CHQAO - GQS Unid 04

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GESTÃO DA 
TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO
GESTÃO DE 
MATERIAL E 
PATRIMÔNIO
GESTÃO DE 
PESSOAS NA 
ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA
FUNDAMENTOS
DO DIREITO 
PÚBLICO E PRIVADO
ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA BRASILEIRA
GESTÃO ORÇAMENTÁRIA 
E FINANCEIRA
GESTÃO DE 
QUALIDADE EM SERVIÇOS
CHQAO
Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais
Coordenação Didático-Pedagógica
Stella M. Peixoto de Azevedo Pedrosa
Redação Pedagógica
Tito Tortori
Revisão
Alessandra Muylaert Archer
Projeto Gráfico 
Romulo Freitas
Diagramação
Luiza Serpa
Coordenação de Conteudistas
Fernando Velôzo Gomes Pedrosa
Conteudistas
Alexandre Duarte de Paiva
Edson Carmelo de Souza 
Geraldo Mendes Gutian 
Weslei Jardim Batista
Revisão Técnica
Tatiana Braga Filippone
Produção
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro 
Realização 
EsIE – Escola de Instrução Especializada
Exército Brasileiro
Gestão de Qualidade em Serviços : apostila 3 / coordenação 
didático-pedagógica: Stella M. Peixoto de Azevedo Pedrosa ; redação 
pedagógica: Tito Tortori ; projeto gráfico: Romulo Freitas ; diagramação: 
Luiza Serpa ; coordenação de conteudistas: Fernando Velôzo Gomes 
Pedrosa ; conteudistas: Geraldo Mendes Gutian ... [et al.] ; revisão técnica: 
Tatiana Braga Filippone : produção: Pontifícia Universidade Católica do 
Rio de Janeiro ; realização: EsIE – Escola de Instrução Especializada [do] 
Exército Brasileiro. – Rio de Janeiro : PUC-Rio, CCEAD, 2014.
Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais – CHQAO.
36 p. : il. (color.) ; 21 cm.
Inclui bibliografia
1. Modelos de TQM no setor de serviços. I. Pedrosa, Stella M. 
Peixoto de Azevedo. II. Tortori, Tito. I. Pedrosa, Fernando Velôzo Gomes. 
IV. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Coordenação 
Central Educação a Distância. V. Brasil. Exército. Escola de Instrução 
Especializada.
CDD: 658.562
CHQAO
Curso de Habilitação ao Quadro Auxiliar de Oficiais
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS
UNIDADE 4 
MODELOS DE TQM NO SETOR DE SERVIÇOS
APRESENTAÇÃO
O Curso de Habilitação ao Quadro de Auxiliar de Oficiais (CHQAO), 
conduzido pela Escola de Instrução Especializada (EsIE), visa habilitar os 
subtenentes à ocupação de cargos e ao desempenho de funções previstas 
para o Quadro Auxiliar de Oficiais. 
A disciplina Gestão de Qualidade em Serviços possui carga horária total 
de 90 horas. 
Os objetivos gerais desta disciplina são:
• Apresentar a Gestão pela Qualidade Total na organização, tanto em 
seus aspectos conceituais, quanto em sua aplicabilidade, em seus mo-
delos e procedimentos de implementação;
• Apresentar o Sistema de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro.
Nesta apostila será apresentada a Unidade Didática IV – Modelos de 
TQM no Setor de Serviços, cujos objetivos, determinados pelo Planeja-
mento de Disciplina (PLADIS), desenvolvido pela Seção de Ensino da Escola 
de Instrução Especializada do Exército Brasileiro (EsIE), estão especificados 
por capítulo.
Boa leitura!
CONTEUDISTAS
Geraldo Mendes Gutian é bacharel em Ciências Militares pela Academia Militar das Agu-
lhas Negras (AMAN); possui graduação em Engenharia Química pelo Instituto Militar de En-
genharia (IME); é pós-graduado em Engenharia da Qualidade pela Faculdade de Engenharia 
Química da Universidade de São Paulo (FAENQUIL/USP) e mestre pela Universidade Federal 
de Itajubá (UNIFEI-MG) com ênfase em Implementação de Sistemas de Gestão. É professor 
da Cadeira de Administração da AMAN. Nas Faculdades Dom Bosco ministra a disciplina de 
Administração Estratégica no Curso de Administração; as disciplinas de Gestão de Pessoas e 
Planejamento Estratégico e Desenvolvimento Regional no Curso de Gestão Pública; a disci-
plina de Gestão Integrada de Recursos Humanos no Curso de Gestão de Recursos Humanos 
e a disciplina de Química Tecnológica no Curso de Engenharia de Produção Automotiva. 
Tem experiência na área de gerência de Recursos Humanos, planejamento estratégico, ma-
peamento, análise e melhoria de processos.
Edson Carmelo de Souza é bacharel em Ciências Militares pela Academia Militar das 
Agulhas Negras (AMAN) e licenciado em Geografia pelo Centro Universitário Moacyr Sreder 
Bastos. Possui pós-graduação em bases geo-históricas para o pensamento estratégico pela 
Escola de Comando e Estado Maior do Exército (ECEME) e mestrado em operações militares 
pela Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais (ESAO). É professor da Cadeira de Administração 
da AMAN. Tem experiência na área de planejamento estratégico e no mapeamento, análise 
e melhoria de processos.
Alexandre Duarte de Paiva é graduado em Ciências Militares pela Academia Militar das 
Agulhas Negras (AMAN) e graduando em Administração na Associação Educacional Dom 
Bosco (AEDB). Possui pós-graduação em Operações Militares pela Escola de Aperfeiçoamento 
de Oficiais (EsAO) e cursa pós-graduação em Gestão pela Escola de Instrução Especializada 
(EsIE) e Universidade Católica de Petrópolis (UCP). É professor da Cadeira de Administração da 
AMAN. Tem experiência na área de gerência de recursos humanos e planejamento estratégico.
Weslei Jardim Batista possui graduação em Ciências Militares pela Academia Militar das 
Agulhas Negras (AMAN); é pós-graduado em Operações Militares de Defesa Antiaérea e de 
Defesa do Litoral pela Escola de Artilharia de Costa e Antiaérea (EsACosAAe) e em Opera-
ções Militares pela Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais (EsAO). Cursa pós-graduação em 
Gestão pela Escola de Instrução Especializada e Universidade Católica de Petrópolis (EsIE/
UCP). É professor da Cadeira de Administração da AMAN. Tem experiência e cursos na área 
de administração pública, gerência de projetos, gestão estratégica de pessoas e planos de 
carreira, recursos humanos, gestão ambiental e desenvolvimento sustentável, planejamen-
to estratégico, análise e melhoria de processos, modelo de Excelência em Gestão, ética no 
serviço público, gestão da qualidade e excelência no atendimento.
CONTEUDISTAS
ÍNDICE
1. ISO-9000 
2. DECÁLOGO ISHIKAWA
3. PRÊMIOS DE QUALIDADE
3.1 PRÊMIOS DE QUALIDADE - NACIONAIS E INTERNACIONAIS
3.1.1 PRÊMIOS INTERNACIONAIS
3.1.2 PRÊMIOS NACIONAIS 
3.1.3 OUTROS PRÊMIOS
3.1.4 ORGANIZAÇÕES MILITARES PREMIADAS
4. HOUSEKEEPING
4.1 PROGRAMA 5S
5. O SEIS SIGMA
5.1 FILOSOFIA SEIS SIGMA
6. BIBLIOGRAFIA
09
13
19
19
20
20
21
23
25
25
29
29
33
9
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U4 
Objetivo específico
• Descrever os princípios da ISO-9000
1 ISO-9000
A International Organization for Standardization (ISO) é um organismo interna-
cional de normalização que existe desde 1947 e ganhou impulso a partir da Re-
volução Industrial. Este crescimento surgiu da necessidade do uso de normas em 
função da mudança da produção artesanal para a produção industrial em série.
A ISO é uma Federação Mundial de Organismos Nacionais de Normalização 
(ONN) privada e sem fins lucrativos, que conta com 164 países membros. A 
participação brasileira nos trabalhos de normalização da ISO é efetuada pela 
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
Os métodos e ferramentas de gestão da qualidade difundidos pelo mundo, 
desde a década de 1940, foram aplicados em inúmeras organizações com 
grande sucesso. Contudo, a aproximação entre países e organizações, causada 
pela aceleração do processo de globalização, fez com que as organizações que 
não adotaram estas práticas tivessem sua sobrevivência ameaçada devido à 
concorrência com empresas globais extremamente eficazes. 
Assim, em determinado momento, surgiu a necessidade de criar um padrão 
global de qualidade, com normas que padronizassem e permitissem a avalia-
ção da qualidade de um serviço ou produto oferecidos por uma organização. 
Chiavenato (2010, p. 562) afirma que:
Os padrões de qualidade estabelecidos pela International 
Standards Organization - ISO – uma entidade criada em 
1947 e sediada em Genebra, Suíça, estão sendo adotados 
em quase todos os países do mundo inteiro. Os princípios 
que norteiama ISO 9000 foram desenvolvidos em 1987 
para padronizar as normas de gestão de qualidade nas 
Conheça o Portal da ISO visi-
tando o link a seguir: <http://
www.iso.org/iso/home/
about/iso_members.htm>
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
10
organizações. Assim, as organizações que pretendem 
competir como "empresas de classe mundial" no merca-
do global precisam obter a certificação da ISO 9000. O 
certificado ISO 9000 é espécie de diploma que atesta que 
organização cumpre as normas de gestão de qualidade 
estabelecidas pela ISO.
 As organizações que desejam concorrer à certificação ISO de qualidade so-
frem inspeções de auditores que verificam se os procedimentos realizados pela 
organização estão adequados e de acordo com a normatização estabelecida 
pela ISO 9000.
Segundo Ramos (2004, p.42): 
A tarefa final, que antecede a concessão do certificado de 
conformidade com as normas, é a de auditoria, e inclui 
a avaliação direta por clientes, a avaliação do registro 
do sistema da qualidade por terceiros (entidades certifi-
cadoras credenciadas, consultorias contratadas, etc.) e 
avaliação e gestão por equipes próprias.
Em sendo avaliada como conforme, é concedido à 
entidade um certificado ISO 9000, cujo significado é 
que a mesma está conforme com as normas do referido 
padrão, ou seja, que opera um sistema de gestão da qua-
lidade o qual assegura o atendimento aos requisitos de 
garantia da qualidade, e possui procedimentos para lidar 
com problemas de não-conformidade.
O certificado ISO 9000 é válido por um período de, 
geralmente, dois a três anos, após o que nova auditoria 
completa é requerida.
Existem inúmeras empresas concorrendo voluntariamente à certificação ISO 
9000, apesar das exigências severas estabelecidas nas normas.
A CNI (2002) explica que as normas são desenvolvidas nos Comitês Técnicos 
(ISO/TC), mas a adesão é voluntária, cabendo, portanto, aos seus membros, 
decidirem se devem ser adotadas como normas nacionais ou não.
Atualmente, a International Standards Organization (2013) possui muitas nor-
mas da família ISO 9000, incluindo: 
• ISO 9000:2005 - aborda os conceitos básicos e linguagem, estabelecen-
do um ponto de partida para o entendimento das normas e definindo 
os termos fundamentais das ISO 9000.
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U4
11
• ISO 9001:2008 - define os requisitos de um sistema de gestão da quali-
dade, garantindo que o cliente tenha seus requisitos atendidos.
• ISO 9004:2009 - se concentra em como fazer um sistema de gestão 
da qualidade mais eficiente e eficaz, fornecendo diretrizes para que as 
organizações atinjam o sucesso sustentado pela gestão da qualidade. 
• ISO 19011:2011 - estabelece orientações sobre auditorias internas e 
externas de sistemas de gestão da qualidade e/ou ambiental. 
Para Chiavenato (2010), a ISO 9000 é um selo de aprovação e garantia que 
facilita a entrada em mercados internacionais, uma vez que garante a unifor-
mização de métodos utilizados pelas organizações na busca da qualidade.
Analisando as normas ISO 9000 podemos concluir que elas são genéricas, 
pois não foram elaboradas para um produto em particular, mas pensadas 
para um processo produtivo. As normas tratam da avaliação da gestão da 
qualidade de todo o processo da organização, independente do resultado 
do processo ser um produto ou um serviço. O processo que utiliza as normas 
ISO passa a ter estabilidade.
A certificação ISO 9000 não pode ser confundida com a certifi-
cação de produto. A certificação de produto é feita pelo reco-
nhecimento de que um produto foi confeccionado de acordo 
com os requisitos técnicos corretos.
13
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U4 
Objetivo específico
• Apresentar os conceitos de Ishikawa.
2 DECÁLOGO ISHIKAWA
O japonês Kaoru Ishikawa nasceu na cidade de Tóquio, em 1915. Foi educado 
em uma família que estava inserida nos trabalhos industriais e graduou-se em 
Química na Universidade de Tóquio no ano de 1939. Ishikawa aprofundou 
seus conhecimentos relativos ao controle estatístico da qualidade desenvolvi-
dos pelos americanos, podendo ser considerado como o principal responsável 
pela tradução e expansão dos conceitos gerenciais propostos por Deming e 
Juran para o sistema japonês.
Teve um papel fundamental para a gestão da qualidade, sendo responsável dire-
to pela mudança da maneira das pessoas pensarem a respeito dos processos de 
qualidade. Para ele, a qualidade era considerada como uma revolução da própria 
filosofia administrativa, a qual exigia uma mudança de mentalidade de todos os 
colaboradores de uma organização, principalmente daqueles que se encontra-
vam no topo da cúpula da empresa, exercendo cargos de chefia e direção. 
De acordo com Ishikawa, a melhoria de qualidade é um processo contínuo que 
sempre pode ser aperfeiçoado. Ele conseguiu demonstrar e provar sua teoria 
utilizando 7 (sete) ferramentas de qualidade, relacionadas a seguir:
a) Diagrama de Pareto
Este diagrama consiste em um gráfico de priorização de problemas que atende 
o princípio de Pareto (80% das consequências vêm de 20% das causas dos 
problemas). Deverão ser priorizados os problemas que causam a maior parte 
dos prejuízos (causas significativas de problemas).
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
14
Figura 1 - Exemplo de Diagrama de Pareto
b) Diagrama de causa e efeito (espinha de peixe)
Trata-se de uma ferramenta gráfica que auxilia na busca e estruturação das 
causas de determinado problema. Um dos gráficos mais conhecidos e utiliza-
dos, a espinha de peixe pode ser usada para estudar os problemas prioritários 
identificados pelo diagrama de Pareto.
250
200
200220 120170 80100 40 2050
150
100
50
0
Causa 1
Frequência Porcentagem acumulada
Causa 2 Causa 3 Causa 4 Causa 5 Causa 6 Causa 7 Causa 8 Causa 9
120%
42%
22%
59%
71%
81%
89%
94%
98%
100%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Família de 
causas A
Subcausa 1
Causa 1
Família de 
causas B
Família de 
causas C
Família de 
causas D
Família de 
causas E
Família de 
causas F
PROBLEMA
Figura 2 - Exemplo de Diagrama Espinha de Peixe
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U4
15
c) Histograma
É uma estrutura gráfica de análise e representação de dados quantitativos, 
reunidos em classes de frequência, que permite distinguir a forma, o ponto 
central e a variação da distribuição, além de outros dados.
Figura 3 - Exemplo de Histograma
d) Folhas de verificação
São tabelas utilizadas para facilitar a coleta e análise de dados. O formato de 
uma folha de verificação pode variar de acordo com cada situação, mas sem-
pre com uma estrutura de matriz, cujas linhas e colunas dependem do que se 
pretende verificar. 
SEMANA DE XX/XX/XXXX A XX/XX/XXX
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado Domingo
Total por 
evento
Evento A 47
Evento B 43
Evento C 22
Evento D 15
Evento E 14
Total por 
dia
26 26 21 24 19 15 10 141
Figura 4 - Exemplo de Folha de Verificação
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Classe 1 Classe 2 Classe 3 Classe 4 Classe 5 Classe 6 Classe 7
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
16
Figura 5 - Exemplo de Gráfico de Dispersão
f) Fluxograma
Trata-se de um diagrama que tem como finalidade representar processos ou 
fluxos de materiais e operações:
e) Gráficos de Dispersão
São gráficos que permitem a identificação entre causas e efeitos, para avaliar o 
relacionamento entre variáveis:
15
14,5
14
13,5
13
12,5
12
11,5
11
10,5
10
10 10,5 11 11,5 12 12,5 13 13,5 14 14,5 15
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U4
17
Figura 6 - Exemplo de Fluxograma
g) Cartas de Controle
É um gráfico utilizado para acompanhar um processo, estabelecendo as faixas 
limites de controle (linha superior, linha inferior e linha média de controle). O 
objetivo é observar o gráfico e identificar se o processo está sob controle.
SIM
SIM NÃO
SIM
SIM
NÃO
NÃO
NÃO
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1213 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
M
éd
ia
s
Figura 7 - Exemplo de Carta de Controle
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
18
Kaoru Ishikawa foi responsável pela produção de novas ideias, conhecidas pelo 
nome de “revolução do pensamento” sobre a qualidade, através das quais ele 
acreditava que poderia proporcionar a revitalização da indústria. Suas ideias 
foram muito bem aceitas pela sociedade e, devido a esse fato, recebeu inúme-
ros prêmios e honras em diversas partes do mundo todo.
Ishikawa estabeleceu, ainda, alguns princípios e filosofias relativas à gestão da 
qualidade, abaixo relacionados, conhecidos como o "Decálogo de Ishikawa":
1. A qualidade começa com a educação e termina com a educação.
2. O primeiro passo na qualidade é conhecer o que o cliente necessita.
3. O estado ideal de controle de qualidade ocorre quando não for mais 
necessária a inspeção.
4. Deve-se eliminar a causa raiz, e não somente os sintomas.
5. O controle de qualidade é de responsabilidade de todos os trabalhado-
res e deverá acontecer em todas as áreas.
6. Não devemos confundir os meios com os objetivos.
7. Colocar a qualidade em primeiro lugar e o lucro em longo prazo.
8. O comércio é a entrada e a saída da qualidade.
9. A alta direção não deve mostrar raiva quando forem apresentados fatos 
subordinados.
10. 95% dos problemas de uma empresa podem ser resolvidos utilizando-se 
ferramentas simples voltadas para análise e solução de problemas.
Conforme é possível observar, diversas das contribuições trazidas por Ishikawa 
continuam a ser utilizadas em diferentes países pelo mundo todo. O impor-
tante é ressaltarmos que a busca pela qualidade deve ser constante e que o 
foco de todas as ações de uma organização deve sempre estar relacionado às 
necessidades do cliente.
19
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U4 
Objetivo específico
• Descrever os prêmios de qualidade.
3 PRÊMIOS DE QUALIDADE
Os Prêmios de Qualidade são instrumentos utilizados para realizar a avalia-
ção da gestão dentro das organizações, quer sejam elas públicas ou privadas. 
Por meio deles, é possível avaliar como estão os níveis de gestão dentro das 
organizações e compará-los com um padrão estabelecido, utilizando, normal-
mente, o benchmarking.
De acordo com Ferreira (2003), as avaliações realizadas nas organizações pelos 
prêmios de qualidade seguem um modelo que consiste, em geral, na descrição 
do método e aplicação das práticas de gestão e na descrição dos resultados insti-
tucionais, com a apresentação dos indicadores e das conclusões, de acordo com 
as metas estabelecidas e com a missão organizacional. Sua utilização é de interes-
se direto de executivos e gerentes, porém, a rotina do dia a dia das organizações 
pode levar os dirigentes a se ocuparem mais com as urgências (“apagando incên-
dios”), colocando em segundo plano aquilo que realmente tem importância. 
3.1 PRÊMIOS DE QUALIDADE - NACIONAIS E INTERNACIONAIS
Atualmente, existe uma proliferação de prêmios de qualidade nas mais diversas 
áreas e setores, principalmente voltados para avaliar e reconhecer o sucesso 
da gestão. Isto demonstra que o grande público, em geral, visualiza a utilida-
de desses prêmios como uma forma de alavancar a melhoria dos sistemas de 
gestão das organizações (FERREIRA, 2003).
De acordo com dados apresentados pela Fundação para o Prêmio Nacional da 
Qualidade (FPNQ), existem hoje cerca de 60 Prêmios Nacionais da Qualidade 
ao redor do globo, dentre os quais se destacam como os principais referenciais 
Conheça o Prêmio Nacional 
da Qualidade, acessando o 
site da Fundação Nacional da 
Qualidade. Disponível em: 
<http://www.fnq.org.br/
avalie-se/pnq>
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
20
internacionais o European Quality Award, o MBNQA, o Prêmio Ibero-ameri-
cano e o International Asia Pacific Quality Award. Todos os países, de alguma 
forma, adaptaram o modelo de referência à sua realidade.
Ferreira (2003) ensina que os Prêmios Nacionais da Qualidade apresentam um 
modelo focado em promover a melhoria da qualidade da gestão e o aumento 
da competitividade das organizações. Seus principais objetivos são:
• Conceder reconhecimento público e notório à excelência da qualidade 
da gestão para as organizações;
• Divulgar as práticas de gestão bem-sucedidas;
• Fornecer às organizações um modelo para um contínuo aperfeiçoamen-
to (benchmarking); 
• Estimular o desenvolvimento cultural, político, científico, tecnológico, 
econômico e social de um país.
Todos os Prêmios Nacionais da Qualidade são construídos com base em princí-
pios e valores que norteiam as organizações para a excelência no desempenho 
e competitividade, também chamados de Fundamentos da Excelência. 
3. 1.1 Prêmios Internacionais
Os três prêmios internacionais de qualidade mais importantes são: 
Prêmios Deming 
Criados pelos japoneses em 1951, compreende o Prêmio Deming, que premia 
a pessoa que contribuiu para o desenvolvimento e aplicação dos métodos es-
tatísticos, e o Prêmio Deming de Aplicações, que premia as empresas privadas 
e públicas que apresentem melhoras substanciais de qualidade através de pro-
gramas e controle da qualidade e aplicação de técnicas de controle estatístico.
Prêmio Baldrige 
Criado pelos americanos em 1987, baseia-se na ideia de que a qualidade é 
parte integrante da administração de uma organização. São dois prêmios anu-
ais para cada categoria: produção, serviços e pequenas empresas.
Prêmio Europeu 
Criado nos anos 90, baseado nos prêmios Deming e Baldrige, evidencia tam-
bém as relações de causa e efeito entre diversos fatores de sucesso.
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U4
21
3.1.2 Prêmios Nacionais 
No Brasil, podemos destacar dois prêmios (FNQ, 2013).
Prêmio Qualidade do Governo Federal
O prêmio foi instituído em março de 1998 como uma das ações estratégicas 
do Programa da Qualidade no Serviço Público orientadas pelo Ministério da 
Administração Federal e Reforma do Estado (MARE). Atualmente, é uma das 
ações estratégicas do Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratiza-
ção, cuja finalidade é destacar, reconhecer e premiar as organizações públicas 
que comprovem alto desempenho institucional com qualidade em gestão. A 
banca examinadora avalia as empresas candidatas com base no modelo de 
Gestão Pública em função do modelo de excelência de gestão utilizado pelos 
setores público e privado em mais de 60 países (FERREIRA, 2003). 
Prêmio Nacional da Qualidade (Brasil)
É mantido pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ, criada 
em 1991, a partir de um grupo de estudos composto por especialistas que, 
por mais de dois anos dedicaram-se voluntariamente à criação de um evento 
destinado ao incentivo e à promoção da gestão pela qualidade no Brasil, com 
base nas experiências dos prêmios Deming (japonês), Malcolm Baldrige (ameri-
cano) e European Quality Award (europeu). 
É realizado anualmente, reconhecendo e premiando as organizações que são 
referências em excelência da gestão, que comprovem, mediante avaliação feita 
por uma banca examinadora, desempenho institucional compatível com as 
faixas de reconhecimento e premiação. O processo visa estimular o desenvolvi-
mento do país, promover a melhoria da qualidade da gestão e o aumento da 
competitividade das organizações.
O Prêmio Nacional da Qualidade apresenta oito critérios de Excelência (FNQ, 2013):
1. Liderança
2. Estratégias e Planos
3. Clientes
4. Sociedade
5. Informações e Conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados 
Conheça o Programa Na-
cional de Gestão Pública e 
Desburocratização – GesPú-
blica acessando o documen-
to “Carta de serviços”. Dis-
ponível em: <http://www.
gespublica.gov.br/Tecnolo-
gias/anexos/carta_de_servi-
cos_24_05_web.pdf>.
Leia sobre o Prêmio Nacio-
nal da Qualidade - PNQ em 
<http://www.fnq.org.br/
avalie-se/pnq>.
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
22
3.1.3Outros Prêmios
Além dos prêmios nacionais, diversos estados da União possuem seus prê-
mios, alinhados com os critérios de excelência da Fundação para o Prêmio 
Nacional da Qualidade. Para atender ao processo de reconhecimento e de 
mobilização, os Programas estruturam processos de premiação para as orga-
nizações que se destacam na utilização dos conceitos da qualidade, produti-
vidade e competitividade.
Esses prêmios são genéricos, ou seja, qualquer das organizações interessa-
das, independente de tamanho, setor e qualquer outra característica, podem 
participar. Isto se deve ao processo de avaliação que não é concorrencial, mas 
sim um processo de avaliação da maturidade e da consistência dos programas 
internos de qualidade. O principal foco está na integração das iniciativas seto-
riais, buscando, com isso, fortalecer como um todo o movimento da qualida-
de, produtividade e competitividade em cada estado (FORUM QPC, 2013).
Dentre estes prêmios, podemos destacar os seguintes:
• Prêmio Qualidade Amazonas: gerido pelo Programa Qualidade Amazo-
nas (PQA);
• Prêmio da Qualidade e Gestão Pernambuco: gerido pelo Programa Per-
nambucano da Qualidade (PROPEQ);
• Prêmio Mineiro da Qualidade: gerido pelo Programa Mineiro da Quali-
dade e Produtividade (PMQP);
• Prêmio Qualidade Rio: gerido pelo Programa Qualidade Rio (PQRio);
• Prêmio Paulista da Qualidade da Gestão: gerido pelo Instituto Paulista de 
Excelência da Gestão (IPEG);
• Prêmio Paranaense em Qualidade e Gestão: gerido pelo Movimento 
Paraná Competitivo (MPC);
• Prêmio Qualidade Rio Grande do Sul: gerido pelo Programa Gaúcho de 
Qualidade e Produtividade (PGQP).
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U4
23
3.1.4 Organizações Militares premiadas
Diversas Organizações Militares, tanto do Exército, Marinha, Força Aérea e 
Forças Auxiliares, vêm sendo premiadas nos últimos anos. Dentre estas organi-
zações, podemos destacar:
• Prêmio Nacional da Gestão Pública (ciclo 2005): 10º RM, Fortaleza/CE e 
PMRJ, Rio de Janeiro/RJ;
• Prêmio Nacional da Gestão Pública (ciclo 2006): CMF, Fortaleza/CE e 
LQFEx, Rio de Janeiro/RJ;
• Prêmio Nacional da Qualidade (ciclo 2008): 4º RCC, Rosário do Sul/RS;
• Prêmio Paulista da Qualidade da Gestão (ciclo 2012): 2º GAAAe, Praia 
Grande/SP e 2º BIL , São Vicente/SP;
• Prêmio Qualidade RS (ciclo 2013): 3º B Com, Porto Alegre/RS;
25
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U4 
4
Objetivo específico
• Identificar os conceitos de housekeeping.
HOUSEKEEPING
Housekeeping ou “arrumação da casa” é uma metodologia de gestão da qua-
lidade inspirada na metodologia “Programa 5S”, que foi concebida por Kaoru 
Ishikawa no Japão, a partir da necessidade de colocar ordem no país no pós-
-guerra (1950). O objetivo do 5S é transformar o ambiente das organizações 
e a atitude das pessoas, melhorando a qualidade de vida dos funcionários, 
restringindo os desperdícios, reduzindo custos e aumentando a produtividade 
(DAYCHOUM, 2012).
4.1 PROGRAMA 5S
O Programa 5S está baseado em uma filosofia voltada para a mobilização dos 
integrantes da organização para a implementação de mudanças no ambien-
te de trabalho. Esse programa propõe uma organização sistemática, desde o 
descarte daquilo que é inútil, passando por uma limpeza e padronização, até a 
criação de uma disciplina para a continuidade das ações.
É chamado de 5S porque, em japonês, as palavras que definem cada fase da 
implementação do método começam com o som da letra "S".
São elas:
• Seiri: organização/utilização/descarte
• Seiton: arrumação/ordenação
• Seiso: limpeza/higiene
• Seiketsu: padronização
• Shitsuke: disciplina
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
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O programa propõe cinco ações com o objetivo de transformar o ambien-
te de trabalho. Seu objetivo é mudar a maneira de pensar das pessoas, de 
modo a procurarem um comportamento melhor, tanto na vida profissional, 
quanto particular. 
O processo se inicia com a sensibilização, incluindo educação e treinamento de 
todos. Nesta primeira fase, que envolve os três primeiros “S”, são produzidos 
cartazes para suscitar a curiosidade sobre o assunto. Deve-se criar um símbolo 
que transmita segurança, simpatia e reúna todas as características que se dese-
ja alcançar com o programa. 
A seguir desenvolve-se um plano de ação, com a apresentação do programa 
para todos os participantes transmitindo os conceitos, indicando os passos para 
a sua implementação, com a efetividade que se deseja (MARSHAL JR et al, 2003).
Após esta primeira fase deve ser desenvolvida uma atividade chamada "Dia D". 
Neste dia, também chamado de "dia da limpeza", serão colocados em prática 
os conceitos de arrumação, limpeza, descarte e saúde (DAYCHOUM, 2012). 
Na segunda fase, são aplicados os dois últimos "s", ou seja, é realizada a per-
petuação do processo, através da padronização e disciplina. Busca-se, com 
esta fase, tornar 5S uma atividade rotineira, inserida no dia a dia da organi-
zação. São criadas comissões para definir as condições ideais de trabalho e 
os grupos de auditoria. 
Tendo entendido o Programa 5S podemos voltar ao conceito de housekeeping. 
O housekeeping tem seu foco totalmente voltado para os três primeiros "S", pois 
visa um resultado mais rápido. No 5S todo processo de perpetuação é formali-
zado. Já no housekeeping fica subentendido o que o torna um processo perió-
dico, com eventos pontuais no calendário da organização (MARSHAL JR, 2003). 
O housekeeping é voltado para o aspecto físico da empresa, enquanto o 5S está 
voltado para uma mudança de paradigma no comportamento da empresa.
Segundo Marshal Jr. (2003), os resultados esperados são:
• Eliminação de estoques;
• Eliminação de documentos sem utilização;
• Melhoria nas comunicações;
• Melhorias nos controles e na organização de documentos;
• Melhor aproveitamento de espaços;
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U4
27
• Maior conforto;
• Melhor aspecto visual;
• Mais limpeza geral;
• Maior participação dos funcionários;
• Desenvolvimento do empowerment;
• Economia de tempo melhoria geral do ambiente do trabalho.
29
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U4 
Objetivo específico
• Apresentar o programa Seis Sigma.
O SEIS SIGMA5
O símbolo matemático sigma (σ) representado pela 18º letra do alfabeto 
grego de mesmo nome, é usado, na sua forma minúscula, para indicar “desvio 
padrão”. Contudo, o termo “6 sigma” (six sigma) representa o número máxi-
mo de defeitos permitidos em um processo. 
Sua origem está ligada à necessidade da Motorola em fazer frente à forte con-
corrência japonesa. Em 1987, a empresa concentrou seus esforços na melhoria 
da qualidade de seus produtos, fazendo uma coleta de dados sobre a frequên-
cia de reparos durante a fabricação e concluindo, posteriormente, que se as 
falhas fossem corrigidas durante o processo, dificilmente teriam problemas no 
produto final.
Este procedimento, focado na redução da variação nos processos, proporcio-
nou enormes benefícios com economia de bilhões de dólares e culminando, 
ainda, com o aumento da satisfação dos clientes. Em 1998, a Motorola foi 
reconhecida com o Prêmio “Malcolm Baldridge” pelo uso da metodologia Seis 
Sigma (MARSHAL JR, 2003).
5.1 FILOSOFIA SEIS SIGMA
Este programa tem por objetivo melhorar o desempenho operacional de uma 
organização, identificando e tratando suas deficiências. É um método focado 
em um comprometimento top-down, ou seja, “de cima para baixo”, no qual 
os objetivos e metas devem estar alinhados com a estratégia da empresa, ali-
nhando ainda eficiência e eficácia.
Saiba mais sobre os benefí-
cios do programa seis “sig-
mas” lendo o informe da Mo-
torola no portal da empresa. 
Disponível em: <http://
www.motorolasolutions.
com/web/Business/Solu-
tions/Motorola-Training-Si-
te/North-America-Training/
Documents/StaticFiles/Whi-
te_Paper_Benefits_of_Lean_
Six_Sigma.pdf>.
CURSO DE HABILITAÇÃO AO QUADRO AUXILIAR DE OFICIAIS
30
Segundo Monteiro de Carvalhoe Paladini (2012, p. 131):
“O modelo de Gestão da Qualidade Seis Sigma é uma es-
tratégia gerencial disciplinada, caracterizada por uma abor-
dagem sistêmica e pela utilização intensiva do pensamento 
estatístico, que tem por objetivo reduzir drasticamente a 
variabilidade dos processos críticos e aumentar a lucrativi-
dade das empresas, por meio da otimização de produtos e 
processos, buscando satisfação de clientes e consumidores."
O Seis Sigma pode ser implementado em todos os processos, produtos e 
serviços da organização e sua aplicação está voltada para uma metodologia de 
desenvolvimento de projetos com forte enfoque estatístico, para a eliminação 
de defeitos e desperdícios (GUERRA, 2008). Em resumo, o seu objetivo é redu-
zir a variabilidade até que os processos gerem somente 3,4 defeitos (ou partes 
defeituosas) por milhão.
Apresenta como principais benefícios:
• Aumento da eficácia dos projetos;
• Melhoria nos indicadores de qualidade e produtividade;
• Aumento do retorno financeiro em relação aos investimentos realizados.
A qualidade, estabelecida como estratégia de negócio, deve estar acompanha-
da do aumento da lucratividade. Ocorre uma mudança cultural significativa 
na organização (pessoas pensam nos processos de forma mais estruturada, 
buscando resultados mensuráveis). A melhoria da qualidade acontece através 
de uma redução progressiva da variação de todos os processos. E por fim a 
empresa foca seus principais problemas e atua de forma efetiva para eliminá-
-los (ASSEN, BERG e PIETERSMA, 2010).
Cada organização apresenta uma infraestrutura única para o Seis Sigma, po-
rém alguns requisitos gerais devem ser observados:
• Domínio de ferramentas e técnicas estatísticas;
• Investimento adequados na fase de definição e implementação;
• Lideranças comprometidas;
• Mudança cultural antes da implementação;
• Plano de comunicação eficaz;
• Treinamento eficaz das equipes.
GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U4
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A implantação do Seis Sigma segue uma sequência de cinco etapas, chamada 
de modelo DMAIC:
1. Definir (Define): selecionar os processos a serem melhorados e definir 
as metas.
2. Mensurar (Measure): reunir dados para avaliar o desempenho do 
processo para uma comparação posterior.
3. Analisar (Analyze): determinar a diferença entre o estado atual e o 
desejado.
4. Melhorar (Improve): corrigir o processo com base naquilo que foi 
analisado.
5. Controlar (Control): controlar e formalizar os processos aperfeiçoados 
(ASSEN, BERG e PIETERSMA, 2010).
Entre as diversas ferramentas utilizadas no Seis Sigma, podemos citar o ciclo 
PDCA, a análise e melhoria de processos e a análise dos sistemas de medição 
(MARSHAL JR, 2003).
A equipe de um projeto Seis Sigma é composta pelos seguintes papéis (MON-
TEIRO DE CARVALHO, PALADINI, 2012):
• Executivo Líder: altamente comprometido com o sucesso do progra-
ma, responsável pela implantação do Seis Sigma.
• Campeão: Lidera os executivos-chave, pavimentando o caminho para as 
mudanças organizacionais necessárias.
• Master Black Belts: Auxilia o campeão, dedica 100% de seu tempo ao 
programa, lidera tecnicamente os profissionais e instrui os Black Belts e 
Green Belts.
• Black Belts: Lideram as equipes dos projetos Seis Sigma em 100% de 
seu tempo e treinam os Green Belts.
• Green Belts: Dedicam parte de seu tempo ao Seis Sigma, auxiliam os 
Black Belts com os dados e experimentos e lideram pequenos projetos 
de melhoria em suas áreas de atuação.
Por fim, é fundamental o entendimento de que o programa só terá suces-
so com visão, entusiasmo e, principalmente, com uma infraestrutura bem 
definida de treinamento, apoio e coordenação de projeto (ASSEN, BERG e 
PIETERSMA, 2010).
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GESTÃO DE QUALIDADE EM SERVIÇOS - U4 
6 BIBLIOGRAFIA
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CCEAD – COORDENAÇÃO CENTRAL DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Coordenação Geral
Gilda Helena Bernardino de Campos
Coordenação de Avaliação e Acompanhamento
Gianna Oliveira Bogossian Roque
Coordenação de Criação e Desenvolvimento
Claudio Perpetuo
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