TS-39783(006)case 6-TRA-REV

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Escola de Negócios da Harvard	9-394-189
Rev. 14 de Julho de 1994
Prospecção Internacional em
Calçado Esportivo:	Nike e Reebok
Mais de 374 milhões de pares de sapatos esportivos foram vendidos para consumidores norte-americanos em 1992: montanhas de tênis para basquete, corrida, malhação, tênis, golfe e para uso diário.1 As vendas de calçado esportivo nos Estados Unidos, o maior mercado único do mundo, totalizando $11.6 bilhões de dólares, três vezes o índice de 1982. As principais firmas de calçado esportivo são a Nike, Inc., com base em Oregon e com 31.8% do mercado de calçado de marca dos E.U.A, e a Reebok International Ltd., com base em Massachusetts e com 21.1% do mercado. Outras companhias de calçado atlético prominente incluíam a Converse, Adidas, LA Gear e Avia. Suas partes no mercado de calçado de marca dos E.U.A. são exibidos no Anexo 1.
Nike e Reebok eram empresas muito conhecidas, graças às campanhas publicitárias de alta visibilidade eo apoio de alguns dos atletas mais conhecidos do mundo. Eles também eram muito lucrativos. Em 1993, a Nike ganhou $365 milhões de dólares em vendas de $3.9 bilhões e teve um rentabilidade líquida de 24.5%. A Reebok ganhou $223 milhões em vendas em 1993 de $2.9 bilhões de dólares, e atingiu um resultado líquido de 27.2%. Dados financeiros selecionados da Nike e Reebok são apresentados no Anexo 2 e Anexo 3, respectivamente. De acordo com um estudo, a marca comercial da Nike estava estimada em $3.5 bilhões de dólares, e a marca comercial da Reebok em $2.3 bilhões.2
A Nike e a Reebok concentraram-se no desenho de produto e publicidade de produto, mas efetivamente não produzia os calçados. Ao invés disso, estas empresas contavam com uma rede de contratadas na Coreia do Sul, Taiwan, China, Indonésia, Tailândia e Filipinas, que faziam calçados de acordo com as especificações exatas e entregavam um bem de alta qualidade, seguindo cronogramas de entrega precisos.3 Eles também ajudaram a Nike e a Reebok a manter baixos custos, já que a mão-de-obra na Ásia a baixo custo era abundante. Ao contratar com contratadas, a Nike e a Reebok não precisavam gerenciar diretamente uma operação de fabricação, e não tinham que atrelar o capital social à matéria-prima ou trabalho e em inventário de processo. O único inventário em seus livros era de bens acabados. Finalmente, ao alternar a demanda entre as contratadas de acordo com as mudanças nas condições econômicas, a Nike e a Reebok foram capazes de minimizar seus custos de insumo. Uma interrupção estimada de custo para um calçado atlético comum em 1993 é apresentado no Anexo 4.
11992 Mercado de Calçados (Esportivos), Associação de Fabricantes de Bens Esportivos.
2“Marcas,” Revista Financial World, 1 de Setembro de 1993, p. 41.
3Produtores estrangeiros de calçados esportivos são chamados de “contratadas” por alguns observadores de setor e “subcontratadas” por outros. Este caso irá utilizar o termo “contratante” por captar mais fidedignamente a relação direta entre o produtor e a empresa norte-americana, esceto em caso de quotação direta, como no Anexo 6.
O Professor Philip M. Rosenzweig preparou este caso com a assistência de Pam Woo (MBA ’94) como base para discussão em sala, e não para ilustrar a eficácia ou ineficácia de manejo de uma situação administrativa. Ele foi escrito apenas com base em fontes públicas.
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Este documento é autorizado para uso apenas por Ana Paula Delgado da Universidade Estácio de Sá até Dezembro de 2014.
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O suprimento de contratadas da Ásia foi benéfico de diversas formas, mas também levanta questões sensíveis sobre exploração de trabalhadores e direitos humanos. No início dos anos 1990, diversos jornalistas e grupos fiscalizadores do setor relataram revelações sobre as fábricas asiáticas de calçado esportivo, descrevendo desagradáveis condições de trabalho e milhares de trabalhadores labutando por longas horas em troca de salários extremamente baixos. Enquanto a Nike e a Reebok negavam as acusações, o suprimento internacional suscitou um questionamento básico: Como podem as empresas tirar total vantagem do baixo custo da mão-de-obra e dos benefícios de relações contratuais flexíveis e ao mesmo tempo respeitar os direitos dos trabalhadores em países em desenvolvimento?
Fabricação de Calçados Esportivos
	O uso das contratadas asiáticos para a produção de calçados esportivos aumentou bruscamente no início dos anos 1970, quando a Nike pela primeira vez começou a desenhar e comercializar calçados de trilha. O primeiro atrativo era o baixo custo trabalhista. O fundador da Nike e Diretor chefe executivo Philip H. Knight, um contador por formação mas um entusiasta de trilha por vocação, notou o sucesso das câmeras japonesas na década de 1950 em relação aos caros modelos alemães, e acreditou que a mesma abordagem poderia ocorrer com o calçado esportivo, cujas marcas líderes, Adidas e Puma, eram alemãs.
No início, a Nike operava pequenas fábricas de produção em New Hampshire e Maine, mas obtinha a maior parte de seus calçados de fábricas em Taiwan e na Coreia do Sul. Um gerente declarou que a Nike tinha sucesso trabalhando com contratadas asiáticos porque desenvolvia boas relações e trabalhava de perto com as contratadas para garantir a qualidade dos produtos. A Nike enviou técnicos para o local da fábrica para colaborar com os gerentes locais. “Esta tem sido a chave principal,” explicou um executivo da Nike. “Nosso pessoal morando lá e trabalhando com as fábricas enquanto o produto está na linha de produção. Isto é muito diferente de aceitar ou rejeitar o produto no final da linha, especialmente no final de uma preparação de três meses para os Estados Unidos.”4 O suprimento das firmas asiáticas funcionava tão bem que, em 1982, a Nike importava 70% de seus calçados da Coreia do Sul, 16% de Taiwan, 7% da Tailândia, Hong Kong e Filipinas, e fabricava apenas 7% nos Estados Unidos. Em breve as fábricas de New Hampshire e Maine seriam ambas desativadas.
Enquanto as vendas de calçados esportivos explodia nas décadas de 1970 e 1980, outras firmas norte-americanas entraram no mercado e também começaram a obter seus calçados da Ásia. A maior concentração de fabricação de calçados esportivos ocorreu em Pusan, a segunda maior cidade da Coreia do Sul. Um monte de empresas, grandes e pequenas, produziam milhões de calçados esportivos para exportação. Uma única fábrica administrada por Samyang Tongsang, um dos maiores fabricantes de calçados da Coreia do Sul, produzia mais de 4 milhões de pares de sapatos por ano..5 De fato, os calçados esportivos tornaram-se um componente importante das exportações totais da Coreia do Sul, sendo que as exportações apenas para os Estados Unidos atingiram o número de 125 milhões de pares em 1988.6 As contratadas como Samyang Tongsang provaram ser de grande valor para as empresas de calçado esportivo dos E.U.A ao realizar toda uma gama de atividades de fabricação: eles construíram as fábricas, compraram matéria-prima e outros insumos como borracha e couro, contrataram e treinaram trabalhadores, estabeleceram salários locais e condições de trabalho e gerenciaram as operações.
O Processo de Fabricação do Calçado Esportivo
A fabricaçãode calçados esportivos era um processo intensivo de trabalho que transformava borracha, couro e plástico em calçados de alta qualidade. O calçado possui três partes principais: a sola exterior, a sola do meio e a parte superior. A borracha, misturada com produtos químicos e pigmentos, era enrolada e prensada em lâminas, então
4Klein, Adam. “Phil Knight: Diretor chefe executivo da Nike (1983),” Escola de Negócios de Harvard Caso 9-380-038.
5Clifford, Mark. “Dor em Pusan,” Revista Far Eastern Economic Review, 5 de Novembro de 1992, p. 58.
6Wilner, Rich. “Revival Tactics,” Footwear News, 21 de Março de 1994.
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cortada para formar a sola externa do calçado. Poliuretano ou etileno-vinilacetato, misturados com produtos químicos e pigmentos, era enrolado em lâminas e formados em um forno para depois ser cortado e criar a sola do meio do calçado. A solas exteriores e do meio eram coladas uma à outra para formar uma peça única completa. A parte superior do calçado consistia de diversas partes cortadas de couro ou plástico e custuradas uma à outra. A parte superior era então unida à peça única anterior para formar o calçado completo. Finalmente, o calçado era aparado, polido, etiquetado e embalado.
Grande parte do trabalho era feito à mão. As máquinas também desempenhavam um papel importante, mas no geral o nível de automação era baixo. O processo de fabricação também utilizava diversos produtos químicos e compostos orgânicos voláteis (VOCs). Apesar da preocupação em relação à exposição dos trabalhadores aos químicos, o impacto ambiental geral, comparado a diversas outras indústrias, não era especialmente alto. 
A Evolução das Redes de Fornecedores 
Na década de 1980, a Nike trabalhava com suas contratadas por meio de um sistema sofisticado que combinava design de alta tecnologia nos Estados Unidos com baixo custo de mão-de-obra na Ásia. Os designers da Nike em Oregon criavam mais de cem novos estilos e cores de calçados esportivos por ano. Os desenhos eram retransmitidos por satélite aos sistemas CAD/CAM das contratadas em Taiwan, onde protótipos eram desenvolvidos e testados. Uma vez aprovado, cópias eram enviadas por fax para fábricas na Coreia do Sul e outros lugares na Ásia, onde a nova produção iniciaria quase que imediatamente.7
Para evitar a dependência de um pequeno número de contratadas, a Nike e outras firmas norte-americanas desenvolveram relações com diversos fabricantes em vários países. De sua parte, grandes contratadas da Coreia do Sul e Taiwan com frequência produziam para mais de uma firma de calçado esportivo. Uma única fábrica pode ter linhas de produção de Nikes, ao lado de linhas de produção fazendo calçados para a Converse ou outras empresas. Outras contratadas dedicavam-se a uma única empresa.
A Reebok também desenvolveu uma ampla rede de contratadas estrangeiras. No final da década de 1980, os calçados da Reebok eram fabricados em quarenta fábricas localizadas em diversos países. A maior parte do volume vinha da Coreia do Sul e de Taiwan, mas fábricas na China, Tailândia, Filipinas e Indonésia também produziam para a Reebok. A empresa explicou: “Essa diversidade nos torna mais flexíveis já que as estruturas nacionais de preço e as condições de fornecimento mudam. Na Reebok, nós somos fabricantes sem o fardo da propriedade da fábrica.”8
Virtualmente, todas as empresas norte-americanas de calçados esportivos dependiam de fabricantes estrangeiros. Haviam apenas algumas poucas exceções, uma das quais era a New Balance Athletic Shoe Inc., um produtor de nicho com uma parcela pequena do mercado norte-americano que especializou-se em tamanho de largura, oferecendo calçados de AA até EEEE. Ela operava quatro fábricas nos EUA duas em Maine, uma em Lawrence, Massachusetts, em uma em Brighton, um distrito de Boston. Empregados da fábrica de Brighton, muitos dos quais eram imigrantes recentes da América Latina, recebiam um salário base de $7.50 dólares por hora. Com os benefícios, os salários de trabalhadores de fabricação variava entre $8 e $12 dólares a hora.9 Devido a estes custos laborais, a New Balance relatou que era incapaz de produzir calçados de forma lucrativa vendidos a menos de $50.10 dólares.
7Clifford, Mark. “Um salto em seu passo,” Revista Far Eastern Economic Review, 5 de Novembro de 1992, p. 57.
8Reebok 1989 Relatório Anual, p. 16.
9Lewis, Diane E. “Equilíbrio Delicado: Empresa de Calçados Esportivos Pesa seu Comprometimento com a Fabricação na América Urbana
Contra os Esforços de Organizar seus Trabalhadores em Boston,” Boston Globe, 23 de Fevereiro de 1993.
10Finegan, Jay. “Sobrevivente na Selva da Nike/Reebok,” Inc., Maio, 1993, p.102.
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Custos Crescentes de Mão-de-Obra, Fábricas Alternantes
Enquanto a Coreia do Sul e Taiwan prosperavam na década de 1980, os salários dos trabalhadores das fábricas aumentavam rapidamente. O Ministério do Trabalho Coreano relatou que os trabalhadores das fábricas de calçado ganhavam uma média de $24.40 dólares por dia em 1990 se comparado a apenas $9.71 dólares por dia em 1986.11 Os custos de mão-de-obra na Coreia do Sul e em Taiwan tinham se tornado significativamente mais altos que em outros países asiáticos. Uma comparação dos salários de 1993 de trabalhadores do setor têxtil e de vestuário em diversos países da Ásia, América do Norte e Europa são apresentados no Anexo 5.
	Os custos de mão-de-obra crescentes eram uma grande preocupação para a Nike e para a Reebok. Em uma visita à Coreia do Sul em 1990, Paul Fireman, Diretor chefe executivo da Reebok disse a suas contratadas que a Reebok continuaria a comprar deles apenas se a produtividade fosse impulsionada.12 Apesar dos esforços para melhorar a eficiência por meio da automação, as fábricas da Coreia do Sul tiveram dificuldades em superar a disparidade dos custos de mão-de-obra. A produção de calçado esportivo permanecia sendo de trabalho intensivo pesado. Um fabricante comentou, “Existem apenas tantos operadores quanto você pode substituir por máquinas.”13
Conforme o custo relativo de mão-de-obra se alternava entre as nações asiáticas, os fabricantes de calçados esportivos estudavam as vantagens de remanejar a produção. “Nós estamos buscando novas fontes de fabricação,” disse David Taylor, vice-presidente de fabricação da Nike.14 A China e a Indonésia eram especialmente atrativas, sendo países com grandes populações baixos custos de mão-de-obra. Em 1992, um trabalhador de uma fábrica de calçados na Coreia do Sul ganhava aproximadamente $10.000 dólares por ano, comparado a $1.200 dólares por ano de um trabalhador chinês e ainda menos para um trabalhador da Indonésia.
Com a intenção de manter suas relações de trabalho com as contratadas de Taiwan e da Coreia do Sul, a Nike ofereceu inventivos para que mudassem suas operações para países com custos de mão-de-obra mais baixos. Neal Lauridsen, um vice-presidente da Nike, explicou o sistema:
Nós dizemos, “Estamos em uma posição para dar a você ‘x’ quantidade de pedidos” para tirar a incerteza desta mudança. Eles vão para o país. Eles levam a administração. Aquela fórmula funcionou realmente bem.15
Graças, em parte, àquelas garantias, diversas contratadas da Nike desmontaram suas linhas de produção e se mudaram para novos países. Diversas contratadas de Taiwan se mudaram de Taiwan diretamente para as províncias de Fujian e Guangdong na China, onde construíram novas fábricas espaçosas e equipadas com maquinaria sofisticada. Mais importante ainda, estas fábricas eram constituídas por trabalhadores chineses diligentes que eram significativamente menos custosos do que seus correspondentes emTaiwan.16 Em 1992, a produção anual de calçados na China chegou a 700 milhões de pares, um aumento de 400% desde 1988.17 Enquanto isso, o número de empresas de calçado em Taiwan caiu pela metade, de 1.245 em 1988 para 745 em 1992.18
Enquanto as contratadas de Taiwan se mudavam para a China, diversas contratadas da Coreia do Sul fecharam as fábricas em Pusan e se mudaram para a Indonésia. O resultado, de acordo com um pesquisador sênior do Instituto Coreano de Tecnologia de Calçados, foi que o emprego nas fábricas de produção de calçados em Pusan caíram de quase
11Smith, Elliott Blair. “K-Suiss na Korea: Agitação nas terras de Chosun,” California Business, Outubro de 1991.
12Clifford, Mark. “Dor em Pusan,” op. cit., p. 59.
13Ibid.
14Clifford, Mark. “Um Salto em seu Passo,” op. cit., p. 56.
15Ibid., p. 57.
16Bow, Josephine. “O Suprimento de Calçado da China se transforma em Dinastia,” Footwear News, 6 de Setembro de 1993.
17Ibid.
18Clifford, Mark. “A Conexão da China,” Far Eastern Economic Review, 5 de Novembro de 1992, p. 60.
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500.000 em 1990 para 120.000 ao final de 1993, colocando 380.000 pessoas fora do trabalho.19 As importações da Nike da Coreia do Sul caíram um terço em quatro anos, de 66% de sua importação total em 1988 para 42% em
1992. Cortes adicionais eram esperados. Em janeiro de 1994, o diretor da fábrica de um dos principais fabricantes da Coreia do Sul comentou: “Durante os últimos três anos, nós fechamos mais de 90% de nossas linhas de produção. Todos os nossos clientes estrangeiros, tais como a Nike Inc. e a Reebok International Ltd., nos deixaram por fabricantes em países com mão-de-obra barata, como a China e a Indonésia.”20 Uma fonte do setor previu que na metade da década de 1990 apenas alguns poucos exportadores sul-coreanos iriam sobreviver.
A Indonésia era um lugar particularmente atrativo para estabelecer fábricas de calçado esportivo devido a sua grande população (180 milhões) e uma mão-de-obra que crescia em 2.4 milhões por ano. O desemprego era um sério problema. Em um esforço para encontrar emprego para seus cidadãos, o governo da Indonésia não apenas buscou atrair investidores estrangeiros mas também patrocinou programas para enviar trabalhadores para o exterior, incluindo 300.000 que foram enviados para a Arábia Saudita no final da década de 1980. Apesar de alguns funcionários do governo terem em vista atrair a indústria moderna, tal como a fabricação de aeronaves, a maioria reconheceu que a maioria do indonésios tinham pouco mais do que a educação básica e poderiam realizar apenas trabalhos não-especializados. “A industrialização na Indonésia será um processo tênue, gradual, passo a passo, sempre afetado pela enorme oferta em excesso de mão-de-obra,” disse Dorotjatun Kuntjoro-Jakti, um economista da Universidade da Indonésia.21 Devido à necessidade de empregos, os planejadores do governo da Indonésia deram as boas vindas ao influxo de fabricantes de calçado esportivo. De 1988 a 1991, mais de $350 milhões de dólares foram investidos em fábricas de calçado na Indonésia, muitos dos quais eram contratadas que forneciam para a Nike, Reebok e outras empresas norte-americanas de calçado esportivo.
Nike na Indonésia
Em 1990, a Nike obtinha calçados de seis fábricas da Indonésia, sendo quatro pertencentes a firmas sul-coreanas e duas de indonésios. Juntas, estas fábricas empregavam mais de 24.000 indonésios e forneciam a Nike com mais de 6 milhões de pares de sapatos, ou 8% de seu volume mundial. 22 Mas à medida que as fábricas de calçado esportivo se expandiam na Indonésia, tornaram-se alvo de um exame minucioso. Relatórios compilados em 1991 por um instituto de pesquisa indonésio, o Institut Teknology Bandung (ITB), e pelo Instituto de Trabalho Livre Asiático-Americano (AAFLI), alegou que o sistema da Nike para obter calçados na Indonésia era predominantemente exploratório e citou a firma em uma variedade de abusos laborais.23 As fábricas pertencentes a sul-coreanos, especialmente, foram acusadas de pagar menos do que o salário mínimo diário, que era apenas 2.100 rúpias, ou aprox. $1.00 dólar. O AAFLI também acusou as contratadas da Nike de forçar seus empregados a trabalhar além do horário, violar leis de trabalho infantil e não respeitar regras especiais de trabalho para mulheres.
As funcionárias, normalmente jovens mulheres, reclamavam em uma atmosfera de medo. Uma trabalhadora da Nagasakti Para Shoes, um contratante da Nike, disse que ela e outras indonésias estavam “aterrorizadas” com seus gerentes sul-coreanos: “Eles gritam conosco quando não atingimos as cotas de produção, e se nós respondemos eles cortam nossos salários.” Os trabalhadores não estão permitidos a deixar a fábrica durante a jornada de trabalho, ela acrescentou.
Alguns observadores acusaram a Nike de criar estes problemas ao pressionar as contratadas a atingir metas de custos e volume muito agressivas. Jeffrey Ballinger, um representante do AAFLI em Jakarta, descreveu a abordagem da Nike na Indonésia:
19Kim, Myong-Hwan. “Custos tiram Sul-Coreanos do Mercado de Calçados,” The Reuters European Business
Report, 24 de Janeiro de 1994.
20Ibid.
21Schwarz, Adam. “Baixa Tecnologia e Movido a Trabalho,” Revista Far Eastern Economic Review, quinta-feira, 2 de abril de 1992, p. 53.
22Schwarz, Adam. “Levando um Negócio,” Far Eastern Economic Review, 20 de Junho de 1991, p. 16.
23Ibid.
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A estratégia da Nike é atiçar seis fábricas, uma contra a outra, e fazê-las competir por ordens baseadas em quem produz o calçado mais barato. O governo não protege os trabalhadores, o sindicato é complacente e a Nike olha pro outro lado. Alguma dúvida de que os trabalhadores estão se dando mal?24
	Em Janeiro de 1992, o governo da Indonésia estabeleceu o ordenado de horistas de 2.100 rúpias para 2.500 rúpias, aproximadamente $1.25 dólares. 25 Com o preço dos alimentos, contudo, com 2.500 rúpias compra-se apenas 70% das necessidades diárias mínimas calóricas de um indivíduo.26 Além disso, o ordenado mínimo “oficial” tendia a ser mais uma orientação do que um requisito estrito. Alguns empregadores disseram que não tinham condições de pagar o ordenado de horistas mínimo, enquanto outros combinavam um ordenado básico baixo juntamente com alimentação e pagamentos de incentivo.27 De todas formas, os trabalhadores recebiam menos do que o ordenado oficialmente estabelecido. Contudo, devido ao desemprego geral, muitos trabalhadores indonésios toleravam os baixos salários e as condições de trabalho insatisfatórias. Um repórter comentou: “Para cada trabalhador descontente, os empregadores podem contratar 100 querendo trabalhar por uma miséria.”28
Os executivos da Nike se esquivaram destas acusações observando que as fábricas eram pertencentes e operadas por contratadas independentes, não pela Nike. A Nike não possui nenhum controle sobre as práticas laborais de suas contratadas, eles afirmavam. De acordo com Neal Lauridsen, vice-presidente para a Ásia da Nike, “Não sabemos nada sobre fabricação. Somos publicitários e designers.”29 John Woodman, gerente-geral da Nikeem Jakarta, explicou: “Eles são nossas subcontratadas. Não está a nosso alcance investigá-los [contra as alegações de violação laboral.]” Woodman estava ciente dos problemas nas fábricas que produziam calçados da Nike, mas não os investigou, acrescentando: “Eu não sei se se eu preciso saber.”30 No geral, ele mantinha que a Nike era uma força positiva na Indonésia: “Viemos aqui e demos trabalho para milhares de pessoas que, de outra forma, não estariam trabalhando.”31
Memorando de Entendimento da Nike
No final de 1992, a Nike desenvolveu um Memorando de Entendimento para suas contratadas e fornecedores. Sob os termos do Memorando, como mostra o Anexo 6, a Nike orientava suas contratadas para certificar sua conformidade com “todas as leis locais aplicáveis” para regulamentaçõeslaborais, segurança e saúde ocupacional, e seguro do trabalhador. Adicionalmente, as contratadas da Nike tinham que certificar-se de que não exploravam o trabalho infantil nem faziam discriminação de sexo, raça ou outras diferenças. Em relação à poluição ambiental, as contratadas eram solicitados a aderir às práticas ambientais da Nike, incluindo a proibição do uso de clorofluorcarbonetos (CFCs). Ao aceitar o Memorando de Entendimento da Nike, as contratadas concordavam em manter em arquivo a documentação que fornecia evidências de conformidade com cada um dos pontos e concordou em tornar tais evidências disponíveis para a Nike sob solicitação. O Memorando de Entendimento foi codificado no final de 1992 e formalmente adotado em Janeiro de 1993.
Os efeitos do Memorando de Entendimento da Nike não eram ainda aparentes em Julho de 1993, quando a CBS relatou as condições de trabalho em um das contratadas da Nike na Indonésia. A CBS descobriu que
24Ibid.
25De acordo com Doug Cahn, da Reebok, no início de 1994, o ordenado mínimo de horista na Indonésia tinha subido para 3.800 rúpias, ou aprox. $2 dólares.
26Aznam, Suhaini. “O Estrago dos Salários Baixos,” Far Eastern Economic Review, 2 de Abril 2 de 1992.
27Ibid.
28Ibid., p. 50.
29Clifford, Mark. “Um Salto em seu Passo,” op. cit., p. 57.
30Schwarz, Adam. “Levando um Negócio,” op. cit., p. 16.
31Boston Globe, 30 de Dezembro de 1991.
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os trabalhadores recebiam 19 centavos por hora, um valor insuficiente para comprar as necessidades básicas. As mulheres viviam em barracas das quais somente tinham permissão para sair nos domingos, e mesmo assim apenas com uma carta de permissão do gerente. Ao comentar sobre estas condições, o representante do AAFLI, Jeffrey Ballinger, disse: “Seria necessário apenas aprox. 1% do orçamento de publicidade da Nike, que é de quase $180 milhões por ano, para tirar 15.000 trabalhadores da linha da pobreza.”32
Ao responder a estas e outras acusações similares, Phil Knight, presidente da Nike, negou que sua empresa estivesse envolvida com a exploração de trabalhadores. Pelo contrário, enfatizou a contribuição da Nike para a Indonésia:
Nós não estamos extorquindo ninguém. Nosso lucro bruto está por volta de 39 por cento, que é exatamente o padrão do setor. Tiramos nosso lucro do volume. Um país como a Indonésia está se transformando de mão-de-obra agrícola para semi-qualificada. Uma transição industrial que tem ocorrido em toda a história. Não tenho dúvidas de que estamos dando esperança a estas pessoas.33
Reebok na Indonésia
A Nike não foi a única empresa norte-americana a ser criticada por condições de trabalho nas fábricas indonésias. Em 1991, o Fundo de Pesquisa e Educação de Direitos Laborais (ILRERF) criticou a Reebok por fabricar seus calçados com trabalho infantil, por condições de trabalho insatisfatórias, por pagar salários abaixo do mínimo e por violar direitos dos trabalhadores..34 Enquanto aplaudia diversos esforços da Reebok em favor dos direitos humanos, o diretor do ILRERF, Pharis Harvey, foi crítico com a empresa: “A integridade corporativa da Reebok seria bem melhor serivda se a empresa utilizasse sua energia moral para limpar sua própria indústria antes de procurar por heróis de direitos humanos em outros lugares.”35 O presidente da Reebok, Paul Fireman, respondeu com uma carta questionando os méritos destas alegações, e afirmou sua crença de que as acusações referentes às contratadas da Reebok “contém de fato graves erros.”36
De fato, a Reebok tinha tomado há algum tempo uma forte posição pública em apoio aos direitos humanos. Contra o apartheid, em 1986, a Reebok cancelou um acordo de distribuição na África do Sul e em seguida recusou-se a fazer negócios por lá. Em 1988, a Fundação Reebok criou o Prêmio de Direitos Humanos da Reebok, dado anualmente a pessoas com menos de 30 anos que eram ativas no apoio aos direitos humanos. O primeiro Prêmio de Direitos Humanos da Reebok foi apresentado em Dezembro de 1988 durante a semana que comemorava o 40º Aniversário da Declaração Universal dos Direitos Humanos das Nações Unidas. Os homenageados em 1988 incluíam Janet Cherry, uma defensora da igualdade social de 27 anos da África do Sul; Arn-Chorn Pond, um sobrevivente de 20 anos do genocídio do Cambódia que fundou o “Children of War”; e Winona LaDuke, uma advogada de 29 anos de direitos de indígenas americanos. Nos anos subsequentes, a Reebok deu prêmios para diversas outras jovens pessoas que tinham lutado para o avanço dos direitos humanos.37 Também em 1988, a Reebok doou $10 milhões de dólares em apoio a turnê de concertos da Anistia Internacional “Human Rights Now!”. Após os massacre Tian An Men de estudantes pró-democráticos em 1989, a Reebok emitiu uma política em apoio aos direitos humanos e direcionando as condições dos locais de trabalho em todas as suas operações estrangeiras. A política é apresentada no Anexo 7.
32Leipziger, Deborah. “A Revolução do Denim: Levi Strauss & Co. Adota um Código de Conduta,” Conselho sobre
Prioridades Econômicas, Fevereiro de 1994.
33Katz, Donald. “Triunfo do Swoosh,” Sports Illustrated, 16 de Agosto de 1993, p. 64.
34“Prêmio da Reebok de Acusação de Grupo Internacional Hipocrítico,” AFL-CIO News, 6 de Janeiro de 1992.
35Ibid.
36Carta de Paul Fireman para Pharis Harvey, 8 de Janeiro de 1992, documento da empresa Reebok.
37Reebok International Ltd., Informações sobre a Empresa, Abril de 1993, p. 14.
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Padrões de Produção em Direitos Humanos da Reebok
Em parte em resposta às questões levantadas pelo ILRERF em 1991, a Reebok trabalhou com um advogado de direitos humanos para desenvolver uma política direcionada à saúde e segurança do trabalhador nas fábricas de suas contratadas. Para orientar-se a Reebok voltou-se para a Declaração Universal dos Direitos Humanos das Nações Unidas, que incluía diversos artigos sobre trabalho e emprego. Alguns artigos principais da Declaração são apresentados no Anexo 8. Em Maio de 1993, a Reebok revelou uma conjunto abrangente de princípios em relação a condições de local de trabalho para os diversos fornecedores e contratadas da Reebok. Ao apresentar seus padrões de produção, a empresa declarou:
Dezenas de milhares de pessoas no mundo estão envolvidas diariamente com a fabricação de produtos da Reebok. Enquanto a empresa sempre monitorou as condições sob as quais eles trabalhavam, a Reebok recentemente estabeleceu um conjunto de diretrizes denominado “Padrões de Produção em Direitos Humanos da Reebok.”38
Estes padrões, apresentados no Anexo 9, proibia o uso de trabalho infantil ou trabalho obrigatório (tais como trabalhadores presos), declarava que ninguém deveria ser discriminado ou forçado a trabalhar horas extras excessivas sem compensação, solicitava compensação justa para todos os trabalhadores, garantia a liberdade de associação e clamava por um ambiente de trabalho saudável e seguro. Ao anunciar a política, o Diretor dos Programas de Direitos Humanos da Reebok, Douglas Cahn, afirmou:
A dedicação da Reebok aos direitos humanos em todo o mundo é uma marca de nossa cultura corporativa. Somos uma corporação que opera em uma economia global e não que pode ser indiferente aos padrões de nossos parceiros de negócios em todo o mundo.39
Os Padrões de Produção em Direitos Humanos da Reebok convocavam a firma para conduzir inspeções regulares locais ou auditorias nas fábricas das contratadas. As contratadas que não atingirem os padrões Reebok serão cancelados. Cahn explicou: “Eu acho que as corporações estão descobrindo cada vez mais que você precisa ser mais do que bom negociador. Você precisa ser um cidadão de negócios responsável.” O vice-presidente executivo de operações e finanças da Reebok, Ken Watchmaker, acrescentou: “Hoje os consumidores levam em consideração as empresas pela forma com que seus produtos são feitos, não apenas a qualidadedo produto em si.”40O Diretor chefe executivo da Reebok, Paul Fireman, explicou a lógica:
 
Nós aprendemos em nossa breve história corporativa que nosso sucesso depende muito da participação de nossos empregados. Se eles se importam verdadeiramente com a empresa, a empresa será melhor em todos seus aspectos. Nosso comprometimento com os direitos humanos é algo com que muitos empregados se importam verdadeiramente. Isso gera orgulho, lealdade e um espírito que vai além de qualquer coisa que façamos em sentido comercial.
A Reebok estava ciente de que realizar auditorias regulares de suas fábricas contratadas teria um custo elevado. A Levi Strauss, fabricante de vestuário com base na Califórnia, tinha iniciado recentemente uma política similar de padrões de contratadas e descobriu que as auditorias demandam um tempo considerável da equipe para realizar as inspeções e preparar os relatórios, impunha custos de viagens significativos, exigia o treinamento das contratadas e requeria incentivos financeiros para melhorar as instalações.41 Em 1993, uma força de trabalho da Reebok realizou a primeira auditoria das condições de trabalho da fábrica. A investigação incluía entrevistas com trabalhadores e gerentes, bem como uma inspeção do local de trabalho, alojamentos e cafeterias em quarenta e cinco fábricas separadas em
38“ Padrões de Produção em Direitos Humanos Estabelecidos em uma Iniciativa Mundial da Reebok,” Reebok: Fazendo a Diferença, Volume 3, Número 3, Junho de 1993.
39McSherry, Mark. “Reebok Marca Um Ponto em Direitos Humanos,” Hong Kong Sunday Morning Post, 16 de Maio de
1993.
40Reebok: Fazendo a Diferença, Volume 3, Número 3, Junho de 1993.
41Leipziger, Deborah. op. cit.
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394-189
Suprimento Internacional de Calçado Atlético: Nike e Reebok	394-189
Indonésia, Tailândia, Filipinas, China e Coreia do Sul. Após um ano de auditorias, a Reebok reconheceu em 1994 que tinha deixado de trabalhar ao menos com uma contratada, e que poderia documentar melhorias nas fábricas das contratadas, particularmente nas áreas de segurança e saúde. Inspeções regulares foram programadas para o futuro.
A Indústria de Calçado Esportivo em 1994
O Memorando de Entendimento da Nike e os Padrões de Produção em Direitos Humanos da Reebok foram anunciados justo quando a indústria norte-americana de calçado esportivo sofria uma queda. Seguindo um ano de pico em 1990, quando as vendas chegaram a $11.9 bilhões de dólares por 392 milhões de pares, os rendimentos caíram ligeiramente. Os calçados esportivos de marca continuaram a crescer mas a níveis baixos, como mostrado no Anexo 1. Após quinze anos de crescimento explosivo, uma queda dificilmente seria inesperada. Em 1992, o usuário médio de calçados esportivos possuía três pares.42 A vontade dos consumidores de pagar altos preços também estava mudando. Em 1992, o preço médio pago por um par de calçados esportivos ficou ligeiramente mais baixo.
Ao enfrentar a diminuição da demanda nos EUA, Nike e Reebok buscaram novas formas de crescer. Ambas firmas enfatizaram as vendas internacionais, e fizeram incursões mais estáveis no mercado europeu e asiático. Ambas firmas diversificaram os produtos relacionados a calçado, incluindo calçados para escalada e outros para uso ao ar livre. Eles também continuaram a investir no design de produtos, buscando novos modelos que seriam mais leves, mais duráveis e mais confortáveis. A Reebok, por exemplo, refinou sua tecnologia “PUMP”, que preenchia a parte superior do calçado com ar para suporte superior e conforto, e introduziu GraphLite, um composto de grafite no arco que substituía parte da sola e reduzia em até 10% o peso do calçado. A Reebok também patrocinou eventos especiais e aumentou seus apoios a atletas, incluindo a estrela do basquete Shaquille O’Neal, o jogador de Super Bowl MVP Emmitt Smith, o jogador de golfe Greg Norman, e o skatista Nancy Kerrigan. A Nike continuou a depender do apoio de estrelas, destacando-se Michael Jordan e a medalhista oímmpica de ouro Jackie Joyner-Kersee, em campanhas extensivas de televisão, e também trabalhou para aperfeiçoar suas tecnologias distintivas.
A concorrência de calçado esportivo permaneceu acirrada em 1994, enquanto as firmas se desdobravam para manter o crescimento e a rentabilidade em um mercado consolidado. A publicidade era crucial. No início de 1994, Paul Fireman divulgou um acordo exclusivo com a Liga Mundial de Futebol Americano para a qual a Reebok iria fornecer calçados a todos seus atletas. Fireman também anunciou um acordo no qual a Reebok e a Nike seriam os publicitários de calçados exclusivos em transmissões da NBA. Fireman observou: “Isto significa que Converse, Fila, Adidas e outros terão que encontrar outras formas de atingir seus consumidores.”43
	Com os gastos em publicidade aumentando, os custos em desenvolvimento crescendo e com consumidores ficando cada vez mais sensíveis aos preços, a Nike e a Reebok continuaram bastante preocupados com o controle de seus custos.
 
421992 Mercado de Calçados (Esportivos), Associação de Fabricação de Bens Esportivos.
43Tedeschi, Mark, e Rich Wilner, “Esportivos buscam Controle em Encruzilhadas,” Footwear News, 7 de Fevereiro de 1994.
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Anexo 1	Vendas de Calçados Esportivos de Marca Norte-Americana pelar Principais Marcas (Estimado em milhões de dólares no atacado)
Posição	Empresa	vendas 1993	% em 1993	vendas 1992	vendas 1991
	1
	Nike
	$1.990
	31,8%
	$1.817
	$1.693
	2
	Reebok
	1.320
	21,1%
	1.475
	1.336
	3
	Keds
	360
	5,8%
	370
	345
	4
	LA Gear
	290
	4,6%
	311
	492
	5
	Converse
	265
	4,2%
	215
	187
	6
	Fila
	250
	4,0%
	200
	77
	7
	ASICS
	234
	3,7%
	225
	165
	8
	Adidas
	190
	3,0%
	185
	177
	9
	K-Swiss
	120
	1,9%
	99
	92
	10(empate)
	Avia
	110
	1,8%
	110
	135
	10(empate)
	New Balance
	110
	1,8%
	95
	95
	
	Total
	$6.251
	
	$6.029
	$5.707
Fonte: Adaptado do documento Inteligência em Bens Esportivos, 17 de Dezembro de 1993.
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Suprimento Internacional de Calçado Atlético: Nike e Reebok	394-189
Anexo 2	Nike, Inc., Desempenho Financeiro, 1988-1993 (Ano com fechamento em 31 de Maio) ($ milhões de dólares)
1993
1992
1991
1990
1989
1988
Receitas
3.931
3.405
3.004
2.235
1.711
1.203
Custo de vendas
2.387
2.089
1.851
1.384
1.075
803
%
61%
61%
62%
62%
63%
67%
Lucro Bruto
1.544
1.316
1.153
851
636
400
%
39%
39%
38%
38%
37%
33%
Vendas & Administrativo
922
761
664
455
355
247
Juros & Outros
27
33
27
3
10
(13)
Renda antes dos impostos
595
522
462
393
271
166
%
15%
15%
15%
18%
16%
14%
Renda Líquida
365
329
287
243
167
102
%
9,3%
9,7%
9,6%
10,9%
9,8%
8,5%
Receitas Geográficas
Estados Unidos
2.529
2.271
2.141
1.755
1.362
900
Europa
1.086
920
665
334
341
233
Ásia/Pacífico
178
76
56
29
32
21
e outros 
138
138
141
116
75
48
Canadá, América Latina,
Fonte: Relatórios Anuais da Nike
Anexo 3	Reebok International Ltd., Desempenho Financeiro, 1988-1993 ($ milhões de dólares)
	
	1993
	1992
	1991
	1990
	1989
	1988
	
Receitas
	
2.894
	
3.023
	
2.734
	
2.159
	
1.822
	
1.786
	Custo de vendas
	1.720
	1.809
	1.645
	1.288
	1.072
	1.122
	%
	59%
	60%
	60%
	60%
	59%
	63%
	Lucro Bruto
	1.174
	1.214
	1.089
	871
	750
	664
	%
	41%
	40%
	40%
	40%
	41%
	37%
	Vendas
	516
	552
	441
	354
	279
	261
	Geral & Administrativo
	254
	255
	225
	202
	175
	149
	Juros & Outros
	41
	149
	33
	20
	5
	23
	Renda antes dos impostos
	363
	258
	390
	295
	391
	231
	%
	14%
	9%
	14%
	14%
	16%
	13%
	Renda Líquida
	223
	115
	235
	177
	175
	137
	%
	7,7%
	3,8%
	8,6%
	8,2%
	9,6%
	7,7%
	Receitas Geográficas
Estados Unidos
	
1.775
	
1.982
	
1.883
	
1.655
	
1.584
	
1.587
	Reino Unido
	434
	415
	380
	*
	*
	*
	Europa
	466
	425
	296
	385
	117
	106
	Outros
	218
	200
	176
	119
	121
	93
(*A receita do Reino Unido foi incluída na renda total da Europa em 1990.)
Fonte: Relatórios Anuais da Reebok
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394-189	Suprimento Internacional de Calçado Atlético:Nike e Reebok
Anexo 4	Discriminação do Custo Estimado de um Calçado Esportivo Comum, 1993
	Mão-de-obra (aprox. 20%)
	$ 2,28
	Materiais (aprox. 60%)
	6,84
	Despesas Gerais (aprox. 20%)
	 2,28
	Total do custo de vendas:
	$11,40
	Média aproximada do preço no atacado:
	$19,60
	Preço médio no varejo:
	$31,00
Fonte: Estimativa do caso baseada em diversas fontes, incluindo a Associação de Fabricantes de Bens Esportivos, Notícias sobre Calçados, Relatório Anual da Nike de 1992 e comunicação pessoal com analistas do setor.
Anexo 5	Custos de Mão-de-Obra por Hora, Trabalhadores de Produção em Indústrias Têxteis e de Vestuário. 
Países Selecionados, 1993
País
Custo de Mão-de-Obra por Hora— Têxtil (em US$)
Custo de Mão-de-Obra por Hora— Vestuário (em US$)
Dias Normais Equivalentes Trabalhados em Têxtil (por operador por ano)
América do Norte
Estados Unidos	11.61	8.13	241
Canadá	13.44	9.14	237
México	2.93	1.08	286
Europa
Dinamarca	21.32	17.29	226
França	16.49	14.84	233
Alemanha	20.50	17.22	232
Grécia	7.13	5.85	231
Irlanda	9.18	7.44	243
Holanda	20.82	15.41	207
Ásia
China (PRC)	0.36	0.25	306
Hong Kong	3.85	3.85	294
Índia	0.56	0.27	289
Indonésia	0.43	0.28	297
Japão	23.65	10.64	261
Coreia do Sul	3.66	2.71	312
Malásia	1.18	0.77	261
Filipinas	0.78	0.53	288
Singapura	3.56	3.06	284
Taiwan	5.76	4.61	291
Tailândia	1.04	0.71	341
Vietnã	0.37	0.26	287
Fonte: Compilado por Jane Palley Katz, Pesquisadora-Adjunta, basedo em dados da Gestão Internacional de Consultores Werner,
Nova Iorque, Nova Iorque
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Suprimento Internacional de Calçado Atlético: Nike e Reebok	394-189
Anexo 6	Memorando de Entendimento da Nike
1. Regulamentação Governamental do Negócio
(Subcontratada/fornecedor) certifica sua conformidade com todas as regulamentações governamentais laborais locais aplicáveis em relação a salário mínimo, hora extra, leis de trabalho infantil, provisões para gravidez, dispensa menstrual, provisões para férias e feriados, benefícios obrigatórios de aposentadoria.
2. Saúde e Segurança
(Subcontratante/fornecedor) certifica sua conformidade com todas as regulamentações governamentais laborais locais em relação a segurança e saúde ocupacional.
3. Seguro do Trabalhador
(Subcontratante/fornecedor) certifica sua conformidade com todas as leis aplicáveis que fornecem seguro de saúde, seguro de vida e compensação do trabalhador.
4. Trabalho Forçado
(Subcontratante/fornecedor) certifica que ele e seus fornecedores e contratadas não utilizam nenhuma forma de trabalho forçado, seja reclusão ou outros.
5. Ambiente
(Subcontratante/fornecedor) certifica sua conformidade com todas as regulamentações governamentais laborais locais e adere às práticas ambientais gerais da própria Nike, incluindo a proibição do uso de clorofluocarbonetos (CFCs), a liberação dos quais poderia contribuir para a diminuição da camada de ozônio da terra.
6. Oportunidades Iguais
(Subcontratada/fornecedor) certifica que não discrimina na contratação, salário, benefícios, promoção, dispensa ou aposentadoria com base em gênero, raça, religião, idade, orientação sexual ou origem étnica.
7. Documentação e Inspeção
(Subcontratada/fornecedor) concorda em manter em arquivo tal documentação, podendo ser solicitado a demonstrar a conformidade com as certificações neste Memorando de Entendimento e ademais concorda em disponibilizar estes documentos para inspeção da Nike quando solicitado.
Fonte: Documento da empresa Nike
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Anexo 7	Reebok International Ltd., Política de Direitos Humanos (Adotado em Novembro de 1990)
1. A Reebok não irá operar sob condições de lei marcial ou permitir nenhuma presença militar em seus estabelecimentos.
2. A Reebok encoraja a livre associação e assembleia entre seus empregados.
3. A Rebbok procurará garantir que as oportunidades para progressão sejam baseadas em iniciativa, liderança e contribuição para o negócio, e não crenças políticas. Ademais, ninguém deve ser dispensado do trabalho em suas fábricas por visões políticas ou envolvimento não-violento.
4. A Reebok procurará prevenir que programas compulsórios políticos de doutrinação ocorram em seus estabelecimentos.
5. A Reebok afirma que desaprova o uso de força contra os direitos humanos.
Fonte: Orentlicher, Diane F., e Timothy A. Gelatt, “Lei Pública, Atores Privados: O Impacto dos Direitos Humanos nos Investidores de Negócios na China,” Reimpresso com autorização especial da Faculdade de Direito da Universidade de Northwestern, Volume 14, Publicação 1, Jornal de Lei Internacional & Negócios de Northwestern, p. 108 (1993).
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Suprimento Internacional de Calçado Atlético: Nike e Reebok	394-189
Exhibit 8	Declaração Universal dos Direitos Humanos das Nações Unidas (Artigos selecionados)
Artigo 23
6. Todo o mundo tem o direito de trabalhar, de escolher livremente seu emprego, a condições de trabalho justas e favoráveis e à proteção contra desemprego. 
7. Todo o mundo, sem discriminação, tem direito a pagamento igualitário por trabalho equivalente.
8. Todo o mundo tem o direito de remuneração justa e favorável garantindo a si e a sua família uma existência merecedora de dignidade humana, e suplementada, caso necessário, por outros meios de proteção social.
9. Todo o mundo tem o direito de formar e unir-se a sindicatos para a proteção de seus interesses.
Artigo 24
Todo o mundo tem o direito a descanso e lazer, incluindo limitação razoável de horas de trabalho e feriados periódicos pagos.
Artigo 25
1. Todo o mundo tem o direito a um padrão de vida adequado para sua saúde e bem-estar próprio e de sua família, incluindo alimentação, vestuário, moradia e cuidados médicos. Caso necessário, serviços sociais e o direito à segurança em caso de desemprego, doença, incapacidade, viuvez, idade avançada ou outra falta de subsistência em circunstâncias além de seu controle.
2. A maternidade e a infância têm direito a cuidado e assistência especiais. Todas as crianças, sejam nascidas dentro ou fora do casamento, devem dispor da mesma proteção social.
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Anexo 9	Padrões de Produção em Direitos Humanos da Reebok
Um Comprometimento com os Direitos Humanos
A dedicação da Reebok aos direitos humanos em todo o mundo é uma marca de nossa cultura corporativa. Como uma corporação que opera em uma economia global, nós não seremos indiferentes aos padrões de nossos parceiros de negócios pelo mundo.
Acreditamos que a incorporação de padrões de direitos humanos reconhecidos internacionalmente em nossas práticas de negócios melhora a moral do trabalhador e resulta em um ambiente de trabalho de maior qualidade, bem como em produtos de maior qualidade.
No desenvolvimento desta política, buscamos utilizar os padrões que são justos e apropriados para culturas diversas e que levam os trabalhadores a ter orgulho de seu trabalho.
Não-discriminação
A Reebok irá buscar parceiros de negócios que não fazem discriminação em suas práticas de contratação e emprego com base em raça, cor, origem, gênero, religião ou opinião política ou diferentes.
Horas de Trabalho/Hora Extra
A Reebok irá buscar parceiros de negócios que não requerem mais de 60 horas de trabalho semanais em uma base normalmente programada, exceto para hora extra compensada apropriadamente em conformidade com as leis locais, bem como iremos favorecer parceiros de negócios que utilizem a jornada de trabalho semanal de 48 horas como seu requisito normal máximo.
Trabalho Forçado e Compulsório
A Reebok não irá trabalhar com parceiros de negócios que utilizem trabalho forçado ou outro trabalho compulsório, incluindo o trabalho que é solicitado como meio de coerção política ou como punição por ter ou expressar pacificamente pontos de vista políticos na fabricação de seus produtos. A Reebok não irá comprar materiais que foram produzidospor prisão forçada ou outro trabalho compulsório e irá cancelar as relações comerciais com qualquer fonte que utilize tal tipo de mão-de-obra.
Salários Justos
A Reebok irá buscar parceiros comerciais que compartilham nosso comprometimento com a melhoria dos níveis de salários e benefícios que se referem às necessidades básicas de trabalhadores e suas famílias o quanto seja possível e apropriado à luz de práticas e condições nacionais. A Reebok não irá selecionar parceiros comerciais que pagam menos do que o salário mínimo requerido pela lei local ou que pagam menos do que as práticas industriais locais prevalecentes (o que for maior)
Trabalho Infantil
A Reebok não irá trabalhar com parceiros comerciais que utilizem trabalho infantil. O termo "criança" normalmente refere-se a uma pessoa que tenha menos de 14 anos de idade, ou mais novo do que a idade para terminar a educação obrigatória caso a idade seja maior que 14. Em países onde as leis definem "criança" como parte dos indivíduos são maiores de 14 anos, a Reebok irá aplicar esta definição.
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Liberdade de Associação
A Reebok buscará parceiros comerciais que compartem seu comprometimento ao direito dos empregados de estabelecerem e unirem-se a organizações de sua própria escolha. A Reebok buscará assegurar que nenhum empregado é penalizado pelo exercício não-violento deste direito. A Reebok reconhece e respeita o direito de todos os empregados de organizar-se e negociar coletivamente.
Ambiente de Trabalho Seguro e Saudável
A Reebok buscará parceiros comerciais que esforçam-se por garantir aos empregados um local de trabalho saudável e seguro e que não expõem os trabalhadores a condições perigosas.
Aplicação de Padrões
A Reebok aplicará os Padrões de Produção de Direitos Humanos da Reebok na seleção dos parceiros comerciais. A Reebok irá buscar a conformidade com estes padrões por parte de suas contratadas, subcontratados, fornecedores e outros parceiros comerciais.
Para assegurar a devida implementação desta política, a Reebok buscará parceiros comerciais que permitam que a Reebok tenha conhecimento total das instalações de produção e irá tomar medidas positivas, tais como inspeção no local das instalações de produção para implementar e monitorar estes padrões.
A Reebok se opõe totalmente ao uso de força para suprimir qualquer um destes padrões e irá considerar qualquer ação deste tipo ao avaliar a conformidades das instalações com este padrões.
Fonte: Documento da empresa Reebok
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