Gestão e Inovação em Cooperativas de Crédito

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GESTÃO E INOVAÇÃO 
EM COOPERATIVAS 
DE CRÉDITO
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Lucimara Aparecida Terra
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
 Prof: Ivan Tesck
 Prof.ª Kelly Luana Molinari Corrêa
 Prof:ª Tathyane Lucas Simão
Revisão de Conteúdo: Simone de Cássia Machado Muller
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Revisão Pedagógica: Bárbara Pricila Franz
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2017
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
 658
 T324g Terra; Lucimara Aparecida
 Gestão e inovação em cooperativas de crédito / Lucimara 
Aparecida Terra. Indaial : UNIASSELVI, 2017.
 129 p. : il.
 
 ISBN 978-85-69910-52-7
 1. Administração.
 I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. 
Lucimara Aparecida Terra
Possui graduação em Administração de 
Empresas com Habilitação em Comércio Exterior, pela 
Faculdade Decisão, pós-graduação em Desenvolvimento 
Gerencial, pela Universidade Federal de Santa Catarina 
(UFSC), pós-graduação em Gestão de Polos, pela 
Universidade Federal de Pelotas (UFPEL), e pós-graduação 
em Mídias na Educação, pela Universidade Federal do Rio 
Grande do Sul (URGS). É professora do Estado de Santa 
Catarina em Cursos Técnicos Profi ssionalizantes. Atua 
como tutora na UFSC, nos cursos de graduação em 
Administração de Empresas e na pós-graduação 
em Gestão Pública e Responsabilidade Fiscal 
do Ministério da Saúde.
Sumário
APRESENTAÇÃO ..................................................................... 7
CAPÍTULO 1
Governança em Cooperativas de Crédito .......................... 9
CAPÍTULO 2
Participação e Representatividade ................................... 31
CAPÍTULO 3
Marketing e Cooperativismo de Crédito ......................... 39
CAPÍTULO 4
Estratégia de Marketing ..................................................... 61
CAPÍTULO 5
Empreendedorismo nas Cooperativas de Crédito .......... 89
CAPÍTULO 6
Planejamento Estratégico em Cooperativas de 
Crédito ................................................................................. 109
CAPÍTULO 7
Tecnologias e os Desafios nos 
Processos de Inovação nas Cooperativas de 
Crédito ................................................................................. 121
APRESENTAÇÃO
Olá, pós-graduando!
Bem-vindo à disciplina Gestão e Inovação em Cooperativas de Crédito.
Nesta disciplina, você conhecerá algumas ferramentas da administração que lhe 
proporcionarão uma visão ampla para a gestão de inovação nas cooperativas de crédito.
Iniciaremos com a governança corporativa, uma prática nova no Brasil, mas 
que eleva a condição das empresas brasileiras para investimentos estrangeiros. 
A boa prática de governança corporativa traz a transparência e a confiabilidade aos 
associados das cooperativas de crédito. Veremos que é por meio da participação e 
da representatividade que elevamos o grau de governança nas cooperativas. Você 
irá entender como pensar marketing dentro de uma cooperativa de crédito para poder 
encantar os consumidores, e saber como montar um plano estratégico de marketing 
a fim de ajudar as cooperativas a realizarem seus objetivos. Conhecerá o que é ser 
um empreendedor, que, mesmo diante das adversidades, atua ativamente para o 
progresso da região. Irá aprender a elaborar um plano de ação para a consecução das 
estratégias das cooperativas, bem como ter conhecimento para acompanhar se estão 
alcançando seus objetivos. E, por último, vamos apresentar quais são as tecnologias 
e os desafios nas inovações dentro das cooperativas de crédito, a fim de se iniciar o 
processo de implantação de uma metodologia de gestão da inovação em sua empresa.
Ao longo desta disciplina, aprenderemos a aproveitar as oportunidades de 
negócio de uma forma segura e planejada e como essas oportunidades podem 
melhorar os negócios das cooperativas de crédito.
Esperamos que esta disciplina possa aguçar sua atitude empreendedora de 
uma forma segura e estruturada, ampliando sua visão sobre as possibilidades de 
desenvolvimento de sua carreira.
Desejamos a você muito sucesso!
A autora.
CAPÍTULO 1
Governança em Cooperativas de 
Crédito
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Conhecer o contexto da governança corporativa no Brasil e sua aplicabilidade 
nas cooperativas de crédito.
 Familiarizar-se com os conhecimentos básicos sobre a evolução da gover-
nança corporativa na administração moderna.
 Aprender sobre a evolução da governança corporativa na administração moderna.
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 Gestão e Inovação em Cooperativas de Crédito
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GOVERNANÇA EM COOPERATIVAS DE CRÉDITO Capítulo 1 
ConteXtualiZação
A governança corporativa trata de relacionamentos entre investidores, em-
presários e gestores, como também promove relações internas nas empresas, 
reguladas em projetos de incentivos que, quando relacionados a condições im-
próprias de controle interno e externo, causam fragilidade em todo o mercado, com 
implicações nos setores da economia e na sociedade. Em consequência, a difusão 
de boas práticas de governança deixa de ser apenas uma questão privada, entre 
empresários e gestores, tornando-se uma questão de política pública.
Neste sentido, este capítulo contextualiza a governança corporativa e apre-
senta considerações sobre a necessidade de sua extensão a amplo conjunto de 
cooperativas de crédito. Bons estudos!
Governança Corporativa: Conceitos
O termo corporate governance (traduzido como governança corporativa), 
segundo Zingales (1997), somente foi criado por volta dos anos de 1980, não 
existindo, até então, na língua inglesa.
Para Lethbridge (1997), o termo governança corporativa é usado para se 
referir aos arranjos institucionais, aos regulamentos e às convenções culturais 
que regem as relações entre acionistas (ou outro grupo) e administração das 
empresas. “Refere-se a um conjunto de códigos e práticas recomendáveis para 
nortear o relacionamento entre acionistas, auditores, executivos e sociedade” 
(LETHBRIDGE, 1997, p. 42).
Iniciamos os nossos estudos sobre governança corporativa conhecendo, 
por meio da fi gura a seguir, sua evolução histórica, bem como entendendo suas 
origens e fundamentos.
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 Gestão e Inovação em Cooperativas de Crédito
Figura 1 – Evolução histórica – processos determinantes
Fonte: Herrera (2008, p. 2).
Na fi gura anterior, você pôde observar a evolução histórica das organizações 
a partir da Ética Calvinista, a qual defi ne que o pecado é algo fora da conformidade 
ou uma transgressão à lei de Deus. Essa época fi cou conhecida como a época de 
domínio da Igreja, em que nada acontecia sem a sua aprovação. Nesse passeio 
pela história, Herrera (2008) relembra grandes marcos da independência das 
organizações até a quebra da bolsa de Nova York, ou crise de 1929, que teve 
consequências devastadoras, atingindo vários continentes.
Figura 2 – Quebra da bolsa de Nova York em 1929
Fonte: Disponível em: <http://veja.abril.com.br/historia/crash-bolsa-nova-york/
especial-quebrou-panico-acoes-wall-street.shtml>. Acesso em: 1 fev. 2017.
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GOVERNANÇA EM COOPERATIVAS DE CRÉDITO Capítulo 1 
Para entender melhor sobre o impacto que a quebra da bolsa 
causou, leia a edição especial da Revista Veja acessando o site: 
<http://veja.abril.com.br/historia/crash-bolsa-nova-york/indice.shtml>.
A partir da quebra da bolsa, começou a surgir,nos Estados Unidos, uma 
preocupação com a transparência nos processos das empresas. Com essa 
preocupação, teve início a governança corporativa.
Agora que você já conhece a evolução histórica e os determinantes do 
surgimento da governança corporativa, veremos, por meio da fi gura a seguir, os 
fatores históricos da governança no mundo e no Brasil. 
Figura 3 – Evolução histórica da governança – mundo e brasil
Fonte: Herrera (2008, p. 3).
Como podemos perceber, com base na fi gura anterior, a década de 1950 foi 
marcada por conselhos inoperantes, além de que, com a presença forte do acionista 
controlador, começou-se a falar de governança corporativa. A partir da década de 
1990, a governança corporativa passou a ser mais conhecida, se fi rmou e alcançou 
a sua maturidade. Entretanto, no Brasil, só ganhou força no ano 2000.
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 Gestão e Inovação em Cooperativas de Crédito
Esclarece Silveira (2005) que, no Brasil, as organizações que praticam 
governança corporativa se formam a partir de uma série de somatórias de 
iniciativas institucionais e governamentais, como veremos a seguir. Acompanhe:
Quadro 1 – Práticas de governança corporativa nas organizações
a) Anos de 
1950/1960
Forte presença do acionista familiar majoritário.
Conselheiros não atuantes.
Conselheiros sem conhecimento sobre os negócios do acionista gestor.
b) Anos de 1970
Fundação, nos Estados Unidos, da National Association of Corporate Directors 
(NACD).
Início da independência do conselho.
Instituição, no Brasil, da primeira Lei das Sociedades por Ações, Lei nº 6.404/76, 
que estabelece competências do Conselho de Administração.
Criação da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), mediante a Lei nº 6.404/76 
e a Lei nº 6.385/77.
c) Anos de 1980
Valorização do acionista.
Abertura de capital, fundos de investimento, fundos de pensão e participação 
de bancos.
Fundos do tipo Calpers e Fidelity.
Mercado de capitais pequeno no Brasil. Apresentação de liquidez por poucas 
empresas.
Mudança do rumo da governança corporativa por Robert Monks, empreendedor 
americano bem-sucedido, ativista pioneiro, o qual ataca a falta de transparência 
na administração das companhias e defende a atuação mais efi caz dos acioni-
stas na geração de mais valor e riqueza.
d) Anos de 1990
Maior força para os conselhos.
Defi nição do papel da auditoria externa devido aos grandes escândalos na-
cionais e internacionais envolvendo pareceres dos auditores, como nos casos 
nacionais: Banco Nacional, Econômico, Bandeirantes, Noroeste, Bamerindus.
Privatização, globalização, fusões e aquisições.
Surgimento da governança corporativa. 
Aparecimento do primeiro código das melhores práticas da Cadbury Commis-
sion, na Inglaterra, conhecido como Cadbury Report.
Ocorrência, entre 1992 e 1993, de mudanças decorrentes das pressões dos 
conselhos sobre os comandos/presidências de grandes corporações, tais 
como: General Motors, IBM, Kodak, American Express, Sears, Compaq e Time 
Warner.
e) Ano de 1994 Lançamento da Corporate Governance Guidelines, da General Motors.
f) Ano de 1995 Criação do Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração (IBCA), que, de-pois, passou a ser chamado de Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.
g) Ano de 1996 Lançamento do Código das Melhores Práticas da NACD Report.
h) Ano de 1997
Primeira revisão do Cadbury (The Hempel Report).
Registro de, aproximadamente, 50 empresas brasileiras na New York Stock Ex-
change, com operações de ADR.
Realização de 25% dos investimentos fora dos Estados Unidos por 25 fundos 
de pensão e por investimentos norte-americanos.
Preservação das responsabilidades do conselho e aumento do poder da CVM 
para fi scalizar por meio da Lei nº 9.457/97.
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GOVERNANÇA EM COOPERATIVAS DE CRÉDITO Capítulo 1 
i) Ano de 1999
Elaboração, pela OCDE, organização multilateral que congrega os 29 países 
industrializados mais desenvolvidos do mundo, dos Principles of corporate gov-
ernance, para ajudar os países-membros na avaliação e melhoria institucional 
da boa governança corporativa.
Ampliação, pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, do código, em 
maio de 1999, quando a expressão governança corporativa ainda era descon-
hecida no Brasil.
j) Ano de 2000 Criação dos Níveis Diferenciados de Governança e do Novo Mercado pela Bol-sa de Valores de São Paulo (BOVESPA).
Fonte: A autora.
Como podemos observar, a governança corporativa nasceu com escândalos 
envolvendo conselhos de administração de grandes corporações na Inglaterra e 
nos Estados Unidos. Vamos conhecer mais sobre esses escândalos? Veja o que 
informa o mascote Léo, a seguir.
Para complementar os estudos sobre os conceitos de 
estratégias, sugerimos a leitura do artigo Governança Corporativa 
– Estudos de Escândalos Corporativos no Brasil e no Mundo, 
disponível na Plataforma Virtual de Aprendizagem em material de 
Apoio da disciplina ou no site: <http://www.aedbaja.aedb.br/seget/
artigos05/251_Governanca%20Corporativa.pdf>.
Leia também o artigo (In)Governança Corporativa: Evidências 
dos Escândalos Corporativos Ocorridos em Empresas 
Brasileiras. Disponível em: <http://www.congressousp.fi pecafi .org/
web/artigos152015/259.pdf>.
Vamos conhecer os conceitos básicos de governança corporativa?
Podemos perceber que há pouco mais de 20 anos, as questões referentes à 
governança corporativa ocupam espaço de debate nos ambientes organizacionais 
e no mercado de ações e capital, chamando, assim, a atenção dos formuladores 
de políticas públicas e ganhando lugar na mídia.
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 Gestão e Inovação em Cooperativas de Crédito
Em 2004, com relação à governança corporativa, a OCDE apontou o mercado 
brasileiro como o mais avançado da maioria dos países emergentes. 
Uma das principais iniciativas de estímulo a esse avanço do mercado brasileiro 
foi o aperfeiçoamento do modelo de governança corporativa das empresas 
brasileiras, destacando-se a reformulação da Lei das Sociedades por Ações, a 
criação dos Níveis de Governança Corporativa, da BOVESPA, a atuação do Instituto 
Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e as recomendações da CVM.
Podemos perceber que houve grande preocupação com os acionistas e grupo 
de interesse, os stakeholders, tais como empregados, clientes, fornecedores, 
órgãos reguladores da sociedade e suas relações com a administração da 
organização, sem deixar de ponderar sobre as diferenças sociais distintas que 
infl uenciam os modelos de governança corporativa.
Temos dois termos que merecem explicação. São eles: 
shareholder e stakeholder.
No modelo shareholder, que vem do contexto anglo-saxão, a 
ênfase é dada ao acionista, ou shareholder, e o objetivo principal 
é a obtenção de lucro. O acerto das estratégias adotadas é 
avaliado primordialmente pelo mercado, sendo que as análises dos 
investidores se refl etem nas oscilações dos mercados bursáteis.
Na perspectiva stakeholder, cuja base é o ambiente nipo-
germânico, os interesses dos acionistas buscam ser equilibrados aos 
de outros grupos que são impactados pelas suas atividades, como os 
de empregados, de fornecedores, de clientes e da comunidade.
O IBGC (2006) considera que:
Governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são 
dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre 
acionistas/cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria 
independente e conselho fi scal. As boas práticas de governança 
corporativa têm a fi nalidade de aumentar o valor da sociedade, 
facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade. 
Siffert (1998) assegura que a governança corporativa se refere a um único 
tema específi co: o controle das corporações. Zingales (1997) afi rma que, além 
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GOVERNANÇA EM COOPERATIVAS DE CRÉDITO Capítulo 1 
do controle, temos a sua direção. Dessa forma, devemos identifi car, na estrutura 
da organização, qual é sua natureza estratégica para sabermos se ela tem o foco 
somente na corporação ou visa, também, a sualiderança.
Para Andrade e Rossetti (2009, p. 25), governança corporativa “é um conjunto 
de valores, princípios, propósitos, papéis, regras e processos que rege o sistema 
de poder e os mecanismos de gestão das empresas”. 
Tendo claro que o foco da governança corporativa é melhorar o exercício da 
organização e dos direitos de propriedade, é necessário aprimorar a compreensão 
do que signifi ca e quais as difi culdades que pode ter esta promoção de melhora.
Carvalho (2002 apud VENTURA; FONTES FILHO; SOARES, 2009) nos 
lembra de que, mais que um problema individual ou particular da organização, a 
propagação das boas práticas de governança corporativa melhora o ambiente de 
trabalho, uma vez que reduz os problemas decorrentes da falta de comunicação e 
da transparência nos negócios.
Agora que você já conhece os principais conceitos de governança corporativa, 
conhecerá o modelo de governança corporativa adotado por cada continente e 
suas características defi nidoras. O conhecimento dessas características nos 
permite entender a evolução de cada país dentro do mercado acionário.
Modelos de Governança 
Corporativa
Na governança corporativa, temos cinco modelos clássicos. Tais modelos 
têm suas características e desenvolvimento ligados às particularidades sociais 
e políticas do país ao qual o modelo está associado. Vamos conhecer cada um 
desses modelos? 
a) Modelo anglo-saxão de governança corporativa
Esse modelo é originário dos Estados Unidos e do Reino Unido. É um modelo 
que exige um nível elevado de transparência, com uma divulgação periódica das 
informações para acionistas e mercado em geral e imposição de controles rígidos 
sobre o uso de informações privilegiadas. Andrade e Rossetti (2009) afi rmam 
que governança corporativa, no modelo anglo-saxão, é um código para as boas 
práticas de governança. Essas práticas são validadas por instituições do mercado 
de capitais e por seus investidores. No mercado de capitais, as organizações são 
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 Gestão e Inovação em Cooperativas de Crédito
cotadas por seus critérios de governança corporativa, o que justifi ca o grande 
cuidado nas boas práticas de governança que esse modelo apresenta.
Quadro 2 – Modelo de governança corporativa Anglo-saxão
 Características defi nidoras Síntese
Financiamento
predominante
A fonte principal de recursos fi nanceiros das corporações é o mercado 
de capitais. As ações (equity) constituem-se na base do processo de 
capitalização. Parte expressiva do patrimônio dos fundos de pensão está 
em ações. A governança resulta numa orientação para o mercado.
Propriedade e
controle acionário
A estrutura patrimonial é pulverizada. Entre as 500 maiores 
empresas listadas nas bolsas de valores do país, são raros os 
acionistas com mais de 10% do capital.
Propriedade e gestão A propriedade e a gestão são dissociadas.
Confl itos de
agência
O confl ito fundamental é o de agência envolvendo acionistas e 
gestores. A ocorrência de custos de agência é muito alta. 
Proteção legal a
minoritários
Por disposições legais externas e regulação do mercado, é forte a prote-
ção legal aos acionistas minoritários.
Conselhos de
administração
Crescente presença de outsiders. São a principal forma interna de 
controle. Competência de conselheiros, efi cácia do conselho e avaliações 
estruturadas.
Liquidez e
participação
acionária
Mercados de capitais ativos e grande número de empresas listadas nas 
bolsas de valores – participação de grandes corporações tradicionais 
emergentes de alto potencial. Alta liquidez das ações.
Forças de controle
mais atuantes
Atuação combinada de forças externas e internas. A força de lei (Sarba-
nes-Oxley, nos EUA, e City Code, na RU). O mecanismo interno mais 
enfatizado é a remuneração dos executivos (para resolver o problema de 
agência).
Governança
corporativa
As corporações são cotadas pela governança. É crescente a infl uência 
de agências de rating corporativo. As práticas são avaliadas e analisa-
das.
Abrangência dos
modelos de
governança
Ainda pouco abrangentes. Prevalece a orientação shareholder. Os 
fundos de pensão têm exercido pressões para consideração de múltiplos 
interesses.
Fonte: Adaptado de Balbinotto Neto (2010).
b) Modelo alemão de governança corporativa
No modelo alemão de governança corporativa, grande parte do controle 
acionário é feito pelos bancos e acionistas. Segundo Andrade e Rossetti (2009, 
p. 349), “existem casos de controles que foram assumidos pelos bancos em 
consequência da inadimplência das companhias que tomaram fi nanciamentos de 
longo prazo”.
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GOVERNANÇA EM COOPERATIVAS DE CRÉDITO Capítulo 1 
 Nesse modelo, o crédito bancário, uma das principais fontes de 
capitalização, é a longo prazo, assumindo como intermediário dos interesses de 
credores e acionistas.
Quadro 3 – Modelo de governança corporativa alemão
Características defi nidoras Síntese
Financiamento
predominante
O crédito bancário de longo prazo é a principal fonte de capitalização 
das corporações. Os bancos estabelecem relações duradouras com as 
empresas, o que lhes permite desenvolver um relacionamento bancário 
e, assim, reduzir as assimetrias de informação, principalmente devido aos 
problemas de seleção adversa.
Propriedade e
controle acionário
Estrutura patrimonial concentrada. Grandes acionistas e bancos controlam 
substancial parcela do capital. Mesmo os fundos de pensão têm participa-
ção secundária.
Confl itos de
agência
O confl ito básico, quando ocorre, é a expropriação dos acionistas minori-
tários. Confl itos de agência com altos custos são pouco frequentes.
Proteção legal a
minoritário
Pela própria constituição do capital, a proteção aos minoritários não é uma 
preocupação central nem é muito enfatizada. A tendência é fortalecer o 
mercado de ações e dar mais proteção legal ao investidor.
Conselhos de
administração
Conselhos de empresas com duas camadas: uma de gestão e outra de 
supervisão.
Liquidez e
participação
acionária
Baixa liquidez do mercado acionário. Prevalece a concentração e um 
modelo de propriedade mais fechado.
Forças de controle mais 
atuantes O controle interno é predominante.
Governança
corporativa O modelo é rigoroso quanto à participação ampla e a conformidade legal.
Abrangência dos
modelos de
governança
O modelo é claramente do tipo stakeholder. É culturalmente forte a busca 
por equilíbrio de interesses (acionistas, credores, empregados e outras 
partes externas interessadas).
Fonte: Adaptado de Balbinotto Neto (2010).
c) Modelo japonês de governança corporativa
Muito parecido com o modelo alemão, o modelo japonês de governança 
corporativa possui os bancos como principal fonte de capitalização. Porém, desde 
os anos de 1990 é observada uma redução signifi cativa do domínio dos bancos 
nas corporações japonesas.
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 Gestão e Inovação em Cooperativas de Crédito
Quadro 4 – Modelo de governança corporativa japonês
Características defi nidoras Síntese
Financiamento
predominante
Os bancos são os principais fi nanciadores das corporações, por meio 
de papéis de dívida de longo prazo. Há uma relação duradoura entre os 
bancos e as corporações.
Propriedade e
controle acionário
É um caso peculiar de concentração. Prevalece o keiretsu horizontalmente 
integrado: grupo de empresas relacionadas pela posse cruzada de ações.
Confl itos de
agência Os confl itos e os custos de agência são insignifi cantes.
Propriedade e gestão São sobrepostas. O traço predominante é o consenso.
Proteção legal a
minoritário
A proteção que prevalece é a da sustentação de relações de longo prazo. 
O processo de gestão é voltado para os múltiplos interesses.
Conselhos de
administração
Um único conselho, mas numeroso, composto exclusivamente por insi-
ders. Conselhos com 20 membros são comuns.
Liquidez e
participação
acionária
Baixa liquidez e pequeno volume de negociações em relação às demis-
sões da economia. São baixas as preocupações com takeover hostil.
Forças de controle mais 
atuante
Prevalecemforças internas. Os bancos desempenham uma parte impor-
tante.
Governança
corporativa Forte propensão à mudança.
Abrangência dos
modelos de
governança
Empresas cotadas em bolsas possuem ligações patrimoniais com bancos, 
seguradoras, fornecedores e clientes. Ligações são duradouras. Predomi-
na a visão de stakeholder.
Fonte: Adaptado de Balbinotto Neto (2010).
d) Modelo latino-europeu de governança corporativa
Esse modelo tem como uma de suas principais características a união das 
empresas familiares e das empresas estatais.
De acordo com Andrade e Rossetti (2009, p. 263), “a predominância de famílias 
controladoras já entra na terceira geração, com bem arquitetados e rígidos acordos 
de acionistas, e refl ete-se na sobreposição da propriedade e da gestão”.
Enquanto o modelo anglo-saxão tem seu principal confl ito de agência nos 
problemas entre acionistas e gestores, o modelo latino-europeu tem como seu 
principal confl ito de agência a exportação.
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GOVERNANÇA EM COOPERATIVAS DE CRÉDITO Capítulo 1 
Quadro 5 – Modelo de governança corporativa latino-europeu
Características defi nidoras Síntese
Financiamento
predominante
Indefi nido. Embora menor do que na Alemanha e no Japão, a alavanca-
gem por exigíveis é expressiva. É expressiva a empresa familiar fechada.
Propriedade e
controle acionário O controle é concentrado.
Confl itos de
agência
A justaposição propriedade-controle reduz a níveis pouco expressivos 
os confl itos de agência. Os benefícios privados do controle, com amplos 
direitos sobre o fl uxo de caixa, levam, contudo, a problemas com a expro-
priação de acionistas minoritários.
Proteção legal a
minoritário
Prevalece, como regra, a fraca proteção, típica do direito civil francês, 
com baixo enforcement. Em consequência, os mercados de capitais são 
pouco desenvolvidos.
Conselhos de
administração Vários sistemas dependendo do país.
Liquidez e
participação
acionária
A liquidez é baixa, comparativamente à do modelo anglo-saxão. Contudo, 
há tendência de abertura do capital por grupos familiares, ainda que com 
manutenção do controle
Forças de controle mais 
atuante
Fontes predominantemente internas, dada a concentração da proprieda-
de. A tendência é a abertura das corporações ao controle externo, com a 
criação de um novo e mais ativo mercado de capitais. 
As duas principais iniciativas são o Nouveau Marché (França) e o Nuovo 
Mercado (Itália).
Governança
corporativa
Ênfase crescente nas práticas de governança. As recomendações tendem 
a seguir os Principles of Corporate Governance, da OECD, cujos focos 
são a constituição de conselhos efi cazes, proteção aos direitos dos mino-
ritários, remuneração dos gestores e responsabilidade corporativa.
Abrangência dos
modelos de
governança
Tende a ser alta, em resposta aos critérios do European Corporate Gover-
nance Rating e às pressões sociais pela adoção de governança orientada 
para múltiplos interesses.
Fonte: Adaptado de Balbinotto Neto (2010).
e) Modelo latino-americano de governança corporativa
O modelo latino-americano tem seu grande marco na década de 1980, com 
o início das privatizações, tendo um alto nível de concentração patrimonial nas 
mãos de grupos familiares (ANDRADE; ROSSETTI, 2009).
Quadro 6 – Modelo de governança corporativa latino-americano
Características defi nidoras Síntese
Financiamento
predominante
Predomina o fi nanciamento via dívida. Os mercados de capitais são pouco 
expressivos, e é reduzido o número de companhias abertas.
Propriedade e controle 
acionário A propriedade das grandes corporações é concentrada.
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 Gestão e Inovação em Cooperativas de Crédito
Propriedade da gestão
A gestão é exercida pelos acionistas majoritários. A identidade dos con-
troladores alterou-se nos últimos dez anos, com aumento da participação 
estrangeira.
Confl itos de
agência
O confl ito predominante está associado à concentração do capital e é 
entre acionistas majoritários e minoritários.
Proteção legal a
minoritário
Predominantemente fraca. A alta proporção de ações sem direito a voto 
difi culta a ação dos minoritários, praticamente alijados de assembleias 
gerais e representação em conselhos.
Conselhos de
administração
A composição do conselho é afetada pela sobreposição da propriedade da 
gestão. A maioria dos membros está ligada aos controladores por vínculos 
familiares, por acesso a interesses externos e por relações de negócio. 
O poder é reduzido, e são raros os comitês atuantes, prevalecendo uma 
postura consultiva e não de controle.
Liquidez e
participação
acionária
Prevalece a baixa liquidez. Predomina a posse de blocos de ações.
Forças de controle mais 
atuante
As forças de controle mais atuantes são as internas. Requisitos para o 
lançamento de ADRs nos EUA por 1.229 empresas na região nos últimos 
anos exerceram efeitos positivos nos modelos de governança.
Governança
corporativa
Embrionária, mas evoluindo com rapidez. Boas práticas têm sido introdu-
zidas pelo canal institucional: transparência, integridade dos mercados e 
qualidade das informações.
Abrangência dos
modelos de
governança
Evolução para o modelo de stakeholders.
Fonte: Adaptado de Balbinotto Neto (2010).
Os modelos de governança corporativa são diferenciados quando referimos 
a distribuição e controle do capital, e a forma como o poder é compartilhado e as 
decisões são tomadas.
É importante saber que todas as organizações podem se benefi ciar com os 
avanços no campo da governança. É necessário que se construa um modelo que 
respeite a singularidade de cada tipo de organização.
No segmento das cooperativas de crédito no Brasil, temos uma média de 
7,5 milhões de associados, e este número se encontra em expansão, segundo o 
Portal do Cooperativismo Financeiro (2016).
Governança Corporativa no Brasil
Nas últimas décadas, várias mudanças aconteceram nas organizações 
brasileiras. As organizações deixaram de ser oligopólios para empresas de 
23
GOVERNANÇA EM COOPERATIVAS DE CRÉDITO Capítulo 1 
controle familiar, em que os acionistas eram minoritários e os conselhos não tinham 
poder de decisão. Além disso, tiveram nova estrutura organizacional, marcada 
pela participação de investidores, e abertura do capital, com a possibilidade de 
fragmentar o controle acionário e com o foco voltado para a efi ciência econômica. 
Ocorreu, principalmente, a transparência de gestão. Surgiu, assim, no Brasil, a 
governança corporativa.
 De acordo com o IBGC (2004), essa nova estrutura organizacional 
aconteceu em virtude de vários fatores, tais como:
[...] as privatizações; o movimento internacional de fusões e 
aquisições; o impacto da globalização; as necessidades de 
fi nanciamento e, consequentemente, o custo do capital; a 
intensifi cação dos investimentos de fundos de pensão; e a 
postura mais ativa de atuação dos investidores institucionais 
nacionais e internacionais. (IBGC, 2004, p. 15).
O IBGC (2009) defi ne Governança Corporativa como: 
[...] o sistema que assegura aos sócios-proprietários o governo 
estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria 
executiva. A relação entre propriedade e gestão se dá através 
do conselho de administração, a auditoria independente e o 
conselho fi scal, instrumentos fundamentais para o exercício do 
controle. A boa Governança Corporativa assegura aos sócios 
equidade, transparência, responsabilidade pelos resultados 
(accountability) e obediência às leis do país (compliance) 
(IBGC, 2009, p. 19).
Nesse sentido, vamos conhecer a seguir algumas boas práticas de 
governança corporativa.
Práticas de Governança 
Corporativa
O código de boas práticas de governança corporativa é aconselhado ser 
adotado em todas as organizações visando aumentar seu valor para a sociedade, 
melhorar seu desempenho e ampliar seu acesso ao capital com custos mais 
baixos.
O IBGC (2009) apresenta os quatro princípios básicos para as melhores 
práticas, que são:
• Transparência - Mais do que obrigação, é desejo deinformar 
para gerar um clima de confi ança interna e externamente à 
organização. 
24
 Gestão e Inovação em Cooperativas de Crédito
• Equidade – Não só entre sócios de capital, mas também com 
todas as partes interessadas. 
• Prestação de Contas – Quem recebe um mandato tem o 
dever de prestar contas de seus atos. 
• Responsabilidade Corporativa – Visão de longo prazo, 
considerações de ordem social e ambiental.
Desta forma, as práticas dos princípios são apresentadas em forma de pilares 
que servem para sustentar as organizações.
Figura 4 – Pilares da governança corporativa
Fonte: IBGC (2010).
Para complementar os princípios básicos e os pilares da governança 
corporativa, o IBGC apresenta um modelo de organograma voltado às 
cooperativas de crédito. Este modelo tem como base dois níveis de gestão, 
estratégico e executivo.
Figura 5 – Modelo de organograma para cooperativa de crédito
Fonte: IBGC (2010).
ORNOGRAMA DE UMA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Assembléia Geral
Auditoria Interna
e Externa
Conselho de 
Administração Conselho Fiscal
Comitês Não
Operacionais
Presindente e Vice-
Presidente
Direção Estratégica
Gestão Executiva
Diretor 
Superintendente
Diretor Adjunto
Desenvolvimento
Comitês 
Operacionais
Negócios e Unidades de 
Atendimento
Controles, Administrativo e
Finanças
Diretor Adjunto
Operações
Comunicação
Gestão de Pessoas
Comitês Não Operacionais:
 Estratégia
 Pessoas
 Riscos
 Educação Cooperativa
 Governança
25
GOVERNANÇA EM COOPERATIVAS DE CRÉDITO Capítulo 1 
Observe que é na gestão estratégica que são tomadas as decisões legais e 
estatutárias, as áreas de fi scalização e a área administrativa representadas pelo 
conselho administrativo. Já a gestão executiva contempla as áreas de execução, 
tendo no comando o diretor-superintendente que tem o conhecimento técnico 
para gerir os negócios, tem sempre as diretrizes da gestão estratégica.
Governança Corporativa nas 
Cooperativas de Crédito
As cooperativas de crédito são instituições formadas pela vontade de um 
grupo de pessoas que investem na constituição e no crescimento contínuo das 
cooperativas.
Segundo Ventura, Fontes Filho e Soares (2009), embora eles sejam “os 
donos do negócio”, dependem de uma boa administração para que seu negócio 
prospere. Neste contexto, a escolha do modelo de governança adotado pode ser 
um diferencial para o desempenho da cooperativa.
 
As cooperativas de crédito têm aspectos legais como os bancos, pois são 
instituições fi nanceiras e integram o Sistema Financeiro Nacional. Segundo 
Pinheiro (2008), esse tipo de instituição se constitui em sociedades que exercem 
considerável infl uência na economia de um país ou que são infl uenciáveis pelo 
grau de confi ança e credibilidade que a sociedade lhes confere.
O autor afi rma ainda que “[...] é grande o desconhecimento sobre 
cooperativismo de crédito em nosso país, tanto por parte do público em geral, 
quanto por parte de conceituados autores” (PINHEIRO, 2008, p. 8).
Não deixe de ler! O livro publicado pelo BACEN, Governança 
Cooperativa, é um excelente referencial teórico para as cooperativas 
fi nanceiras. Acesse o livro no link: 
<https://www.bcb.gov.br/Pre/microFinancas/coopcar/pdf/livro_
governanca_cooperativa_internet.pdf>.
26
 Gestão e Inovação em Cooperativas de Crédito
Para Soares e Melo Sobrinho (2007), mesmo oferecendo praticamente todos 
os produtos disponibilizados pelas agências bancárias, as cooperativas de crédito 
possuem uma particularidade que as diferenciam do sistema bancário, veja:
• Os bancos direcionam os recursos captados na comunidade onde atuam 
para os grandes centros fi nanceiros.
• As cooperativas aplicam seus recursos na sua própria área de atuação, 
investindo nos projetos de interesse da comunidade, promovendo, assim, 
o crescimento da localidade.
Em virtude dessas particularidades, há a necessidade de exigências específi cas 
quanto aos princípios de governança corporativa, que devem estar de acordo com os 
princípios das cooperativas, que veremos no capítulo Planejamento Estratégico.
Atividade de estudos:
1) No modelo anglo-saxão de governança corporativa é correto 
afi rmar que o fi nanciamento predominante é: 
( ) O crédito bancário de longo prazo é a principal fonte de capitalização 
das corporações. Os bancos estabelecem relações duradouras com 
as empresas, o que lhes permite desenvolver um relacionamento 
bancário e, assim, reduzir as assimetrias de informação, 
principalmente devido aos problemas de seleção adversa.
( ) Os bancos são os principais fi nanciadores das corporações, 
por meio de papéis de dívida de longo prazo. Há uma relação 
duradoura entre os bancos e as corporações.
( ) A fonte principal de recursos fi nanceiros das corporações é o 
mercado de capitais. As ações (equity) constituem-se na base do 
processo de capitalização. Parte expressiva do patrimônio dos 
fundos de pensão está em ações. A governança resulta numa 
orientação para o mercado.
2) Coloque (V) para verdadeiro e (F) para falso, e marque a 
alternativa correta.
( ) A governança corporativa no mundo e no Brasil é baseada em um 
modelo único, com um tipo universal de Conselho de Administração.
( ) A Governança Corporativa no Brasil protege somente os 
minoritários em empresas privadas de capital aberto.
27
GOVERNANÇA EM COOPERATIVAS DE CRÉDITO Capítulo 1 
( ) A fi gura do conselheiro independente é fundamental. É a pessoa 
que não tem outro interesse que o de defender o melhor interesse 
da empresa como um todo. Não é empregado, não é acionista, 
não é amigo de ninguém.
( ) O conselheiro profi ssional é alguém que vive disso, não faz outra 
coisa senão ser conselheiro. Se for competente pode ser útil, 
desde que seja independente, não ligado a grupos ou subgrupos 
dentro da estrutura acionária da empresa.
( ) Após esses grandes escândalos (casos da Enron e da MCI-
WorldComm os mais emblemáticos), os Estados Unidos adotaram 
algumas ações visando evitar tais práticas e os possíveis danos do 
efeito agência. É nesse cenário que surge a Lei Sarbanes-Oxley.
a) ( ) F, V, V, F, V.
b) ( ) V, F, F, F, V.
c) ( ) V, F, V, V, F.
d) ( ) F, V, F, F, V.
3) No que se refere aos Códigos CONSELHO FISCAL, CONDUTA 
E CONFLITO DE INTERESSES, das melhoras práticas de 
Governança Corporativa, coloque (V) para verdadeiro e (F) para 
falso, e marque a alternativa correta.
( ) A composição do conselho fi scal é regida pelo princípio de 
equidade.
( ) Os conselheiros fi scais possuem poder de atuação individual e 
têm o direito de fazer consultas a profi ssionais externos.
( ) O Código de Conduta deve enquadrar com violação através 
do princípio de representatividade o uso das informações 
privilegiadas para benefício próprio ou de terceiros.
( ) A companhia aberta deve adotar, por deliberação do seu conselho 
de administração, uma política de negociação de valores 
imobiliários de sua emissão.
( ) As políticas de divulgação de informações e sobre contribuições e 
doações devem atender ao princípio da transparência.
a) ( ) F, V, V, F, V.
b) ( ) V, F, V, F, F.
c) ( ) V, F, V, V, V.
d) ( ) F, V, F, F, V.
28
 Gestão e Inovação em Cooperativas de Crédito
Algumas ConsideraçÕes
Neste primeiro capítulo você conheceu o que é governança corporativa, seus 
principais conceitos e sua evolução histórica.
Nas cooperativas de crédito, a boa governança corporativa é importante para 
o fortalecimento do conselho, para que ele, em suas funções executivas, exerça 
efetivamente seu papel estratégico.
No próximo capítulo, conheceremos um pouco sobre participação e 
representatividade, a singularidade de sua estrutura e sua atuação no ambiente 
das cooperativas de crédito.
ReferÊncias
ANDRADE, A.; ROSSETTI, J. P. Governança corporativa. 4. ed. São Paulo: 
Atlas, 2009.
BALBINOTTO NETO, G. Modelos de governança corporativa. Curso 
UNISINOS. 2010. Disponível em: <http://www.ppge.ufrgs.br/giacomo/arquivos/gov-corp/aula02.pdf>. Acesso em: 25 jul. 2011.
BRASIL. Lei nº 6.385, de 7 de dezembro de 1977. Disponível em: <www.planalto.
gov.br/ccivil_03/leis/l6385.htm>. Acesso em: 25 jul. 2011.
______. Lei nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976. Disponível em: <www.
planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l6404consol.htm>. Acesso em: 25 jul. 2011.
______. Lei nº 6.422, de 8 de junho de 1977. Disponível em: <www.planalto.gov.
br/ccivil_03/leis/L6422.htm>. Acesso em: 25 jul. 2011.
______. Lei nº 9.457, de 5 de maio de 1997. Disponível em: <www.planalto.gov.
br/ccivil_03/leis/L9457.htm>. Acesso em: 25 jul. 2011.
HERRERA, H. O. C. Comitê Societário Governança Corporativa. 2008. 
Disponível em: <http://www.cesa.org.br/arquivos/GovernancaCorporativa_
HeloisaHerrera.pdf>. Acesso em: 30 jul. 2011.
IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das melhores 
práticas de governança corporativa. 3. ed. 2004. Disponível em: <www.ibgc.
org.br/CodigoMelhoresPraticas.aspx>. Acesso em: 20 jul. 2011.
29
GOVERNANÇA EM COOPERATIVAS DE CRÉDITO Capítulo 1 
______. Código das melhores práticas de governança corporativa. 4. ed. 
2009. Disponível em: <http://www.ibgc.org.br/userfi les/Codigo_julho_2010_
a4.pdf>. Acesso em: 20 jul. 2011.
LETHBRIDGE, E. Tendências da empresa familiar no mundo. Revista Eletrônica 
do BNDES, Brasília, n. 7, 1997. Disponível em: <http://www.bndes.gov.br>. 
Acesso em: 17 jul. 2011.
PINHEIRO, M. A. H. Cooperativas de crédito: história da evolução normativa no 
Brasil. 6. ed. Brasília: BCB, 2008.
PORTAL DO COOPERATIVISMO FINANCEIRO. Governança Cooperativa. 
Disponível em: <http://cooperativismodecredito.coop.br/legislacao-e-gestao/
governanca-cooperativa/>. Acesso em: 21 abr. 2016.
SIFFERT, N. Governança corporativa: padrões internacionais e evidência 
empírica no Brasil. Revista do BNDES, jun. 1998. 
SILVEIRA, A. D. M. Governança corporativa: desempenho e valor da empresa 
no Brasil. São Paulo: Saint Paul, 2005.
SOARES, M.; MELO SOBRINHO, A. Microfi nanças: o papel do Banco Central 
do Brasil e a importância do cooperativismo de crédito. Brasília: Banco Central do 
Brasil, 2007.
VENTURA, E. C. F. (coordenação geral); FONTES FILHO, J. R. (coord.); 
SOARES, M. M. (coord.). Governança Cooperativa: diretrizes e mecanismos 
para fortalecimento da governança em cooperativas de crédito. Brasília: BCB, 
2009.
ZINGALES, L. Corporate Governance. NBER working paper, n. 6.309, 1997. 
Disponível em: <http://www.nber.org/papers/w6309>. Acesso em: 30 jul. 2011.
30
 Gestão e Inovação em Cooperativas de Crédito
CAPÍTULO 2
Participação e Representatividade
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Saber representar seu negócio em reuniões administrativas nas cooperativas 
de crédito.
 Propor/estabelecer um processo de interação entre as cooperativas de crédito 
e seus cooperados.
32
 Gestão e Inovação em Cooperativas de Crédito
33
PARTICIPAÇÃO E REPRESENTATIVIDADE Capítulo 2 
ConteXtualiZação
Existem grandes particularidades no ambiente de atuação das cooperativas 
de crédito, por exemplo, a atenção especial à participação dos associados e a 
representatividade dos grupos que fazem parte do seu quadro social. Neste capítulo, 
conheceremos o signifi cado de participação e representatividade e sua importância 
para as cooperativas de crédito.
Participação e Representatividade: 
Lei
O Art. 10, da Constituição Federal de 1998, criou espaço para participação de todos 
os cidadãos nos conselhos gestores de políticas públicas. Esse espaço foi reconhecido 
internacionalmente como sendo um meio para a democratização da gestão.
Art. 10. É assegurada a participação dos trabalhadores e 
empregadores nos colegiados dos órgãos públicos em que 
seus interesses profi ssionais ou previdenciários sejam objeto 
de discussão e deliberação (BRASIL, 1998).
Por meio dessa experiência de democracia participativa, o Brasil implantou 
novos mecanismos de representação política. Assim, a democracia representativa 
fez com que surgissem novos desafi os para a política da participação, 
representação e democracia.
O Que é Participação e 
Representatividade?
Participação signifi ca o próprio indivíduo manifestar suas opiniões. Em 
outras palavras, é a autoapresentação.
Representatividade, em muitos casos, signifi ca poder tornar presente o que 
está ausente. Representar signifi ca que alguém pode falar em nome de outra 
pessoa, ou em nome de um grupo, muitas vezes respeitando os limites acordados 
em sua nomeação.
Lüchmann (2008) faz um alerta no que diz respeito à legitimidade com que as 
decisões políticas devem ser tomadas, o que deve implicar em diferentes práticas 
de participação e de representatividade, ou seja, as pessoas que exercem o papel 
34
 Gestão e Inovação em Cooperativas de Crédito
de representantes nos espaços públicos devem adotar determinados limites em 
seus debates, por meio de um compromisso ético e com a boa prática política.
Legitimidade: “É uma disposição generalizada para aceitar 
decisões de conteúdo ainda não defi nido, dentro de certos limites de 
tolerância” (LUHMANN, 1980, p. 30). “Só vale como legítimo o direito 
que conseguiu a aceitação racional por parte de todos os membros, 
numa formação discursiva da opinião e da vontade” (HABERMAS, 
1997, p. 172).
Tem sido observado um distanciamento do representante em relação à sua 
base, sendo que este passa a atuar em defesa de direitos próprios, esquecendo-
se dos objetivos iniciais referentes às pessoas que representa.
Lavalle, Houtzager e Castello (2006, p. 79) apresentam um debate sobre 
a diferença entre a participação dos cidadãos e a participação de associações, 
problema que tem passado despercebido, pois oculta a problemática de 
representação que é inerente às associações. Segundo os autores,
[...] o envolvimento direto ou a presença do sujeito dessa 
participação – indivíduos, cidadãos, trabalhadores –, enquanto 
a representação, no melhor dos casos, é um momento 
posterior à participação, do qual fi cam incumbidas instituições 
de agregação. Assim, uma vez assumido o registro da 
participação, para se pensar no aprimoramento das conexões 
entre instituições políticas e dinâmicas societárias, tornam-
se carentes de sentido perguntas acerca da representação 
exercida por atores societários. (LAVALLE; HOUTZAGER; 
CASTELLO, 2006, p. 80).
 Os autores alertam que participação é autoapresentação e que a 
representação se refere ao ato de se tornar presente por intermédio de outro, 
quando algo ou alguém ausente. Nesse sentido, a participação é o envolvimento 
direto ou a presença dos indivíduos, dos cidadãos e dos trabalhadores em 
reuniões e assembleias onde podem expressar suas ideias e opiniões, enquanto 
a representação, no melhor dos casos, é um momento posterior à participação, 
sendo que dela fi cam incumbidas instituições de agregação.
A fi gura a seguir mostra como a representatividade está inserida nas 
cooperativas de crédito, bem como sua divisão.
35
PARTICIPAÇÃO E REPRESENTATIVIDADE Capítulo 2 
Figura 6 – Representatividade e Participação
Fonte: A autora.
ConseQuÊncia da Representatividade
Entendemos que representação não seja da pessoa, mas de um segmento 
de uma organização. Isso quer dizer que o representante não pode agir sozinho. 
Ele está naquele espaço porque foi escolhido por um grupo para representá-
lo. Sendo assim, tem que defender a ideia do grupo e prestar contas de seus 
atos. O conselheiro é um representante de um segmento e, portanto, deve ter 
legitimidade, representatividade, ou seja, uma base social e política, e quem é 
representado deve acompanhar e fi scalizar as ações de seu conselheiro.
Um dos sérios problemas da representação ou do ato de delegar poderes 
reside na omissão na participação, como se só o representante tivesse 
responsabilidades. Isso está incorreto, pois, se os representados não fi scalizarem,todo o trabalho pode fi car comprometido.
Quais os problemas que a omissão dos membros na participação das 
cooperativas de créditos acarreta? Você consegue responder a esta pergunta? 
Não? Vamos, então, entender. Uma vez que você não participa das reuniões e 
delegou poder a outra pessoa, você deixa a decisão somente para aquela pessoa 
a quem delegou o poder de representatividade, não opinando em decisões que 
podem infl uir em perdas/ganhos fi nanceiros.
36
 Gestão e Inovação em Cooperativas de Crédito
Para saber mais sobre representatividade, acesse o site: <http://
www.scielo.br/pdf/ln/n67/a07n67.pdf> e leia o artigo “O que torna a 
Representação Democrática?”, de Nádia Urbinati.
Atividade de estudos:
1) Qual a diferença entre participação e representatividade?
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2) Qual o maior problema da representatividade?
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Participação e Representatividade 
nas Cooperativas de Crédito
 Nas cooperativas de crédito, a participação e a representatividade 
de todos os associados são fundamentais para efetivar as boas práticas de 
governança corporativa.
 A participação dos associados nas assembleias é avaliada tanto 
quantitativa como qualitativamente por meio de seus apontamentos e sugestões 
nos debates durante as assembleias. 
 A representatividade dos associados acontece quando, nas assembleias, 
existe a manifestação de diversos grupos legítimos de interesses, os representando.
37
PARTICIPAÇÃO E REPRESENTATIVIDADE Capítulo 2 
 A participação dos associados deve ser estimulada por meio de ambientes 
adequados nas assembleias, os quais possibilitam que eles expressem suas 
opiniões. Uma forma de estimular essa participação é realizar reuniões periódicas 
com o intuito de esclarecer o cooperado sobre quais as atividades que estão 
sendo desenvolvidas pelas cooperativas, dando espaço para que exponham suas 
críticas e contribuições.
Assim, o processo de se ter uma decisão coletiva assume o seu caráter 
fundamental dentro das cooperativas de crédito. Uma vez que a participação de 
seus membros está fundamentada, suportada por um conhecimento pleno das 
atividades da cooperativa, visam, assim, atender ao princípio cooperativista de 
gestão democrática.
Algumas ConsideraçÕes
Neste capítulo você pôde perceber que a participação e a representatividade 
são de grande importância para as boas práticas de governança corporativa nas 
cooperativas de crédito e que, quanto maior for a participação dos associados 
e mais responsável a representatividade, melhor será a transparência das 
cooperativas.
 
No próximo capítulo estudaremos sobre a importância do marketing nas 
cooperativas de crédito.
Bons estudos!
ReferÊncias
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil: promulgada em 5 de 
outubro de 1998. Contém as emendas constitucionais posteriores. Brasília, DF: 
Senado, 1988.
 
HABERMAS, J. Direito e democracia: entre facticidade e validade. Rio de 
Janeiro: Tempo Brasileiro, 1997. 
LAVALLE, A. G.; HOUTZAGER, P. P.; CASTELLO, G. Democracia, pluralização 
da representação e sociedade civil. 2006. Disponível em: <http://www.scielo.br/
pdf/ln/n67/a04n67.pdf>. Acesso em: 30 jul. 2011.
38
 Gestão e Inovação em Cooperativas de Crédito
LÜCHMANN, L. H. H. Democracia participativa e aprendizado político: lições 
da experiência brasileira. International Conference Learning Democracy 
by Doing - Alternative Practices in Citizenship Learning and Participatory 
Democracy Ontario Institute for Studies in Education, University of Toronto 252 
Bloor St. West, Toronto, Canada October 16-18, 2008.
LUHMANN, N. Legitimação pelo procedimento. Brasília: Editora Universidade 
de Brasília, 1980.
CAPÍTULO 3
Marketing e Cooperativismo de 
Crédito
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Apresentar os conceitos básicos do marketing e sua aplicabilidade nas 
cooperativas de crédito.
 Fundamentar os conteúdos do marketing para a gestão e sua relação com as 
diversas áreas da administração e das cooperativas de crédito.
40
 Gestão e Inovação em Cooperativas de Crédito
41
MARKETING E COOPERATIVISMO DE CRÉDITO Capítulo 3 
ConteXtualiZação
Neste capítulo apresentaremos a você a história do marketing e os seus 
principais conceitos. Você entenderá como pensar em marketing dentro das 
cooperativas de crédito e organizações e aprenderá o papel do gestor de 
marketing dentro das organizações. É importante que você desenvolva uma visão 
crítica do marketing. Aqui, você também aprenderá como encantar o consumidor 
e quais são os ambientes do marketing, assim como terá o desafi o de entender 
como se compõem esses ambientes.
Vamos, então, juntos, a esta busca pelo conhecimento?
HistÓria e Conceitos do Marketing
Como você já observou nos capítulos anteriores, as cooperativas de crédito 
possuem alicerces legais, que visam resolver problemas de ordem econômica, 
social e cultural, por este motivo é importante que a sociedade conheça os 
objetivos das cooperativas de crédito.
Assim, o marketing é de extrema importância para as cooperativas, uma vez 
que os investimentos em propaganda trazem o crescimento dos lucros. Vamos 
conhecer a evolução do marketing para aprender como utilizar esta ferramenta 
com assertividade dentro das cooperativas.
Desde o início dos tempos, o marketing caminha paralelo à evolução do homem. 
Alguns estudiosos acreditam que o marketing tenha se originado com as primeiras 
atividades do escambo e da comercialização dos produtos pelos seres humanos.
Segundo Simões (1977, p. 3), “a troca foi, sem dúvida, o primeiro ato de 
mercar. Ela se confunde com a própria história do mundo e o comércio é uma das 
mais antigas atividades humanas”.
Mercar tem sua origem semântica na palavra mercari ou merca, 
que signifi ca o ato de comercializar mercadorias, conhecimentos ou 
interesses entre os agentes envolvidos.
42
 Gestão e Inovação em Cooperativas de Crédito
Muitas são as histórias e os fatos relacionados ao marketing. Acompanhe a 
linha do tempo no quadro que segue.
Quadro 7 – Linha do tempo com acontecimentos históricos do marketing
PERÍODO ACONTECIMENTOS
Meados do século XVII Criação de grandes armazéns em Tóquio (Japão).
1704 Primeiros indícios de publicidade em jornais dos EUA.
1841 Primeira agência de publicidade, chamada Volney Palmer, na Filadélfi a (Esta-dos Unidos).
De 1850 até 1860 Primeiras agências de publicidade na Alemanha. As empresas de máquinas Singer adotam o sistema de franquias.
1870 É registrada a primeira marca comercial: Averill Paint Co.
1876 Henkel (Alemanha) começa a utilizar suas primeiras marcas comerciais.
1880
A Lever (Reino Unido) introduz o uso de embalagem em seus sabões como 
forma de identifi cação da marca e como imagem e proteção do produto.
Velhagen & Klasing realiza as primeiras tentativas de segmentação com base 
em variáveis demográfi cas.
1898
É implantado, na Alemanha, o primeiro curso universitário sobre comercializa-
ção.
C. W. Post, fabricante dos cereais Grape Nuts, cria cupons de desconto como 
instrumento de promoção de vendas.
1900 Aparecem as marcas dos distribuidores.
1901
J. K. Crowell apresenta o Report of the Industrial Commission on the Distribu-
tion of Farm Products, que se constitui em um dos primeiros trabalhos escritos 
sob um enfoque do que posteriormente foi denominado de marketing.
Fonte: Tena e Taulet (2005, p. 7).
Umdos primeiros conceitos de marketing surgiu em 1947, com Mazur, para 
quem marketing “é a entrega de um padrão de vida à sociedade”.
A palavra marketing tem muitos signifi cados. A American Marketing 
Association (AMA) propõe a seguinte defi nição: “o marketing é a atividade, o 
conjunto de conhecimentos e os processos de criar, comunicar, entregar e trocar 
ofertas que tenham valor para consumidores, clientes, parceiros e sociedade 
como um todo” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 3).
Para compreendermos o marketing, temos que pensar que o marketing é, 
antes de mais nada, uma forma de ver o mundo dos mercados e dos negócios. 
É o processo social e gerencial no qual a necessidade do consumidor deve ser o 
ponto de partida para a empresa. Marketing envolve a identifi cação e a satisfação 
das necessidades humanas e sociais, supre necessidades lucrativamente e 
direciona todos os esforços para a satisfação do consumidor.
43
MARKETING E COOPERATIVISMO DE CRÉDITO Capítulo 3 
 Desta forma, podemos dizer que investir em marketing hoje é uma 
necessidade das cooperativas de crédito, uma vez que visa o fortalecimento 
da economia exercendo uma função social, que se mantém com o bom 
relacionamento entre cooperativas e cooperados.
Devemos usar o marketing para compreender, criar, comunicar e fornecer 
valor; “marketing é a arte de descobrir oportunidades, desenvolvê-las e lucrar com 
elas”. (KOTLER, 2000, p. 10).
Se faz necessário conhecer os interesses da sociedade e fazer com que ela 
conheça os objetivos que as cooperativas propõem, uma vez que as cooperativas 
devem ser como um ponto de apoio fi nanceiro aos cidadãos, mostrando seus 
produtos e suas potencialidades de quitação de empréstimos.
Kotler (2012 apud PESSOA et al., 2015) afi rma que o marketing pode ser 
visto como sete pontos vitais para as organizações: 
7 PONTOS VITAIS DO MARKETING
1 - O antigo marketing morreu - “O marketing antigo morreu. 
Antes, os consumidores não tinham tanto conhecimento da empresa, 
eles só viam o que dizia a publicidade. Ou seja, as empresas 
detinham o monopólio da informação. Hoje, isso mudou. Você pode 
conhecer a empresa tanto quanto ela. Você pode entrar na internet e 
saber todos os detalhes de um produto, quem são seus concorrentes 
e tudo mais”. E ainda relata um exemplo bem atual: “Hoje, quando 
você vai comprar um carro, não vai simplesmente entrar na 
concessionária para saber do veículo, você vai perguntar aos seus 
cinco mil amigos no Facebook. No novo marketing, os consumidores 
estão mais inteligentes e bem informados”. 
2 – A inovação deve ser incansável - “Se você inovar 
frequentemente terá muitos fracassos, mas se você não inovar, sairá 
do mapa. Então, você não tem escolhas”, “não basta ter apenas uma 
cultura de inovação, é preciso mantê-la constantemente, porque o 
mundo não para”. Ele ainda ressalta que não manter essa postura de 
inovação é a forma mais rápida de uma empresa falir. 
3 – Conheça seus consumidores - Defende as empresas que 
apostam em um marketing segmentado. Antes era o marketing de 
massa o mais comum para atingir o maior número de pessoal, agora 
44
 Gestão e Inovação em Cooperativas de Crédito
a tendência é justamente o micromarketing ou marketing de precisão. 
Ou seja, é preciso conhecer de perto os seus consumidores. Dessa 
forma, é possível oferecer produtos e serviços que se aproximam 
mais das necessidades dos clientes. Esse pode ser um grande 
diferencial competitivo para as empresas que possuem muitos 
concorrentes diretos em seu mercado de atuação. 
4 – Use o planejamento, pense no marketing em direção 
ao futuro - Defende que o departamento de Marketing deve ser um 
setor parceiro do planejamento estratégico, um elemento propulsor 
do crescimento da empresa. Ele relata que ainda hoje muitos desses 
setores se preocupam apenas com a publicidade e em elaborar 
comerciais, enquanto o objetivo deve atingir todos os 4Ps do 
Marketing (produto, preço, promoção e praça). “O marketing é um 
processo que deve passar por quatro etapas: planejamento, gestão, 
execução e mensuração”. 
5 - Intensifi que suas ações nas redes sociais e conte 
histórias - Uma das formas de conquistar fãs de uma marca é a 
capacidade de as empresas contarem histórias envolventes. Dessa 
forma, as pessoas se sentem mais próximas da organização. Uma 
excelente plataforma para fazer isso são as redes sociais. 
6 - Chame seus consumidores para desenvolverem seus 
produtos com você - Defende a tese da cocriação nos negócios e no 
marketing atual. Ela permite de alguma forma que o cliente ou usuário 
faça parte do processo criativo e produtivo da empresa. “Não é só testar 
um produto. Chame o consumidor para participar da criação dele”. 
7 – Tenha responsabilidade socioambiental em suas 
ações - Baseado em sua teoria de Marketing 3.0, destaca que os 
consumidores de hoje estão consumindo de empresas que possuem 
cada vez mais uma preocupação com algum tipo de questão 
socioambiental. Pois, o futuro das empresas deve estar alinhado 
com essas diretrizes e com elas possuírem visão, missão e valores. 
“Entre aquilo que é certo e aquilo que é lucrativo, as empresas 3.0 
preferem o certo. Elas abrem mão de algum lucro momentâneo para 
embutir em seu DNA um padrão de responsabilidade social”.
Fonte: PESSOA, Lídia de Paula et al. A importância do marketing para as cooperativas 
de crédito. @rgumentandum – Revista Eletrônica das Faculdades Sudamérica, 
v. 7, 2015. Disponível em: <http://sudamerica.edu.br/argumentandum/artigos/
argumentandum_volume_7/Artigo03_2015.pdf>. Acesso em: 1 fev. 2017.
45
MARKETING E COOPERATIVISMO DE CRÉDITO Capítulo 3 
O marketing é o ponto forte de todas as organizações da atualidade, e não 
pode ser diferente nas cooperativas de crédito, uma vez que os investimentos em 
marketing são prioridade.
O marketing, segundo Kotler e Armstrong (1999), trabalha com conceitos 
centrais, que são:
• Necessidades: é a falta que sentimos de alguma coisa; a privação gera 
motivação para a necessidade de consumo.
• Desejo: é aquilo que queremos para satisfazer a nossa necessidade.
É moldado pela cultura e pelas características individuais.
Ex.: Tenho sede (necessidade) e gostaria de beber uma Coca-Cola 
(desejo).
• Demandas: temos uma demanda quando o consumidor tem um desejo e 
o poder de compra para a satisfação do desejo.
• Produto: qualquer coisa que pode ser oferecida no mercado e que visa 
atender às necessidades ou ao desejo do consumidor (tangível ou 
intangível).
• Troca: é o ato de obter um produto dando algo em troca; é o conceito 
central do marketing.
• Transação: é a troca de valores entre duas partes envolvidas.
• Mercado: é um grupo de compradores e consumidores em potencial que 
compartilham desejos e necessidades por um produto.
Tangível: que podemos tocar, pegar.
Intangível: que não podemos tocar.
Veja, a seguir, os conceitos centrais do marketing.
46
 Gestão e Inovação em Cooperativas de Crédito
Figura 7 – Conceitos centrais do marketing
Fonte: Adaptado de Kotler (2000).
Agora que você já conhece os conceitos de marketing e vários termos 
inerentes à área, praticaremos o conhecimento adquirido com alguns exercícios. 
Não se esqueça de que é necessário que, em sua pesquisa, você cite a fonte. 
Atividade de estudos:
1) Pesquise, na biblioteca ou na internet, cinco defi nições para o 
marketing. Depois, relacione essas cinco defi nições com os 
conceitos apresentados na Figura 7 (Conceitos centrais do 
marketing).
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2) Com base nos conceitos de marketing apresentados neste 
caderno de estudos e nos conceitos pesquisados na questão 
anterior, aponte qual é o elemento básico do conceito de 
marketing.
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3) Elabore a sua defi nição para marketing a partir das defi nições 
que você pesquisou para responder à questão anterior.
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47
MARKETING E COOPERATIVISMO DE CRÉDITO Capítulo 3 
____________________________________________________
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Atividade do Administrador de 
MARKETING
 
As principais atividades do administrador de marketing são: administração de 
vendas, canais de distribuição, consultoria promocional, coordenação e promoção, 
estudo de mercado, informações comerciais, pesquisa e desenvolvimento de 
produto, planejamento de vendas, técnicas comerciais e varejo.
 A área de administração de marketing trabalha em parceria com todas 
as áreas organizacionais, o que inclui as áreas relacionadas com a tomada de 
decisão, gerenciamento de recursos, coordenação de processos, geração e 
avaliação de resultados que adicionam valor econômico.
E como precisa ser esse profi ssional de Marketing para enfrentar o mercado 
contemporâneo? Para começar, é imprescindível o domínio de um leque enorme 
de conhecimentos: design de produto e de embalagens; acompanhamento da 
concorrência, valor e identidade de marca, pesquisa de mercado, compreensão 
de macroambiente, observação de lacunas e produtos latentes a serem ofertados, 
sistemas de distribuição de produto, entre tantos outros fatores. Compreender 
a importância de todos os elementos que compõem a criação e a entrega fi nal 
do produto é essencial para o sucesso de uma empresa. O marketing não 
funciona sozinho. Ele precisa que todos os departamentos relacionados direta ou 
indiretamente com a marca funcionem também e compreendam sua importância 
e infl uência. Um pequeno exemplo: uma escola de educação infantil. Ela pode 
oferecer as melhores atividades para as crianças, ter a melhor infraestrutura 
de escola na cidade, ter os melhores profi ssionais trabalhando na instituição, 
mas o fornecedor de frutas e verduras enviou matéria-prima muito verde para 
o consumo, prejudicando o cardápio escolhido e planejado pela nutricionista. 
Esse pequeno detalhe pode fazer toda a diferença depois, quando os pais forem 
cobrar da escola o lanche diferente do combinado. Os profi ssionais de Marketing 
podem se envolver na gestão da troca de diferentes tipos de produtos: bens, 
serviços, eventos, experiências, pessoas, lugares, propriedades, organizações, 
informações e ideias. A seguir, cada uma dessas categorias será explicada de 
forma breve: 
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 Gestão e Inovação em Cooperativas de Crédito
Quadro 8 – Profi ssionais de marketing podem 
trabalhar com diferentes tipos de produtos
CATEGORIA DEFINIÇÃO
Bens São produtos tangíveis, ou seja, concretos.
Serviços Chamados de produtos intangíveis, não podem ser pegos com as mãos como uma mercadoria.
Eventos Ocorrem em determinado período de tempo. Podem ser esportivos (Copa do Mundo, Olimpíadas), festivos (Natal, Páscoa), musicais (Festivais, Rock In Rio).
Experiência Relacionada ao Brand Experience, em que a ideia é oferecer, por meio da experiência, um contato com a marca. Exemplo: Disney etc.
Pessoas Ações de relacionamento com celebridades, políticos, apresentadores etc.
Lugares Ações focadas em destinos turísticos, cidades, países.
Propriedades Imóveis e bens fi nanceiros.
Organizações Empresas, ONGs, museus etc.
Informações Universidades, escolas, instituições de ensino etc.
Ideias Campanhas antitabagismo, campanha de prevenção de DSTs etc.
Fonte: A autora.
MARKETING nas Cooperativas
As cooperativas, assim como qualquer organização, podem e devem utilizar 
o marketing como estrutura para alavancar os seus negócios e melhorar a sua 
imagem no mercado. Para isso é preciso, entretanto, que haja um ambiente 
adequado, além da efi caz disposição de todos os que fazem a organização: 
gestores agindo em reciprocidade com os objetivos traçados; colaboradores 
sendo habilitados para prestarem bons serviços; e associados envolvidos nas 
tomadas de decisão, sempre com conhecimento de causa.
Nas cooperativas, a direção do processo de marketing precisa da elaboração 
de um plano estratégico como forma de defi nir os problemas. Como nas demais 
organizações, a publicidade institucional é uma estrutura que as cooperativas 
podem usar para sensibilizar e atrair seus clientes, fortalecendo o nome de sua 
marca. 
Sendo assim, a existência do marketing pode ser justifi cada não apenas pela 
função econômica, mas também pela função social que exercerá na sociedade 
em que atua, usando isso para fi rmar sua imagem no mundo corporativo.
Devemos entender que a cooperativa é formada por um grupo de associados, 
muitas vezes de pequeno porte, que se benefi ciam com as oportunidades 
oferecidas pelas cooperativas de crédito, ou seja, que podem aumentar a simpatia 
49
MARKETING E COOPERATIVISMO DE CRÉDITO Capítulo 3 
dos seus associados com respeito a eles. A sensibilização para o nome e para a 
marca da cooperativa pode ser feita da seguinte forma (RIOS, 1998): 
• Para os cooperados: fi xar canais de comunicação com mensagens que 
despertam orgulho no indivíduo por fazer parte dessa entidade.
• Para os funcionários: criar programas de endomarketing (marketing 
interno) que melhoram o relacionamento interpessoal e interdepartamental, 
além de passar a grandiosidade da fi losofi a.
Enquanto os cooperados trabalham com o marketing externo, divulgar, por 
meio do marketing indireto, no seu círculo de relacionamento, as boas práticas 
da cooperativa de que faz parte. Essas práticas trazem novos associados. Os 
funcionários, ao contrário dos cooperados, trabalham para uma boa comunicação 
interna, melhorando o clima organizacional da cooperativa.
Criar Valor para o Consumidor e os 
AmBientes de MARKETING
Segundo Churchill e Peters (2005), criar valor para os clientes é desenvolver 
e entregar um valor ao produto/serviço superior ao esperado pelo cliente, como 
forma de alcançar os objetivos da organização.
Muitas organizações não têm a visão do que é importante para seu cliente, 
pois preço e qualidade não o satisfazem mais. É necessário saber o que o 
cliente valoriza e o que ele considera importante ao adquirir produtos/serviços de 
determinada organização.
Muitas vezes, os clientes não se interessam somente pelo produto, mas 
também pelo valor agregado a ele e, quando a organização não sabe o que seu 
cliente procura, encontrará problemas no futuro, como afi rmam Churchill e Peters 
(2005, p. 11):
Para muitos produtos e serviços, os clientes poderiam 
fi car satisfeitos com as opções da concorrência. Assim, os 
profi ssionais de marketing devem considerar não só o valor 
que seus produtos e serviços oferecem, mas também se eles 
oferecem valor superior em relação aos produtos e serviços 
dos concorrentes. Se isso não acontecer, e não houver 
nenhuma estratégia disponível para corrigir a situação, a 
empresa e o profi ssional de marketing podem ter difi culdade 
para sobreviver no longo prazo. 
50
 Gestão e Inovação em Cooperativas de Crédito
O marketing voltado para o cliente concentra-se em compreender o cliente e 
o ambiente à sua volta para criar um valor sólido e duradouro para ele. Churchill 
e Peters (2005) apontam cinco princípios para a criação de valor que formam a 
essência dessa abordagem. São eles:
• Concentrar-se na criação e na entrega de valor para os clientes.
• Oferecer aos clientes um valor maior do que os concorrentes oferecem.
• Mudar ambientes, quando necessário, para melhorar as chances de 
sucesso. 
• Usar equipes interfuncionais quando estas melhoram a efi ciência e a 
efi cácia das atividades de marketing.
• Melhorar continuamente o planejamento, a implementação e o controle 
de marketing e considerar o impacto das atividades de marketing sobreoutros stakeholders. (CHURCHILL; PETERS, 2005).
Neste momento, é importante ressaltar que o desenvolvimento do Marketing 
na empresa passa por dois lados da prática de mercado: a oferta e a demanda. 
Oferta é o lado da produção, do que pode ser produzido e oferecido a determinado 
mercado consumidor. A demanda está relacionada ao público, podendo ser 
pessoas e organizações (até o Governo, por exemplo). É essencial compreender 
os oito estados de demanda para desenvolver um produto ou serviço adequado à 
realidade do mercado desejado, vejamos (KOTLER; KELLER, 2012):
Quadro 9 – Oito estados de demandas para desenvolver um produto
Demanda negativa
Os consumidores não gostam do produto e podem até mesmo pagar para 
evitá-lo. Por exemplo: comprar um pacote que bloqueia determinado número 
telefônico para evitar o telemarketing.
Demanda inexistente
Os consumidores não conhecem o produto ou não estão interessados nele. Por 
exemplo: guarda-chuva que vem com uma capa cobrindo dos pés à cabeça, 
saindo de suas extremidades. Pode parecer útil, mas as pessoas podem achar 
estranho.
Demanda latente
Os consumidores compartilham uma forte necessidade que não pode ser 
satisfeita por nenhum produto existente no mercado. Marcas geralmente que 
poderão ser pioneiras e referência de categoria de produto por terem sido os 
primeiros a lançar algo no mercado.
Demanda em declínio
Os consumidores começam a comprar o produto com menos frequência ou 
deixam de comprá-lo. Produtos da moda, geralmente lançados por celebridades 
ou ícones de referência comportamental.
Demanda irregular
As compras dos consumidores podem ser sazonais ou variar de acordo com o 
mês, a semana, o dia ou o horário. Restaurantes estão sujeitos e esse tipo de 
fl utuação.
51
MARKETING E COOPERATIVISMO DE CRÉDITO Capítulo 3 
Demanda plena Os consumidores compram adequadamente todos os produtos colocados no mercado. É a situação ideal para qualquer marca.
Demanda excessiva Há mais consumidores interessados em comprar o produto do que produtos disponíveis.
Demanda indesejada Os consumidores se sentem atraídos por produtos que têm consequências sociais indesejadas.
Fonte: A autora.
Para os gestores das cooperativas de crédito é necessário ter conhecimento 
das demandas para a tomada de decisão, a fi m de traçar as estratégias no nível 
de atendimento ao cooperado.
a) O caso do bom vendedor
 
Para entender o que é satisfazer o cliente, apresentamos um texto que 
circula em diversas páginas da internet. Esse texto apresenta, de forma divertida, 
como um vendedor que pratica o marketing pode ser bem-sucedido.
O BOM VENDEDOR
Um sujeito acaba de conseguir um cargo de vendedor em uma 
loja de departamento que vende tudo. Terminando o primeiro dia, o 
gestor de RH pergunta:
 – Como foi seu primeiro dia? Quantas vendas você fez?
 – Fiz apenas uma venda – responde o vendedor.
 – Uma só? – espanta-se o gerente – Mas todos os outros 
vendedores fazem de 20 a 30 vendas por dia... e de quanto foi 
esta venda?
 – De R$ 345.350,00 – responde o vendedor.
 O gerente arregala os olhos. Uma venda daquele valor era 
realmente inusitada.
 – Como é que você conseguiu isso? – pergunta o gerente 
intrigado.
 – Bem – responde o vendedor – vendi a esse cliente um anzol 
pequeno, um médio e um grande. Vendi três tipos de linhas para 
cada tipo de anzol e também todos os apetrechos para a pesca. 
Ao perguntar-lhe onde ele iria pescar e obtendo a resposta de 
que pretendia ir para o litoral, informei-lhe que seria necessário 
um barco. Ele então comprou o de 22 pés, cabinado, com dois 
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 Gestão e Inovação em Cooperativas de Crédito
motores. Como o carro dele não seria capaz de rebocá-lo, vendi 
também uma caminhonete Blazer...
O gerente interrompe:
 – Você fez essa venda para um sujeito que entrou pedindo um 
anzol?
 – Bem – responde o vendedor –, na realidade, o sujeito veio me 
perguntar onde havia uma farmácia. Perguntei-lhe o que ele iria 
comprar lá e soube que era um OB para sua esposa. Aproveitei e 
comentei: “Já que seu fi m de semana foi pro espaço mesmo, que 
tal uma pescaria?”.
Fonte: Adaptado de: DOMINGUES JÚNIOR, Celso Luiz (Org.). O bom 
vendedor. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-
se/artigos/o-bom-vendedor/21714/>. Acesso em: 13 jul. 2011.
Em um mercado tão competitivo, ter um diferencial para conquistar o cliente 
se faz necessário para torná-lo fi el à organização. Para isso, é preciso satisfazê-
lo, pois a satisfação do cliente é que determinará a imagem da organização. 
Essa satisfação infl uenciará a decisão de consumir ou não os produtos/serviços.
Satisfação: corresponde à diferença entre o desejo do cliente e 
o desempenho do produto.
A satisfação da compra está ligada a certas percepções de satisfação que o 
consumidor imagina estarem levando à satisfação de suas necessidades. O que 
realmente satisfaz as necessidades dos clientes não são fatores necessariamente 
percebidos por eles, quer dizer, não estão muitas vezes em nível do consciente. 
(COBRA; NOGUEIRA, 1997).
Kotler (2000, p. 53) afi rma que “satisfação é o sentimento de prazer ou de 
desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo 
produto (ou resultado) em relação às expectativas da pessoa”.
53
MARKETING E COOPERATIVISMO DE CRÉDITO Capítulo 3 
Muitos autores ligados ao marketing consideram que satisfazer o cliente não 
é mais sufi ciente, ou seja, o que é preciso é “encantar o cliente”, surpreendê-lo, 
ir além das suas expectativas. Segundo Chiavenato (2007, p. 209), “não importa 
apenas saber quem é o cliente, mas como ele é: quais são as suas características, 
seus hábitos de compra, suas preferências, suas expectativas etc. [...]”.
A ideia de estar encantando os clientes é criar possibilidades para que o 
cliente conte para amigos, e até mesmo estranhos, as experiências positivas 
entre ele e a organização, criando um instrumento de propaganda de grande 
credibilidade para a organização.
b) Ambientes do marketing
 
O ambiente de marketing está constantemente oferecendo novas 
oportunidades e apresentando novas ameaças, com diferentes forças 
infl uenciando o comportamento do consumidor e suas decisões de compra. 
Ou seja, é a prática de rastrear as mudanças do ambiente que possam afetar 
uma organização e seus mercados. Por isso, é muito importante conhecer as 
mudanças ambientais, pois, fazendo uma análise do ambiente, será possível 
redimensionar as diversas variáveis ambientais.
O estudo dos ambientes de marketing pode ser dividido em duas partes: 
o ambiente interno e o ambiente externo. O ambiente interno é o ambiente 
da organização, é o que está dentro dela, geralmente tem impacto imediato 
na administração da organização. O ambiente externo é composto por 
microambientes e macroambientes.
O microambiente é o ambiente de negócios que afeta de forma distinta 
cada organização. É formado por todos os atores próximos. Inclui as habilidades 
de atender os clientes, os fornecedores, a empresa, os intermediários, os 
concorrentes e o público. Ao mesmo tempo em que a organização sofre infl uência 
desses atores, ela também os infl uencia.
O macroambiente refere-se ao ambiente sobre o qual as organizações 
exercem pouca infl uência para alterá-los. Kotler e Keller (2006) apontam seis 
ambientes que infl uenciam os negócios de todas as organizações: 
• demográfi co;
• sociocultural;
• político-legal;
• tecnológico;
• natural e
• econômico.
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 Gestão e Inovação em Cooperativas de Crédito
Assim como nas demais organizações, o ambiente de marketing das 
cooperativas de crédito envolve as forças internas e externas contidas no micro e 
no macroambiente. 
No macroambiente, as cooperativas devem interagir para poder enfrentar 
adequadamente os desafi os. Quanto ao microambiente, como ocorre nas 
organizações, este envolve, segundo Abreu (2000):
• Clientes: são os associados. Figuram como consumidores e como 
fornecedores, pois são