Apostila Módulo I Recursos Humanos

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Sumário 
 
MÓDULO I 
RECURSOS HUMANOS 
Surgimento dos Recursos Humanos..................................................................3 
Cultura Organizacional: O que é Tipos e Características...................................6 
Ferramentas que Ajudam na Mudança na Cultura da Organização...................7 
Componentes da Cultura Organizacional.........................................................10 
Tipos de Cultura Organizacional.......................................................................12 
Política de Recursos Humanos.........................................................................13 
O Papel da Liderança na Gestão......................................................................16 
Avaliação de Desempenho...............................................................................19 
Formas de Avaliação de Desempenho.............................................................20 
Vantagens da Avaliação de Desempenho........................................................21 
Tipos de Avaliação de Desempenho................................................................22 
Planejamento Estratégico em Recursos Humanos..........................................25 
Elementos Necessários para um Plano de Ação.............................................26 
Elaborando um Treinamento............................................................................29 
Programação de Treinamento..........................................................................31 
Teoria de Campo de Kurt Lewin.......................................................................33 
Dissonância Cognitiva......................................................................................34 
Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg..............................................37 
Modelo Contingencial de Motivação de Vroon.................................................39 
Inteligência Emocional......................................................................................43 
O Comportamento Humano nas Organizações................................................45 
Relacionamento Interpessoal nas Organizações..............................................47 
Gestão de Conflitos nas Empresas...................................................................52 
Tipos de Conflitos .............................................................................................52 
Conflitos Organizacionais..................................................................................53 
Conflito Funcional e Conflito Disfuncional.........................................................54 
Fases do Conflito..............................................................................................55 
Resolução de Conflitos.....................................................................................57 
Formas de Encarar Conflitos............................................................................59 
Técnicas para Resolução de Conflitos..............................................................61 
Alternativas para Resolução de Conflitos.........................................................62 
Feedback..........................................................................................................63 
Tipos de Feedback...........................................................................................64 
Estratégia de Gestão de Pessoas;...................................................................66 
06 Práticas Importantes de RH........................................................................67 
Tipos de Colaboradores...................................................................................71 
Nômades Globais. Como gerir essa Nova Geração de Profissionais..............74 
Baby Boomers / Geração X / Geração Y.........................................................75 
Saiba como Administrar os Profissionais da Geração Y ................................77 
 
 
 
 
 
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Surgimento dos Recursos Humanos 
 
 Recursos Humanos é uma área 
relativamente nova, surgiu em torno 
do início do século XX. . 
 Seu primeiro nome 
foi Relações Industriais. Sua criação 
deveu-se por força do impacto da 
Revolução Industrial nas relações 
empregador versus empregado e, de 
lá para cá, foi crescendo e 
agregando em si mesma uma série 
de desafios e responsabilidades que 
antes não se supunham existir. 
 Em sua forma embrionária, porém já estruturada, começou a 
articular as expectativas e as percepções desses atores econômicos 
(empregador e empregado), bem como serviu de interface entre o capital e o 
trabalho, que muitas das vezes são faces de uma mesma moeda; porém, 
muitas das vezes, altamente divergentes e conflitantes. 
 Muitas empresas, a partir da década de 90, decidiram designar 
suas áreas de RH com outros nomes. Porém, o que importa não é um 
nome, mas o sentido, a essência, o significado íntimo que este nome adquire 
dentro das organizações. O importante, no limite, é a percepção que o 
empresário e o trabalhador têm dessa área. 
 A percepção do empresário, normalmente, está associada ao que 
esta área pode agregar de valor a seu capital financeiro e econômico; e, pelo 
lado do trabalhador, que valor vai agregar a sua carreira, sua vida e a vida de 
sua família. 
 Desde a primeira Teoria Administrativa, onde se pregava a 
racionalização do trabalho, até os dias de hoje, onde o imperativo é a 
administração do trabalho dentro de um ambiente altamente tecnológico e 
competitivo, o homem é um dos principais elementos dessa equação. 
 Aliás, alguns autores são categóricos e afirmam que o homem é o 
principal elemento dessa equação. 
 Não cabe aqui esta discussão, o que cabe é discutirmos que o 
homem (o trabalhador) atua, em qualquer cenário, na equação do trabalho, da 
produção, da inovação, do talento e da criatividade. 
 É por conta disto, que a área de RH vem sofrendo frequentes 
mudanças e aprimoramentos de toda ordem. Estas mudanças são de dentro 
para fora do RH, bem como de fora do RH para dentro dele. 
 E, no decorrer de todos esses anos, vem recebendo enriquecimentos 
de diversas áreas do conhecimento. Tais como: marketing, medicina, 
psicologia, sociologia, psiquiatria, arquitetura, fisioterapia, economia, 
pedagogia, entre tantas outras, bem como de técnicas de diversas naturezas, 
tais como: a astrologia, a numerologia, o tai chi chuan, o feng shue, etc. 
 Tudo com o objetivo de melhor ajustar a “lente” dessa área (e da 
 
 
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organização) à realidade de seu cliente maior: o trabalhador (o cliente interno). 
 Sim, trabalhador, que antes não passava de mão de obra. Que só 
tinha esta serventia: a de emprestar suas mãos para o trabalho diário em uma 
empresa qualquer num lugar qualquer no planeta, eram meras extensões das 
máquinas, como alguns acreditavam (Bowdith e Buono, 2002). 
 Hoje, modernamente, não é só a área de RH que deve reconhecer 
esta realidade, que o trabalhador é muito mais que isto. Todos têm que ter a 
correta percepção que o trabalhador é um ser que pensa, que tem sonhos, 
desejos, expectativas e que é dotado de inteligência e vontade. 
 Para tal, a área de 
RH teve que “largar” aquele 
papel que assumira no 
início do Século XX, para 
um papel mais pró-ativo e 
de acordo com os novos 
tempos. 
 Passou a olhar as 
pessoas como seres 
diferentes e únicos, bem 
como dotados de 
habilidades, competências, 
histórias, desejos e 
emoções. 
 Ainda, a área se 
conscientizou de que as pessoas são dotadas de entusiasmo e de desejo por 
crescimento e novas responsabilidades; e que querem ser parceirosdas 
organizações as quais fazem parte. 
 Para isso teve que ir se aprimorando em seus processos internos. 
Estruturou-se em grandes áreas gerais: 
Administração de Pessoal, Recrutamento e Seleção, Treinamento e 
Desenvolvimento, Cargos e Salários, Higiene e Segurança no Trabalho, Bem-
Estar Social, Relações Sindicais (ou Relações Trabalhistas) e Avaliação de 
Desempenho. 
 Essas áreas no decorrer desses anos, vem sofrendo significativas 
mudanças, bem como têm idades 
diferentes. A primeira área a existir foi 
a Administração de Pessoal. O famoso 
Departamento Pessoal ou simplesmente 
DP. 
 As áreas mais recentes de RH 
estão ligadas à remuneração e a 
benefícios, por conta do alto grau de 
volatilidade do mercado geral e, 
especificamente, o mercado de trabalho. 
Fazendo com que as empresas 
criem estratégias de fidelização de seus 
colaboradores. 
 
 
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 Outras áreas estão sendo incorporadas ao RH. São 
elas: Endomarketing* e Responsabilidade Social. E, para finalizar, se você me 
perguntar se o RH vai acabar. Eu te responderei assim: O RH sofrerá fortes 
mudanças tanto na sua forma quanto no seu conteúdo. Porém, sempre será 
imprescindível à administração das organizações, porque elas não podem 
prescindir do Homem. O Homem é seu início e sua finalidade. 
 *Endomarketing é uma das mais novas áreas da administração e busca 
adaptar estratégias e elementos do marketing tradicional, normalmente 
utilizado no meio externo às empresas, para uso no ambiente interno das 
corporações. É uma área diretamente ligada à de comunicação interna, que 
alia técnicas de marketing a conceitos de Recursos Humanos na Organização. 
 Na gestão organizacional, são chamados recursos humanos o conjunto 
dos empregados ou dos colaboradores dessa "organização". A Gestão de 
Recursos Humanos frequente é atribuída à função que ocupa para adquirir, 
desenvolver, usar e reter os colaboradores da organização. Estas tarefas 
podem ser realizadas por uma pessoa ou um departamento (profissionais em 
recursos humanos) junto dos diretores da organização. 
 O objetivo básico que persegue a função de Recursos Humanos (RH) 
com estas tarefas é alinhar 
as políticas de RH com a 
"estratégia" da organização, 
que reservará para 
implantar a estratégia 
através dos trabalhadores. 
 Durante muito tempo ficou 
associada à forma coerciva 
como organização tratava 
os seus trabalhadores. 
Depois de algum tempo 
adquiriu o nome 
de Administração de 
Recursos Humanos e só 
depois Gestão de recursos humanos (GRH). 
 Após os anos 90, com a designação de Gestão de Pessoas, designação 
mais atual e melhor aceita, trouxe uma lufada de ar fresco, mais flexibilidade e, 
acima de tudo, começou a preocupar-se com os trabalhadores, a dar 
importância e reconhecer o mérito do talento humano de cada organização, 
capacitando e desenvolvendo os trabalhadores com a preocupação no 
profissional e na pessoa. Levando-se em conta que se a pessoa estiver bem, o 
profissional será mais produtivo e contribuirá para o crescimento organizacional 
e consequentemente seu desenvolvimento profissional. 
 Toda organização é formada por pessoas, recursos e objetivos. As 
organizações estão procurando contribuir para o desenvolvimento pessoal e 
profissional de seus colaboradores, através da capacitação e do incentivo para 
o ingresso e conclusão de Cursos de Graduação, pois a valorização do capital 
humano passou a ser uma prioridade dentro das organizações visto que, se 
agregarmos valor às pessoas, estas se sentirão motivadas, valorizadas e 
 
 
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consequentemente contribuirão de forma produtiva, para o alcance dos 
objetivos estratégicos da organização. 
 
Cultura Organizacional: O que é tipos e características 
 
A cultura 
organizacional ou cultura 
corporativa é o conjunto de 
hábitos e crenças 
estabelecidos através de 
normas, valores, atitudes e 
expectativas compartilhados 
por todos os membros da 
organização. Ela refere-se ao 
sistema de significados 
compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das 
demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma 
organização. 
 
A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz 
seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de 
autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de 
lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. 
A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e 
funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na 
organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas. 
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e 
não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização 
no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos 
organizacionais. 
No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o 
estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada 
juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como 
planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor 
conhecer a organização. 
 
Pode-se ou Deve-se Mudar a Cultura 
de uma Organização? 
 
Segundo Kissil (1998), para que a 
organização possa sobreviver e se 
desenvolver, para que existam 
revitalização e inovação, deve-se mudar 
a cultura organizacional. Esse conceito 
responde plenamente esta questão, onde 
o Autor sugere que a revitalização e a 
inovação são fatores importantes para as 
 
 
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empresas, e de certo modo só se consegue isso mudando a cultura da 
organização. 
O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de 
garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da 
organização. Para montar as equipes com um perfil variado é preciso de um 
enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes. 
O que faz uma empresa forte é o respeito mútuo interno, é ele que poderá 
gerar respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em 
torno de um único compromisso, a empresa estará sempre pronta para 
administrar as mudanças que forem necessárias. 
Só se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas 
têm os valores e princípios da empresa disseminados de forma clara, onde 
todos tem orgulho de fazer parte de uma organização transparente e focada no 
sucesso. 
 
 
Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização 
 
Clareza de objetivos, valores 
e princípios: Onde a empresa 
tem seus objetivos claros, 
definidos, formalmente 
estabelecidos e orientados 
para médio e longo prazo. 
Para dar certo a empresa 
deve fazer com que todos os 
funcionários tenham acesso 
aos seus objetivos, ter 
definidos os valores e 
princípios, sendo relembrados 
periodicamente (Ex. reunião mensal), isso auxilia no processo de mudança e 
seu retorno pode ser de médio prazo, caso bem divulgado e aplicado. 
Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos (internos e 
externos) percebem a qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Não 
basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas também os 
funcionários, a “venda” interna é muito importante, divulgação de projetos que 
estão sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus 
produtos e serviços, devem ser do conhecimento dos clientes internos e 
externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho do seu trabalho. Seu 
resultado na mudança pode ser notado no longo prazo. Deve ser também ser 
trabalhado constantemente, para manter os funcionários informados. 
Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a 
comunicação interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta.Tendo 
também a colaboração e parceria como meio existente como auxílio mútuo, 
sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente (fornecedores). A 
comunicação flexível, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito 
fechada se dará num período de longo prazo, porém sendo um pouco mais 
 
 
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flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política de “portas abertas” deve 
ser incentivada pelos gestores até se tornar comum na organização. 
 
 
Abertura a novas ideias: Grau 
em que a empresa é dinâmica 
está atenta às mudanças, tem 
senso de oportunidade, 
estabelece objetivos arrojados, é 
líder de tendências e cria um 
ambiente motivador. Nesse 
ambiente a empresa valoriza e 
incentiva as novas ideias de seus 
colaboradores. Pode ser feito 
incentivos financeiros como premiações por economia na mudança de algum 
processo, criar uma caixa de sugestões, ter reuniões periódicas entre setores 
na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da 
comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário ter a ousadia de expor 
e criar novos métodos e procedimentos. É um trabalho que pode trazer 
resultados no curto, médio, ou longo prazo. 
 
Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e 
oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorização 
pessoal. A própria prática de ideias faz com que o profissional sinta-se mais 
valorizando, pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser 
um especialista numa função e começa a ter conhecimento de outras 
atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. 
A construção de um plano de carreira também é importante, mas certamente é 
mais viável em empresas de grande porte. Seus resultados são de médio a 
longo prazo. 
 
Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de 
desenvolvimento profissional para os funcionários. A empresa não passa da 
fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa a 
incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos 
estudos (faculdade, curso de línguas, cursos profissionalizantes específicos, 
etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma nova política de valorização 
dos funcionários incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus 
resultados podem ser de curto prazo. 
 
 
Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados. 
 
Os tipos de pessoas que são contratadas e os que têm sucesso são aqueles 
que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organização. É 
fundamental não ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter 
paternalista pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer 
 
 
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tornando a organização desacreditada internamente. Aplica-se com um 
recrutamento e seleção feita por profissionais qualificados, onde são buscados 
profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da 
organização. Seu retorno é de longo prazo. 
 
É importante, porém ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se 
primeiramente fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para 
poder assim fazer um plano de ação e finalmente executa-lo e controla-lo. 
 
Aplicação das ferramentas citadas 
 
Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são formas 
de fazer com que a organização mude sua cultura corporativa, claro que se 
deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a 
ferramenta conforme sua situação. 
A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e 
devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermediários, 
supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte 
do processo, ou etapas como a de comunicação não funcionariam, é seu papel 
também incentivar as mudanças propostas, é por eles que as instruções 
normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por 
água abaixo. 
Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possível fazer 
com que se mude a cultura de uma organização. 
“Só existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organização: mudando 
as pessoas ou mudando de pessoas.” (Autor desconhecido). 
 
O que é cultura 
 
Cultura é o termo genérico usado para 
significar duas acepções diferentes. De um 
lado, o conjunto de costumes, civilização e 
realizações de uma época ou povo, e, de outro 
lado, artes, erudição e demais manifestações 
mais sofisticadas do intelecto e da 
sensibilidade humana, consideradas 
coletivamente. A cultura organizacional nada 
tem a ver com isto. No estudo das 
organizações, a cultura equivale ao modo de 
vida da organização em todos os seus 
aspectos, como ideias, crenças, costumes, 
regras, técnicas, etc. Neste sentido, todos os 
seres humanos são dotados de cultura, pois 
fazem parte de algum sistema cultural. Em 
função disso, toda pessoa tende a ver e julgar 
as outras culturas a partir do ponto de vista de sua própria cultura. Daí o 
relativismo: as crenças e comportamentos só podem ser compreendidos em 
 
 
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relação ao seu contexto cultural. 
Cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É por este motivo 
que algumas empresas são conhecidas por algumas peculiaridades próprias. 
Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que não 
ultrapassam uma página. Todas as reuniões da Du Pont começam com um 
comentário obrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyota está concentrado 
em perfeição. 
 
A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um 
referencial de padrões de desempenho entre de padrões de desempenho, 
entre os funcionários, influenciando a pontualidade, a produtividade e a 
preocupação com qualidade e serviço ao cliente. 
 
A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do 
tempo e passa a impregnar todas as práticas, impregnar todas as práticas, 
constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente 
de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e 
dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e 
contribui para a permanência e a coesão da organização. Em outras palavras, 
a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que 
orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e 
que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No 
fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o 
estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada 
juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como 
planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor 
conhecer a organização. 
 
Componentes da cultura organizacional 
 
 
 
Toda cultura se 
apresenta em três 
diferentes níveis: 
artefatos, valores 
compartilhados e 
pressuposições 
básicas. 
 
 
 
Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e 
perceptível. Artefatos são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente 
quando se depara com uma organização. Incluem os produtos, serviços, e os 
padrões, de comportamento dos membros de uma organização. Quando se 
percorre os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se 
 
 
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vestem como elas falam sobre o que conversam, como se comportam, o que 
são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas ou eventos que 
podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. 
Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são 
exemplos de artefatos. 
 
Valores compartilhados: Constitui o segundo nível da cultura. São os valores 
relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as 
razões pelas quais elas fazem o quefazem. Funcionam como justificativas 
aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores 
são criados originalmente pelos fundadores da organização. 
 
Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto 
da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, 
sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. A 
cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organização, 
muitas vezes através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas. 
Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas, 
como histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem. 
 
Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças, 
sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e 
recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado geralmente ancoram 
o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais. 
Rituais e Cerimônias: São sequencias repetitivas de atividades que expressam 
e reforçam os valores principais da organização. As cerimônias de fim de ano e 
as comemorações do aniversário da organização são rituais que reúnem e 
aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da 
cultura da organização, bem como reduzir os conflitos. 
 
Símbolos Materiais: A arquitetura 
do edifício, as salas e mesas, o 
tamanho e arranjo físico dos 
escritórios constituem símbolos 
materiais que definem o grau de 
igualdade ou diferenciação entre 
as pessoas e o tipo de 
comportamento (como assumir 
riscos ou seguir a rotina, 
autoritarismo ou espírito 
democrático, estilo participativo ou 
individualismo, atitude 
conservadora ou inovadora) 
desejado pela organização. Os 
símbolos materiais constituem a comunicação não verbal. 
 
 
 
 
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Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações 
utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou 
subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da 
cultura e ajuda a preserva-la. As organizações desenvolvem termos singulares 
para descrever equipamentos, escritórios, pessoas – chaves, fornecedores, 
clientes ou produtos. Também a maneira como as pessoas se vestem e os 
documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura 
organizacional. 
A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos seus 
membros. Ela é também reforçada pelo próprio processo de seleção, que 
elimina as pessoas com características discrepantes com os padrões 
estabelecidos e ajuda a preservar a cultura. 
 
Tipos de cultura organizacional: 
 
Culturas adaptativas: Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e 
são voltadas para a inovação e a mudança. São organizações que adotam e 
fazem constantes revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas se 
caracterizam pela criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a 
necessidade de mudança e a adaptação para garantir a atualização e 
modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para 
garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que 
convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a 
mudança e a inovação constantes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Culturas conservadoras: Se caracterizam pela manutenção de ideias, 
valores, costumes e tradições que permanecem arraigados e que não mudam 
ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm 
inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor. 
Culturas fortes: Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria 
dos funcionários e influencia comportamentos e expectativas. Empresas como 
IBM, 3M, Mero, Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam culturas fortes. 
Culturas fracas: São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria 
uma empresa pequena e jovem, como está no início, é mais fácil para a 
administração comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as 
grandes corporações têm para mudar sua cultura. 
Fonte: 
Universidade Federal de São Paulo 
 
 
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Política de Recursos Humanos 
 
 
O fator humano dentro das 
organizações é, ainda hoje, um 
tema frequentemente estudado por 
pesquisadores das áreas de 
psicologia e sociologia, os quais 
analisam o comportamento e as 
relações no ambiente corporativo. 
Contribuindo para o bom 
funcionamento das empresas, as 
políticas de RH são regras 
estabelecidas para administrar 
funções e fazer os colaboradores 
de uma organização desempenhar 
seu papel de forma eficiente, de 
acordo com os objetivos 
estipulados pela empresa. 
 
As políticas de Recursos 
Humanos são guias para ação. 
Servem para promover a resolução dos problemas que acabam ocorrendo com 
frequência no mundo organizacional. Para evitar conflitos dentro deste 
ambiente, é preciso estabelecer práticas com objetivo de administrar os 
comportamentos internos e potencializar o capital humano, tendo como 
finalidade selecionar, gerir e nortear os 
colaboradores na direção das metas da 
organização. 
 
No entanto, as polícias de Recursos Humanos de 
uma empresa podem variar de acordo com a sua 
cultura organizacional. Para que o objetivo da 
empresa tenha possibilidade de ser atingido de 
forma eficiente, é preciso estabelecer uma 
competente e eficaz política de RH. Isso requer 
investimentos e recomposição integral de 
conhecimento organizacional tanto operacional 
quanto gerencial. 
 
Veja algumas políticas de RH que as empresas 
adotam: 
 
Valorização do potencial humano para gerar 
ambiência organizacional favorável à motivação das 
pessoas, levando-as a contribuir e se comprometer com a excelência do 
 
 
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desempenho e dos resultados organizacionais. 
 
 Salário condizente com o que o mercado oferece. 
 Bonificação por performance. 
 Progressão na carreira. 
 Remuneração nos padrões do mercado. 
 Benefícios educacionais. 
 Assistência médica. 
 Treinamentos de capacitação. 
 Promoção de cargos. 
 Dar feedbacks com frequência. 
 Promoção de desafios. 
 
Com o coaching, as políticas de Recursos Humanos ficam mais assertivas e 
produtivas, uma vez que o processo desenvolve as competências do individuo, 
aumentando a sua produtividade e seus resultados, além de trabalhar aspectos 
fundamentais que elevam a motivação, o foco e o planejamento. 
Por se tratar de um processo cientificamente validado e muito utilizado por 
profissionais da área de RH, o coaching melhora os relacionamentos 
interpessoais dentro das empresas, trabalhando o fator humano como o 
principal recurso para o sucesso organizacional. 
 
Fonte SBC Coaching 
 
Seis dicas para criar uma política de Recursos Humanos 
 
Uma das providências 
que micro e pequenos 
empreendedores têm 
que tomar quando sua 
empresa começa a 
crescer é ampliar o 
número de funcionários. 
Isso exige, porém, 
estruturação de uma 
política de recursos 
humanos, ou seja, a criação de um departamento de RH. Por causa da comum 
falta de experiência de micro e pequenas empresas na administração de 
pessoal, a pesquisadora Fabiani Seibel Stock, selecionou algumas dicas para 
os empreendedores que precisam começar a lidar com a gestão de pessoas de 
uma maneira mais formal. 
 
A gestão de pessoas em uma micro ou pequenas empresas também é de 
extrema importância. Afinal, são as pessoas que nela atuam que também 
fazem o sucesso ou fracasso do negócio. Suas necessidades e seu 
desenvolvimento devem ser uma preocupação constante para qualquer 
empresário, por isso é importante desenvolver o que Fabiani chama de 
 
 
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subsistemas de RH, ou seja, é preciso ir além do processo contratação – 
admissão/demissão –, controle de benefícios e folha de pagamento. Para isso, 
a pesquisadora preparou um roteirobásico de ações para estruturar um 
departamento de recursos humanos. 
Roteiro básico para gestão de RH 
Essas ações, que devem ser planejadas e estruturadas aos poucos, e estão 
divididas em seis processos distintos: 
 
1- Elaborar um plano estratégico de RH (analisando a situação atual do 
ambiente de trabalho, pontos que podem ser melhorados, estabelecer políticas 
e condutas, traçar objetivos, metas e estratégias para o departamento). 
 
2- Estruturar e criar padrões para os processos e rotinas (organizar os 
processos, criar formulários, check lists, padrões para recrutamento e seleção, 
controle de benefícios, etc.). 
 
3– Clima Organizacional (a partir de 10 funcionários, é possível aplicar um 
questionário e fazer um pequeno levantamento entre os colaboradores para 
identificar como está a motivação, relacionamento, perspectivas, etc. Através 
dos resultados, é possível obter ideias sobre quais projetos podem ser 
desenvolvidos futuramente na organização). 
 
4- Comunicação Interna (pequenas ações, como um mural, e-mails ou jornais 
informativos podem melhorar bastante a troca de informações entre as 
pessoas. Encontros para comemorar aniversários também é um ótimo 
momento para desenvolver boas relações). 
 
5- Treinamento e Desenvolvimento (cursos e treinamentos podem e devem ser 
oferecidos aos colaboradores: sejam de informática, idiomas, atendimento ao 
cliente ou comportamentais). 
 
6- Avaliação de Desempenho (As pessoas sentem necessidades de serem 
avaliadas, de receber feedback e de saber em que podem melhorar. Essa 
ferramenta é útil para estimular a reflexão do colaborador sobre o seu 
desempenho, criando uma visão de futuro dentro da empresa e motivá-lo a 
planejar a sua carreira). 
Fonte: 
Fonte Blog dos Empreendedores, 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
 
O Papel da Liderança na Gestão 
 
A palavra liderança, por ser 
utilizada frequentemente de 
forma equivocada na literatura e 
no cotidiano, acaba muitas vezes 
tornando-se desprovida de seu 
real sentido. 
 
O exercício da liderança, e o 
papel do líder, quase sempre são 
confundidos com outros 
conceitos como poder, carisma, 
posição hierárquica ou até 
mesmo autoridade; no entanto o papel de um líder abrange dimensões, 
atividades e responsabilidades que vão muito além do senso-comum. 
 
De acordo com Peter Drucker, uma das responsabilidades do líder é a criação 
de uma cultura em toda a organização através de seu caráter e de seus 
exemplos de conduta, que servirão de modelo a serem seguidos por todas as 
demais pessoas de uma empresa. 
 
Para Drucker, o espírito de uma 
organização é criado a partir de sua 
liderança, sendo que uma 
organização grande em espírito é 
composta por grandes líderes, bem 
como uma empresa deficiente é 
composta por uma liderança é 
precária. 
 
Outra tarefa de extrema importância 
a ser executada pela liderança 
refere-se à definição do caminho a 
ser trilhado pela organização de 
forma a alcançar suas metas e 
objetivos. 
 
Com relação ao planejamento da organização, Gordon Sullivan e Michael 
Harper defendem que a tarefa dos líderes, conforme lidam com as situações 
que surgem diariamente, não é a de formular planos absolutamente perfeitos. A 
tarefa dos lideres é a de criar organizações que sejam flexíveis e versáteis o 
suficiente para funcionar mesmo na ausência de um plano perfeitamente 
elaborado. Essa é a característica essencial de uma organização em constante 
aprendizado. 
 
 
17 
 
De acordo com Ram Charan e Larry Bossidy, a liderança também tem como 
função assegurar que estratégias e planos de ação sejam efetivamente 
executados, utilizando-se para isso de três processos-chave: a escolha de 
outros líderes, o estabelecimento da direção estratégica e a condução das 
operações. 
 
Para os autores, conseguir que as coisas sejam feitas por meio dos outros é 
uma habilidade fundamental de liderança. Se isso não acontece, é porque não 
está havendo liderança efetiva. 
 
Ainda de acordo com Charan e Bossidy, os líderes conseguem extrair das 
pessoas o mesmo tipo de comportamento que demonstram e toleram. Não 
importa qual seja a ética de liderança defendida na organização; as pessoas 
irão observar o que um líder efetivamente faz, e se fizer mal, os melhores 
perderão a confiança na liderança, os piores irão seguir seus passos e o 
restante fará o que precisa ser feito para sobreviver num ambiente ético 
indefinido. 
 
Charan e Bossidy concluem que as pessoas de uma organização, 
principalmente na liderança, são o recurso mais confiável para gerar resultados 
excelentes. Suas opiniões, experiências e habilidades ditam a diferença entre 
sucesso e fracasso. 
 
Essa visão sobre a liderança é apoiada também por Ken Blanchard, que estima 
que as ações de um líder sejam pelo menos três vezes mais importantes que o 
seu discurso, sendo que os líderes devem mostrar tanto comprometimento com 
os objetivos da organização quanto às pessoas que lideram se não mais. 
 
Para Blanchard, as pessoas 
avaliarão o que o líder faz e o 
que ele não faz, como forma 
de avaliar o 
comprometimento com os 
objetivos da organização. No 
instante em que as pessoas 
sentirem que a liderança não 
está comprometida, ou está 
agindo de forma inconsistente 
em relação aos 
comportamentos desejados, 
não se comprometerão 
também. 
 
 
Fonte Administradores.com.br 
 
 
 
18 
 
 
Chefe x Líder 
 
Dentro de uma organização há o chefe e o líder, cada um com suas 
características e funções. Será que você sabe a diferença entre os dois? 
 
O chefe dá ordens e tem uma representação hierárquica superior aos seus 
colaboradores. Ele monitora e controla tudo o que é feito na empresa.Líder é 
aquele que busca manter sua equipe motivada, está sempre acompanhando e 
visando melhorar o desenvolvimento dos colaboradores. É admirado, 
comunicativo, responsável e também é bem respeitado pela equipe, ao 
contrário do chefe que costuma ser temido devido a sua posição. 
A eficiência da comunicação interna pode ser alcançada a partir de bons 
líderes que conseguem transmitir os valores da organização para seus 
funcionários. Esse engajamento é necessário para que a comunicação seja 
objetiva e tenha um forte valor. Uma liderança bem orientada conquista o bom 
empenho de uma equipe e traz benefícios à empresa. No papel do chefe ele 
não precisa representar essas características de inspiração como na função de 
um líder. 
De acordo com Paulo Junior, segue abaixo as principais diferenças entre líder 
e chefe: 
Líder Chefe 
Principal objetivo é catalisar 
mudanças 
essenciais à empresa 
Principal objetivo é controlar 
o que se faz na empresa 
Facilitador, gerando 
aprendizagem Gerencia através de ordens 
Fazer a coisa certa Fazer certo as coisas 
Voltado para o longo prazo Voltado para o curto prazo 
Pensa em termos de 
inovação 
Pensa em termos de 
manutenção 
Potencializa o poder das 
pessoas abrindo 
espaços para sua atuação 
Limita e define de forma 
estrita a área 
de atuação dos subordinados 
 
 
19 
Enfoca o desenvolvimento, o 
futuro 
Enfoca a administração, o 
presente 
Dá o tom e a direção, dentro 
e fora da 
empresa 
Dá o ritmo, somente dentro 
da 
empresa 
 
Avaliação de Desempenho 
 
A melhor forma de demonstrar que 
o gestor está de olho no trabalho 
do seu funcionário, valorizando 
suas decisões, métodos, 
conhecimento técnico etc., é 
através do acompanhamento de 
perto das atividades realizadas. E 
o método mais eficaz de 
demonstrar este acompanhamento 
é através da Avaliação de 
Desempenho do colaborador. Por 
meio dela é possível identificar 
diversos pontos que necessitam de 
melhoria dentro de uma organização. 
 
O que é a Avaliação de Desempenho? 
 
A avaliação de desempenho é uma ferramenta da gestão de pessoas que visa 
analisaro desempenho individual ou de um grupo de funcionários em uma 
determinada empresa. É um processo de identificação, diagnóstico e análise 
do comportamento de um colaborador durante certo intervalo de tempo, 
analisando sua postura profissional, seu conhecimento técnico, sua relação 
com os parceiros de trabalho etc. 
 
Como Implantar a Avaliação de Desempenho 
 
Este método tem por objetivo analisar as melhores práticas dos funcionários, 
proporcionando um crescimento profissional e pessoal, visando um melhor 
desempenho de suas funções no ambiente de trabalho. Além disso, é uma 
importante ferramenta de auxílio à administração de recursos humanos da 
empresa, alimentando-a com informações que auxiliam a tomada de decisão 
sobre práticas de bonificação, aumento de salários, demissões, necessidades 
de treinamento etc. 
Segundo Wagner Siqueira, o processo de avaliação de desempenho de um 
colaborador inclui, dentre outras, as expectativas desejadas e os resultados 
reais. Sendo divida em algumas etapas: 
 
 
20 
 
 Apreciação diária do comportamento do colaborador, seus progressos e 
limitações, êxitos e insucessos, com oferecimento permanente de 
feedback instantâneo; 
 
 Identificação e equacionamento imediato dos problemas emergentes, 
procurando manter continuamente um alto padrão de motivação e de 
obtenção de resultados; 
 
Entrevistas formais periódicas de avaliação de desempenho, em que avaliador 
e avaliado analisam os resultados obtidos no período considerado e redefinem 
novas orientações, compromissos recíprocos e ações corretivas, se for o caso. 
 
Neste processo, o gestor precisa avaliar as fraquezas e limitações dos 
funcionários, buscando identificar pontos de melhoria, necessidade de 
treinamento ou até mesmo remanejamento do indivíduo para outras funções 
em que poderia render melhor. Buscando sempre equilibrar as metas 
estabelecidas pela empresa com o comportamento de seus colaboradores, a 
fim de manter o sistema funcionando em harmonia, atingindo sempre os 
objetivos traçados. 
 
Assim, o papel principal da avaliação de desempenho é identificar e trabalhar 
de forma sistêmica as diferenças de desempenho entre os muitos funcionários 
da organização. Tendo sempre como base a interação constante entre 
avaliador e avaliado. 
 
Formas de avaliação de desempenho. 
 
Existem diversos sistemas e/ou 
métodos para se avaliar o 
desempenho de um funcionário 
dentro de uma empresa. 
Variando de acordo com a 
necessidade do gestor, do setor 
e dos objetivos da avaliação, 
bem como do perfil dos avaliados 
e da dinâmica de observação 
utilizada. 
 
 
Listamos abaixo os métodos mais tradicionais de avaliação, são eles: 
 Escalas gráficas de classificação; 
 Escolha e distribuição forçada; 
 Pesquisa de campo; 
 Incidentes críticos; 
 Comparação de pares; 
 Auto-avaliação; 
 
 
21 
 Relatório de performance; 
 Avaliação por resultados; 
 Avaliação por objetivos; 
 Padrões de desempenho; 
 Frases descritivas; 
 Avaliação 360 graus; 
 Avaliação de competências; 
 Avaliação de competências e resultados; 
 Avaliação de potencial; 
 Balanced Scorecard. 
 
Vantagens da Avaliação de desempenho 
 
Por meio da avaliação de 
desempenho é possível 
identificar novos talentos dentro 
da própria organização, por meio 
da análise do comportamento e 
das qualidades de cada 
indivíduo. Gerando, assim, novas 
possibilidades para 
remanejamento interno de 
colaboradores. Além de poder 
oferecer bonificações e premiações aos funcionários que mais se destacarem 
na avaliação. 
 
Outra vantagem é a possibilidade de gerar um feedback mais fácil aos 
funcionários analisados e gestores, uma vez que tem como resultado 
informações relevantes, sólidas e tangíveis para um resultado eficiente. Este 
feedback faz com que os avaliados queiram investir ainda mais em seu 
desenvolvimento, melhorando seu desempenho e trazendo vantagens para a 
empresa. 
 
Este método é importante, também, para eliminar achismos e palpites quando 
da avaliação de um funcionário. É um meio de obter informações reais e avaliar 
de perto as implicações de uma possível mudança na gestão de recursos 
humanos da empresa. 
 
Por isso, manter este tipo de avaliação pode trazer muitos benefícios e 
mudanças positivas na gestão de pessoas de uma organização, seja qual for o 
seu tamanho. Com ela o gestor pode avaliar melhor seus subordinados, 
melhorar o clima de trabalho, investir no treinamento de seus pares, melhorar a 
produtividade, desenvolver os métodos de remuneração, fazê-los trabalhar de 
forma mais eficiente etc. Todos ganham quando uma equipe é avaliada de 
forma satisfatória pelos gerentes. 
Fonte: 
Sobre Administradores 
 
 
22 
 
Como escolher o modelo de avaliação ideal para a sua 
empresa 
 
Cada tipo de avaliação de 
desempenho, obviamente, 
apresenta vantagens e 
desvantagens em relação aos 
outros. Cabe ao responsável pelo 
processo avaliatório medir qual 
deles vale mais a pena serem 
utilizado levando em conta os 
objetivos e os valores da empresa. 
Pode ser, inclusive, que cada 
departamento organizacional opte 
por um tipo distinto de avaliação de desempenho, mais adequado às 
necessidades particulares da área. 
 
Independentemente de qual modelo for adotado, uma preocupação obrigatória 
ao responsável por implantar/aprimorar a cultura de avaliação de desempenho 
deve ser a de comunicar de maneira clara a todos os colaboradores como o 
processo será realizado e quais serão os critérios. Assim, injustiças, 
reclamações e insatisfações são evitadas. 
 
É importante frisar que para cada modelo de avaliação você pode escolher um 
formato diferente: escalas numéricas, checklist, avaliação 360, depoimento 
escrito, dentre outros. Para conhecer a fundo como esses formatos funcionam 
e assimilar os prós e contras de cada um, leia esse artigo aqui. 
 
 
Tipos de Avaliação de Desempenho 
 
1. Avaliação por Competência 
Um dos tipos mais populares de avaliação no mundo corporativo de hoje. 
Nesse modelo, o avaliador elenca as competências – ou seja, o conjunto de 
habilidades, conhecimentos e atitudes necessárias para a execução de uma 
tarefa — que cada profissional deve apresentar no trabalho e atribui pesos a 
cada um deles. Então, ele dá uma nota que representa o desempenho do 
colaborador em cada uma das competências. 
Vantagens: 
Permite que o avaliador examine o potencial global de um colaborador sem 
ficar restrito ao desempenho numérico dele no mês. 
O profissional avaliado tem clareza sobre as competências que precisa 
desenvolver para cumprir de maneira exemplar seu trabalho. 
Serve como base para os predicados que a empresa vai buscar em futuros 
candidatos. 
 
 
23 
 
Desvantagens: 
É necessário rever constantemente as competências selecionadas para avaliar 
cada colaborador; caso contrário, se ele muda de cargo ou de departamento, 
as antigas competências deixam de fazer sentido para avaliá-lo. 
 
2. Avaliação por Objetivos 
Concebida pelo lendário Peter 
Drucker, o pai da consultoria 
empresarial, esse tipo de 
avaliação julga o colaborador à 
luz dos objetivos que ele tem na 
empresa. Portanto, trata-se de 
uma averiguação numérica e 
objetiva. 
Para tornar a avaliação justa, 
líder e subordinado se reúnem em um primeiro momento e criam as metas do 
próximo período. Ao término dele, ambos se reúnem novamente para verificar 
se as metas foram cumpridas. 
Vantagens: 
É objetiva e assertiva, pois julga se o profissional atingiu os objetivos 
estipulados ou não. 
Serve como termômetro para analisar se os objetivos/metas determinados pela 
empresa no início do período são, de fato, viáveis. 
Desvantagens: 
Desconsidera as competências que um profissional tem, as quais podem levá-
lo a futuramente cumprir objetivos não atingidos no período corrente.3. Avaliação por Incidentes Críticos 
 
Método que consiste no registro detalhado de situações específicas nas quais 
o colaborador se portou muito bem ou muito mal. 
Para ser eficaz, é necessário que o gestor responsável pela avaliação seja 
meticuloso ao manter o histórico de todas as ações do colaborador que 
potencialmente se configurem como um incidente crítico. 
Alguns gestores optam por fazer com que os próprios avaliados também 
mantenham uma agenda com seus incidentes críticos, para que depois sejam 
comparados com os incidentes relatados no registro do avaliador. 
 
É fundamental que os incidentes sejam anotados no momento em que 
acontecem, seja pelo avaliador ou pelo avaliado. Adiar a ação torna o método 
impreciso, pois é impossível relembrar todos os detalhes significativos um mês, 
um semestre ou um ano depois do ocorrido. 
 
Vantagens: 
Pelo seu próprio funcionamento, a avaliação por incidentes críticos compele o 
gestor a prestar bastante atenção às ações do avaliado, promovendo 
 
 
24 
proximidade entre ambos. 
Como é um modelo de avaliação de longo prazo, no qual o avaliado é 
observado durante todo o ano, ele não fica sujeito a últimas impressões ou a 
métricas recentes. 
 
Desvantagens: 
O fato de ser um método de longo prazo acarreta um ônus: o avaliador demora 
em passar feedbacks. 
É difícil medir se um incidente crítico positivo balanceia um incidente crítico 
negativo, pois você pode estar comparando “laranjas com maçãs” no final do 
período de avaliação. 
 
4. Avaliação atrelada a Custo. 
 
Do ponto de vista financeiro, 
esse é o tipo ideal de 
avaliação. O colaborador é 
examinado em função da 
relação custo/benefício que 
proporciona à empresa — o 
quanto ele produz é 
comparado com o quanto à 
empresa gasta para mantê-lo 
trabalhando. 
 
Se sua empresa possui um impulso forte de crescimento, esse modelo é uma 
excelente opção. 
 
Vantagens: 
Oferece uma fotografia precisa do ROI de cada profissional à empresa. 
Deixa nítido ao colaborador o quanto ele precisa produzir para sua contratação 
e manutenção na empresa valerem a pena financeiramente. 
Desvantagens: 
É um método restrito e incapaz de prever potencial, pois só considera os 
resultados e não julga as habilidades do colaborador. 
Em algumas áreas é complicado atrelar a produtividade do profissional ao seu 
custo, pois as atividades não impactam de maneira direta nos resultados 
financeiros da empresa (como nos setores contábil e jurídico). 
 
5. Avaliação por Distribuição Forçada 
 
Quem utiliza essa avaliação cria algumas categorias de desempenho — como 
“muito satisfatório”, “satisfatório”, “mediano”, “insatisfatório” e “muito 
insatisfatório” — e é forçado a alocar um percentual X de colaboradores em 
cada uma delas de acordo com suas performances. No exemplo citado, você 
pode trabalhar, respectivamente, com 10%, 20%, 40%, 20% e 10% em cada 
categoria. 
 
 
25 
Exemplo notável de uso da Avaliação por Distribuição Forçada foi o modelo 20-
70-10 empregado pela mesma General Electric, já citada neste artigo, quando 
era presidida por Jack Welsh. Naquele modelo, os 20% mais produtivos ao final 
do ano eram promovidos, os 70% do meio eram mantidos e os 10% menos 
produtivos eram demitidos. 
Vantagens: 
Eliminar o viés comum de atribuir notas acima da média para quase todos os 
avaliados, mesmo que, por definição, seja impossível a maioria deles ter 
desempenho muito satisfatório. 
Desvantagens: 
Como a classificação do avaliado é relativa (sempre comparada à dos 
colegas), alguns profissionais que produzem abaixo da média de mercado 
podem ser enquadrados em uma categoria mediana caso a maioria dos 
colegas de empresa produzam muito pouco. O contrário também é verdadeiro. 
O modelo pode fomentar um clima competitivo e agressivo entre os 
colaboradores, e reduzir a produtividade geral em vez de aumentá-la. 
 
Fonte: 
Convenia 
 
 
Planejamento Estratégico em Recursos Humanos 
 
 
O planejamento estratégico é 
conjunto de informações, que 
serve como referência e para o 
planejamento de ações 
organizacionais. Pode ser 
considerado como orientador 
para os membros de uma 
determinada organização. 
 
Atualmente se tornou cada vez mais importante à flexibilidade, as habilidades, 
competências e atitudes para se posicionar em situações ambíguas, encontrar 
soluções eficazes e criativas é uma das preocupações centrais em todo o 
mundo. 
 
O mundo de hoje é caracterizado por turbulência, inovações, atitudes 
empreendedoras, mudanças, conflitos, comportamento, personalidades 
também por um crescente grau de interdependência, complexidade que exigem 
mudanças de comportamento e adaptações. 
 
Dentro desse contexto, o planejamento estratégico em Recursos Humanos é 
uma ferramenta utilizada para auxiliar os gestores. 
 
O mercado atual evolui com uma fantástica rapidez nos mais variados ramos 
 
 
26 
do conhecimento humano, isso provoca a busca constante de novas técnicas e 
métodos diferenciados, a velocidade das mudanças especialmente 
representada pelos contínuos aperfeiçoamentos, à aplicação de técnicas de 
gestão moderna exigem competências específicas, e estas devem ser 
estimuladas no ambiente formal de aprendizagem. 
 
A capacidade de aprender deve estar em permanente sintonia com a 
velocidade das constantes transformações tecnológicas tornou-se um bem 
maior. 
Com a necessidade de novas técnicas e estratégias, a fim de se criar uma 
forma mútua de avaliação do processo identificação de pontos relevantes 
positivos e negativos rumo ao aperfeiçoamento. 
 
De acordo com Chiavenato (1999) existe uma hierarquia do planejamento, 
neste sentido a apresentamos a seguir os três níveis distintos de 
planejamento. 
 
São elementos necessários para execução do plano de ação: 
 
Base Informativa dos dados – busca desenvolver informação na medida certa - 
quantidade e qualidade. 
Flexibilidade – quanto mais flexível for o plano, menos é a necessidade de 
replanejamento. O plano deve comportar variações. 
Objetivos – um plano deve apontar para resultados. 
Predominância de Ação – o planejamento prepara a ação mas não a substitui. 
Tipos de Planejamento: 
Superior – Estratégico 
Intermediário – Tático 
Inferior – Operacional. 
 
 
Para elaborar a formulação da 
estratégia segundo Chiavenato (1999, 
p.57), é necessário que o processo de 
declaração do planejamento tenha 
como ponto de partida a determinação 
sistemática de objetivos estratégicos e 
de estratégias para atingi-los. Os 
planos estratégicos geralmente de 
longo prazo, envolvem decisões de 
alto impacto organizacional e despendem grande volume de recursos na busca 
dos macrobjetivos da empresa. 
 
Entretanto, a formulação estratégica não deve ser confundida com um plano, 
que é a expressão escrita e sistematizada resultante desse processo, etapa em 
que se formaliza as declaração em determinado momento. Trata-se, de um 
processo, de uma sequencia de etapas que permite à organização refletir, 
 
 
27 
discutir e definir seus propósitos e suas estratégias fundamentais. 
Segundo Chiavenato (1999, p.34 a 52p.), os recursos humanos são mais 
sensíveis às mudanças, qualquer oscilação nos recursos financeiros, as 
dificuldades operacionais e o implacável comportamento do mercado de 
trabalho. 
 
Poucos autores argumentem o contrário, nem todos conhecem a maneira mais 
adequada para tornar seus recursos humanos inteiramente produtivos, 
especialmente em ambientes com mudanças constantes e intensas pressões 
competitivas tornaram-se um aspecto extremamente relevante nos 
planejamentos estratégicos. 
 
Os recursos humanos que resultam da crescente necessidade de orientação 
para planejamento e de intervenções gradativas com orientação estratégica, 
visando às mudanças constantes decorridas do ambiente organizacional. 
 
As necessidades derecursos humanos dependem dos objetivos, estratégias da 
organização, demanda dos produtos ou serviços e de seus níveis de 
produtividade. Depois de estimar a receita total, a administração deverá estimar 
a quantidade de e tipo de recursos humanos necessários para obter essa 
receita. 
 
As capacidades correntes e as necessidades futuras devem fazer parte da 
formulação da estratégia, de estimar as carências e destacar áreas para as 
quais terá de alocar mais pessoal. É possível desenvolver um programa para 
adequar essas estimativas às previsões de suprimento futuro de mão-de-obra. 
 
As organizações devem identificar suas necessidades de colaboradores a 
curto, médio e longo prazos. 
 
Em curto prazo se 
determinam as 
necessidades básicas 
operacional no período 
de há um ano; o médio 
determina analisando o 
planejamento 
estratégico 
organizacional as 
estimativas por um 
período um ano a três anos; quando se menciona em longo prazo se 
estimaram as condições do pessoal por um período não inferior a pelo menos 5 
anos. 
O planejamento estratégico em recursos humanos forma a sistemática de 
determinar a previsão de demanda futura que deve estar associada ao 
planejamento estratégico organizacional, o setor de Recursos Humanos pode 
planejar sua forma de acompanhar o desenvolvimento organizacional através 
 
 
28 
das técnicas de recrutamento, seleção, capacitação, entre outras. Os 
processos de Recursos Humanos deverão colaborar com as organizações na 
obtenção ou ampliação de sua competitividade frente ao mercado. 
 
A competitividade no mercado de trabalho faz com que as organizações sejam 
obrigados a fazer o planejamento estratégico em recursos humanos para 
garantir a sua posição, em uma época onde o homem, é encarado como capital 
da empresa, não mais aquele trabalhador braçal da era industrial. 
 
Hoje, a organização tem de olhar o seu produto como um todo, isto quer dizer 
que avaliar todos os insumos e recursos necessários para garantir seu produto 
em um mercado competitivo. O mercado esta em constante movimento, para 
acompanhar todas as atualizações, a organização está constantemente 
mudando. Umas as mudanças que pode-se verificar esta no recursos 
humanos, a captação é um dos grandes diferenciais, o processo passou a dar 
maior ênfase ao planejamento para atender as necessidades da empresa. 
 
O planejamento estratégico 
recursos humanos é uma das 
ferramentas mais importantes 
das organizações, pois as 
pessoas é que fazem a 
diferença, ou seja, é 
simplesmente impossível para 
qualquer empresa atingir seus 
objetivos sem pessoas eficazes. 
 
O planejamento de recursos 
humanos, o treinamento, os processo de recrutamento e seleção, metodologias 
de avaliação dos colaboradores e políticas de remuneração e benefícios, 
passam a ser as primordiais em uma organização. 
Portanto, pode-se concluir que o planejamento estratégico em recursos 
humanos se tornou uma necessidade nas organizações, cada dia que passa o 
fator humano é mais valorizado, os profissionais desta área estão em constante 
atualização para acompanhar o desenvolvimento organizacional. A 
organização que adota o planejamento estratégico em recursos humanos, são 
responsáveis por seu próprio comportamento e desempenho, utilizam o 
planejamento estratégico como vantagem competitiva no mercado. 
 
Referências Bibliográficas 
 
BOHLANDER, G. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thompson 
Learning, 2003. 
CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: Como agregar talentos à 
Empresa. São Paulo: Atlas, 1999. 
 
 
 
 
 
29 
 
Elaborando um Treinamento 
 
Uma das prioridades de qualquer gestor de RH é procurar utilizar de forma 
proveitosa à experiência, a técnica e as capacidades das pessoas. E como a 
tecnologia e o conhecimento ampliam-se diariamente, torna-se imprescindível 
ajustar tais variações mediante treinamento de pessoas. 
 
Obviamente, o gestor não conseguirá dominar todos os detalhes necessários 
ao funcionamento de uma organização, já que as tarefas são complexas e 
especializadas. 
 
Portanto, um programa de 
treinamento terá que ser 
implementado, permitindo assim a 
absorção contínua de 
conhecimentos e tecnologias pelas 
equipes da organização. 
 
Poderíamos listar algumas 
vantagens de um programa de 
treinamento: 
 
Motivação dos colaboradores. 
 
 Receptividade individual para exercício de novas funções e tarefas. 
 Melhoria da qualidade e quantidade da produção. 
 Possibilidades de resultados econômicos a curto prazo. 
 Incentivo à qualificação das equipes. 
 
Objetivos do Treinamento 
 
Treinar pessoas é qualificá-las para o melhor desempenho de tarefas, funções 
e rotinas. Neste sentido, os principais objetivos de um programa de treinamento 
seriam: 
 
a) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos, o mais economicamente 
possível (é considerado um "investimento" empresarial); 
b) Mudar a atitude das pessoas, melhorando o clima organizacional, 
aumentando a motivação e tornando-as mais receptivas à chefia; 
c) Preparar o pessoal para tarefas peculiares à organização; 
d) Reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho do pessoal e 
os exigidos para as funções existentes; 
e) Proporcionar oportunidades aos funcionários de todos os níveis de 
obterem o conhecimento, a prática e a conduta requeridos pela organização. 
 
 
 
 
30 
Etapas do Processo de Treinamento. 
 
1. LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO 
 
O levantamento da necessidade de treinamento deve fornecer as seguintes 
informações para que se possa traçar a programação correspondente: 
 
O que deve ser ensinado? 
Quem deve aprender? 
Quando deve ensinado? 
Onde deve ser ensinado? 
Como se deve ensinar? 
Quem deve ensinar? 
 
MÉTODOS PARA O LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE 
TREINAMENTO 
 
Para levantar as necessidades de treinamento podem-se utilizar os seguintes 
métodos: 
 
1 Avaliação do 
desempenho – através da 
avaliação rotineira de 
desempenho é possível 
descobrir necessidades 
prementes de 
aperfeiçoamento. Obtemos 
assim informações sobre 
desempenhos globais de setores, resultando numa atenção imediata dos 
responsáveis pelo treinamento. 
 
2 Observação – verificar onde haja evidência de trabalho ineficiente, como 
manutenção excessiva de equipamentos, atrasos em relação aos 
cronogramas, desperdícios de materiais, número acentuado de problemas 
disciplinares, absenteísmo, pouca inovação, etc. 
 
3 Questionários - através de questionários e listas de verificação, 
pesquisam-se aspectos que coloquem em evidência as necessidades de 
treinamento. 
 
4 Solicitação de supervisores e gerentes – quando a necessidade de 
treinamento atinge um nível muito alto, os próprios gerentes e supervisores 
tornam-se propensos a solicitar treinamento para o seu pessoal. 
 
5 Entrevistas com supervisores e gerentes – contatos diretos com 
supervisores e gerentes, com referência a possíveis problemas solucionáveis 
através do treinamento, geralmente surgem por meio de entrevistas com os 
 
 
31 
responsáveis pelos vários setores. 
 
6 Exame de empregados – testes sobre o conhecimento do trabalho de 
empregados que executam determinadas funções ou tarefas. 
 
7 Modificação do trabalho – sempre que modificações totais ou parciais 
nas rotinas de trabalho sejam introduzidas, torna-se necessário treinamento 
prévio dos empregados nos novos métodos e processos de trabalho. 
 
8 Entrevista de saída – quando o empregado está rescindindo seu 
contrato é o momento mais apropriado para conhecer, não apenas sua opinião 
sincera sobre a organização, mas também as razões que motivam sua saída. É 
possível que várias deficiências organizacionais, motivacionaise estruturais, 
passíveis de correção, venham à superfície. 
 
2. PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO 
 
Após o levantamento das 
necessidades, escolhem-se os 
meios para sanar as necessidades 
indicadas ou percebidas de 
treinamento. 
 
A programação de treinamento é 
sistematizada e fundamentada sobre 
os aspectos relevantes que devem 
ser analisados durante o 
levantamento: 
 
1. Qual a necessidade? 
2. Onde foi assinalada em 
primeiro lugar? 
3. Ocorre em outra área ou setor? 
4. Qual é a causa? 
5. É parte de uma necessidade maior? 
6. Como resolvê-la: em separados ou combinados com outras? 
7. É preciso alguma providência inicial, antes de resolvê-la? 
8. A necessidade é imediata? Qual a sua prioridade em relação às demais? 
9. A necessidade é permanente ou temporária? 
10. Quantas pessoas e quantos serviços serão atingidos? 
11. Qual o tempo disponível para o treinamento? 
12. Qual o custo provável do treinamento? 
13. Quem irá executar o treinamento? 
14. Qual o retorno medível para a organização? 
 
Normalmente, fala-se do “custo” de treinamento, mas esquece-se algo 
relevante: “qual o custo do não treinamento?”, ou seja, se nenhum treinamento 
 
 
32 
for feito - qual o custo a ser arcado? 
 
Exemplo: 
 
Determinada gerência de materiais detectou 
que 1,5% dos materiais processados na seção 
B foram refugados, em função de operação 
inadequada dos mesmos por funcionários 
alocados na seção. 
 
Estima-se que o custo total de treinamento, 
para os funcionários da seção B, é de R$ 
20.000,00 – compreendendo: 
 
1. O tempo total que os funcionários estarão 
ausentes da produção, sendo treinados (custo-
hora/homem). 
2. O tempo total que a seção B deixará de 
produzir (custo-hora/máquina). 
3. O tempo de supervisores que ministrarão o treinamento (custo-
hora/supervisão). 
4. Materiais necessários. 
5. Tempo de confecção de manuais explicativos, etc. 
 
Entretanto, a persistir o problema, o custo de materiais desperdiçados é de R$ 
5.000,00/mês. 
 
Portanto, podemos afirmar que o treinamento “se paga” após 4 meses: 
 
R$ 20.000,00 dos custos globais de treinamento 
Dividido por 
R$ 5.000,00 do custo a ser diminuído com a redução de desperdícios/mês 
Igual a 
4 meses para recuperar os custos de treinamento. 
 
Fonte: Portal de Auditória 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
 
Teoria de Campo de Kurt Lewin 
 
A Teoria de Campo de Lewin, desenvolvida 
por Kurt Lewin em A Dinamic Theory of 
Personality, é uma das muitas teorias que 
procuram explicar a natureza e o 
comportamento humano, assentando nas 
seguintes premissas: 
 
O comportamento das pessoas resulta de 
um conjunto de fatores que coexistem no 
ambiente em que essa pessoa desenvolve a 
sua atividade, conjunto de fatores este que 
inclui a família, a profissão, o trabalho, a 
política, a religião, etc.; 
 
O referido conjunto de fatores constitui uma relação dinâmica e de 
interdependência, a que Lewin chama campo psicológico (que desta forma 
constitui o próprio espaço de vida do indivíduo, definindo a forma como este 
percebe e interpreta o ambiente externo que o rodeia). 
 
A interpretação subjetiva que cada pessoa faz acerca das outras pessoas, das 
coisas e dos fenômenos que em cada momento constituem o seu ambiente 
traduzem-se em valências, isto é, tomam um determinado valor. A valência é 
positiva quando a forma como a pessoa interpreta o seu ambiente lhe induz a 
ideia de satisfação dos seus desejos e necessidades; é negativa quando se 
verifica o contrário. 
 
Esta Teoria, apresenta três princípios básicos: 
 
O comportamento é uma função de campo que acontece na altura em que o 
comportamento decorre; 
A análise começa com a situação como um todo, a partir do qual são 
diferenciadas as partes componentes; 
Uma pessoa numa situação real pode ser representada de forma matemática. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
. 
 
 
Dissonância Cognitiva 
 
O psicólogo Leon Festinger propôs 
uma teoria da dissonância cognitiva 
centrada em como as pessoas tentam 
alcançar consistência interna. Ele 
sugeriu que as pessoas têm uma 
necessidade interior para garantir que 
as suas crenças e comportamentos são 
consistentes. Crenças inconsistentes ou 
conflitantes levam a desarmonia, que as 
pessoas se esforçam para evitar. 
 
Em seu livro A Teoria da Dissonância 
Cognitiva (A Theory of Cognitive Dissonance), Festinger explicou: 
 
“A dissonância cognitiva pode ser vista como uma condição antecedente que 
leva a atividade orientada para a redução de dissonância assim como a fome 
leva para a atividade orientada para a redução da fome.” 
 
A quantidade de experiência de dissonância cognitiva nas pessoas pode 
depender de alguns fatores diferentes, incluindo o quão valorizamos uma 
crença particular e o grau em que as nossas crenças são inconsistentes. 
 
A força total da dissonância pode ser influenciada por vários fatores. Cognições 
que são mais pessoais, tais como crenças sobre o self (si mesmo), tendem a 
resultar em maior dissonância. A importância das cognições também 
desempenha um papel. Coisas que envolvem altas valorizações normalmente 
resultam em dissonância mais forte. 
 
A relação entre os 
pensamentos dissonantes e 
pensamentos consoantes 
também pode desempenhar 
um papel no quão forte os 
sentimentos de dissonância 
são. Quanto maior for à força 
da dissonância, mais pressão 
existe para aliviar as sensações de desconforto. 
 
Dissonância cognitiva pode muitas vezes ter uma forte influência sobre os 
nossos comportamentos e ações. Vamos começar por olhar para alguns 
exemplos de como isso funciona. 
 
 
35 
 
 
 
Exemplos de dissonância cognitiva 
 
Dissonância cognitiva pode ocorrer em muitas áreas da vida, mas é 
particularmente evidente em situações onde o comportamento de um indivíduo 
entra em conflito com as crenças que são essenciais para a sua 
autoidentidade. 
 
Por exemplo, considere uma situação em que um homem que coloca um valor 
em ser ambientalmente responsável acaba de comprar um carro novo que ele 
descobre mais tarde que gasta muita gasolina. 
 
O conflito: 
 
É importante para o homem cuidar do meio ambiente. 
Ele está dirigindo um carro que não é ambientalmente amigável. 
A fim de reduzir essa dissonância entre crença e comportamento, ele tem 
algumas opções. 
Ele pode vender o carro e comprar outro que ‘faz mais por litro (de gasolina)’, 
ou ele pode reduzir sua ênfase na responsabilidade ambiental. No caso da 
segunda opção, a sua dissonância poderia ainda ser minimizada por se 
envolver em ações que reduzam o impacto da condução de um veículo com 
alto consumo de gasolina, tal como utilizar o transporte público com mais 
frequência ou andar de bicicleta para o trabalho. 
 
 
Um exemplo mais comum de dissonância cognitiva ocorre nas decisões de 
compra que fazemos regularmente. A maioria das pessoas quer manter a 
crença de que fazem boas escolhas. Quando um produto ou item que 
compramos é ruim, ele entra em conflito com a nossa crença já existente sobre 
as nossas capacidades de tomada de 
decisão. 
 
Mais exemplos de dissonância cognitiva 
 
Em seu livro de 1957 A Teoria da 
Dissonância Cognitiva, Festinger oferece um 
exemplo de como um indivíduo pode lidar 
com a dissonância relacionada a um 
comportamento de saúde. Indivíduos que 
fumam podem continuar a fazê-lo, mesmo 
que eles saibam que é ruim para a sua 
saúde. Por que alguém iria continuar a se 
envolver em comportamentos que sabem 
que não são saudáveis? De acordo com 
 
 
36 
Festinger, uma pessoa pode decidir que valoriza mais fumar do que a 
própria saúde, considerando que o comportamento “vale a pena” em termos de 
riscos e recompensas. 
 
Outra forma de lidar com esta dissonância cognitivaé minimizar as 
desvantagens potenciais. O fumante pode convencer-se de que os efeitos 
negativos para a saúde têm sido exagerados. Ele também pode aliviar suas 
preocupações com a saúde, dizendo a si mesmo que ele não pode evitar todos 
os riscos possíveis. Finalmente, Festinger sugeriu que o fumante pode tentar 
convencer-se de que, se ele parar de fumar, então ele vai ganhar peso, que 
também apresenta riscos para a saúde. Ao utilizar tais explicações, o fumante 
é capaz de reduzir a dissonância e continuar o comportamento. 
 
Como reduzir a dissonância cognitiva 
 
De acordo com a teoria da dissonância cognitiva de Festinger, as pessoas 
tentam procurar uma coerência em seus pensamentos, crenças e opiniões. 
Então, quando há conflitos entre cognições, as pessoas vão tomar medidas 
para reduzir a dissonância e os sentimentos de desconforto. Essas são 
3 diferentes estratégias-chave para reduzir ou minimizar a dissonância 
cognitiva: 
 
Concentre-se em crenças mais favoráveis que superam a crença ou 
comportamento dissonante. 
 
Por exemplo, pessoas que aprendem que as emissões de gases com efeito de 
provocar o aquecimento global podem experimentar sentimentos de 
dissonância se conduzirem um veículo com alto consumo de gasolina. A fim de 
reduzir essa dissonância, elas podem procurar novas informações que 
contestam a conexão entre gases de efeito estufa e aquecimento global. Esta 
nova informação pode servir para reduzir o desconforto e dissonância que a 
pessoa experimenta. 
 
Reduzir a importância da crença em conflito. 
 
Por exemplo, um homem que se 
preocupa com sua saúde pode ser 
perturbado ao saber que ficar 
sentado por longos períodos de 
tempo durante o dia está ligado a 
uma vida útil encurtada. Uma vez 
que ele tem que trabalhar o dia todo 
em um escritório e passa grande 
parte do tempo sentado, é difícil 
mudar o seu comportamento, a fim 
de reduzir seus sentimentos de 
dissonância. A fim de lidar com os 
 
 
37 
sentimentos de desconforto, ele poderia, em vez encontrar alguma maneira de 
modificar o seu comportamento, passar a acreditar que seus outros 
comportamentos saudáveis compensam o seu estilo de vida sedentário. 
 
Mudar a crença conflitante de modo que seja consistente com outras crenças e 
comportamentos. 
Alterar a cognição conflitante é uma das maneiras mais eficazes de lidar com a 
dissonância cognitiva, mas é também uma dos mais difíceis. Particularmente 
no caso de valores e crenças mais profundas, a mudança pode ser 
extremamente difícil. 
 
Por que a dissonância cognitiva é importante? 
 
Dissonância cognitiva desempenha um papel em muitos julgamentos de valor, 
decisões e avaliações. Tornar-se consciente de como as crenças conflitantes 
impactam o processo de tomada de decisão é uma ótima maneira de melhorar 
a sua capacidade de fazer escolhas mais rápidas e precisas. 
Fonte: 
Psicoativo 
 
 
Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg 
 
A Teoria dos Dois Fatores foi desenvolvida pelo 
americano Frederick Herzberg, sendo publicada em 
seu livro “A Motivação para Trabalhar” (The Motivation 
to Work). Tal teoria teve por base entrevistas 
realizadas com diversos profissionais da área industrial 
de Pittsburgh. Seu objetivo era identificar os fatores 
que causavam a satisfação e a insatisfação dos 
empregados no ambiente de trabalho. Para isso, 
questionou os entrevistados sobre o que os agradava e 
os desagradava nas empresas em que trabalhavam. 
 
Herzberg, então, dividiu estes relatos em dois 
fatores: motivacionais (os que agradavam) 
e higiênicos (os que desagradavam). Diferentemente de Abraham Maslow, que 
estudou a satisfação das necessidades das pessoas em diversos campos de 
sua vida, Herzberg procurou estudar o comportamento e a motivação das 
pessoas dentro das empresas, especificamente. 
 
Nesta teoria, os fatores higiênicos são aqueles necessários para evitar que o 
funcionário fique insatisfeito em seu trabalho, porém, eles não são capazes de 
fazer com que ele se sinta completamente satisfeito. Para o autor, o oposto de 
satisfação não é a insatisfação, mas nenhuma satisfação. Bem como, o oposto 
de insatisfação não é a satisfação, mas sim nenhuma insatisfação. 
 
 
 
38 
Para facilitar o entendimento, separei abaixo a definição dos dois fatores de 
Herzberg, escrita pelo professor Marcelo Camacho. Acompanhe: 
 
Fatores higiênicos 
 
Dizem respeito às condições físicas do ambiente de trabalho, salário, 
benefícios sociais, políticas da organização, clima organizacional, 
oportunidades de crescimento, etc. Segundo Herzberg, estes fatores são 
suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem desmotivadas. A 
ausência desmotiva, mas a presença não é elemento motivador. São 
chamados fatores insatisfacientes, também conhecidos como extrínsecos ou 
ambientais. 
 
Fatores Motivacionais 
 
Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e às atividades relacionadas com 
o cargo em si. Incluem liberdade de decidir como executar o trabalho, uso 
pleno de habilidades pessoais, responsabilidade total pelo trabalho, definição 
de metas e objetivos relacionados ao trabalho e auto-avaliação de 
desempenho. São chamados fatores satisfacientes. A presença produz 
motivação, enquanto a ausência não produz satisfação. Também chamados de 
intrínsecos. 
Vejam o quadro abaixo, que resume bem o que vimos até agora: 
Fatores que levam à insatisfação Fatores que levam à satisfação 
Política da Empresa Crescimento 
Condições do ambiente de Trabalho Desenvolvimento 
Relacionamento com outros 
funcionários 
Responsabilidade 
Segurança Reconhecimento 
Salário Realização 
 
Ao final do estudo, Frederick Herzberg concluiu que os fatores que levavam à 
insatisfação profissional nada tinham a ver com aqueles que influenciavam na 
produção de satisfação dos trabalhadores. Assim, o autor percebeu que os 
fatores que causavam a satisfação dos trabalhadores estava relacionado ao 
seu trabalho, à tarefa desempenhada, sua natureza, responsabilidade, 
promoção etc. 
Herzberg constatou, também, que os fatores que causam a insatisfação dos 
empregados são puramente ambientais, que não dizem respeito à tarefa 
desempenhada. São relacionados à natureza das relações interpessoais, 
condições do ambiente de trabalho, salário etc. 
 
 
39 
Esta teoria permite inúmeros outros estudos semelhantes. Com certeza, foi um 
marco na avaliação da satisfação e motivação dos trabalhadores no ambiente 
de trabalho. Caso tenha alguma observação, deixe um comentário abaixo. 
Participe! 
 
Fonte: 
Sobre Administração 
 
 
 
Modelo Contingencial de Motivação de Vroon 
 
"Enquanto a teoria de Maslow está baseada numa estrutura uniforme e 
hierárquica de necessidades, a teoria de Herzberg baseia-se em duas classes 
de fatores. Ambos repousam na presunção implícita de que existe "uma 
maneira melhor" (the best way) de motivar as pessoas, seja por meio do 
reconhecimento da pirâmide de necessidades humanas, seja através da 
aplicação dos fatores motivacionais e do enriquecimento do cargo. Todavia, a 
evidência tem demonstrado que diferentes pessoas reagem de diferentes 
maneiras, conforme a situação em que estejam colocadas. 
 
As limitações tecnológicas de alguns cargos podem, muitas vezes, restringir ou 
mesmo impedir a plena utilização de fatores motivacionais e do enriquecimento 
do cargo. Noutros termos, a motivação individual, para produzir em dado 
momento, depende não só dos objetivos individuais, mas também da 
percepção da utilidade relativa do desempenho pessoal como um meio 
gradativo de atingir aqueles objetivos. 
 
Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da 
motivação que rejeita noções preconcebidas e 
que reconhece as diferenças acima. A teoria de 
Vroom está mais dentro da linha atualmente 
aceita pelos psicólogos e sociólogos 
contemporâneos. É bastante parecida com a