Estrategias_de_relacionamento_com_clientes_versao_final

Prévia do material em texto

Curso de Pós-Graduação Lato Sensu a Distância 
 
 
 
 
 
Gestão e 
Marketing de 
Serviços 
 
Estratégias de 
relacionamento com 
clientes 
 
 
 
 
Autor: Teodomiro Fernandes da Silva 
 
 
EAD – Educação a Distância 
Parceria Universidade Católica Dom Bosco e Portal Educação 
 
 
 
 
2 
www.eunapos.com.br 
SUMÁRIO 
 
UNIDADE 1 – MARKETING DE RELACIONAMENTO .......................................... 06 
1.1 O que é Marketing de relacionamento com o Cliente? ...................................... 08 
1.2 Tipos de clientes ............................................................................................... 13 
1.3 A pirâmide de clientes ....................................................................................... 14 
1.4 Programa de relacionamento, fidelização ou retenção de clientes ................... 16 
1.5 Tipos de programas de fidelização .................................................................... 16 
1.6 Estágios da fidelidade de marca em um cliente ................................................ 22 
1.7 A roda da fidelidade .......................................................................................... 24 
1.8 Por que clientes fiéis são mais lucrativos .......................................................... 25 
1.9 Planejamento de retenção de clientes .............................................................. 25 
 
UNIDADE 2 – GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES – CRM ......... 32 
2.1 O que é o CRM (Customer Relationship Management)? ................................. 33 
2.2 CRM como negócio centrado no cliente ............................................................ 36 
2.3 Tipos de tecnologia de CRM ............................................................................. 37 
2.4 Aplicações do CRM ........................................................................................... 38 
2.5 As quatro estratégias para a implantação do CRM (IDIP) ................................. 39 
2.6 Principais características do CRM ..................................................................... 44 
2.7 Exemplos de funcionalidade chaves de CRM ................................................... 45 
2.8 Benefícios do CRM para o Negócio .................................................................. 46 
 
UNIDADE 3 – GESTÃO DE CONFLITOS E RECLAMAÇÃO DE CLIENTES ........ 48 
3.1 Satisfação, insatisfação e sistemas de reclamações e sugestões .................... 48 
3.2 As normas de qualidade e o tratamento das reclamações ................................ 52 
3.3 Comportamento do cliente reclamante ou insatisfeito ....................................... 55 
3.4 Por que é que o cliente não fica satisfeito? ....................................................... 58 
3.5 Os desencadeadores dos comportamentos dos clientes .................................. 58 
3.6 Processo de Tratamento das Demandas e reclamações .................................. 63 
3.7 Sistema de tratamento de reclamações ............................................................ 65 
3.8 A reclamação e a escuta ativa .......................................................................... 71 
 
 
 
 
3 
www.eunapos.com.br 
 
UNIDADE 4 – ESTRATÉGIAS E MECANISMOS DIVERSOS NO 
RELACIONAMENTO COM CLIENTES .................................................................. 74 
4.1 Estratégias de Comunicação no Relacionamento com clientes ........................ 74 
4.2 Rapport ou empatia ........................................................................................... 81 
 
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 86 
 
 
 
 
 
4 
www.eunapos.com.br 
 
INTRODUÇÃO 
As organizações, enquanto sistemas abertos, são um conjunto de processos 
complementares entre si, que culminam em produtos ou serviços destinados a 
clientes. 
A razão de ser desses processos é simples: atender às necessidades e 
expectativas de seus respectivos clientes e, para tanto, as organizações devem ter 
bastante claro quem são os clientes-alvo de seus processos e o que eles almejam. 
Antes de abordar as estratégias de relacionamento com clientes, devemos 
pensar a empresa como um todo, como um sistema. 
No enfoque sistêmico lembramos as funções fundamentais da administração: 
planejamento, organização, direção e controle. O processo de gestão empresarial 
envolve gestão estratégica. 
Portanto, abordar as estratégias de relacionamento com clientes é especificar 
temas que tratam as estratégias da função marketing. 
Para facilitar a adoção de uma política de gerenciamento na organização, 
algumas ferramentas de gestão estão servindo como linha mestra na utilização dos 
conceitos e na construção das estratégias de gerenciamento. 
A gestão de relacionamento com o cliente tem a ver com os métodos, 
políticas e procedimentos ou estratégias que são utilizados por uma empresa para 
fornecer um alto nível de atendimento ao cliente: para clientes existentes em geral, 
para orientar clientes para novos produtos e serviços oferecidos pela empresa, e 
incentivar retenção de clientes. 
Os desafios empresariais hoje em dia relacionam-se com a necessidade de 
se identificar, conquistar e fidelizar os clientes certos, melhorar o desempenho das 
vendas, fornecer produtos, serviços e suporte ao mercado consumidor melhores do 
que a concorrência. Além disso, disponibilizar aos seus colaboradores as 
informações certas no momento certo, para que os mesmos possam maximizar os 
resultados nas relações de consumo, simplificando processos e racionalizando as 
operações. 
 
 
 
 
5 
www.eunapos.com.br 
Ao final do estudo desta disciplina, o pós-graduando deverá ser capaz de 
identificar as diferentes estratégias de relacionamento com clientes, assim como 
compreender a sua importância para o sucesso dos negócios. 
 Portanto, convidamos você a mergulhar nessas ideias sobre questões 
importantes das estratégias de relacionamento com o cliente para o sucesso dos 
negócios, pois, o objetivo central de qualquer negócio é servir seus clientes. 
 
 
 
 
 
6 
www.eunapos.com.br 
 
UNIDADE 1 - MARKETING DE RELACIONAMENTO 
 
Para contextualizar o Marketing de relacionamento com clientes, vamos 
antes citar as aplicações do Marketing e o contexto do marketing de relacionamento. 
Esse estudo foi apresentado por Limeira (2005). 
Acreditamos que essa primeira exposição pode lhe dar uma ideia mais 
sistêmica do que vamos abordar nesta disciplina. 
A partir da evolução das práticas empresariais e da dinâmica econômica, 
social, cultural, política e tecnológica mundial, segundo Limeira (2005), surgem 
várias aplicações do marketing, entre elas o Marketing de relacionamento e outras 
aplicações que interagem ou se integram com o Marketing de Relacionamento. 
 Vamos apresentar uma amostra dessas principais aplicações do marketing 
no Quadro a seguir. 
Quadro 1 – Aplicações do Marketing 
Marketing direto Marketing de relacionamento 
Marketing de fidelização ou retenção Marketing um a um ou individualizado 
Marketing de transação Marketing pessoal 
Marketing social Marketing institucional 
Marketing internacional Marketing interativo 
Marketing digital ou web marketing Marketing religioso 
Marketing político Marketing ecológico 
Marketing esportivo Marketing cultural 
Fonte: Adaptado de Limeira (2005). 
 
Com base em Limeira (2005), vamos apresentar alguns conceitos de outras 
aplicações do Marketing. Antes de conceituar marketing de relacionamento, vamos 
apresentar alguns conceitos dessas outras aplicações do Marketing, o suficiente 
para se ter o entendimento do que vamos ver nas unidades seguintes. 
 Marketing de banco de dados: envolve a utilização de tecnologia entregando 
níveis de serviço diferenciados a clientes e, consequentemente, rastreando o 
relacionamento. 
 
 
 
 
7 
www.eunapos.com.brMarketing de interação: em geral no 
contexto business-to-business em que pessoas 
e o processo social também acrescentam 
mutuamente valor de benefício. 
 Marketing de rede: comum no contexto 
business-to-business, em que empresas 
alocam recursos para desenvolver posições 
em uma rede de comunicações com os 
envolvidos e órgãos governamentais 
relevantes. 
 Fonte: http://migre.me/fLjIG 
 Marketing um a um ou individualizado: é o estágio mais avançado do 
marketing de relacionamento, em que cada cliente é tratado individualmente e a 
oferta da empresa é totalmente customizada para o cliente (LIMEIRA, 2005). 
 Muitas dessas aplicações constituem-se em estudos e estratégias de 
relacionamento com o cliente. 
 Hoje, os profissionais de marketing procuram desenvolver relações 
duradouras com clientes o que é um dos objetivos do marketing de relacionamento. 
 Ainda com o objetivo de lhe apresentar uma visão sistêmica sobre o que 
vamos tratar nesta disciplina, vamos ter uma visão de conjunto sobre assuntos 
relacionados com fidelização. Bogmann (2000), apresenta uma relação de alguns 
autores que tratam sobre assuntos relacionados com o Marketing de 
Relacionamento; entre eles cita: cliente interno, cliente fiel x cliente novo (retenção), 
comunicação formal e informal, banco de dados (database marketing), técnicas de 
tangibilização – fidelização, qualidade de serviços, pós-marketing. Veja o Quadro 2 a 
seguir. 
 
 
 
 
 
8 
www.eunapos.com.br 
Quadro 2 – Referencial sobre as principais obras e autores 
V
av
ra
 
M
ck
en
n
a 
K
o
tl
er
 &
 A
rm
st
ro
n
g
 
L
eb
o
eu
f 
F
u
rl
o
n
g
 
B
o
o
n
e 
&
 K
u
rt
z 
P
ar
as
u
ra
m
an
 &
 B
er
ry
 
R
ap
h
el
, 
N
ei
l &
 
R
ap
h
el
, M
u
rr
ay
 
R
o
ch
a 
&
 V
el
o
so
 
B
o
g
m
an
n
 
Marketing de Relacionamento X X X X X 
Cliente interno X* X* X* X* X X* X X* X 
Cliente fiel x cliente novo 
(retenção) 
X X* X X X* X X X 
Comunicação formal e informal X X* X X X X* X 
Banco de dados 
(Database marketing) 
X X* X 
Técnicas de tangibilização –
fidelização 
 X* X* X X X 
Qualidade de serviços 
pós-marketing 
X X* X* X X 
Legenda: 
Em branco: Nada escreveu ou apenas cita vagamente. 
X*: Aborda o tema, mas sem muita profundidade; não 
prioriza o tema. 
X: Aprofundou o tema, dando a devida importância ao processo 
de fidelização. 
Coluna Bogmann: Itens, que na opinião do autor, devem ser 
levados em conta por qualquer programa de fidelização. 
Fonte: Bogmann (2000). 
 
Feita essa primeira apresentação, vamos agora, de forma mais específica, 
apresentar os conceitos de marketing de relacionamento com o cliente. 
 
1.1 O que é Marketing de Relacionamento com o Cliente? 
 
A partir de agora você vai poder visualizar melhor os aspectos que envolvem 
o conteúdo deste material relacionados com marketing de relacionamento com 
cliente e, posteriormente, com estratégias de relacionamento com clientes, fazendo 
a interface com outras aplicações do marketing, tais como: Marketing de fidelização 
ou retenção, Marketing um a um, individualizado ou one-to-one, marketing digital, 
ente outros. 
 Lembre-se: o marketing de relacionamento, em si, já é uma estratégia de 
relacionamento com o cliente. 
 O marketing de relacionamento surge como uma eficaz estratégia de criar 
valor ao cliente. Veja como alguns autores procuram enfatizar esse aspecto. 
 
 
 
 
9 
www.eunapos.com.br 
 Marketing de relacionamento, para Limeira (2005), é um conceito surgido na 
década de 1990 como uma evolução do marketing direto, motivado por pesquisas 
que indicavam que conquistar um novo cliente custava, em média, cinco vezes mais 
que reter um cliente. É definido como uma estratégia que visa construir uma relação 
duradoura com o cliente baseada em confiança, colaboração, compromisso, 
parceria, investimentos e benefícios mútuos, resultando na otimização do retorno 
para a empresa e seus clientes. 
Veja que Zoschke e Pereira (2007), pensam a mesma coisa, afirmando que o 
marketing de relacionamento é um conceito novo que surgiu na década de noventa, 
mas ressalta que ainda não foi assimilado pela maioria das pequenas e médias 
empresas por desconhecimento de suas bases ou por falta de recursos para aplicá-
lo. Por este motivo muitas empresas ainda não sabem como utilizá-lo em seu 
benefício, mesmo sabendo da sua importância para a fidelização dos clientes e 
consequente sucesso das organizações. 
 De acordo com Gordon (2002), marketing de relacionamento é um “processo 
contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o 
compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parcerias”. 
 Para Kotler (1998), o marketing de relacionamento é baseado na premissa de 
que os clientes importantes precisam receber atenção contínua, sendo que na visão 
de Vavra e Pruden (1995, apud KOTLER, 1998), a retenção de clientes é a chave 
para o sucesso no mercado do novo milênio, representando um componente chave 
para a consolidação da participação de mercado da empresa. 
 A esse respeito, Peppers e Rogers (2003), afirmam que em todo o mundo, a 
gestão do relacionamento com clientes é, cada vez mais, prioridade na agenda de 
empresas e executivos. Ou seja, a tecnologia está transformando as escolhas e as 
escolhas estão transformando o mercado (PEPPERS; ROGERS, 2003). 
De acordo com Gordon (2002), o marketing de relacionamento procura 
adaptar a empresa num mundo mais hábil e customatizado, capaz de fornecer 
produtos e serviços com o objetivo de criar valor a seus clientes. 
Berry e Parasuraman (apud KOTLER,1998), identificaram três abordagens de 
valor para os consumidores que envolvem: um acréscimo de benefícios financeiros 
 
 
 
 
10 
www.eunapos.com.br 
com o desenvolvimento de programas de marketing de frequência, oferecendo 
recompensas para compradores habituais ou de quantidades significantes e de 
marketing de clubes, cujo objetivo principal é a aproximação dos consumidores com 
a organização. O segundo nível de abordagem é o acréscimo de benefícios sociais: 
aumenta-se o vínculo, individualizando e personalizando relacionamentos. Por fim 
tem-se a abordagem de vínculos estruturais que facilitam o processo empresa-
cliente. 
 
Quadro 3 - Os três níveis do marketing do relacionamento 
Nível 
Tipo de 
ligação 
Orientação do 
marketing 
Grau de 
personalização 
do serviço 
Elemento básico 
do 
Mix de 
marketing 
Potencial de 
diferenciação 
competitiva 
sustentada 
1 Financeira Consumidor Baixo Preço Baixo 
2 
Financeira 
e Social 
Cliente Médio 
Comunicações 
pessoais 
Médio 
3 
Financeira 
Social e 
Estrutural 
Cliente 
De médio a 
elevado 
Prestação do 
serviço 
Alto 
Fonte: Kotler (1998). 
 
No item 1.5 apresentaremos os Tipos de programas de fidelização segundo 
Kotler (1997), apud Bogmann (2000). 
Para Bogmann (2000), o marketing de relacionamento é a tentativa de a 
organização desenvolver ligações a longo prazo com seus clientes, que sejam 
efetivas em termos de custos, com vistas à consecução de benefícios mútuos. Boas 
relações com os clientes podem ser armas 
estratégicas vitais para a empresa. Afirma 
que, identificando seus clientes atuais e 
mantendo com eles relações estreitas, é 
possível concentrar a atenção nos melhores. 
As tecnologias de informação com o banco 
de dados informatizado, podem tornar 
efetiva esse tipo de marketing. 
Fonte: http://migre.me/fLkHt 
 
 
 
 
11 
www.eunapos.com.br 
Segundo Costa (2008), em mercados nos quais a rivalidade entre empresas 
é elevada, a importância da repetição de transações com clientes antigos adquire 
caráter estratégico. A conquista de novos clientes exige maiores recursos e 
esforços das organizações, evidenciando a necessidade da busca de uma maior 
estabilidade nas relações com os clientes já existentes. O desafio de formar 
relacionamento mais duradouro com os clientesimpulsionou o desenvolvimento do 
marketing de relacionamento. 
O marketing de relacionamento pode ser conceituado como o marketing 
orientado para realização de relacionamentos fortes e contínuos com clientes 
individuais, de acordo com a definição de Jackson (1995) apud Costa (2008), 
acrescentando Sirgy & Lee (1994) apud Costa (2008), que a busca de relações 
duradouras pode ser efetuada em função do interesse das partes em obter 
benefícios mútuos. 
Na visão de Zeithaml e Bitner (2003, p.139), “o marketing de relacionamento 
representa uma mudança de paradigma para a área de marketing, migrando de um 
foco de compras/transações para outro em retenção/relações”. 
O marketing de relacionamento possui ainda seis dimensões que diferem das 
definições históricas do marketing (GORDON, 2000) 
 Procura criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o 
produtor e o consumidor; 
 Reconhece o papel fundamental que os clientes individuais têm, não 
apenas como compradores, mas na definição do valor que desejam; 
 Exige que uma empresa planeje e alinhe seus processos de negócios, 
suas comunicações, sua tecnologia e seu pessoal para manter o valor que o 
cliente individual deseja; 
 É um esforço contínuo entre o comprador e o vendedor; 
 Reconhece o valor dos seus clientes por seu período de vida de consumo e 
não como clientes ou organizações individuais que devem ser abordados a 
cada ocasião de compra; 
 
 
 
 
12 
www.eunapos.com.br 
 Procura construir uma cadeia de relacionamentos dentro da organização 
para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre a organização e 
seus principais participantes. 
 Finalmente, Gordon (1998), contribuiu substancialmente, sintetizando 
variáveis que devemos ter em mente ao pensarmos em gestão estratégica de 
marketing de relacionamento, que são os 11 C’s do Marketing de Relacionamento, 
confira no Quadro a seguir. 
 
Quadro 4 - Onze C’s do Marketing de Relacionamento 
1. Cliente 
Identificar quais os clientes atendidos e a atender, o vínculo e outros 
objetivos a serem alcançados, além da estratégia a seguir. 
2. Categorias 
A definição do alcance dos produtos e serviços a serem ofertados aos 
clientes. 
3. Capacidades 
Estabelecer quais as capacidades necessárias à empresa para 
ofertar o valor desejado pelos clientes. 
4. Custo, lucratividade e 
valor 
A construção da lucratividade do cliente, por meio da criação de 
novos valores junto com os clientes e com a partilha dos mesmos. 
5. Controle do contato 
com os processos 
monetários 
A administração e controle dos processos associados ao faturamento 
por meio da garantia do seu pagamento, assegurando que os mesmos 
sejam desempenhados efetivamente no interesse mútuo: cliente-
empresa. 
6. Colaboração e 
integração 
A atuação na garantia de acesso aos principais tomadores de 
decisão, no apoio ao aprendizado conjunto, na divisão e colaboração 
estratégica operacional para integração de aspectos de interesses do 
cliente com os do fornecedor. 
7. Customização 
A criação de valor para o cliente implicará na customização de 
aspectos do desenvolvimento do produto e serviços, e da produção e 
distribuição dos mesmos durante toda a sua vida útil. 
8. Comunicação, 
interação e 
Posicionamento 
O envolvimento do cliente com comunicações interativas em tempo 
real, além da administração do posicionamento da empresa em relação 
ao cliente. 
9. Cálculos sobre o 
cliente 
O acompanhamento do desempenho da empresa na mente do cliente, 
bem como avaliações do cliente e o progresso no aprofundamento do 
vínculo com o mesmo. 
10. Cuidados com o 
cliente 
O desenvolvimento e a administração de processos para 
fornecimento de Informação em tempo real, bem como treinamento e 
quaisquer outros dos serviços relevantes exigidos para aumentar o 
valor do produto ou serviço ao cliente. 
11. Cadeia de 
relacionamentos 
Compreende as ligações formais dentro da empresa e com os 
participantes externos, que permitem à empresa criar o valor final que 
os clientes desejam. 
Fonte: Adaptado de Gordon (1998). 
 
 
 
 
 
 
13 
www.eunapos.com.br 
 
Com isso, você pode constatar 
que o marketing de relacionamento dá 
ênfase a aspectos como: interação, 
valor para o cliente, retenção do 
cliente, longo prazo, uso de tecnologia, 
valorização do cliente como indivíduo, 
comunicação, lucro. 
 Fonte: http://migre.me/fLl19 
Não se esqueça dessas dimensões, pois serão o pano de fundo das 
estratégias de relacionamento com o cliente. Mas quem é o cliente? 
 
1.2 Tipos de clientes 
A figura do cliente também evoluiu, cada vez mais exigente, esclarecido, 
informado, com mais experiência de relação de consumo e as empresas passaram a 
enxergar os vários tipos de clientes que poderiam ser atingidos por sua estratégia de 
marketing ou de relacionamento com clientes. 
Antes de apresentarmos os diversos tipos de clientes, vamos conferir a norma 
da ISO, NP EN ISO 9000:2005 que define cliente como a “Organização ou pessoa 
que recebe um produto”. 
O cliente pode ser externo ou interno à Organização e como exemplos típicos 
citam-se: consumidores, utilizadores finais, varejistas, beneficiários, compradores. 
Algumas organizações têm clientes muito bem definidos, sobretudo nas transações 
mais tradicionais “business-to-business”. 
Vivemos em um mundo de hipercompetitividade, a concorrência faz com que 
as empresas canalizem toda sua atenção para esse novo perfil de cliente, buscando 
um maior entendimento sobre seus aspectos e buscando maior proximidade com 
esses diversos públicos. Swift (2001), relaciona os principais tipos de clientes 
existentes no mercado atual: 
 
 
 
 
14 
www.eunapos.com.br 
 Cliente interno: pessoa ou unidade de negócio dentro da empresa (ou 
companhias associadas), que precisa do produto ou serviço para obter 
sucesso nos próprios objetivos de negócio. Normalmente, este é o cliente 
mais ignorado de uma organização e (potencialmente) o mais lucrativo ao 
longo do tempo. 
 Empresas: cliente que compra o produto (ou serviço) e adiciona o mesmo 
ao produto que fabrica, para venda a outro cliente da empresa. Esse utiliza 
o produto dentro da própria organização para aumentar a lucratividade ou 
os serviços; 
 Canal: pessoa ou organização que não trabalha diretamente para a 
empresa e (normalmente) não está na folha de pagamento, que compra o 
produto para vender ou para utilizá-lo como representante nessa área. 
 
Portanto, para acompanhar essas mudanças, as organizações passaram a 
focar suas estratégias para atingir esse novo público, angariando esforços para a 
criação de um relacionamento contínuo entre os vários tipos de clientes existentes, 
utilizando a tecnologia a seu favor, buscando assim uma maior lucratividade por 
meio de uma relação onde todos se beneficiam. 
 
1.3 A pirâmide de clientes 
Há uma abordagem diferente para classificar tipos de clientes apresentada 
por Lovelock e Wright (2011), denominada de pirâmide de clientes. No topo temos o 
cliente platina, o cliente que considera que a empresa lhe oferece alto valor, gasta 
mais ao longo do tempo, tem menor custo de manutenção e faz a propaganda boca 
a boca sempre que possível. 
Na base da pirâmide está o cliente que, para a empresa custa mais tempo, 
dinheiro e esforço, portanto, não traz retornos para a empresa e, além disso, é difícil 
fazer negócio com ele. 
 
 
 
 
 
15 
www.eunapos.com.br 
 
Figura 1 - A pirâmide de clientes 
Fonte: Lovelock et al (2011). 
 
Esse mesmo autor, ao abordar os tipos de clientes e a fidelização, classifica o 
cliente do ponto mais crítico da empresa, o cliente terrorista, aquele muito 
insatisfeito, baixo nível de fidelização ou retenção ao ponto mais benéfico para a 
empresa que é o cliente apóstolo com alto grau de satisfação, fidelidade e como 
consequência com alto nível de retenção. 
 
Figura 2 – A fidelização e os tipos de clientes 
Fonte: Lovelocke Wright (2011). 
Clientes com bom 
relacionamento 
Clientes com mau 
relacionamento 
 
 
 
 
16 
www.eunapos.com.br 
Por isso, é importante para a empresa ter um programa de fidelização de 
clientes que passamos a apresentar no próximo item. 
 
1.4 Programa de relacionamento, fidelização ou retenção de 
clientes 
 
Você deve estar percebendo que, a todo momento, estamos apresentando 
estratégias de relacionamento com clientes dentro de um processo de gestão de 
relacionamento com cliente ou CRM, como será visto adiante. 
Kotler (1998), afirma que para o marketing de relacionamento atingir todas 
as metas, é necessária a implantação de um programa de relacionamento. 
O marketing de relacionamento atualmente, para Madruga (2010), “privilegia 
a interação com o seu cliente, com o objetivo de desenvolver, especialmente para 
ele, um conjunto de valores que o levarão à satisfação e longevidade do seu 
relacionamento com a empresa”. 
A inspiração do marketing de relacionamento está na proximidade entre 
clientes e empresas. Antigamente as empresas, devido à proximidade que 
mantinham entre si, e pela condição da época, tratavam os seus clientes pelo 
nome e sabiam ofertar e oferecer produtos e serviços ao gosto de cada um. 
Nossos avós podem conferir que essa situação proporcionava e facilitava 
essa interação, devido ao fato de a população ser menor, muitos moravam no meio 
rural e as lojas eram menores, chamávamos esses estabelecimentos menores de 
mercearia e os maiores eram chamados de armazéns. 
 
1.5 Tipos de programas de fidelização 
 
Estamos sempre destacando estratégias de relacionamento com clientes 
que as empresas podem implantar, com as devidas adaptações. 
 
 
 
 
17 
www.eunapos.com.br 
Ao abordar os tipos de programas de fidelização, Kotler (1997), apud 
Bogman (2000), em seminário promovido pela HSM24, destacou os casos de Harley 
Davidson e Wladenbooks por seus programas de fidelização, além de outras citadas 
abaixo. 
Nível 1. Oferecer mais e melhores serviços: Rede Savoy de 
Hotéis. Ex.: Carlton Hotel. Possui um banco de dados sobre o que o 
cliente quer ter no quarto. 
Nível 2. Benefícios financeiros: Companhias Aéreas – Marketing 
por frequência, com a criação de um clube e acúmulo de pontos, que 
serão trocados por benefícios. 
Nível 3. Benefícios sociais: A empresa Harley Davidson criou o 
clube Harley Owners Group (HOG) e envia bimestralmente uma 
revista com lista de eventos regionais, nacionais e internacionais que 
encorajam o uso da moto. ‘Usando suas motocicletas, as pessoas se 
mantêm envolvidas. Caso contrário, a moto fica na garagem, 
descarrega a bateria e, em um ano, eles simplesmente vendem’. 
Nível 4. Benefícios estruturais: Federal Express – a empresa líder 
mundial no mercado de entregas de encomendas desenvolveu o 
software Fedex Ship, que facilita o despacho de malotes para os 
clientes. Para os consumidores com maior volume, a Federal 
Express fornece um computador com impressora. (KOTLER, 1997, 
apud BOGMAN, 2000, p. 94) 
 
Por outro lado, a implantação de um programa de fidelização requer análise 
e estudos profundos, pois, cada empresa terá necessidades diferentes, devendo 
obedecer a normas e procedimentos já existentes. Há, porém, de acordo com Rocha 
& Veloso (1999, apud Bogmann, 2000, p.95), alguns procedimentos básicos que 
podem ajudar a formatar um programa de fidelização, para isso a empresa deve: 
1. Determinar verbas e equipe de implantação; 
2. Analisar o ambiente e as bases do programa; 
3. Definir conceito e características; 
4. Calcular valores para a pontuação; 
5. Escolher prêmios adequados e obter aprovações; 
6. Desenvolver a estrutura de suporte; 
7. Preparar os sistemas; 
8. Desenvolver mecanismos de avaliação; 
9. Viabilizar materiais de comunicação com características especiais; 
10. Treinar as equipes envolvidas; 
11. Fazer ajustes finais. (ROCHA e VELOSO, 1999, apud 
BOGMANN, 2000, p. 95). 
 
Antes, com um menor fluxo de clientes, os estabelecimentos podiam 
interagir diretamente com o seu cliente, tinham maior tradição de fidelizar e reter 
clientes. Como vimos é comum ainda, nos dias de hoje, encontrarmos 
 
 
 
 
18 
www.eunapos.com.br 
estabelecimentos comerciais pequenos que ainda praticam esse tipo de 
relacionamento, mas o grande desafio das grandes empresas é fazer com que o 
seu cliente seja tratado dessa maneira, tentando resgatar o passado para trazer 
resultados de fidelização e conquistas de novos clientes (MADRUGA, 2010). 
 Marketing de fidelização ou retenção é definido como a estratégia para 
fidelizar ou reter o cliente por meio de ações integradas, sistemáticas e contínuas de 
comunicação e promoção, gerando frequência e repetição de compra por parte dos 
clientes e recompensando-os por isso. Para Limeira (2005), é a estratégia mais 
adequada para avaliar e reter segmentos de clientes selecionados, cujo potencial de 
negócios poderá ou não evoluir com o tempo. 
O marketing de fidelização tem sido bastante utilizado por administradoras de 
cartão de crédito (programas de prêmios por frequência de compras) e por 
companhias aéreas (programas de milhagens ou smiles). 
 As principais etapas envolvidas no estabelecimento de um programa de 
fidelização são: identificação de clientes-chave que merecem atenção especial; 
designação de um gerente de relacionamento habilitado a cada cliente-chave; 
desenvolvimento de uma clara descrição das tarefas dos gerentes; indicação de 
um gerente geral para supervisionar os gerentes de relacionamento; e cada 
gerente deve desenvolver um plano em longo prazo e um plano anual de 
relacionamento com o cliente. 
Angelo e Silveira (2001), referem que a fidelização está inserida em um 
contexto mais amplo, no qual a empresa está voltada para o cliente. É adotado um 
conjunto de políticas que visa que a empresa foque no cliente, fidelizando-o cada 
vez mais, tornando-se um agente de transformação e mudanças das empresas. 
Uma política de fidelização pode transformar as relações internas de uma empresa, 
tornando-a mais transparente, moderna e competitiva. 
O conceito de fidelização supõe transformar o cliente de um comprador 
eventual para um comprador frequente, que retorna e divulga a empresa, criando um 
relacionamento de longo prazo. O cliente fiel está envolvido com a empresa, não 
alterando seu hábito, mantendo seu frequente consumo de produtos e marca. Este é 
leal à empresa em relação à marca ou produto e serviço, ampliando o 
relacionamento ao longo do tempo (ANGELO e SILVEIRA, 2001). 
 
 
 
 
19 
www.eunapos.com.br 
Em resumo, cliente fiel: aquele que sempre volta à organização por ocasião 
de uma nova compra ou transação, por estar satisfeito com o produto ou com o 
serviço. Fidelização: é o processo pelo qual um cliente se torna fiel (BOGMANN, 
2000). 
Na opinião de Lovelock e Wright (2011), a fidelidade tem sido usada para 
determinar a vontade de um cliente em prestigiar uma empresa específica durante 
um período de tempo, comprando e utilizando bens e serviços preferencialmente 
exclusivos e divulgando voluntariamente os produtos da empresa aos amigos. O 
cliente fiel é uma fonte constante de renda para a empresa ao longo do tempo. O 
cliente continua com a empresa enquanto estiver recebendo benefícios, que não 
receberia se trocasse de empresa. Caso o cliente fique decepcionado com a mesma 
ou se o concorrente oferecer benefícios significativos, corre o risco de o cliente optar 
pela concorrência. 
Ao abordar o programa de fidelização, Angelo e Silveira (2001), afirmam que 
um programa de fidelização deve ser compreendido como um processo em que as 
empresas utilizam para estimularem seus clientes a usarem frequentemente seus 
serviços por meio de recompensas. Essas recompensas são traduzidas em 
vantagens ao cliente, tais como: bônus, descontos, produtos, entre outros, obtidas 
pela constante relação de consumo. 
 Os pontos essenciais do programa de gestãodo relacionamento com o 
cliente, de acordo com Greenberg (2001), são: 
 A definição de cliente; 
 Os objetivos da estratégia; 
 Os elementos da estratégia; e 
 A implementação. 
Por sua vez Ribeiro (2006), afirma que os programas de fidelização devem 
conciliar as informações, utilizando-se de todas as oportunidades para demonstrar 
os benefícios da marca, do produto ou serviços ao cliente e recolher informações 
sobre o mesmo. Com base nessas informações, é possível, oferecer benefícios 
adicionais e personalizados ao cliente, estimulando a manutenção do 
relacionamento e permitindo uma interação prazerosa com a empresa. 
 
 
 
 
20 
www.eunapos.com.br 
Lovelock e Wright (2011), afirmam 
que os programas de fidelização têm-se 
mostrado ineficazes para muitas empresas. 
Para obter sucesso em mercados 
competitivos sugerem aumentar o valor global 
do produto ou serviço e motivar os clientes 
fiéis a realizarem sua próxima compra nos 
programas de fidelidade. Exemplo TAM, Azul, 
etc. 
 Fonte: http://migre.me/fLmrg 
Você deve ter a experiência de que somente as recompensas não garantem 
a empresa manter seus melhores clientes. Caso esses clientes não se encantem 
com a qualidade do serviço que recebem ou se acreditam que podem obter um 
melhor serviço mais barato, certamente eles deixarão de ser fiéis. Ou seja, nenhuma 
empresa pode deixar de oferecer serviços de qualidade e ótimo valor em relação ao 
preço e outros custos de serviços incorridos pelos clientes (LOVELOCK e WRIGHT, 
2011). 
Angelo e Silveira (2001), afirmam que os programas de fidelização funcionam 
como ferramentas que aceleram a criação da empatia entre cliente e empresa. 
É importante ressaltar que as recompensas, nem sempre são tangíveis. Além 
das recompensas mencionadas anteriormente, as empresas podem conquistar a 
fidelidade de seus clientes por meio de componentes menos palpáveis, como 
privilégio no atendimento e fornecimento de informações. Lembra-se das “salas 
Vips”? 
Em um programa de fidelização, o relacionamento com os clientes em 
diferentes etapas do seu ciclo de vida pode ter três níveis de benefícios, nos quais 
se enquadram os diferentes tipos de Programas de Fidelização (DUFFY, 2002). 
Vamos conferir quais são esses níveis. 
 
 
 
 
 
 
 
21 
www.eunapos.com.br 
Quadro 5 - Tipos de Programas de Fidelização 
Nível 
Financeiro 
São oferecidos incentivos financeiros para reter o cliente. 
É comum neste nível a prática de programas de desconto para compras 
repetidas. 
No entanto, a prática isolada deste tipo de ação, leva somente à 
retenção de clientes e não à fidelização. O cliente pode vir a comprar 
repetidamente, mas não passa a ser advogado e nem parceiro da empresa. 
Quando o fornecedor deixa de oferecer os descontos ou benefícios 
progressivos, o cliente provavelmente muda de fornecedor, se não houver 
motivos mais fortes para continuar o relacionamento. 
Nível Social 
 O relacionamento se sustenta em barreiras sociais que dificultam o 
rompimento do relacionamento das partes envolvidas, tais como a 
personalização e customização do relacionamento. Por exemplo: 
comunicações com os clientes chamando-os pelo nome, provendo a 
continuidade do serviço através do mesmo representante de vendas e 
aumentando o serviço básico através de atividades educacionais ou de 
entretenimento, tais como treinamentos, seminários, festas, etc. Neste nível, 
os custos para o término do relacionamento são percebidos como maiores 
por parte do cliente. 
Mesmo que não haja programas de descontos ou benefícios 
progressivos, o cliente percebe os motivos interessantes para permanecer 
cliente. Exemplo de Programas de Continuidade é praticado por 
companhias aéreas. Estas incentivam seus passageiros a acumularem 
pontuações a cada trecho voado, adquirindo com o acúmulo de uma 
determinada quantia, o direito a descontos ou um voo gratuito. Nesta 
dimensão social, os clientes que fazem parte dos grupos mais seletos 
destes programas têm acesso a serviços diferenciados como sala de 
espera exclusiva, embarque exclusivo, entre diversos outros. 
Os Programas de Afinidade ou Clubes de Clientes são programas de 
marketing que também têm como objetivo manter a fidelidade do cliente 
reunindo-os em torno de um interesse que tenham em comum. Por 
exemplo, a Nintendo estabelece um diálogo com os usuários do clube, 
fornecendo informações úteis, tirando dúvidas e, ao mesmo tempo, é 
recompensada com a fidelidade e aprendizado valioso sobre o cliente. 
Nível 
estrutural 
Neste nível o relacionamento busca soluções estruturais para 
importantes problemas dos clientes. Quando o relacionamento oferece 
valores agregados que são difíceis ou caros para o cliente e que não são 
facilmente disponíveis em outro local, cria-se um forte fundamento para a 
manutenção e o incremento do relacionamento. Este nível pode ser 
entendido como situações de parceria. É estabelecido um relacionamento 
onde uma empresa passa a ser continuidade da outra. A fornecedora passa 
a executar tarefas que, a princípio deveriam ser feitas pela empresa cliente. 
Fonte: Duffy (2002) 
. 
 
 
 
 
22 
www.eunapos.com.br 
1.6 Estágios da fidelidade de marca em um cliente 
 
Segundo Oliver (1999, p.34) e Lovelock et al (2011), a fidelidade acontece de 
forma exponencial, desenvolvendo-se até chegar a um comprometimento profundo 
com um produto ou serviço. A estrutura desenvolvida por esses autores mostra 
quatro níveis ou estágios de fidelidade: cognitiva, afetiva, conativa e de ação, 
brevemente apresentados a seguir. 
 O primeiro refere-se à Fidelidade cognitiva, onde a percepção baseada na 
informação de atributo de marca; de que uma marca é preferível às suas 
alternativas. Esta fidelidade é baseada na crença de que a marca em questão é 
superior às demais. 
 Na fase cognitiva da fidelidade, as informações passadas sobre os atributos 
de uma marca mostram que o cliente irá escolhê-la entre as alternativas. A cognição 
pode ser baseada em experiências anteriores ou informações recentes. 
No segundo estágio, o autor faz referência à Fidelidade afetiva, em que o 
cliente desenvolve afeição pela marca baseada em ocasiões cumulativas de 
utilização satisfatória. 
 A fidelidade afetiva surgiu a partir do excesso de momentos de satisfação 
com o uso do serviço e tem como base a troca de sentimentos. Assim como na fase 
cognitiva, a fidelidade ainda não é definitiva nessa etapa, ou seja, consumidores 
satisfeitos não são necessariamente fiéis. 
 O terceiro estágio é a Fidelidade conativa: compromisso de comprar sempre 
a mesma marca ou intenção comportamental ou comprometimento por um objetivo 
perseguido de uma forma particular pelo consumidor. 
A fidelidade é definida como a intenção do comportamento humano, 
influenciado por episódios repetidos de carisma sobre um serviço. Esse 
comprometimento refere-se à intenção de recomprar a marca e está mais ligado à 
motivação. 
Por fim, o quarto estágio é a Fidelidade de ação: demonstrando 
comportamento consistente de comprar outras vezes. Nesta etapa, avalia-se a 
 
 
 
 
23 
www.eunapos.com.br 
mudança comportamental do cliente demonstrada na fidelidade conativa em 
processo. 
Assim inicia-se com uma intenção, é seguida pela motivação e, depois, no 
desejo de superar obstáculos para conseguir a ação desejada. Essas dificuldades 
podem proceder de influências da própria maneira de agir da pessoa ou esforços da 
concorrência, impedindo que a ação de fidelização aconteça. 
 
 
Figura 3 – Tipos de fidelidade 
Fonte: Lovelock et al (2011). 
 
 Sobre a fidelidade de cliente, Peppers (2013), faz algumas reflexões 
indagando: O que significa quando dizemos que um cliente é “leal” a uma marca? 
Será que isso significa que eles são compradores frequentes? Ou será que significa 
que eles simplesmente gostam da marca? Em outras palavras, estamos falando de 
ações físicas, ou será que a “lealdade” está ligada a umestado de espírito? 
Se a lealdade é um estado de espírito, continua Peppers (2013), ser “fiel” a 
uma marca ou a uma empresa significa que você prefere seus produtos, serviços ou 
marcas em relação a outros. Em termos puramente econômicos, você deve estar 
disposto a pagar um prêmio por sua marca preferida, em relação às outras. 
Lealdade atitudinal está, portanto, muito próxima da preferência de marca, satisfação 
do cliente (CSAT), Net Promoter Score (NPS), e outros indicadores destinados a 
medir os sentimentos internos dos clientes. 
 
 
 
 
24 
www.eunapos.com.br 
 No longo prazo, você quer fazer negócio com os clientes que querem fazer 
negócios com você. 
 
1.7 A roda da fidelidade 
 
Desenvolver fidelidade de clientes não é uma coisa fácil. Muitas empresas 
investem muitos recursos e esforços em ações de fidelidade e não se dão bem na 
construção de uma genuína fidelidade de clientes. 
 Lovelock et al (2011), nos sugere utilizar a Roda da Fidelidade (veja a Figura 
a seguir) para que uma organização possa refletir sobre como pode desenvolver a 
fidelidade dos clientes. 
 Os autores mencionam três estratégias diferentes: 
1) A empresa precisa de uma base sólida para a criação de fidelidade de 
clientes; 
2) Criação de vínculos de fidelidade; 
3) Identificação, redução ou eliminação de fatores impulsionadores que 
resultem na perda de clientes pelo desgaste do relacionamento, o que ele 
chama de “churn”. 
 
Figura 4 - Roda da Fidelidade 
Fonte: Lovelock et al (2011) 
 
 
 
 
25 
www.eunapos.com.br 
 
 
 
 
 
1.8 Por que clientes fiéis são mais lucrativos? 
Ao responder a pergunta: Por que clientes fiéis são mais lucrativos? Lovelock 
et al (2011), afirmam que os clientes tendem a gastar mais à medida que o 
relacionamento se desenvolve, em consequência os saldos dos clientes podem 
crescer e podem consolidar compras com um fornecedor. 
 Além disso, o custo é menor para atender, pois é menor a necessidade de 
informação e a assistência e são menos os erros cometidos. 
Outro fator é que os clientes recomendam novos clientes para a empresa 
(atuam como vendedores gratuitos), a conhecida propaganda boca a boca. 
 Por fim, a confiança leva os clientes a pagarem os preços normais frente a 
compras promocionais. 
Diversos estudiosos buscam medir o patrimônio de clientes que uma 
organização possui ao longo do tempo, ou seja, avaliar o grau de fidelidade, por isto, 
sugerimos que você aprofunde seus estudos sobre isso. 
 
1.9 Planejamento de retenção de clientes 
 
Kotler e Armstrong (2008), recomendam um cuidado especial com perdas de 
clientes. As perdas de clientes trazem grandes prejuízos às organizações, e exigem 
medidas para reduzir o índice de deserção. É importante identificar o motivo da 
perda de consumidores e procurar corrigir os rumos para estancar o abandono. 
Sugestão de vídeo 
 
Para se aprofundar no assunto da fidelização, sugiro que assista ao 
vídeo do Jornal Hoje: “Fidelização de clientes”. Disponível em: 
<http://www.youtube.com/watch?v=UTyhFoduv-Q> Acesso em: 01 out. 2013. 
 
 
 
 
26 
www.eunapos.com.br 
Você deve entender que não há muito o que fazer com os clientes que se 
mudaram, mas clientes que deixaram de comprar em sua empresa por motivo de 
insatisfação são recuperáveis, desde que se procure solucionar o problema 
utilizando-se de estratégias de relacionamento com clientes, entre eles o 
aperfeiçoamento do processo de comunicação. 
Então, vale a pena dar atenção aos clientes que se tem. Ou, como diz 
Michael LeBoeuf apud Bogmann (2000), professor de administração na 
Universidade de Nova Orleans: “A grande sacada não é fazer novos clientes, mas 
conservar os que existem”. Por isso que diz, quanto mais antiga a relação com o 
cliente, melhor, pois, clientes fiéis durante vários anos são mais propensos a 
recomendar a organização que os atende. 
Nos estudos realizados por Bogmann (2000), citando vários autores 
especialistas nos assuntos sobre retenção de clientes, o mesmo apresenta dois 
modelos de planejamento de retenção de clientes: um, ele o considera como teoria e 
outro, como prática. 
Confira abaixo esses modelos. 
1.9.1 O modelo do planejamento de retenção do cliente – Teoria 
Está dividido em 3 partes e 12 etapas, que são as seguintes: 
1ª Parte – Mobilizar as pessoas e a organização a favor da retenção dos 
clientes 
1. Estamos todos no mesmo barco. 
2. Conhecer os clientes é retê-los. 
3. Concentrar a atenção nos melhores clientes. 
4. Delegar poderes aos subordinados. 
5. Manter satisfeitos os clientes internos. 
2ª Parte – O Compromisso da organização para com a retenção do 
cliente 
6. Errar é humano, recuperar um cliente é divino. 
7. Manter-se em contato com o cliente. 
 
 
 
 
27 
www.eunapos.com.br 
8. Manter os contatos imediatos de “quarto grau” com o cliente. 
3ª Parte – Integração organizacional 
9. Lidere, siga ou saia do caminho. 
10. Todos são responsáveis. 
11. Reconheça um bom trabalho. 
12. O que funciona hoje pode não funcionar amanhã. 
 
Por sua vez, Bogmann (2000), nos apresenta o modelo de planejamento de 
retenção de clientes, do ponto de vista mais prático, composto por doze etapas em 
seu processo de implantação. 
 
1.9.2 O modelo do planejamento de retenção do cliente – Prática 
1ª Parte – Mobilização. Mobilizar envolve cinco elementos: o espírito de 
equipe, a importância do conhecimento do cliente, a questão do foco, o 
empowerment e a cadeia interna cliente-fornecedor. 
Etapa 1 – Estamos todos no mesmo barco: Acabar com o espírito do 
herói solitário, muito frequente nos profissionais das empresas hoje, e formar um 
bloco sólido, cujo trabalho em equipe esteja completamente sintonizado com a 
política da empresa. Esta é a essência da primeira etapa. 
Etapa 2 – Conhecer os clientes é retê-los: conhecer o cliente é 
fundamental nesta etapa. A maioria das organizações pensa que conhece quem são 
seus clientes, mas não é verdade. Conhecer é muito mais e exige: perguntar, 
pesquisar, entender de fato a expectativa do consumidor. 
Etapa 3 – Concentrar a atenção nos melhores clientes: recomenda-se 
conhecer os melhores clientes. Eles representam uma fatia grande do marketing 
share1 ou do mercado. 
 
1 Market Share significa participação de mercado ou a fatia ou quota de mercado que uma empresa 
tem no seu segmento ou no segmento de um determinado produto ou serviço. 
 
 
 
 
28 
www.eunapos.com.br 
Etapa 4 – A Delegação de Poderes: todo o potencial humano precisa ser 
liberado para fazer com que a retenção realmente aconteça. A administração deve 
atuar como facilitadora dos esforços em toda a organização; sair do caminho para 
que outros façam ou continuem essa estratégia de relacionamento com clientes. 
Etapa 5 – Manter satisfeitos os clientes internos: Muitos colaboradores 
não se veem ligados ao cliente externo. A maioria, também, não se sente conectada 
internamente. O cliente interno não sintonizado com a empresa também não estará 
sintonizado com o cliente externo. Da mesma forma que, não havendo harmonia 
entre os clientes internos, o cliente externo acabará sendo atingido e não ficará 
retido. 
2ª Parte – Compromisso Organizacional 
Etapa 6 – Errar é humano, recuperar um cliente é divino: perfeitos só 
existem na fantasia. Mas, pesquisas provam que clientes que tiveram seus 
problemas solucionados se mostraram mais fiéis do que clientes simplesmente 
satisfeitos. 
Etapa 7 – Manter-se em contato: vendeu e esqueceu o cliente? Essa 
atitude distancia e não ajuda na retenção. É preciso manter contato, saber se ficou 
ou não satisfeito. Lembre-se, você também é consumidor. E sabe o quanto é bom 
ser lembrado. Seja rápido, procure seu cliente, saiba como se sente em relação ao 
ato de compra que realizou, escute mais e fale menos. 
Etapa 8 – Manter contatos imediatos de “quarto grau” com os clientes: 
Quantomais produtos da organização o cliente possuir, ou seja, vendas cruzadas, 
mais o cliente se sentirá ligado à empresa e mais ainda se sentirá fidelizado, 
mantendo assim um importante processo de retenção. 
3ª Parte – Integração organizacional 
Etapa 9 – Lidere, siga, ou saia do caminho: os gestores lideram pela 
ação, sacudindo a poeira e se envolvendo. Deve esquecer atitude distante adotada 
na cadeira de executivo, arregace as mangas e se misture com os colaboradores e 
clientes. 
Etapa 10 – Todos são responsáveis: o uso efetivo do poder implica senso 
de responsabilidade e compreensão de suas limitações. É fundamental entender 
 
 
 
 
29 
www.eunapos.com.br 
que o diálogo dentro da equipe é de extrema importância e que delegar poderes 
melhora a eficiência e a eficácia nos resultados de retenção. Divisão de 
responsabilidade obriga a se envolver. Por isso mesmo, o cliente interno é 
fundamental no processo de retenção. 
Etapa 11 – Reconhecer um bom trabalho: o dinheiro não é o único fator 
de motivação dentro das empresas. Premiar, reconhecer e incentivar são 
fundamentais para o bom resultado da retenção do cliente. 
Etapa 12 – O que funciona hoje poderá não funcionar amanhã: o 
marketing de retenção aplicado a clientes já existentes significa aceitar que tentativa 
e erro, geralmente, são as únicas formas de melhoria contínua. 
 
Figura 5 - Etapas do modelo do planejamento de retenção do cliente 
(abordagem prática) 
Fonte: Elaboração própria a partir de Bogmann (2000). 
 
Você pode perceber que o processo de retenção não é fácil, é árduo, 
trabalhoso e exige muito empenho de toda a equipe. O modelo apresentado é 
básico e válido para qualquer tipo de empresa, mas requer adaptações para ser 
aplicado a essa determinada organização, afirma Bogmann (2000). 
 
 
 
 
30 
www.eunapos.com.br 
Cliente fiel é muito mais barato que cliente novo, não é por esse motivo, 
porém, que se devem descartar novos clientes. Entretanto, se não é possível reter 
clientes antigos, também não será possível reter clientes novos. 
 Bem! Acreditamos que o que você viu anteriormente pode lhe dar ideia ou 
despertar muitas a respeito de como começar um processo de implantação de 
estratégias de relacionamento com clientes. Aprofunde seus conhecimentos lendo 
os livros dos autores que vamos citando ao longo desse material. Nada se constrói 
sem esforço e dedicação. 
O uso de Cartões de fidelização associados a descontos nos preços é uma 
estratégia interessante para começar a construção de bons relacionamentos com os 
clientes, pois, o cliente pode sentir-se como parte da empresa, não apenas um mero 
comprador. 
 Outros tipos de tecnologia que podem afetar positivamente as relações com 
clientes incluem sistemas de clientes on-line e telefone de serviços, bem como a 
utilização criteriosa dos meios de comunicação social. 
 
 
 
 
31 
www.eunapos.com.br 
 
Exercício 1 
 
1. Indique a qual alternativa está relacionado o enunciado a seguir: “envolve 
a utilização de tecnologia entregando níveis de serviço diferenciados a 
clientes e, subsequente, rastreando o relacionamento”: 
a) Marketing de banco de dados. 
b) Marketing de interação. 
c) Marketing de rede. 
d) Marketing multinível. 
e) Marketing religioso. 
 
2. É “comum no contexto business-to-business em que empresas alocam 
recursos para desenvolver posições em uma rede de comunicações com os 
envolvidos e órgãos governamentais relevantes”. Esta é uma afirmativa 
relacionada a: 
a) Marketing de banco de dados. 
b) Marketing de interação. 
c) Marketing multinível. 
d) Marketing de rede. 
e) Marketing religioso. 
 
 
 
 
 
32 
www.eunapos.com.br 
UNIDADE 2 - GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES - 
CRM 
 
Como vimos o tema relacionamento com cliente deve ter origem no 
planejamento estratégico de marketing, com a finalidade de manter uma relação 
duradoura com o cliente e aumentar a lucratividade da empresa. 
Uma dessas estratégias, a gestão do relacionamento com o cliente ou 
Customer Relationship Management (CRM) está intimamente ligada ao 
compartilhamento e reutilização de relacionamento, visando um aumento na 
produtividade das pessoas e, consequentemente, da organização. (MEDEIROS, 
2002). 
As facilidades proporcionadas com as novas tecnologias e com as vantagens 
da internet (integração dos canais online, redução de custos operacionais, 
automatização dos processos, dentre outras) fizeram com que a gestão de 
relacionamento com clientes – CRM tomasse definitivamente o lugar do produto, se 
posicionando como centro de atenção das empresas. 
Antes dos anos 60, o varejo e mesmo a produção, em alguma extensão, eram 
praticadas em uma base individual, lembre-se das mercearias e armazéns. As 
empresas tinham orgulho em manter relacionamentos especiais e duradouros com 
seus clientes. Tais relacionamentos 
mantinham os clientes fiéis às 
empresas. Nos anos 60, 70 e 80, esses 
relacionamentos individuais parecem ter 
sido sacrificados em favor da produção 
de massa e distribuição (VAVRA, 1993, 
apud KOTLER, 2008). Nascem os 
shoppings, super e hipermercados, 
atacados atendendo o consumidor final 
e intermediários. 
Fonte: http://migre.me/fPE9d 
 
 
 
 
33 
www.eunapos.com.br 
A Gestão de Relacionamento com Clientes, segundo Teixeira (2003), tornou-
se conhecida no mercado brasileiro no final da década de 90, devido a um esforço 
de vendas das empresas de software. 
 Desde então, para muitos profissionais, CRM passou a ser sinônimo de 
programa (software) ou ferramenta de processo. Entretanto, limitar o CRM a 
sistemas e ferramentas de processo é uma visão distorcida da Gestão de 
Relacionamento com Clientes, que ainda atinge empresas de porte diferenciado. 
 Softwares, para Teixeira (2003), são apenas facilitadores de toda uma cadeia 
de valor que integra, além de sistemas, processos, organização, pessoas e cultura 
empresarial. 
Isso levou muita gente a, erroneamente, pensar que Gestão de 
Relacionamento com Clientes - CRM seja tecnologia, mas não é tecnologia. O 
grande desafio é definirmos com precisão o que realmente significa esta sigla tão 
utilizada ultimamente em todo mundo. 
 
2.1 O que é o CRM (Customer Relationship Management)? 
 
Nesta parte vamos abordar o conhecido CRM - Customer Relashionship 
Manangement, que traduzindo significa Gestão de Relacionamento com Clientes. 
Nossa intenção é que, ao final do estudo deste 
item, você tenha conhecimentos suficientes sobre o seu 
significado, seus conceitos e definições. Embora sejam 
muitos, vamos nos pautar em alguns autores mais atuais 
e referendados. 
De acordo com Silva e Zambom (2011), o CRM é 
uma estratégia de negócios que visa entender, antecipar 
e administrar as necessidades dos clientes atuais e 
potenciais de uma organização. 
Fonte: http://migre.me/fPE8P 
 
 
 
 
34 
www.eunapos.com.br 
Segundo dois de seus grandes pensadores, Rogers e Peppers (2000), a 
filosofia de negócios CRM sugere “tratar clientes diferentes de forma diferente”. Em 
seu livro CRM na Velocidade da Luz, Greenberg (2001), define CRM como “uma 
estratégia disciplinada de negócios, voltada a criar e sustentar relações lucrativas de 
longo prazo com os clientes”. 
Independentemente do autor, podemos constatar uma linha de pensamento 
comum: todos falam da importância da construção de um consistente 
relacionamento entre empresa e cliente. E todos também concordam com o fato 
deste relacionamento ter a função principal de construir uma relação de aprendizado 
focada nas necessidades do cliente. 
Resumindo as definições de tantos profissionais e fontes que dominam o 
assunto, fica claro para Greenberg (2001), que CRM é uma estratégia de negócio e 
que a tecnologia é fundamental para sua efetiva viabilização. 
Lembre-se, estamos tratando sobre estratégias de relacionamento com o 
cliente. A Gestão do Relacionamento com o Cliente ou Customer RelashionshipManangement - CRM é uma forma de gestão que integra tecnologia e marketing, 
reunindo o máximo de informações sobre os clientes e gerenciando essas 
informações de modo a transformá-las em relacionamentos positivos, tornando 
possível que a empresa possa proporcionar um atendimento personalizado, de 
forma a criar um diferencial competitivo no seu negócio, onde as técnicas do 
marketing de relacionamento deverão estar presentes, bem como a participação de 
todos os colaboradores. O CRM deve estar integrado com todas as atividades 
existentes dentro e fora da empresa (MELO, 2009). 
Significa, para Lovelock e Wright (2011), todo o processo de desenvolvimento 
e manutenção de relacionamentos com clientes. 
Swift (2001), define CRM como “uma abordagem empresarial destinada a 
entender e influenciar o comportamento dos clientes por meio de comunicações 
significativas para melhorar as compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade”. 
Em uma visão tecnológica, Bretzke (2000), afirma que CRM é uma tecnologia 
que permite capturar os dados do cliente e de todos os seus contatos e transações, 
 
 
 
 
35 
www.eunapos.com.br 
consolidá-los em um banco de dados central, além de analisar e promover o uso 
inteligente da informação a cada contato. 
O CRM auxilia também as empresas em suas estratégias de go to market ou 
de ida ao mercado com maior rapidez e qualidade, em relação aos seus 
concorrentes (CARVALHO; NEVES, 2001). 
A mídia social é um exemplo de CRM com evolução da tecnologia existente. 
Embora a mídia social não é típica de modelos de gestão de clientes de 
relacionamento, os sites podem ser vistos como bancos de dados interativos cheios 
de informações do cliente. 
Segundo Medeiros (2002), as Mídias Sociais também favorecem o Marketing 
de Relacionamento, apoiando seus objetivos que são gerar interatividade com o 
consumidor, personalizar o produto ou serviço, memorização dos usuários, 
receptividade em ouvir o consumidor e orientação para o cliente, já que torna 
possível monitorá-lo. 
Para uma melhor compreensão, segue abaixo a definição apresentada por 
Cipriani (2011), para mídias sociais e redes sociais, termos que muitas vezes 
acabam confundindo os usuários da internet. Cipriani (2011, p.05), define mídias 
sociais como: 
Ferramentas que permitem a formação de discussões entre as 
pessoas e empresas na rede. Elas promovem vida em comunidade e 
cooperação, possibilidade de alterar ou misturar criações de 
terceiros, melhor experiência on-line, diversão, educação, controle e 
domínio do que queremos buscar ou usar, abrindo espaço para 
assuntos muitos específicos e colocando o usuário em primeiro lugar 
e no centro das atenções. 
 
Cipriani (2011, p.05), define redes sociais como: 
É um dos tipos de ferramentas oferecidas pela plataforma web 2.0 e 
que constituem um dos melhores e mais conhecidos exemplos de 
mídia social. Facebook, Orkut, MySpace, Twitter são os exemplos 
mais populares de redes sociais, que podem ser definidos como 
qualquer plataforma que permita as pessoas se concentrarem 
mantendo listas estáveis ou não de relacionamentos para interagir 
com outras pessoas. 
 
 
 
 
 
36 
www.eunapos.com.br 
Conforme apontado por Cipriani (2011), paradoxalmente, as mídias sociais 
são mais complexas do que as empresas imaginam. A forma como elas são vistas e 
divulgadas passa uma ideia de que resultados rápidos, eficientes e sem esforço são 
inerentes a ela, mas a verdade é outra. As redes muitas vezes são vistas como uma 
extensão da capacidade de formar comunidades e laços de amizade, no entanto, 
muitas empresas ainda pensam que as mídias sociais são apenas mídias e não 
plataformas de relacionamento. 
 
2.2 CRM como negócio centrado no cliente 
Mais do que nunca, no difícil ambiente empresarial em que vivemos, as 
empresas mais eficientes estão hoje concentradas nos seus ativos mais valiosos: os 
clientes. 
Desta forma as empresas procuram preservar os seus melhores clientes e 
maximizar a eficácia de cada interação com estes; seja no âmbito das vendas, do 
serviço ou do marketing. 
Customer Relationship Management (CRM) não só pode ajudar a alcançar os 
imperativos de curto prazo (ou seja, reduzir custos e aumentar a capacidade de 
tomada de decisões), como ajuda a empresa a alcançar capacidades diferenciadas 
que lhe permitirão competir eficazmente a longo prazo. 
CRM liga os empregados, parceiros, processos e tecnologia num ciclo 
fechado de interação com o cliente, para que possa converter os possíveis clientes 
em clientes efetivos, e os clientes efetivos em clientes frequentes. 
Esta solução oferece funcionalidades de acordo com o ciclo de vida de um 
cliente, fornecendo características e funções necessárias para gerir as atividades de 
marketing, vendas, serviços, análises, aplicações, centros de contacto, comércio 
eletrônico e parceiros de canal. 
CRM permite também verificar a disponibilidade em tempo real, gerir 
contratos e cobranças, avaliar o desempenho e acompanhar as encomendas. E dá 
as características e funções necessárias para o planejamento de marketing, gestão 
de campanhas, telemarketing, gestão de oportunidades e segmentação de clientes. 
 
 
 
 
37 
www.eunapos.com.br 
Além disso, permite prestar apoio ao cliente através de todos os canais -- seja 
utilizando um centro de interação com o cliente, funcionalidades de self-service, 
gestão de serviços e reclamações, etc. 
 Significa todo o processo de desenvolvimento e manutenção de 
relacionamentos com clientes. 
 
2.3 Tipos de tecnologia de CRM 
Há, basicamente, três categorias principais de CRM: operacional, colaborativo 
e analítico. Vamos, de forma sintética descrevê-los a seguir. 
 
 2.3.1 CRM operacional 
Os aspectos operacionais da gestão de relacionamento com o cliente 
envolvem processos que proporcionam a interação direta entre o cliente e um 
especialista em atendimento ao cliente. Muitos destes processos são métodos, como 
nas visitas do site por parte do cliente, contatos por telefone e cartas e outros 
impressos que são trocados entre o cliente e o suporte ao cliente pessoal. Hoje, 
esses meios vitais de comunicação como e-mail, áudio e videoconferência, e 
mensagens instantâneas também fornecem esta ligação direta entre o cliente e o 
especialista de suporte. 
 
2.3.2 CRM colaborativo 
Trata-se do centro de comunicação, da rede de coordenação que fornece os 
caminhos para clientes e fornecedores. Abrange as funções de CRM que proveem 
pontos de interação entre cliente e canal. 
Métodos colaborativos de gestão de relacionamento com o cliente permitem o 
contato direto entre o cliente e a empresa, mas não incluem a presença da equipe 
de apoio ao cliente. Estes métodos podem incluir o acesso automático on-line do 
cliente para a sua informação de conta, a capacidade de encomendar novos 
 
 
 
 
38 
www.eunapos.com.br 
produtos de serviços online, e para enviar alterações para informações sobre a 
conta, usando ferramentas automatizadas fornecidas pelo vendedor. 
Geralmente, essas ferramentas estão disponíveis para uso a qualquer hora, 
tornando possível que um cliente gerencie o relacionamento em seu próprio tempo. 
 
2.3.3 CRM analítico 
É aqui que ocorrem a captação, armazenagem, extração, processamento, 
interpretação e apresentação dos dados do cliente a um usuário. 
O aspecto analítico da gestão de relacionamento com o cliente tem a ver com 
a análise sistemática de dados de clientes. 
Este é um processo interno, e não envolve inicialmente a interação com o 
cliente. Em vez disso, usam-se dados históricos sobre os padrões de compra do 
cliente, incluindo os bens ou serviços comprados e em que períodos, para 
determinar se há algum tipo de novo produto ou serviço que o fornecedor pode 
desenvolver e oferecer ao cliente. Analisar o uso passado da base de clientes, em 
geral, também pode ajudar a empresa a desenvolver novas estratégias para educaros clientes existentes sobre outros produtos que podem ser de interesse, o que pode 
traduzir-se em laços adicionais de lealdade entre o fornecedor e o cliente. 
 . 
2.4 Aplicações do CRM 
As aplicações do CRM, segundo Lovelock e Wright (2011), abrangem: 
a) Coleta de dados 
b) Análise de dados 
c) Automação da força de vendas 
d) Automação do marketing 
e) Automação da central de atendimento 
Algumas questões fundamentais são pontuadas por Lovelock e Wright 
(2011), no processo de estratégias de relacionamentos com clientes com sistemas 
 
 
 
 
39 
www.eunapos.com.br 
CRM: 
a) Como a nossa proposição de valor deve mudar para aumentar a fidelidade 
do cliente? 
b) Que níveis de customização ou marketing one-to-one são adequados e 
lucrativos? 
c) Qual é o potencial de lucro incremental do aumento de participação na 
carteira de nossos clientes atuais? Como esse potencial varia por classe 
e/ou segmento de clientes? 
d) Quanto tempo e recursos podemos alocar ao CRM imediatamente? 
 Se acreditamos em CRM, por que não tomamos mais providências nesse 
sentido no passado? O que podemos fazer hoje para desenvolver relacionamentos 
com clientes sem gastar em tecnologia? 
 
2.5 As quatro estratégias para implantação do CRM (IDIP) 
 Existem quatro estratégias básicas para a implantação de um programa de 
CRM, que se identificam pelos verbos: Identificar, Diferenciar, Interagir e 
Personalizar, Você pode memorizar e lembrar através da sigla IDIP, (PEPPERS; 
ROGERS, 2003). 
 Vamos, resumidamente, apresentar essas estratégias. Veja antes a Figura 6 
para ter uma visão ampliada do que estamos expondo, sempre tendo o cliente como 
centro de tudo. 
 
Figura 6 - As quatro estratégias para implantação do CRM (IDIP) 
Fonte: Peppers & Rogers (2003) 
 
 
 
 
40 
www.eunapos.com.br 
2.5.1 Identificar 
 O primeiro passo para se implantar uma iniciativa de CRM com os clientes é 
identificar cada tipo de cliente. Por exemplo, utilizando-se do Banco de dados, ERP 
(Enterprise Resource Planning ou planejamento de recursos empresariais). 
 
2.5.2 Diferenciar 
 Os clientes podem ser diferenciados, como estratégia de relacionamento com 
clientes, pelo nível de valor desses clientes, há os que valem mais e outros que não 
são interessantes para a empresa (PEPPERS; ROGERS, 2003, 2001). 
 Segundo Peppers, Rogers e Dorf (2001), o valor real do cliente é o valor que 
este tem em toda sua história transacional com a empresa, as referências que ele 
fez e que se transformaram em vendas. Assim, o valor pode ser medido em termos 
reais (lucratividade proporcionada pelo cliente ao longo de sua relação com a 
empresa) ou em termos potenciais (lucratividade dos negócios futuros que o cliente 
pode realizar com a empresa). 
 Sobre valor do cliente veja a seguir esses aspectos importantes. 
 Cliente de Maior Valor (CMV). Aqueles clientes com o Valor Real mais 
alto para empresa, os que fazem a maior parte dos negócios, geram as 
mais altas margens, são mais predispostos a cooperar e tendem a ser os 
mais fiéis. Os CMVs são aqueles nos quais a empresa tem a mais alta 
participação (share of customer). 
 Clientes de Maior Potencial (CMP). Aqueles clientes nos quais o 
Valor Potencial do cliente excede muito o Valor Real. São os clientes que 
têm o maior potencial de crescimento; crescimento que pode ser 
alcançado por meio de vendas cruzadas, da manutenção do cliente por 
um longo período de tempo ou talvez pela alteração do comportamento 
dele, fazendo-o operar de uma maneira que custe menos para a empresa. 
 Clientes Abaixo de Zero (BZ - Below Zero). Clientes nos quais o 
custo da atenção é maior que seu valor real e potencial, ou seja, são 
clientes que dão prejuízo para a empresa. Um BZ pode ser, por exemplo, 
 
 
 
 
41 
www.eunapos.com.br 
alguém que aceita muitos serviços gratuitos, mas não gera receita 
suficiente para pagar esses serviços. Veja se você lembra uma situação 
ou casos de clientes que só dão prejuízo para a empresa. Pode ser 
também alguém que reclamou de algo, mas cuja reclamação nunca foi 
resolvida e, portanto, não faz mais negócios com a empresa. Essa pessoa 
não somente vale zero nessa conta, na verdade tem valor abaixo de zero, 
pois irá prejudicar a reputação da empresa, falando mal dela para outros 
clientes. 
Vamos apresentar a ilustração abaixo como forma de você gravar melhor 
essas ideias. 
 
 
Figura 7 - Diferentes clientes por valor 
Fonte: Adaptado de Peppers & Rogers Group (2003) 
 
2.5.3 Interagir 
 Conhecidos os clientes de maior valor e maior potencial, a empresa precisa 
incentivar esses clientes a interagir com a empresa. A interação, terceira estratégia 
de implantação do CRM, é a única forma de conhecer cada vez mais os clientes. 
 Há diversos recursos para isto: 
AUMENTAR 
 
 
 
 
42 
www.eunapos.com.br 
 voz: forte interação através do Call Center, com recursos de Unidade 
de Resposta Audível (URA), Reconhecimento de Voz, etc...; 
 web: permite customizar produtos e serviços de acordo com perfil do 
cliente, processos de captura e posição de pedidos, campanhas de 
marketing direcionadas, estatísticas de “click”, etc.; 
 e-mail: canal de comunicação muito efetivo se bem administrado; 
 fax e carta: ainda muito utilizados, requer maior esforço na 
administração e coleta dos dados; 
 visita: contato pessoal onde a interação é mais intensa, pode estar 
suportada por Lap/Palm Tops, WAP, Coletores, etc. 
 Chat - Comunicação escrita via web de baixos custos, porém mais 
lenta comparativamente. 
 Voz/Imagem IP - Internet Protocol - Comunicação barata e em 
processo evolutivo. 
 
2.5.4 Personalizar 
Identificados os clientes, diferenciados por valor, feitas as interações com os 
mesmos, há necessidade de personalizar para atender às necessidades individuais 
expressas pelos clientes, e criar assim um incentivo para que o cliente mantenha 
uma relação de aprendizado com a empresa. (PEPPERS; ROGERS, 2001). 
A personalização, para Peppers and Rogers Group (2003), é algo bem 
simples quando se conhecem as necessidades e as preferências do cliente. Isso 
exige muita flexibilidade da empresa e treinamento adequado das pessoas que têm 
contato com ele. Elas devem estar preparadas para mudar seu comportamento de 
acordo com cada cliente. 
A partir do conhecimento das necessidades dos clientes, a empresa deve 
personalizar seus serviços e produtos para fazer com que a experiência de fazer 
negócios com a empresa seja única. Quanto mais a empresa personaliza, mais valor 
entrega ao cliente, que vê conveniência em continuar com a empresa, afirmam os 
autores. 
 
 
 
 
43 
www.eunapos.com.br 
A organização deve criar um ciclo de personalização e retroalimentação para 
que cada vez mais possa, entendendo o cliente, fornecer o que ele espera e na 
forma que ele espera. Deve ainda, adequar a mensagem e o diálogo à forma 
preferida pelo cliente. 
Vamos, através da imagem abaixo, ainda com foco no valor do cliente, avaliar 
o sistema de atribuição de canais de comunicação de acordo com o valor de 
segmentos apresentado por Peppers & Rogers Group (2003). 
 
 
Figura 8 - Valor de cliente e medidas empresariais 
Fonte: Adaptado de Peppers & Rogers Group (2003) 
 
Veja, ilustrativamente, um exemplo de como o CRM pode aumentar a 
rentabilidade da empresa através da identificação dos diversos tipos de clientes 
desde a análise do perfil de potenciais clientes até o cliente fiel. 
 
 
 
 
44 
www.eunapos.com.br 
 
Figura 9 – Tipos de clientes e a rentabilidade da empresa 
Fonte: http://www.papsolutions.com.br/ 
 
2.6 Principais características do CRM 
 Algumas empresas de tecnologia abordam sobre as características do CRM, 
veja essas, do ponto de vista do uso da tecnologia, citadas pela SAP: 
 Marketing, vendas e serviço: proporciona o alinhamento com 
processos de marketing, desenvolve e mantém relacionamentos 
lucrativose melhoram as operações de serviço; 
 Centro de Contato: cria canal de entrega estratégico para esforços de 
marketing, vendas e serviço ao cliente. Algumas empresas utilizam a 
denominação de Central de Relacionamento; 
 Funções analíticas: facilita ganhos de visibilidade em tempo real dos 
indicadores chaves de desempenho, utilizando funções analíticas 
incorporadas; 
 Funcionalidades fáceis de utilizar: permite que os colaboradores 
adaptem rapidamente a tecnologia às suas necessidades; 
 CRM e integração do ERP: enquanto sistemas integrados simplificam 
a estrutura de TI da empresa. 
 
 
 
 
 
45 
www.eunapos.com.br 
2.7 Exemplos de funcionalidades chaves de CRM 
Veja o que uma conceituada empresa de tecnologia, SAP, apresenta como 
funcionalidades chaves do Customer Relationship Management (CRM) em uma 
empresa que utiliza desse recurso como estratégia e relacionamento com o cliente: 
Marketing: melhora a eficiência das atividades de marketing com 
funcionalidades de planejamento, gestão de campanhas, gestão de oportunidades, 
análise, segmentação de clientes, personalização e gestão de promoções. 
Além disso, o CRM pode alinhar os processos de marketing, promover a 
procura dos clientes e aumentar o ROI (retorno do investimento) do marketing, 
utilizando uma funcionalidade que ajuda a gerir melhor os recursos de marketing, 
planos de marketing, campanhas e oportunidades. 
Vendas: otimiza todos os canais de vendas com funcionalidades para 
planejamento e previsão de vendas, gestão organizacional e territorial, gestão de 
contas e contatos, gestão de atividades, de listas de preços, gestão de encomendas 
e quotizações, gestão de contratos e gestão de incentivos e comissões. 
Serviço: proporciona explorar a potencial rentabilidade dos serviços com 
funcionalidades para serviços multicanal, planejamento e otimização de recursos, 
gestão de operações, planejamento e previsão de serviços, serviço e suporte ao 
cliente e serviços profissionais. 
Promove as receitas e a rentabilidade dos serviços com uma funcionalidade 
que ajuda a gerir melhor os pedidos de serviço, ordens de serviço, contratos, 
reclamações e devoluções, ativos de base instalada, garantias, planejamento de 
recursos e registro de tempos. 
Centro de contato: Maximiza a fidelidade dos clientes, corte nos custos e 
aumenta a receita transformando o centro de contato com clientes num canal de 
entrega estratégico para esforços de marketing, vendas e serviços, em todos os 
pontos de contato. Proporciona uma melhor gestão das atividades como o e-mail, o 
telemarketing, as televendas, o apoio ao cliente e a assistência de TI. 
Análise: auxilia na avaliação da performance do negócio com um vasto leque 
de funcionalidades analíticas sobre clientes, marketing, vendas, serviços e canais de 
 
 
 
 
46 
www.eunapos.com.br 
interação. Obtém visibilidade em tempo real dos indicadores-chave de desempenho, 
para vendas, serviços e marketing a partir de painel de informações (dashboards) e 
relatórios incorporados. 
Suporte móvel: ajuda a expandir o alcance da solução CRM com funções 
móveis para suportar as vendas e os serviços em campo. 
Comércio eletrônico: colabora na transformação da Internet num canal 
rentável de vendas, com funcionalidades de e-marketing, e-selling, e-service e e-
analytics. 
Gestão e operação do centro de interação: facilita a performance do centro 
de interação com funções para gerir o telemarketing, as televendas e os serviços 
dentro do centro de interação, e ainda funcionalidades para um centro de interação 
focado no colaborador. 
Gestão de canal: pode ainda otimizar os canais indiretos com 
funcionalidades para gestão e análise de parceiros, marketing de canal, vendas de 
canal, serviço de canal e comércio de canal. 
Esses exemplos de funcionalidades foram extraídos do sistema CRM SAP 
(2013) (http://www.sap.com) 
 
2.8 Benefícios do CRM para o Negócio 
De acordo com Kotler (1998), as principais recompensas do CRM são: 
 Encorajar um uso maior do produto 
 Efetuar vendas cruzadas de mais produtos 
 Vender upgrades 
 Customizar as ofertas 
 Avaliar lucratividade dos clientes 
 Melhorar o relacionamento com os clientes 
 Atingir os melhores prospects. 
 
 
 
 
 
47 
www.eunapos.com.br 
Você pode perceber que o que foi apresentado na unidade 2 sobre CRM 
completa o que foi dito na Unidade 1. Nesta unidade procuramos enfatizar a gestão 
de relacionamento com o cliente - CRM em seu aspecto aplicativo e operacional. E 
como envolvem aspectos relacionados com a tecnologia, a cada dia você poderá 
encontrar novas ideias e aplicações. 
 
Exercício 2 
 
1. Qual das alternativas NÃO constitui categoria principal do Customer 
Relationship Management (CRM)? 
a) Operacional 
b) Sintético 
c) Cooperativo 
d) Colaborativo 
e) Analítico 
 
 
 
 
 
48 
www.eunapos.com.br 
 
UNIDADE 3 - GESTÃO DE CONFLITOS E RECLAMAÇÃO DE 
CLIENTES 
 
Nesta unidade vamos apresentar ideias importantes para que você possa, 
como gestor, implantar ou implementar estratégias de relacionamento com clientes 
no aspecto relacionado com os conflitos com clientes e notadamente questões 
específicas sobre reclamações. 
 Nosso objetivo é que você possa identificar o significado e a importância das 
reclamações, identificar e conhecer comportamentos e atitudes que promovam a 
satisfação do cliente, entender o uso das reclamações como fonte de melhoria para 
a organização, assim como tomar ciência de como você poderá desenvolver e 
implementar um Sistema de Gestão de Reclamações, de acordo com a Norma NP 
ISO 10002:2007, NBR ISO 10002:2005, entre outras. 
A seguir você vai conferir sobre satisfação, os conceitos e definições de 
reclamações, os motivos das reclamações, as vantagens e desvantagens das 
reclamações, assim como as linhas de orientação para a gestão de reclamações, os 
princípios orientadores e operação do processo de tratamento de reclamações. 
 Todo o consumidor tem o direito de reclamar para ver satisfeitas as suas 
necessidades, atitude necessária para quem quer prosperar num ambiente 
empresarial globalizado, sob as fortes influências das tecnologias de comunicação e 
informação em um contexto cada vez mais competitivo. 
 
3.1 Satisfação, insatisfação e sistemas de reclamações e sugestões 
Todos sabemos que uma organização centrada no cliente facilita o 
recebimento de sugestões e reclamações, fazendo uso de uma metodologia ou 
sistema próprio para isso. 
Muitos hotéis e restaurantes oferecem formulários para que seus clientes 
relacionem os itens de que gostaram e de que não gostaram. Algumas empresas 
centradas no cliente criaram sistemas de ligações gratuitas. Há ainda empresas que 
 
 
 
 
49 
www.eunapos.com.br 
estão aderindo a páginas web e e-mail para facilitar a recepção e respostas das 
comunicações. Esses fluxos de informação oferecem muitas boas ideias às 
empresas e permitem que elas ajam com rapidez para solucionar problemas. 
 Há muitos fatores que podem contribuir para a insatisfação do cliente. Um 
dos mais comuns é a insatisfação com o negócio. Por exemplo, os clientes podem 
parar a compra em uma empresa, porque 
eles se sentem desprezados pela 
empresa ou por causa do mau serviço ao 
cliente. 
A reclamação, para Firmino 
(2011) surge, quando algo acontece de 
forma bem mais complexa do que uma 
simples reação à insatisfação. 
 Fonte: http://migre.me/fPE7K 
 Ao abordar a reclamação, Spiller et al (2006), afirmam que é imprescindível 
compreender o motivo da reclamação ou da resistência do consumidor. Essa é uma 
tarefa que exige empatia e compreensão. Uma vez identificado o problema, é 
preciso conceber medidas que possibilitem resolvê-lo sem que o cliente se sinta 
ainda mais prejudicado. 
Estudos recentes na área dos Serviços sugerem que a reclamação deverá 
ser vista como um processo que ocorre quando incidentes críticos negativos são