Trecho de Livro - Cap Planejamento da Capacidade

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Planejamento, Programação e Controle de Produção
Unidade 1
O pedido do cliente ao chegar é transmitido on-line para a 
fábrica, e não para o depósito. A fábrica produz contra a demanda 
em ciclos de produção curtos e rápidos. O produto é despachado 
para os clientes diretamente ou por meio do estoque regulador 
(que pode ser apenas de consolidação de carga ou terminais). 
Dessa maneira, a demanda do cliente “puxa” o uxo de 
material.
A ausência de estoques de segurança e os níveis baixos de 
estoque, ou a ausência deles, em muitos casos, permitem que a 
informação ua mais rapidamente. Por outro lado, programas de 
qualidade assegurada e de manutenção produtiva total (MPT) 
devem ser implantados para evitar problemas de processo devido 
à ausência de estoques.
Para trazer peças e materiais dos fornecedores externos, de 
forma simples e e ciente, é utilizada a ferramenta kanban com 
fornecedores. No entanto, para que o sistema kanban com 
fornecedores atinja sua e ciência plena, é indispensável que o 
fornecedor sincronize seu sistema produtivo com o do cliente. 
(TUBINO, 1999). O sistema produtivo do cliente precisa passar 
dois tipos de informações ao sistema produtivo do fornecedor: 
 � o plano-mestre de produção; e
 � a solicitação diária, incluindo os sistemas de 
reabastecimento posterior e de retirada sequencial. 
As entregas devem ser feitas nas quantidades requisitadas e no 
momento necessário.
O uxo sincronizado de material pretende ser uma alternativa 
aos métodos empurrados e puxado de controle de estoque. É 
uma abordagem mais e ciente que o uxo contínuo e pretende 
fornecer uma resposta ainda mais rápida às mudanças do 
mercado. O método tem como objetivo integrar a produção e 
a distribuição através da tecnologia de informação. Segundo 
Ching (2001), o uxo de material é balanceado de uma só vez, 
ao longo do processo de compras/ produção/ distribuição, por 
um sistema automatizado de gestão de materiais, que fornece 
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um uxo sincronizado de informações, atualizando simultânea e 
instantaneamente todas as partes envolvidas: 
 � fornecedores;
 � fábricas;
 � estoque regulador; e
 � distribuição.
As demandas são capturadas instantaneamente no ponto-de-
venda e transmitidas on-line para um módulo de processamento 
de transações, que as processa e otimiza as relações de custo-
benefício envolvidas e alimenta as informações de material 
(produtos acabados e/ ou matérias-primas) em paralelo (não em 
série) para todos os envolvidos. A demanda real do cliente inicia 
o processo, mas o uxo de material é agora balanceado.
No uxo sincrônico de material, é necessário que os sistemas de 
gestão informatizados do cliente e do fornecedor sejam compatíveis 
entre si, para possibilitarem as interfaces necessárias a essa 
integração. Ching (2001) denomina de simbiótica a relação cliente-
fornecedor necessária nesse enfoque. Assim como na loso a 
just-in-time, o cliente trata com poucos ou apenas um fornecedor 
para tipo de item, e o relacionamento é baseado em contratos 
de fornecimento de longo prazo, que motivam os fornecedores 
a investirem para melhorar o seu desempenho, gerando 
oportunidades adicionais de redução de custo em conjunto. 
Seção 6 – Gestão da capacidade
Nesta seção, estudaremos os principais conceitos e funções 
básicas relacionados ao planejamento e controle da capacidade. 
Veremos como a gestão da capacidade é realizada ao longo dos 
horizontes de longo, médio e curto prazo. 
Como formação de carga, 
roteirização, volume mínimo, entre 
outras. 
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Planejamento, Programação e Controle de Produção
Unidade 1
A capacidade de produção de uma unidade de ne o potencial de 
execução de atividades produtivas. A capacidade produtiva deve 
ser vista como um potencial, um volume máximo possível de ser 
obtido e não deve ser confundida com os níveis de saída que a 
operação está produzindo em certo momento, no tempo. Dessa 
forma, a essência da tarefa de gestão da capacidade é conciliar 
tanto no nível agregado quanto no detalhado, a existência de 
capacidade com o nível de demanda que deve ser satisfeita. 
As decisões envolvidas na gestão de capacidade produtiva são 
diferentes, conforme as inércias decisórias envolvidas. 
Como as decisões sobre capacidade são múltiplas, uma forma útil de 
entender essa multiplicidade é classi cá-las em termos de sua inércia. 
O Quadro 1.9 ilustra essa ideia:
Inércia Horizonte Questões Principais Nível Decisório Decisões Típicas
Longa
Meses
Anos
Que nível global 
de capacidade 
necessitaremos ao 
longo do horizonte?
Que padrão de decisões 
devemos adotar para 
a alteração dos níveis 
globais de capacidade?
Estratégico
Novas unidades de 
operações.
Expansões de 
unidades.
Aquisição ou 
alteração de 
tecnologia de 
processo.
Média
Semanas
Meses
Devemos utilizar 
produção nivelada 
ou acompanhar a 
demanda com a 
produção?
Que composto de 
funcionários próprios e 
de terceiros usar para 
atender à demanda?
Tático
Turnos de trabalho 
ao longo do 
horizonte.
Terceirização de 
capacidade.
Dimensionamento de 
pessoal.
Aquisição de recursos 
de menor porte.
Curta
Horas
Dias
Semanas
Que recursos alocar 
para que tarefas? Como 
acomodar as utuações 
de demanda no 
curtíssimo prazo?
Operacional
Alocação de pessoal 
entre setores.
Horas extras.
Alocação de pessoal 
no tempo.
Controle de entrada 
e saída de uxo por 
recurso.
Quadro 1.9 – Decisões de capacidade X inércia decisória 
Fonte: Corrêa & Corrêa (2004, p. 426).
Volume máximo potencial 
de atividade de agregação 
de valor que pode ser 
atingido por uma unidade 
produtiva sob condições 
normais de operação. 
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Além das decisões típicas exempli cadas no Quadro 1.6, as decisões 
sobre capacidade também envolvem as seguintes atividades:
 � avaliação da capacidade existente;
 � previsões de necessidades futuras de capacidade;
 � identi cação de diferentes formas de alterar a capacidade 
no curto, médio e longo prazo;
 � identi cação de diferentes formas de alterar a demanda;
 � avaliação do impacto da decisão a respeito de capacidade 
sobre o desempenho da operação;
 � avaliação econômica, operacional e tecnológica da 
alternativa de incrementar capacidade; e
 � seleção de alternativas para a obtenção de capacidade 
adicional.
Muitas organizações operam abaixo da capacidade máxima 
de processamento, seja porque a demanda é insu ciente para 
ocupar completamente sua capacidade, seja por uma política 
deliberada, de forma que a operação possa responder rapidamente 
a cada novo pedido. Além disso, nem sempre todas as partes 
da organização estarão trabalhando em sua capacidade 
máxima. Frequentemente, algumas partes operam abaixo dessa 
capacidade. Essas partes são as restrições de capacidade de toda a 
operação, também chamadas de gargalos. (SLACK et al., 2007).
Como nem sempre a capacidade teórica (ou nominal) está 
disponível para uso efetivo, é importante ter em mente os 
seguintes conceitos:
 � utilização é o quanto da capacidade teórica tem estado 
disponível para uso, podendo ser medida em termos 
percentuais.
Utilização = Capacidade efetivamente disponível
Capacidade total teórica
Partes do sistema produtivo 
que operam em sua capacidade 
máxima. Os gargalos determinam 
a capacidade do sistema produtivo 
como um todo. 
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Planejamento, Programação e Controle de Produção
Unidade 1
e ciência é a medida de quão bem o período de 
disponibilidade do processo está sendo usado, podendo ser 
medida em termos percentuais.
E ciência = Saídas demonstradas em capacidade efeticamente disponível
Saídas padrão em capacidade efetivamente disponível
Em que pese a possível necessidade e sempre presente 
conveniência de aumentar níveis de utilização e e ciência 
com que se trabalha, é necessário que, no mundo real, para 
planejamento, as capacidades teóricas sejam reduzidas dos níveis 
de utilização e e ciência.
Capacidade para planejamento = Capacidade teórica total × Utilização× E ciência
Slack et al. (2007) a rmam que planejamento e controle de 
capacidade é a tarefa de determinar a capacidade efetiva da 
operação produtiva, de forma que possa responder à demanda. 
Isso normalmente signi ca decidir como a operação deve reagir 
a utuações na demanda. As decisões tomadas pelos gestores 
no planejamento de suas políticas de capacidade afetam diversos 
aspectos de desempenho, conforme Quadro 1.10:
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Custos  Serão afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda.
 Níveis de capacidade excedentes à demanda podem signi car 
subutilização da capacidade e, portanto, alto custo unitário.
Receitas  Também serão afetadas pelo equilíbrio entre capacidade e demanda, mas 
de forma oposta.
 Níveis de capacidade iguais ou superiores à demanda assegurarão que 
toda a demanda seja atendida e não haverá perda de receita.
Capital de giro  Será afetado, se uma operação decidir produzir estoques de bens 
acabados, antecipando-se à demanda.
 Isso permite atender a demanda de forma mais rápida, mas a organização 
deve nanciar o estoque até que seja vendido.
Qualidade  Pode ser afetada por um planejamento de capacidade que inclui grandes 
utuações nos níveis de capacidade, através da contratação de pessoal 
temporário (por exemplo).
 O pessoal novo e a interrupção do trabalho rotineiro aumentariam a 
probabilidade de ocorrência de erros.
Velocidade de 
resposta
 A velocidade de resposta à demanda do cliente pode ser melhorada, seja 
pelo aumento dos estoques, seja pela provisão deliberada de capacidade 
excedente para evitar las.
Con abilidade  Será afetada pela proximidade dos níveis de demanda e capacidade.
 Quanto mais próxima a demanda estiver da capacidade máxima de 
produção, mais difícil será lidar com interrupções inesperadas e menos 
con áveis serão seus fornecimentos.
Flexibilidade  Será melhorada por capacidade excedente (especialmente a de volume).
 Se a demanda e a capacidade estiverem em equilíbrio, a operação não 
será capaz de responder a quaisquer aumentos inesperados de demanda.
Quadro 1.10 – Aspectos de desempenho afetados por decisões tomadas 
Fonte: Adaptado de Slack et al. (2007, p. 316-317).
A gestão da capacidade produtiva pode ser dividida em três 
diferentes horizontes de planejamento e controle, que utilizam 
ferramentas distintas para sua realização: 
 � estratégico;
 � tático; e
 � operacional.
Cada um deles será analisado a seguir.
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Unidade 1
6.1 – Gestão estratégica da capacidade 
A gestão estratégica da capacidade representa as decisões de 
planejamento e controle tomadas a longo prazo. No nível 
estratégico, é possível alterar mais substancialmente os níveis de 
capacidade e as empresas têm, normalmente, maior liberdade e 
um número maior de alternativas para alteração de capacidade.
As decisões tomadas com base no atendimento a necessidades 
de longo prazo são aquelas que envolvem os maiores volumes de 
capital e, por essa razão, são geralmente mais difíceis de reverter. 
Corrêa & Corrêa (2004) apontam que as alternativas para 
alterar a capacidade no longo prazo são as mesmas para alterar a 
capacidade no médio e curto prazos, acrescidas de outras como:
 � expansões ou reduções da unidade de operações;
 � expansões por aquisições; e
 � reduções por venda de ativos.
O tipo de operação realizada na empresa também estabelece 
como ocorre a alteração de capacidade. Usualmente, operações 
mais intensivas em mão de obra podem aumentar a capacidade 
gradualmente, à medida que contratam mais pessoas. Já as operações 
mais intensivas em capital geralmente alteram a capacidade em 
saltos, pois a tecnologia empregada limita a escala de incrementos. 
A Figura 1.17 representa, gra camente, o incremento de 
capacidade gradual e por saltos.
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Capacidade 
Demanda 
Capacidade 
Demanda 
tempo tempo 
Pequenos incrementos Grandes incrementos 
Figura 1.17 – Tipos de incrementos de capacidade
Fonte: Corrêa & Corrêa (2004, p. 429).
Além da forma como a capacidade é alterada, é importante 
considerar-se também o instante em que serão realizadas essas 
mudanças. O incremento de capacidade pode antecipar-se ou 
seguir-se ao aumento da demanda. Alguns fatores in uenciam a 
decisão sobre o momento em que o aumento de capacidade deve 
ocorrer, de acordo com Corrêa & Corrêa (2004).
Vejamos quais são eles.
O primeiro fator diz respeito à conveniência de se postergarem 
investimentos. A principal consequência disso é uma maior 
taxa de ocupação dos recursos, que, em alguns casos, pode 
chegar a 100%. O incremento da capacidade é decidido somente 
quando existem garantias de que a quantidade de capacidade 
a ser adquirida for maior do que um valor preestabelecido. Em 
alguns casos, apontam Chase, Jacobs e Aquilano (2008), pode 
ser mais barato utilizar alguma fonte externa de capacidade e não 
adicionar nada à capacidade interna da empresa.
Por outro lado, quando se opta por incrementar capacidade antes 
do aumento da demanda, o investimento em capital é antecipado, 
e o nível de serviços pode ser melhor, principalmente nos 
aspectos relacionados aos tempos de atendimento. 
No entanto, apesar de melhorar o desempenho competitivo, 
o sistema tende a trabalhar com certo nível de ociosidade, 
acarretando custos unitários mais altos.
Vejamos isso na seguinte gura:
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Unidade 1
Capacidade 
Demanda 
tempo
Capacidade antecipa-se
 
à demanda
 
Capacidade 
Demanda 
Capacidade segue
 
demanda
 
Capacidade 
Demanda 
tempo 
Política mista
 
tempo
Figura 1.18 – Momento de incremento de capacidade
Fonte: Corrêa & Corrêa (2004, p. 430).
Portanto o balanço dos desempenhos competitivos esperados, 
que advirão da adoção das diferentes políticas, deve ser 
considerado antes da decisão sobre o momento em que se 
dará o incremento de capacidade em relação ao aumento da 
demanda. Também é importante lembrar, conforme Corrêa & 
Corrêa (2004), que as análises em gestão de operações nunca 
devem obedecer a critérios exclusivamente econômicos; devem 
obedecer, também, a critérios estratégicos, que re etem a forma 
como a empresa compete no mercado.
6. 2 – Gestão tática da capacidade 
A partir de certa política estratégica de capacidade produtiva, 
a rmam Corrêa & Corrêa (2004), a gestão tática de capacidade 
ocupa-se, da melhor forma possível, de ajustar no médio prazo 
o nível global de capacidade produtiva, disponibilizado pelas 
políticas estratégicas às utuações de mais curto prazo da 
demanda ao longo do tempo. 
Dessa forma, há necessidade de consideração cuidadosa de custos 
totais para melhores decisões táticas sobre capacidade produtiva, 
levando-se em conta os seguintes custos:
 � custos de variação dos níveis de produção: horas extras, 
subcontratação, ociosidade em períodos de baixa 
utilização, setups, entre outros, resultantes da tática;
 � custo de manutenção de estoques médios: armazenagem, 
seguro, obsolescência, capital empatado, gerenciamento, 
entre outros, também resultantes da tática.
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As decisões táticas de capacidade se relacionam diretamente 
ao Planejamento-Mestre de Produção e são baseadas na forma 
como ocorrerá o uso da capacidade produtiva disponível e suas 
alterações no médio prazo. Portanto, entre outras, podemos 
considerar as seguintes decisões táticas:
 � variar o tamanho da equipe de trabalho;
 � elaborar planos de horas-extras;
 � subcontratar capacidade em outras unidades de negócios 
ou terceirizar;
 � programar férias de funcionários; e
 � melhorar setups.
Cada uma dessas decisões é tomada com base nos custos 
consequentes e nos objetivos estratégicos que determinam como 
a organização concorre em seus mercados de atuação. Entre os 
custos de variação dos níveis de produção, podem ser citados: 
 � horas-extras;
 � subcontratação;
 � ociosidade em períodosde baixa utilização; e
 � setups. 
O custo de manutenção de estoques médios, por outro lado, 
inclui, entre outros, os custos de:
 � armazenagem;
 � seguro;
 � obsolescência;
 � capital empatado; e
 � gerenciamento. 
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Planejamento, Programação e Controle de Produção
Unidade 1
As decisões têm menor inércia no plano tático e, portanto, são 
mais fáceis de reverter, e as implicações são de menor monta. Os 
tipos de incremento e as decisões sobre o momento de alteração 
de capacidade devem estar sempre relacionados ao nível de 
serviço, ao cliente que se deseja obter, e seguem os mesmos 
padrões das decisões estratégicas de capacidade produtiva.
6. 3 – Gestão operacional da capacidade
Além das decisões estratégicas e táticas, existem decisões 
de curto prazo que impactam sobre utuações aleatórias e 
imprevistas de demanda no dia a dia. Essas utuações possuem 
as mais diversas causas, entre as quais: 
 � faltas ao trabalho;
 � pedidos urgentes;
 � cancelamentos de pedidos; e
 � paradas inesperadas no sistema produtivo.
No curto prazo, as alternativas de alteração da capacidade estão 
restritas, normalmente, a mudanças moderadas, devido a certas 
restrições estruturais que limitam aumentos substanciais de 
capacidade. 
Algumas alternativas de alteração de capacidade a serem 
consideradas em tal situação podem ser:
 � programação de turnos de trabalho, de modo a variar 
o número de funcionários, conforme a hora do dia ou 
o dia da semana, como o uso de “bancos de horas” para 
funcionários, por exemplo, permitindo variações para 
aumento ou redução de capacidade;
 � uso de horas extras ou turnos extras, quando possível;
 � subcontratação de serviços de terceiros para 
preenchimento de falta de capacidade no curto prazo;
Principalmente em 
processos intensivos em 
capital.