copel-palestra-GESTÃO DESESTRUTURADA DA INOVAÇÃO

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Gestão (Des)Estruturada da Inovação
COPEL
SP | 8 de dezembro | 2009
3
Questões relacionadas à gestão de inovação
Como medir o 
desempenho 
do modelo de 
inovação e 
recompensar 
os esforços?
De onde virão os 
recursos e 
orçamento para 
desenvolvimento de 
inovações?
Qual o modelo 
organizacional e governança 
adequados para tratar 
inovações?
Que processos 
são necessários 
para gerar boas 
idéias para 
inovações?
Qual o contexto do 
nosso ambiente 
competitivo?
Como posso 
estimular a 
colaboração para 
criar inovações?
Temos objetivos e metas de 
inovação adequados? O que 
fazer?
Que processos são 
necessários para auxiliar nos 
testes, desenvolvimento e 
implementação de possíveis 
inovações
Que ferramentas 
de TI serão 
necessárias para 
apoio ao 
modelo? 
Que 
mudanças 
culturais são 
necessárias?
As respostas são fáceis...
Inovação: Presente no discurso de todo guru da gestão...
http://www.amazon.com/exec/obidos/tg/detail/-/1591391857/qid=1092965580/sr=8-1/ref=pd_ka_1/002-0083204-8588808?v=glance&s=books&n=507846
e pedidos
e inventário
e aprovações
Temos todas 
as variantes
Documentação pronta!
Problemas na 
instalação!
“Muitas” falhas 
reportadas
Precisamos de 
documentação
Os custos
estão melhores
Eles gostaram
Vamos 
conseguir!
A entrega 
está atrasada!
Temos um 
pedido!
As estimativas de 
mercado estavam 
erradas!
Não, ele 
adorou!
Não temos 
recursos 
suficientes!
O chefe odiou 
o projeto
Eles precisam 
de todas as 
variantes?
Novos custos 
são ótimos
Mas não 
sempre
Funciona!
Temos uma 
solução
Teste de campo 
funcionou
Passou por
compras
Orçamento 
só no ano 
seguinte
Sim, é!
Não é
patenteável
O cliente
gostou!
Funciona!
Parece boa
Temos uma idéia!
Fonte: R.J. Saldich - Adaptado TerraForum 
Gênesis de uma Inovação
DESESPERO
EXTASE
N
ÍV
E
L
 D
E
 E
N
T
U
S
IA
S
M
O
TEMPO
Precisamos 
de ajuda
Custos 
estão altos
Falhas no teste 
de campo
Slide 7
Algumas idéias
Implementar
Gerar idéias
Pensamento
Divergente
Pensamento
Convergente
Pensamento 
Divergente
Pensamento 
Convergente
Pensamento 
Divergente
Pensamento 
Convergente
Gestão do Conhecimento: os processos de conhecimento agem em combinação para 
criar e acessar conhecimento relevante
9
Por quê inovar?Quanto inovar?
Assim?
Assim?
Assim?
Assim?
Slide 14
Por que parou?
Incremental Radical
Como eu 
aprendo e crio 
coisas 
verdadeiramente 
novas?
Como nós
aprendemos e 
criamos coisas 
verdadeiramente 
novas?
Conhecimento
• Cursos
• Acessando à informação
• Observando
• Interagindo
• Testando e focando com tempo
• Estando inspirado, apaixonado e 
obcecado
• Refletindo
Tipologia (não tradicional) para a busca de aprendizado e inovações
• Acessando à informação, 
fazendo cursos
 Eficiente
• Observando, interagindo
 Eficaz
• Testando e focando com tempo
 Inovadora
• Estando inspirado, apaixonado e obcecado
 Visionária
GC GC
GI GI
Aprender e inventar seguem, ademais, regras distintas...
Familiar
Estranho
Tornando o estranho 
familiar
Fazendo Conexões
Tornando o familiar 
estranho
Quebrando Conexões
Estratégia Corporativa, de 
Inovação e Tecnológica
Estratégia corporativa, de inovação e tecnológica
Estratégia 
corporativa
Estratégia de 
inovação
Estratégia 
tecnológica
Principais Aspirações do Negócio: 
• Quais mercados
• Estratégia competitiva (custos, diferenciação, foco, serviços, etc)
• Qual estratégia de crescimento (orgânico, aquisições , J&V, alianças, etc)
Contribuição da Inovação para a Estratégia Corporativa: 
• Quais mercados priorizados demandam maior capacidade 
inovadora
• Papel da inovação para execução da estratégia competitiva
• Como a Inovação pode ser um ativo para a estratégia de 
crescimento
Estratégia Tecnológica para viabilizar Estratégia de Inovação 
• Quais as tecnologias que precisam ser acompanhadas, 
dominadas ou rapidamente adaptadas
• Que competências precisam ser desenvolvidas internamente 
e/ou adquiridas externamente (parcerias, alianças, etc)
• Que portfólio de projetos tecnológicos e/ou serviços 
tecnológicos melhor refletem as necessidades da estratégia de 
inovação e estratégia corporativa
DuPont: Uma Empresa em Constante Inovação
Eleuthère Irénée du 
Pont de Nemours inicia 
a produção e venda de 
pólvora negra
DuPont inicia a 
produção de 
dinamite
Abertura de um 
dos primeiros 
laboratórios 
industriais 
dos EUA 
1861- 1865
1804
1902
1935 
Descobrimento
do Nylon
1952 
Lançamento do 
filme de poliéster 
Mylar®, o poliéster 
Dacron® e a fibra 
acrílica Orlon®
1959 
Lançamento da
Fibra Lycra®
1969 
É desenvolvido 
o material de
superfície Corian®
1970-80 
Desenvolvimento de 
roupas a prova 
de bala com a fibra 
aramida Kevlar®
1997 
Adquire participação
na Pioneer Hi-Bred 
International, maior 
fornecedor mundial 
de sementes, e adquire 
a Protein Technologies 
International, um 
dos maiores 
fornecedores de proteínas de 
soja. 
“The miracles of science”“Better chemicals for better living”
Lições que podemos aprender com a DuPont
Quanto maior o investimento em inovação...
 34.000 patentes registradas: 597 só no ano passado!
 P&D: 75 laboratórios de pesquisa e desenvolvimento em 12 países.
 US$ 1,2 bilhões anuais investidos em esforços de P&D.
 Forte atuação em parcerias e alianças estratégicas para inovação.
 Forte atuação em Open Innovation com o uso de redes de inovação.
...Maior o retorno obtido
 Em 2007, mais de 1,2 mil novos produtos lançados
 36% da receita total da DuPont em 2007 vem de produtos lançados nos últimos 5 
anos
 Receitas em 2007: $29.4 bilhões
 Primeira nos rankings americanos de resultados de inovação
Caminhos da Inovação na DuPont em Mercados Emergentes
Estratégia Market Driven Innovation: 
foco em mercados de maior potencial
Emerging Markets Growth Initiative: 
lançar produtos que atendam a 
necessidades específicas dos 
mercados emergentes
Plataformas: Sustentabilidade e 
Segurança
Caso – Inovação em Segurança: Como desenvolver blindagem viável 
para a classe média?
Captura de tendências 
de mercado
Entendimento de 
necessidades e desejos 
dos consumidores
•Vulnerabilidade 
no trânsito
•Blindagem: sonho 
inviável para a classe 
média
Preço: R$ 55-60 mil
Peso: 300 kg
Processo complexo, 
Perda da garantia
Desenvolvimento do 
produto:
ARMURA
•Forte uso de tecnologia para 
reduzir peso e custo e 
simplificar processos
•Alianças comerciais para 
venda e prestação do serviço
Preço: R$ 16mil
Peso: 100 kg
Feito na concessionária 
Manutenção da 
garantia
27
Por quê inovar?Onde Inovar
28
 Produtos: Criar novos produtos ou serviços
 Soluções: Resolver problemas “end-to-end” para os clientes
 Clientes: Achar novos segmentos de clientes ou necessidades não atendidas
 Experiência do Cliente: Mudar o jeito com que você interage com os seus 
clientes
 Modelo de Receitas: Mudar o jeito pelo qual você é pago
 Processos: Inovar nos processos operacionais
 Cadeia de Valor: Mudar a posição ou o escopo de participação na cadeia de 
valor.
 Logística: Mudar o jeito que você fornece e entrega os produtos.
 Canais: Mudar como você vai para o mercado com o seu produto
 Networking: Mudar a forma com que você se liga aos clientes ou fornecedores
 P&D: Criar novas tecnologias, materiais, produtos ou processos.
Existem diferentes tipos de inovação
......Inovação pode ser muitas coisas diferentes....
Produtos 
(O QUE)
Soluções
Clientes 
(QUEM)
Experiência do Cliente
Modelo de Receitas
Processos
(COMO)
Cadeia de Valor
Logística
Canais
(ONDE)
Networking
P&D
Plataformas
Copyright © 2002 Mohawn Shawney
Substancial RadicalIncremental
30
A inovação incremental e radical demanda abordagens totalmente distintas
 Linear e 
contínuo
 Não linear e 
descontínuo
 Riscos 
Reduzidos
 Alto Risco Componente  Sistema
 Trabalho em 
equipe
 Colaboração de 
indivíduos
 Atende Clientes
 Surpreende ou 
trabalha com 
early adopters
 Foco no mercado
 Foco nas 
adjacências
 Estritamente 
Racional e 
Explícito
 Tácito e emotivo
Incremental Radical
A Organização Ambidestra 
© 2007 Innosight LLC 
Negócio 
Estabelecido
Negócio 
Disruptivo
Fortalecer e 
estender o core
Criar o novo
Novas competências
Novas estruturas
Nova cultura
Estratégias emergentes
Mesmas competências
Mesmas estruturas
Mesma cultura
Estratégias deliberadas
Case: Nano (Tata Motors)
O problema: como oferecer um meio de transporte seguro, para família, por um preço acessível às 
classes populares da Índia?
 500 funcionários mobilizados.
 Primeira idéia: incluir uma barra de segurança e uma capota em scooters e motos. 
 Primeiros protótipos: carroceria de plástico colada com adesivos.
 Desafio: reduzir custo das peças e dos processos de produção (engenharia ghandiana) – eliminação 
radical de elementos que encareceriam o produto final.
 5 anos de pesquisa – US$ 420 milhões investidos, 34 patentes.
 Parcerias: Bosch, 
 Resultado: metade da potencia de um Uno Mille, velocidade máxima de 100 km, 20 km/litro de 
combustível, interior básico, acomoda quatro pessoas, poucos itens de segurança, motor de 
arranque adaptado de motos
 Preço: US$ 2,5 mil
 Mercado estimado: 1 bilhão de unidades até 2020 –
mais do que o número de carros no mercado hoje.
33
34
Quais os Desafios?
35
Inovar é fundamental para a sustentabilidade do negócio... Mas isso não é óbvio!
É preciso suportar os passos que levam à Inovação contínua. É preciso gestão.
 
Não bastam 
idéias!
Não bastam 
invenções!
Deve-se gerar
valor...
...de maneira 
contínua.
... Contextos que dificultam a inovação de impacto
 Foco excessivo nos clientes atuais e suas necessidades expressas
 Dificuldade para levar adiante idéias não claramente vinculadas ao modelo de 
negócio corrente
 Ausência de mecanismos e práticas para gerar e capturar idéias radicais
 Pouca ênfase e valorização da busca de idéias fora da organização
 Uso de práticas tradicionais de avaliação, tipicamente aplicadas ao “current 
business”, nos estágios iniciais de idéias e projetos radicais (Competição “injusta” 
com projetos voltados para inovações incrementais)
 Poucos profissionais com perfil empreendedor e dificuldade em identificar, apoiar, 
recompensar e promover intra-empreendedores
 Dificuldade de transição de novas idéias e projetos para alguma unidade de negócio 
existente
 Mensuração integrada dos investimentos e resultados da Inovação: quem e o que 
contribui para os resultados
 Impacto relativamente baixo nas receitas e bottom-line nos primeiros anos de 
operação de tecnologias e projetos mais radicais
... E quanto mais radical, mais necessário é o empreendedorismo
Ps
Empreendedorismo
Persistência
Persuasão
Política
Poder
Propensão ao risco
Definição de Processo 
Integrado de Inovação
39
O que é preciso para inovar?
40

41
A Gestão da Inovação deve estar alinhada à estratégia da empresa, 
desde a geração de idéias...
 Como garantir funding para implementar as idéias?
 Em quais tecnologias se deve investir? Quais tecnologias serão 
utilizadas no futuro?
 Como podemos acelerar projetos para eles serem implementados?
 Como os projetos podem ser desenvolvidos de uma maneira mais 
sistemática?
 Qual tipo de parcerias serão utilizadas em cada um dos estágios do 
projeto?
 Como gerenciar devidamente o portfólio de projetos? Como e quando 
matar projetos de novos negócios?
...à implementação, gerenciando os riscos...

42
A Gestão da Inovação deve estar alinhada à estratégia da empresa, 
desde a geração de idéias à implementação, gerenciando os riscos...
 Qual a melhor estratégia para lançar um produto no mercado? Joint-
venture, licenciamento, patente, spin-off, start-up?
 Como eu mensuro os retornos de cada Inovação?
 Como recompensar os envolvidos?
 Quais as metas de Inovação?
 Como garantir a maior rentabilidade possível?
...e levando a retornos mensuráveis e maiores, independentemente se 
a Inovação é um produto, processo ou serviço.

43
Há muitos desafios, mas somente uma visão sistêmica de Inovação gera o resultado 
esperado: é preciso um processo de Gestão de Inovação...
MensurarReconhecer
Implementar
Comercializar
DesenvolverAvaliar
Capturar
Organizar
Gerar
© TerraForum Consultores
44
Há muitos desafios, mas somente uma visão sistêmica de Inovação gera o resultado 
esperado: é preciso um processo de Gestão de Inovação...
MensurarReconhecer
Implementar
Comercializar
DesenvolverAvaliar
Capturar
Organizar
Gerar
© TerraForum Consultores
Governança
Ferramentas
Alinhamento Estratégico
Gestão de Mudanças
... alinhado à estratégia da empresa, suportado por uma governança e 
ferramentas específicas, e com ações estruturadas de mudança.
Slide 45
Na implementação de inovação em empresas é necessário definir...
Foco das inovações
Tipo das inovações
Participação
Geração de Insights
Organização da Inovação
Recursos Humanos
Reconhecimento
Geração de Idéias
Tomada de Decisão
Melhorias Radical/Estratégica
Amplo Tecnologia
Ampla Restrita
Espontâneo Induzido
Comitês ou 
Especialistas
Funcional
Livre Estruturada
Interno
Aberta: 
Open Innovation
Dedicados Alocados
Esforço Impacto
RecompensaFinanceira Não Financeira
MensuraçãoKPI´s Específico
FundingDepartamentais Venture fund
46
Slide 47
Processos de Inovação
48
Não se pode confundir Inovação com Criatividade, nem deixá-la ao acaso, 
principalmente nas grandes organizações, onde há certa tendência ao conservadorismo.
 Facilitam o alinhamento organizacional, mostrando o caminho
 Trazem disciplina... ou os 99% de transpiração
 Trazem métricas associadas
Processos não são burocracia, e podem estimular a criatividade e 
inovação, especialmente quando:
 Estão associados à liberdade e ao tempo
 Ajudam a criar um ambiente mais seguro para Inovação
 Alavancam o conhecimento organizacional
 Institucionalizam valores
 Ajudam a captar $$$$ para Inovação
© 2007 Innosight LLC 49
Pontos-chave para tornar inovação sistêmica
Apoio direto da alta 
administração
Metas & Escopo
Alocação de $$$
Input Externo
Clientes
Competiidores
Não clientes
Canais
Setores relacionados
Abordagens não 
lineares
Alocação de pessoas
Inovação Aberta
Parques 
Tecnológicos
&
Inovação 2.0
Inovação Aberta: contexto
 Maior utilização de conhecimento e
competências disponíveis fora da
empresa;
 Compartilhamento e diminuição dos
riscos de desenvolvimento ;
 Aceleração do time-to-market de
produtos e serviços.
O modelo de Inovação Aberta resulta em maior abertura e flexibilidade das empresas para buscar a utilização de redes de
pesquisadores, parceiros, fornecedores e clientes como fonte de inovação.
Como principais resultados do uso da
InovaçãoAberta:
Inovação Fechada x Inovação Aberta
Esse novo modelo apresenta grandes diferenças se comparado ao modelo 
tradicional, de Inovação Fechada:
2
InovaçãoFechada InovaçãoAberta
Devemos contratar os melhores talentos
Nós mesmos devemos descobrir, desenvolver 
e vender
Se descobrirmos antes, conseguiremos colocar 
no mercado primeiro
Se nós criarmos as maiores e melhores idéias 
em nosso setor, venceremos
Devemos controlar nossa propriedade 
intelectual a fim de que nossos concorrentes 
não lucrem com nossas idéias
Nem todos os talentos do setor trabalham para 
nós
O P&D externo pode criar valor significativo. O 
P&D interno é necessário para capturar parte 
desse valor
Nós não precisamos originar a pesquisa para 
lucrar a partir dela
Se fizermos o melhor uso de idéias internas e 
externas, venceremos
Podemos lucrar com o uso de nossa 
propriedade intelectual por parte de terceiros
O Modelo de Inovação Aberta
No modelo de inovação aberta, a empresa mantémestreito relacionamento
com diferentes agentes externos ao longo do funil de inovação.
P
&
D
 I
N
T
E
R
N
O
M
E
R
C
A
D
O
Desenvolvimento 
de Joint Ventures
Uso de 
licenciamentos
Empreendimento
Spin-in
Aquisições
Alienação
Spin-off
Licenciamento
Serviços de P&D
Pesquisa Desenvolvimento Comercialização
Oportunidades da Inovação Aberta
A Inovação Aberta traz, assim, um enorme leque de oportunidades a um menor 
custo de desenvolvimento interno.
Receita
Custos de 
Desenvolvimento 
Interno
Custos
Receita
Modelo Fechado
(No Passado)
Modelo Fechado
(Hoje)
Modelo Aberto
(Futuro)
Receita
Custos de 
Desenvolvimento 
Interno
Receita
Custos de 
Desenvolvimento 
Interno
Royalties
Spin-Offs
Novos Mercados
Novas 
Receitas
Benchmark Parques 
Tecnológicos
Casos
 Internacionais
 Nacionais
56
High Tech Campus Eindhoven, um exemplo do novo conceito de 
Parque Tecnológicos
 ParqueTecnológicomoderno;
 Investimentos superiores a 500
milhões de euros;
 Incubadora de pequenas
empresas de base tecnológica;
 O design do Parque estimula a
colaboração;
 Proximidade àUniversidades.
Um dos braços do High Tech Campus Eindhoven é o MiPlaza
 Acesso aos laboratórios
instrumentos e equipe técnica
dos pesquisadores da Philips;
 Conceito de “Research Hotel”;
 Conceitos de “colaboração
forçada”.
http://www.hightechcampus.nl/data/static/images/www/press_photos/hires/office_buildings/press_office_buildings_006.jpg
Nokia Research Center
 10 Nokia Research Centers pelo
mundo ;
 Nokia Lablets;
 Financiamento europeu para
atividades de P&D&I;
 Parceiros em todas os processos
de P&D&I;
 Rede de parcerias envolve mais
de 100Universidades.
Nokia Lablets
 Trabalha com Universidades
através dos Lablets;
 Localizam-se perto de onde estão
as competências ;
 Conduzem atividades de
incubação para startups;
 Nokia financia 100% da pesquisa;
 Oferece espaço físico, tecnologia
para pesquisa e suporte técnico.;
General Mills
 Departamento para Parcerias
Externas
 Dois centros de pesquisa em
Minneapolis
 Possui um site onde parceiros
podem gerar idéias e um grupo
de observadores de novas idéias
pelo mundo.
 Parceiros por todo o processo de
P&D&I
 Geralmente compartilha a
propriedade intelectual
Nestlé
 25 Centros de P&D&I pelo mundo
e 1 Research Center
 Colabora mais com universidades
em estágio inicial
 Mais de 140 colaborações com
universidades, institutos de
pesquisa e centros médicos.
 Usa uma ferramenta chamada
FastPack,em que conceitos são
trabalhados rapidamente.
 Estabeleceu joint venture com a
L’Oréal, chamada Innéov
British Telecom – Adastral Park
 Laboratórios de pesquisa na
China, Malásia, Abu Dhabi e em
parceria com o MIT (BT
Disruptive Lab)
 Parceiros ao longo de todo o
processo
 Parcerias em P&D&I com 36
universidades
 Algumas universidades mantém
equipe de pesquisa no “university
building”, no campus do Adastral
Park
Xerox – Palo Alto Research Center
 Xerox possui 4 Research Centers
pelo mundo;
 Criou o PARC em 1970;
 Explora novas idéias;
 Possui uma incubadora;
 Faz parcerias com membros da
cadeia de valor;
 Busca, a partir da pesquisa,
desenvolver novos negócios e
licenciar novas tecnologias.
Telefonica
 Possui mais de 1000 parceiros em 42
países;
 Colabora com 150 universidades;
 Mais de 1000 pesquisadores são de
fora da empresa;
 Busca parcerias em serviços que não
pretende desenvolver competências;
 Propriedade Intelectual pode ser
compartilhada;
 Usa parceiros em todos processos,
mas foca em pesquisa aplicada;
 Centros de pesquisa localizados onde
estão as competências demandadas.
Parque de Pesquisa
Research Triangle Park
-Área de 7.000 acres
-Um dos principais setores é a biotecnologia. 
-- Possui aproximadamente 145 empresas instaladas
--119 entidades relacionadas à P&D
-39.000 funcionários trabalhando no parque sendo que 
82% deles estão alocados em empresas multinacionais 
Casos
 Internacionais
 Nacionais
67
Natura
 Possui vários parceiros para
colaboração externa (universidades,
centros de pesquisa, empresas,
laboratórios e fundações de apoio à
inovação)
 Desenvolve 50% das tecnologias
externamente.
 Parceiros fazem usam infra-
estrutura e laboratórios da Natura.
 Parceiros atuam fortemente na fase
de geração de ideias
 Capta ideias pela internet.
Embraco
 Trabalha há 27 anos com
parcerias;
 Desenvolve nos parceiros
nacionais competências que eles
não possuem;
 Laboratórios internos e externos
à empresa;
 Possui globalmente uma rede de
600 pesquisadores, sendo 40%
dos funcionários advindos de suas
parcerias,
Contexto do estudo de Benchmark
 A TerraForum conduziu uma pesquisa nacional e internacional sobre arranjos 
de inovação tecnológica, com o objetivo de avaliar como as empresas 
estruturam as atividades de inovação aberta.
 Para tanto, foi utilizado o Modelo das 4 dimensões, desenvolvido pela 
TerraForum, que contempla os quatro pilares para a gestão de arranjos de 
inovação tecnológica.
O Modelo de Maturidade
 O resultado desse estudo mostrou as diferentes práticas adotadas por 
empresas no que tange à Inovação Aberta ao redor do mundo. 
 Desta forma, a TerraForum desenvolveu o Modelo de Maturidade de 
Inovação Aberta, que é composto de quatro grandes níveis.
A análise do modelo mostra 
que as empresas brasileiras estão 
concentradas nos níveis 
“Iniciantes” e “Exploradores”.
As empresas dos EUA e 
Europa concentram-se nos níveis 
“Exploradores” e “Avançados”.
Inovação 2.0
Inovação 2.0: um novo conceito
 Para suportar os processos da Inovação Aberta, um novo conceito tem sido explorado: 
a Inovação 2.0.
 A inovação 2.0 se utiliza da Web 2.0 para:
 Observar discussões, opiniões e interesses de grupos de consumidores. 
 Entender tendências tecnológicas por acesso a grupos de discussão com 
participantes de comunidades científicas espalhados pelo mundo. 
 Receber ideias de qualquer pessoa no mundo. 
 Realizar desenvolvimento de projetos com parceiros à distância antes 
dificilmente acessíveis. 
 Colaborar e discutir com pessoas e organizações a respeito dos seus produtos e 
ideias. 
 Capacitar-se em tecnologias à distância. 
 Formar / prospectar parcerias em tecnologias específicas. 
 Comercializar tecnologias sem precisar estar fisicamente próximo.
Modelo de Inovação 2.0 – TerraForum
74
Comercialização
e Scaling Up
Testes e PilotosP & D & IIdeias e Insights
Inteligência
Competitiva
Clientes Universidades
Centros de 
Pesquisa
Parceiros Concorrentes Fornecedores
Web 2.0
 Previsão
 Opiniões
 Tendências
 Ideias
 Concursos
 Tecnologias
 Investimento
 Co-desenvolvimento
 Soluçõespontuais
 Transferênciasde 
tecnologia
 Opinião lead-users
 Plantaspilotos
 Feedback em
massa
 Comercialização
de tecnologias
 Marketing viral
Inovação2.0 - © TerraForum
Exemplos – Inovação 2.0 nas organizações
75
Inteligência Competitiva
76
Site especializado em busca de novas 
tendências. 
Usuários cadastram as tendências
Vídeos e newsletters de tendências mais 
interessantes;
Compilação de relatórios anuais das 
tendências de maior impacto.
Utilizado:
por JW Thompson e MTV como inspiração 
para áreas de marketing;
por CNN, The Financial Times, CBC para 
jornalistas encontrarem novidades. 
Inteligência Competitiva para que?
Estar atento as novas tendências do mercado permite 
definir estratégias que ofereçam vantagem 
competitiva.
Desenvolver análises estratégicas, descobrir 
oportunidades e mapear riscos.
26 mil usuários
43 mil tendências 
8 milhões de visitas/ mês
Trend Hunter
http://www.trendhunter.com
Ideias e Insights
77
Acesso aberto a todos usuários para idéias, 
críticas e sugestões à Dell.
Cada usuário pode:
 Publicar idéias
 Comentar idéias postadas
 Votar nas idéias para promovê-las ou 
rebaixá-las
A navegação do site o torna mais eficiente, 
pois permite visualizar as idéias: por produto, 
 por data mais recente
 por popularidade
 por número de comentários
De onde surgem os insights para inovação?
Funcionários
Benchmark
Fornecedores
Pesquisadores
Clientes
Dell IdeaStorm
12 mil idéias
347 idéias implementadas
84 mil comentários
http://www.ideastorm.com
 Projetos são enviados pelo site.
 Osmelhores projetos concorrem ao Prêmio Natura de Inovação Tecnológica, que paga R$ 40
mil ao grupo de trabalho vencedor.
 Em 2007, 20% das propostas de projeto recebidas foram aprovadas internamente pela
Natura.
Natura
 Programa que visa estimular a geração
colaborativa de Inovação Tecnológica,
unindo a Natura a instituições
acadêmicas e órgãos de apoio à
pesquisa.
 O programa é aberto a pesquisadores
e estudantes de Instituições de Ciência
e Tecnologia reconhecidas pelo
governo brasileiro.
Ideias e Insights
P&D&I
Levando os problemas até a solução.
Empresas publicam seus problemas de forma 
anônima. Pesquisadores e universidades 
buscam soluções em troca de prêmios de até 
US$ 1 milhão.
Dessa forma, conseguem:
 Aumentar a rede de contatos
 Melhorar a qualidade e velocidade das 
soluções
 Reduzir os investimentos em P&D
O site conta com :
 Desafios cadastrados
 Possibilidade de cadastrar idéias
 Espaços para discussões
Grandes empresas como Basf, Syngenta e 
DuPont participam.
70 mil pesquisadores
50 universidades
http://www.innocentive.com
79
O que fazer quando a estrutura interna de 
P&D não está capacitada a solucionar um 
problema?
Utilizar infra-estrutura de universidades
Fazer parcerias com pesquisadores altamente 
qualificados 
InnoCentive
RIPA - Rede de Inovação e Prospecção Tecnológica para o Agronegócio: 
Colaboração nos Agronegócios
 A RIPA visa à criação de um ambiente
colaborativo que maximize a
canalização de conhecimento tácito e
explícito das organizações.
 É um portal com o objetivo de
reconhecer, por meio de uma visão
sistêmica, as principais oportunidades
e ameaças do agronegócio.
 Fornece ao usuário artigos e publicações, informações de cursos e eventos e um fórum de
discussão.
 Possui um espaço de divulgação de ofertas e demandas tecnológicas de inovação.
P&D&I
Testes e Pilotos
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Testes e pilotos para que?
Reduzir os riscos de fracasso no lançamento
Permite o aperfeiçoamento dos produtos com o 
feedback dos próprios clientes
Avaliar as necessidades específicas do momento de 
lançamento .
Kraft first taste
http://www.kraftfirsttaste.com
Comunidade para discussão de produtos 
ainda não lançados.
A Kraft lançou uma comunidade para o 
público interessado em conhecer seus novos 
produtos.
Na comunidade qualquer usuário pode:
 Dar feedbacks sobre os produtos
 Trocar opiniões sobre os produtos
 Conhecer outras pessoas
Os usuários mais ativos são chamados para 
provar os novos produtos.
Assim, a Kraft aperfeiçoa seus produtos, 
utilizando a experiência do consumo de seus 
próprios clientes e capturando as 
particularidades de cada consumidor.
Comercialização & Scaling up
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Quais os benefícios de comercializar as 
tecnologias desenvolvidas ?
Buscar o retorno do investimento feito
Reduzir tempo de desenvolvimento e 
investimento necessário em P&D
90% empresas da Fortune 500
40% capacidade mundial de P&D
Propriedade Intelectual em Negociação
Empresas compram e vendem licenças para o 
uso de tecnologias de patentes ou as patentes 
em si.
Dessa forma, as empresas conseguem:
 Lucrar com tecnologias desenvolvidas que 
não estão alinhadas com sua estratégia
 Inovar sem pesquisar ou desenvolver 
internamente novas tecnologias
O site conta com :
 Espaço para disponibilizar e pesquisar 
novas tecnologias, 
 Especialistas em avaliação, licenciamento e 
aquisição de tecnologias,
 Parceria com DuPont, P&G e Honeywell.
Grandes empresas como Bayer, Microsoft, 
Panasonic, Philips, Rhodia, Samsung, 
Siemens e Sony participam.
Yet2.com
http://www.yet2.com
Conclusão Inovação 2.0
 A mudança de paradigma das empresas para a Inovação Aberta tem trazido 
benefícios significativos para empresas que a utilizam de forma estruturada.
 A Web 2.0, por sua vez, vem desempenhando um papel significativo neste 
novo contexto.
 No Brasil, a Inovação Aberta ainda começa a se tornar um conceito aceito.
 A Inovação Aberta potencializada pela Web 2.0 demonstra um grande 
potencial para aumentar o entendimento das oportunidades, diminuir os 
custos de desenvolvimento e aumentar a probabilidade de sucesso e 
aceitação pelos usuários finais.
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Resumo da Ópera: Inovação... 
 Não é mágica...
 Não acontece apenas porque “ALGUÉM DISSE”...
 É trabalho duro...
 Exige processos específicos
 Demanda recursos
 Exige mudanças pessoais...
 Mas...
FUNCIONA!!!
Ópera Falstaff de Giuseppe Verdi, Belo Horizonte, MG
Jose Claudio Terra
jcterra@terraforum.com.br
11-3088-6021
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Slide 86
Muito obrigado!
José Cláudio C. Terra
jcterra@terraforum.com.br
11-3088-6021
Portal sobre Inovação
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mailto:jcterra@terraforum.com.br
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