que nos auxiliam, e entender que também há fatores 
que dificultam os processos de inovação de uma empresa! 
 
 
 
20 
REFERÊNCIAS 
AVI, E. N.; TRZECIAK, D. S.; VARVAKIS, G. Barreiras e facilitadores à inovação: 
abordagem individual e organizacional. In: CONGRESSO INTERNACIONAL DE 
CONHECIMENTO E INOVAÇÃO, 7., 2017. Anais... Disponível em: 
<proceeding.ciki.ufsc.br/index.php/ciki/article/download/259/114/>. Acesso em: 
8 fev. 2019. 
DIAS, R. Cultura organizacional: construção, consolidação e mudanças. São 
Paulo: Atlas, 2013. 
DINI, P. et al. Ambientes criativos e o exercício da inovação. In: CONGRESSO 
INTERNACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÕES E PESQUISAS LATINAS EM 
ADMINISTRAÇÃO E ESTUDOS ORGANIZACIONAIS, 3., 2014. Anais... 
Disponível em: 
<https://www.researchgate.net/publication/295579122_Ambientes_Criativos_e_
o_Exercicio_da_Inovacao>. Acesso em: 8 fev. 2019. 
GOMES, G. et al. Cultura organizacional e inovação: uma perspectiva a partir do 
modelo de Schein. Revista de Administração da Unimep, v. 15, n. 2, jan./abr., 
2017. 
OCDE – Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico. 
Manual de Oslo: proposta de diretrizes para a coleta e interpretação de dados 
sobre inovação tecnológica. 3. ed. Oslo: OCDE, 2005. 
PMI – Project Management Institute. Gerenciamento de riscos do projeto. Guia 
PMBOK: um guia de práticas. São Paulo: Saraiva, 2016. 
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e 
da concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986. 
ROBBINS, S. P. et al. A nova administração. São Paulo: Saraiva, 2014. 
ROCHA, L. C. Criatividade e inovação: como adaptar-se às mudanças. Rio de 
Janeiro: LTC, 2009. 
SCHEIN, E. H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2009. 
SOUZA, B. C. C. Gestão da mudança e da inovação: árvore de problemas como 
ferramenta para avaliação do impacto da mudança. Revista de Ciências 
Gerenciais, v. 14, n. 19, p. 89-106, 2010. 
 
 
21 
TERRA, J. C. (Org.). 10 dimensões da gestão da inovação: uma abordagem 
para a transformação organizacional. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. 
TRÍAS DE BES, F.; KOTLER, P. A bíblia da inovação. São Paulo: Leya, 2011. 
 
 
	Conversa inicial
	FINALIZANDO
	Nesta aula, você teve a oportunidade de entender uma série de elementos de gestão organizacional que impactam nos processos de inovação das empresas. Para tanto, você estudou o que é cultura organizacional e como ela influencia no comportamento inova...
	REFERÊNCIAS