GesCon-U3

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Geração do Conhecimento
1. OBJETIVOS
•	 Apresentar	os	processos	e	os	facilitadores	na	geração	do	
conhecimento	organizacional.
•	 Compreender	o	processo	de	conversão	do	conhecimento.
2. CONTEÚDOS
•	 Conversão	do	conhecimento.
•	 Facilitadores.
•	 Estudo	de	caso	I:	Indicadores	Fapesp.
•	 Estudo	de	caso	II:	Guia	de	fontes	do	Núcleo	de	Informa-
ção	Tecnológica	(NIT/Materiais)	da	Universidade	Federal	
de	São	Carlos	(UFSCar).
•	 Estudo	de	caso	III:	Roupa	com	estilo	e	a	preço	acessível,	a	
fast	fashion.
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3. ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE
Antes	de	 iniciar	o	estudo	desta	unidade,	é	 importante	que	
você	leia	as	orientações	a	seguir:
1)	 Lembre-se	de	que	sua	participação	pode	significar	a	di-
ferença	entre	apenas	ler	conteúdos	ou	transformar	co-
nhecimentos	 em	 qualidade	 profissional.	 Por	 isso,	 não	
deixe	de	interagir	com	seus	colegas	de	turma	e	seu	tutor.
2)	 Tenha	sempre	à	mão	um	caderno	de	anotações	para	re-
gistrar	suas	dúvidas	e	ideias	que	forem	surgindo	confor-
me	o	desenvolvimento	deste	estudo.
3)	 Sugerimos	que	você	conheça	o	funcionamento	de	uma	
agência	 de	 contratação	 de	 pessoal,	 acessando,	 por	
exemplo,	o	site	disponível	em:	<http://www.catho.com.
br>.	Acesso	em:	26	maio	2011.	Assim	você	poderá	visu-
alizar	os	principais	conhecimentos	que	um	gestor	de	TI	
deve	possuir.
4)	 Para	conhecer	mais	sobre	as	dinâmicas	das	redes	sociais,	
visite	o	site	da	WWF	Brasil	disponível	em:	<http://www.
wwf.org.br/>.	Acesso	em:	26	maio	2011.
4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
No	estudo	desta	unidade,	você	terá	a	oportunidade	de	com-
preender	o	processo	de	geração	do	conhecimento	no	contexto	or-
ganizacional.
Em	nosso	estudo,	é	importante	que	você	saiba	que	o	conhe-
cimento	científico	é	criado	pela	aplicação	da	ciência	à	observação	
das	organizações,	 por	meio	da	utilização	de	métodos	 científicos	
(processos	sistemáticos	de	aquisição	e	tratamento	da	informação)	
(MAXIMIANO,	2008).
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Claretiano - Centro Universitário
© U3 – Geração do Conhecimento
Dentre	os	métodos	de	pesquisa	usados	nos	 trabalhos	que	
possuem	 a	 organização	 como	 objeto	 de	 estudo,	 podemos	 citar:	
pesquisa	bibliográfica,	survey,	modelagem,	simulação,	experimen-
tação,	estudo	de	caso,	pesquisa-ação	etc.	
Entretanto,	o	foco	desta	unidade	não	será	a	geração	do	co-
nhecimento	científico,	pois	você	terá	outras	oportunidades	de	es-
tudar	essa	temática;	por	ora,	vamos	enfatizar	apenas	a	geração	do	
conhecimento	organizacional.
Utilizaremos	os	trabalhos	de	Nonaka	e	Takeushi	(1997)	e	Da-
venport	e	Prusak	 (1998)	 como	base	para	abordar	a	 temática	da	
geração	do	conhecimento	organizacional	e	apresentar	a	você	seus	
processos	e	facilitadores.
5. GERAÇÃO DO CONHECIMENTO
Segundo	Davenport	e	Prusak	(1998,	p.	63):
Organizações	saudáveis	geram	e	usam	o	conhecimento	à	medida	
que	interagem	com	o	seu	ambiente.	Absorvem	informações,	trans-
formam-nas	em	conhecimento	e	agem	com	base	em	uma	combi-
nação	deste	com	suas	experiências,	valores	e	regras	internas.	Elas	
sentem	e	respondem	às	contingências	do	ambiente.	
Na	 falta	 do	 conhecimento,	 as	 organizações	 não	 poderiam	 se	
organizar	nem	se	manter	em	funcionamento,	pois,	da	mesma	forma	
que	organismos	vivos,	elas	precisam	interagir	com	o	ambiente.	
Como	geração	do	conhecimento,	compreendemos	o	conhe-
cimento	adquirido	e/ou	desenvolvido	por	uma	organização.	Neste	
Caderno de Referência de Conteúdo,	 utilizaremos	 o	 conceito	 de	
conhecimento	tanto	como	um	ato	ou	processo	quanto	como	um	
artefato	ou	coisa.
A	seguir,	apresentamos	um	quadro	com	a	síntese	das	tipolo-
gias	desse	conceito,	o	qual	nos	ajudará	na	compreensão,	sobretu-
do,	da	geração	do	conhecimento	proposta	por	Nonaka	e	Takeushi	
(1997).
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Quadro 1	Classificação	e	tipo	de	conhecimento.
CLASSIFICAÇÃO TIPO DESCRIÇÃO
Quanto	à	origem
Interno
Relacionado	aos	processos	internos,	à	cultura	
organizacional	e	às	competências	individuais	
e	organizacionais.
Externo
Provém	do	ambiente	em	que	a	organização	
está	inserida	–	econômico,	político,	social/
cultural,	tecnológico,	mercadológico,	entre	
outros.
Quanto	à	posse
Individual Está	concentrado	em	uma	única	pessoa	–	difícil	disseminação.
Coletivo
É	de	domínio	de	toda	a	organização	–	
amplamente	disseminado	em	manuais,	
rotinas	e	procedimentos.
Quanto	à	forma
Tácito
É	pessoal,	subjetivo,	específico	a	um	
contexto,	difícil	de	externalizar	e	de	
comunicar	–	modelos	mentais,	insights	etc.	
–	e	difícil	de	registrar,	de	documentar	ou	de	
ensinar	a	outras	pessoas.
Explícito
É	passível	de	codificação,	formalização,	
sistematização	e	de	fácil	comunicação	
–	patentes,	relatórios	etc.	podem	ser	
transformados	em	documentos,	roteiros	e	
treinamentos.	Por	exemplo:	artigo,	patente,	
os	conteúdos	disponibilizados	neste	Caderno 
de Referência de Conteúdo,	entre	outros.
Fonte:	adaptado	de	Hoffman	(2009).
Com	 esse	 quadro,	 percebemos	 que	 a	 empresa,	 quando	
direcionada	 para	 o	 conhecimento,	 precisa	 contar	 com	 a	
disponibilidade	 do	 conhecimento	 apropriado	 a	 quando	 e	 onde	
ele	pode	ser	aplicado,	tanto	no	aproveitamento	de	oportunidades	
quanto	na	superação	de	ameaças.
Atividades para aumentar o conhecimento organizacional
Vamos	tratar	aqui	de	algumas	atividades	que	as	organizações	
empreendem	 para	 aumentar	 seu	 estoque	 de	 conhecimento	
organizacional.	Entre	elas,	Davenport	e	Prusak	(1998)	citam:	
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© U3 – Geração do Conhecimento
1)	 aquisição	de	conhecimento;	
2)	 aluguel;	
3)	 recursos	dirigidos;	
4)	 fusão;	
5)	 adaptação;
6)	 redes;	e	
7)	 criação	do	conhecimento.
A	seguir,	explicitaremos	cada	uma	dessas	atividades	mais	de-
talhadamente.
Aquisição de conhecimento
A	atividade	de	aquisição	 é	 a	maneira	mais	direta	e,	 geral-
mente,	 eficaz	 de	 se	 adquirir	 conhecimento,	 cuja	 compra	 ocorre	
por	meio	da	aquisição	de	uma	organização	ou	da	contratação	de	
indivíduos	que	o	possuam.
Há	vários	casos	de	compra	de	conhecimento	na	mídia,	por	
exemplo,	o	da	IBM,	que	comprou	a	Lotus,	fabricante	do	aplicativo	
Lotus	Notes	(pode-se	utilizar	o	Lotus	Notes	para	programar	com-
promissos,	navegar	na	web,	enviar	e	receber	correio	da	internet,	
colaborar	com	grupos	de	notícias	etc.).
As	 mentes	 que	 inventaram	 o	 Lotus	 Notes	 são	mais	 valio-
sas	que	o	software em	si,	uma	vez	que	elas	têm	a	capacidade	de	
vislumbrar	a	geração	seguinte	de	software	de	comunicação	e	de	
compartilhamento	do	conhecimento.	Além	disso,	elas	possuem	as	
competências	e	a	experiência	de	que	a	 IBM	precisa	para	usar	o	
conhecimento	dela	própria	no	novo	mundo	dos	aplicativos	colabo-
rativos.	O	caso	mais	recente	e	bem-sucedido	é	a	compra	do	Orkut	
e	do	Youtube	pelo	Google.
Atualmente,	por	meio	das	agências	de	contratação	de	pes-
soal,	é	possível	ter	acesso	a	uma	ampla	quantidade	de	currículos	
pessoais,	com	informações	sobre	os	conhecimentos	que	os	 indi-
víduos	possuem	e	que	colocam	à	disposição	da	organização.	Faça	
uma	visita	no	site	da	Catho on-line	e	visualize	os	principais	conhe-
cimentos	que	um	gestor	de	TI	deve	possuir.
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Na	aquisição	de	organizações	é	importante	lembrar	que	bar-
reiras	culturais	e	políticas	podem	impedir	a	plena	aceitação	e	ab-
sorção	do	conhecimento	da	empresa	adquirida,	embora	a	compra	
de	conhecimento	seja	a	prova	do	desejo	de	aumentar	o	estoque	
de	conhecimento	corporativo.
Aluguel
O	conhecimento	externo	a	organização	pode	ser	alugado	e	fi-
nanciado.	Um	tipo	de	financiamento	de	conhecimento	que	ocorre	
com	frequência	é	o	apoio	financeiro	que	uma	empresa	ou	as	agên-
cias	de	fomento	públicas	como	a	Fundação	de	Amparo	à	Pesquisa	
do	estado	de	São	Paulo	(Fapesp)	oferece	à	pesquisa	universitária	
ou	institucional.	A	Universidade	como	contrapartida	compartilha	o	
direito	de	prioridade	no	uso	comercial	dos	resultados	alcançados	
(DAVENPORT;	PRUSAK,	1998).
Por	exemplo,	no	caso	do	Pré-sal,	há	ainda	muita	tecnologia	a	
ser	desenvolvida	e	a	necessidade	de	crescimento	de	novos	conhe-
cimentos.	Um	caminho	que	a	Petrobrasvem	adotando	há	algum	
tempo	é	o	apoio	a	universidades.
A	Petrobras	 investiu	R$	15,5	milhões	na	UFSCar	no	ano	de	
2010,	na	construção	de	um	Centro	de	Pesquisas	em	Processos	e	
Materiais	Avançados	para	a	Indústria	de	Petróleo	e	Energia,	com	
previsão	de	entrega	para	o	 final	de	2010,	 sendo	destinado	para	
o	desenvolvimento	de	novas	tecnologias	de	extração	de	petróleo	
(UFSCar,	2010).
A	contratação	de	uma	consultoria	para	um	projeto	é	outro	
exemplo	de	aluguel	de	conhecimento.	Embora	a	fonte	de	conhe-
cimento	 (consultoria)	 seja	 temporária,	 parte	desse	 conhecimen-
to	 ficará	na	organização,	à	disposição	do	contratante,	em	algum	
formato	estruturado	e	codificado.	Desse	modo,	a	empresa	deverá	
aprender	o	máximo	possível	com	o	especialista	externo.
Nesse	sentido,	podemos	citar	até	mesmo	a	elaboração	des-
te	livro-texto,	uma	vez	que	nós,	autores,	fomos	contratados	para	
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© U3 – Geração do Conhecimento
desenvolver	este	material	didático,	parte	de	nosso	conhecimento	
ficará	registrada	nas	unidades	de	estudo.
Recursos dirigidos
Um	modo	de	gerar	conhecimento	em	uma	organização	é	for-
mar	unidades	ou	grupos	para	essa	finalidade.	Departamentos	de	
pesquisa	e	desenvolvimento	(P&D)	constituem	o	exemplo	padrão,	
cujo	trabalho	é	fazer	surgir	o	conhecimento	novo	e	os	novos	con-
ceitos.
É	 preciso	 dar	 liberdade	 aos	 trabalhadores	 para	 explorar	
ideias	sem	as	limitações	impostas	pela	preocupação	com	o	lucro	
e	as	datas	 limites,	tarefa	difícil	para	as	organizações	com	fins	 lu-
crativos.
O	modelo	econômico	adotado	no	passado	pelo	Brasil	privi-
legiava	mais	a	importação	de	tecnologia,	ou	seja,	havia	poucos	in-
vestimentos	em	P&D,	e,	mesmo	atualmente,	as	organizações	ain-
da	investem	muito	pouco.	Sinal	disso	é	que	muitos	pesquisadores	
brasileiros	com	doutorado	estão	atuando	principalmente	nas	uni-
versidades	públicas	e	pouquíssimos	atuam	em	centros	de	pesquisa	
privados	no	Brasil.
Fusão
A	 fusão	é	um	processo	complexo,	que	 reúne	pessoas	 com	
diferentes	perspectivas	e	competências	para	trabalhar	em	um	pro-
blema	ou	projeto,	obrigando-as	a	chegar	a	uma	resposta	conjun-
ta,	sempre	com	base	no	respeito	às	diferenças.	Essa	combinação	
pode	levar	a	soluções	criativas	devido	ao	volume	de	soluções	que	
pode	ser	apresentado	pelas	pessoas	de	diferentes	contextos	(DA-
VENPORT;	PRUSAK,	1998).
Reunir	pessoas	com	diferentes	competências	é	uma	das	con-
dições	necessárias	à	criação	do	conhecimento.	Contudo,	para	ha-
ver	a	fusão	criativa,	deve	existir	algum	ponto	em	comum,	isto	é,	
as	mentes	precisam	entrar	em	contato,	os	grupos	precisam	desen-
© Gestão do Conhecimento110
volver	uma	linguagem	em	comum	para	que	possam	se	entender.	É	
necessário,	ainda,	haver	algum	conhecimento	compartilhado	an-
tes	de	se	dar	início	à	colaboração.	
Além	disso,	deve	haver	um	investimento	de	tempo	e	esfor-
ço	a	fim	de	propiciar	aos	membros	do	grupo	o	grau	suficiente	do	
conhecimento	e	da	linguagem	compartilhados,	para	que	possam	
trabalhar	juntos.	
Uma	gestão	cuidadosa	é	essencial	para	garantir	que	a	contri-
buição	de	diferentes	estilos	e	ideias	seja	positiva	e	não	se	constitua	
em	um	mero	confronto.
Por	exemplo,	há	algum	tempo,	as	empresas	Fiat	e	Chrysler	
firmaram	um	acordo	para	estabelecer	uma	aliança	estratégica	glo-
bal,	que	permitiria	à	Chrysler	ter	acesso	a	"plataformas	de	veícu-
los	econômicos	e	urbanos,	bem	como	motores	e	componentes",	
o	que	aceleraria	o	processo	de	reestruturação	da	marca,	uma	das	
exigências	estabelecidas	pelo	governo	dos	Estados	Unidos	para	a	
liberação	de	empréstimos.	Já	a	Fiat	teria	acesso	à	tecnologia	para	
a	construção	de	carros	luxuosos	(QUATRO	RODAS,	2011).
Portanto,	 interesses	 e	 conhecimentos	 compartilhados	 po-
dem	levar	as	empresas	a	soluções	criativas.
Adaptação 
As	 crises	 do	meio	 ambiente	 atuam	 como	 catalisadores	 de	
geração	do	conhecimento.	A	adaptação	ou	a	morte	são	o	seu	des-
tino;	portanto,	as	organizações	adaptam-se	e	evoluem.	
Mudanças	 externas	 e	 internas	 levam	 as	 organizações	 a	 se	
adaptar.	Para	que	entenda	bem	esse	processo	de	adaptação,	va-
mos	citar	um	exemplo	bem	próximo	a	você:	a	educação	a	distância.
O	Centro	Universitário	Claretiano	iniciou	suas	atividades	com	
o	ensino	presencial,	e,	graças	ao	avanço	tecnológico,	está	atuando	
nas	duas	modalidades.
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© U3 – Geração do Conhecimento
A	modalidade	de	ensino	a	distância	está	em	contínua	ascen-
são	em	virtude	do	aumento	de	cursos	e	da	sua	adoção	por	outras	
instituições,	como	a	Universidade	aberta	do	Brasil,	da	qual	a	Uni-
versidade	Federal	de	São	Carlos	(UFSCar)	faz	parte.
No	entanto,	o	sucesso	pode	levar	à	falta	de	disposição	de	se	
adaptar,	de	identificar	desafios	e	de	responder	a	eles	por	meio	da	
geração	de	conhecimento	novo.	Daí	a	necessidade	de	um	estímulo	
de	uma	crise	ou	de	um	período	de	grande	tensão,	com	o	intuito	de	
levar	as	organizações	e	as	pessoas	à	mudança	de	comportamentos,	
muitas	vezes	bem	solidificados.
Redes
Nas	organizações,	o	conhecimento	também	pode	ser	gerado	
pelas	redes	informais,	as	quais	podem	se	tornar	oficializadas	com	
o	tempo.	Comunidades	de	possuidores	de	conhecimento	juntam-
se	 motivadas	 por	 interesses	 em	 comum	 (propósito	 unificador),	
passando	 a	 se	 comunicar	 e	 compartilhar	 conhecimento	 para	
resolver	problemas	em	conjunto	(inteligência	coletiva	–	temática	
que	será	mais	bem	abordada	na	Unidade	7).	
A	diversidade	de	conhecimento	dentro	da	rede	potencializa,	
como	no	caso	da	fusão,	o	volume	de	informações	e	de	competências	
e,	 consequentemente,	 a	 geração	 de	 conhecimento	 novo	 e	 de	
inovações.
Com	a	Web	2.0	e	suas	 ferramentas	colaborativas,	as	 redes	
sociais	 consolidaram-se,	 as	 pessoas	 estão	 compartilhando	 e	
gerando	conhecimento	como	nunca	e	as	organizações	começam	
a	perceber	todo	o	seu	potencial	para	alavancar	os	seus	negócios.
Criação do conhecimento 
Como	você	pode	perceber,	criar	conhecimento	não	é	apenas	
uma	questão	de	aprender	com	outros	ou	adquirir	conhecimentos	
externos.
© Gestão do Conhecimento112
O	conhecimento	deve	ser	construído	por	si	mesmo,	exigindo,	
muitas	 vezes,	 uma	 interação	 laboriosa	 entre	 os	 membros	 da	
organização.
Nonaka	 e	 Takeushi	 (1997),	 em	 sua	 teoria	 sobre	 a	 criação	
do	 conhecimento,	 tornaram-se	 a	maior	 referência	 na	 área.	 Eles	
entendem	essa	 criação	 como	 a	 capacidade	 de	 uma	organização	
criar	um	novo	conhecimento,	difundi-lo	e	incorporá-lo	a	produtos,	
serviços	e	sistemas	(processos	e	rotinas	de	trabalho).
Mas	como	criar	o	conhecimento?
A	distinção	entre	conhecimento	tácito	e	explícito	é	a	chave	
para	 a	 compreensão	 da	 teoria	 sobre	 criação	 do	 conhecimento	
proposta	 por	 Nonaka	 e	 Takeushi	 (1997,	 p.	 8):	 "o	 conhecimento	
explícito	 pode	 ser	 facilmente	 processado	 por	 um	 computador,	
transmitido	eletronicamente	ou	armazenado	em	banco	de	dados".
No	 entanto,	 a	 natureza	 subjetiva	 do	 conhecimento	 tácito	
dificulta	 o	 processamento	 ou	 a	 transmissão	 do	 conhecimento	
adquirido	por	qualquer	método	sistemático	ou	 lógico,	pois,	para	
que	possa	ser	comunicado	e	compartilhado	dentro	da	organização,	
ele	terá	de	ser	convertido	em	palavras	ou	números,	de	modo	que	
qualquer	pessoa	possa	compreender.
É	 exatamente	 durante	 o	 tempo	 em	 que	 essa	 conversão	
ocorre	–	de	tácito	em	explícito	e,	conforme	veremos,	novamente	
em	tácito	–	que	o	conhecimento	organizacional	é	criado.
Note	 que	 falamos	 em	 "conhecimento	 organizacional";	
contudo,	quem	o	cria	é	o	indivíduo.
De	 acordo	 com	 Nonaka	 e	 Takeushi	 (1997),	 o	 ambiente	
competitivo	e	as	preferências	do	cliente	mudam	constantemente,	
com	 isso,	 o	 conhecimento	 existente	 na	 organização	 logo	 se	
torna	 obsoleto;	 assim,	 podemos	 considerar	 que	 a	 criação	 do	
conhecimento	 organizacional	 é	 um	 processo	 interminável	 que	
exige	inovação	contínua.
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© U3 – Geração do Conhecimento
A	criação	do	 conhecimento	organizacional	não	apenas	en-
volve	diversos	dadose	informações,	como	também	se	trata	de	um	
processo	altamente	 individual	de	autorrenovação	organizacional	
e	pessoal.	O	compromisso	pessoal	dos	trabalhadores	e	a	identifi-
cação	com	a	organização	e	sua	missão	tornam-se	indispensáveis.
Nesse	 sentido,	 a	 criação	 do	 novo	 conhecimento	 envolve	
tanto	 ideais	quanto	 ideias.	É	o	que	serve	de	combustível	para	a	
inovação.	Criar	novos	conhecimentos	não	é	 responsabilidade	de	
poucos	eleitos	–	um	especialista	em	pesquisa	e	desenvolvimento,	
planejamento	estratégico	ou	marketing	–,	mas,	sim,	de	todos	na	
organização.
Do conhecimento pessoal ao conhecimento organizacional
Embora	 utilizemos	 a	 expressão	 "criação	 do	 conhecimento	
organizacional",	a	organização	não	pode	criar	conhecimento	por	
si	mesma,	sem	a	iniciativa	do	indivíduo	e	a	interação	que	ocorre	
dentro	do	grupo.	
O	conhecimento	pode	ser	amplificado	ou	cristalizado	em	ní-
vel	 de	 grupo,	 por	meio	 de	 discussões,	 de	 compartilhamento	 de	
experiências	 e	 de	 observação.	 É,	 pois,	 a	 interação	que	 facilita	 a	
transformação	do	conhecimento	individual	em	organizacional.
Há	três	características-chave	na	criação	do	conhecimento,	as	
quais	estão	relacionadas	à	transformação	do	conhecimento	tácito	
em	explícito:	
•	 Metáfora e analogia:	para	explicar	o	inexplicável,	deposi-
ta-se	grande	confiança	na	linguagem	figurada	(metáfora)	
e	no	simbolismo.
•	 Compartilhamento:	 o	 conhecimento	 de	 um	 indivíduo	
deve	ser	compartilhado	com	os	outros.
•	 Ambiguidade e redundância:	 nascem	 novos	 conheci-
mentos	à	medida	que	há	ambiguidade	e	redundância	de	
informações	e	competências.
© Gestão do Conhecimento114
A	seguir,	analisaremos	detalhadamente	cada	uma	dessas	ca-
racterísticas.
Metáfora e analogia
O	uso	 de	metáforas	 e/ou	 analogias	 é	 uma	 forma	 de	 fazer	
com	que	indivíduos,	fundamentados	em	contextos	e	experiências	
diferentes,	compreendam	algo	 intuitivamente	por	 intermédio	da	
imaginação	e	dos	símbolos.
Por	meio	de	metáforas,	as	pessoas	reúnem	o	que	conhecem	
de	novas	formas	e	começam	a	expressar	o	que	sabem,	mas	que	
ainda	não	são	capazes	de	dizer.
Por	exemplo,	você,	como	gestor	de	TI,	está	encarregado	de	
construir	um	site	que	facilite	o	encontro	de	pessoas	interessadas	
em	se	relacionar	afetivamente,	um	web site	"romântico	e	quente"	
(metáfora).	Na	construção	desse	site,	você	 fará	uso	da	metáfora	
para	selecionar	cores,	imagens,	vídeos,	sons	que	irão	compor	a	sua	
interface	gráfica.
Uma	analogia	esclarece	as	semelhanças	e	as	diferenças	en-
tre	duas	ideias	ou	objetos:	é	o	intermediário	entre	a	imaginação	
pura	e	o	pensamento	lógico.	Você	poderia,	por	exemplo,	recuperar	
acontecimentos	 do	passado	e,	 por	 analogia,	 tentar	 se	 antecipar	
aos	acontecimentos	futuros.
Compartilhamento
O	novo	conhecimento	sempre	começa	com	o	indivíduo.	Mas	
como	o	conhecimento	pessoal	do	indivíduo	se	transforma	em	co-
nhecimento	organizacional	valioso	para	a	organização?
Por	exemplo,	o	insight	de	um	brilhante	pesquisador,	ao	gerar	
uma	nova	patente,	ou	a	experiência	de	longos	anos	de	um	traba-
lhador,	que	resulte	em	um	original	processo	de	inovação.
Para	ilustrar	o	compartilhamento,	vamos	contar	um	caso	que	
aconteceu	em	uma	gráfica,	responsável	por	colorir	embalagens	de	
lápis	de	cor.	Essas	embalagens	trazem	os	lápis	coloridos	estampa-
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dos	na	frente	e	possuem	uma	abertura	que	possibilita	às	crianças	
tocá-los.	Certa	vez,	um	trabalhador	da	gráfica	observou	que	o	lo-
cal	da	abertura	da	embalagem	era	pintado	e,	depois,	 recortado.	
Então,	teve	um	insight	e	percebeu	que	não	era	necessário	pintar	
a	área	que,	no	futuro,	seria	recortada.	Com	isso,	foram	economiza-
dos	vários	litros	de	tinta.
Ambiguidade e redundância
Segundo	Davenport	e	Prusak	(1998),	o	novo	conhecimento	
nasce	do	caos,	da	crise.	Redundância	e	compartilhamento	de	in-
formações	sobrepostas,	somados	à	diversidade	de	competências	e	
aos	objetivos	estratégicos	da	organização,	permitem	aos	indivídu-
os	encontrar	soluções	não	rotineiras.	Para	isso,	múltiplos	olhares	
potencializam	múltiplas	soluções.
A	teoria	da	criação	do	conhecimento	nas	organizações	de-
fendida	por	Nonaka	e	Takeushi	(1997)	envolve,	ainda,	duas	dimen-
sões:	a	epistemológica	e	a	ontológica.
•	 Epistemológica:	é	a	distinção	entre	conhecimento	tácito	
e	 explícito,	 cujo	 segredo	para	 criação	do	 conhecimento	
está	na	mobilização	e	na	conversão	do	conhecimento	tá-
cito.
•	 Ontológica:	envolve	os	níveis	de	entidades	criadoras	do	
conhecimento	 (individual,	 grupal,	 organizacional	 e	 inte-
rorganizacional).
A	 criação	 do	 conhecimento	 organizacional	 é	 um	 processo	
em	espiral,	que	começa	no	individual	e	amplia	para	comunidades	
de	interação	que	cruzam	fronteiras	entre	seções,	departamentos,	
divisões	e	organizações.
A	Figura	1	apresenta	as	dimensões	epistemológica	e	ontoló-
gica	em	que	ocorre	a	espiral	da	criação	do	conhecimento.	Essa	es-
piral	surge	quando	a	interação	entre	conhecimento	tácito	e	conhe-
cimento	explícito	se	eleva,	dinamicamente,	de	um	nível	ontológico	
inferior	(indivíduo)	até	níveis	mais	altos	(organização).
© Gestão do Conhecimento116
Fonte:	Nonaka;	Takeushi	(1997,	p.	83).
Figura	1	Espiral de criação do conhecimento organizacional.
Os quatro modos de conversão
O	conhecimento	humano	é	criado	e	expandido	por	meio	da	
interação	social	entre	o	conhecimento	tácito	e	o	conhecimento	ex-
plícito.	Chamamos	essa	interação	de	conversão	do	conhecimento,	
que	é	um	processo	social	entre	indivíduos.
Essa	conversão	envolve	a	interação	do	conhecimento	tácito	
e	do	conhecimento	explícito,	gerando	quatro	modos	diferentes	de	
conversão:
1)	 socialização	–	de	conhecimento	tácito	em	conhecimento	
tácito;
2)	 externalização	 –	 de	 conhecimento	 tácito	 em	 conheci-
mento	explícito;
3)	 combinação	 –	 de	 conhecimento	 explícito	 em	 conheci-
mento	explícito;	e	
4)	 internalização	–	de	conhecimento	explícito	para	conhe-
cimento	tácito.
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Confira	os	modos	de	conversão	do	conhecimento	na	Figura	2.
Fonte:	Nonaka;	Takeushi	(1997,	p.	80).	
Figura	2	Modos de conversão do conhecimento organizacional.
Socialização
Dentre	os	quatro	modos	diferentes	de	conversão	do	conhe-
cimento,	 é	 importante	 mencionar,	 inicialmente,	 a	 socialização,	
que	é:
[...]	 o	 processo	 de	 compartilhamento	 de	 experiências	 e,	 a	 partir	
daí,	da	criação	do	conhecimento	tácito,	como	modelos	mentais	ou	
habilidades	 técnicas	compartilhadas.	Um	 indivíduo	pode	adquirir	
conhecimento	tácito	diretamente	de	outros,	sem	usar	a	linguagem.	
Por	exemplo,	os	aprendizes	trabalham	com	seus	mestres	e	apren-
dem	 a	 sua	 arte	 através	 da	 observação,	 imitação	 e	 prática.	 (NO-
NAKA;	TAKEUCHI,	1997,	p.	69)
No	contexto	dos	negócios,	o	treinamento	prático	utiliza	basi-
camente	o	mesmo	princípio.	O	segredo	para	a	aquisição	do	conhe-
cimento	tácito	é	a	experiência,	a	observação	e	a	vivência	prática.
Sem	alguma	forma	de	experiência	compartilhada,	é	extremamente	
difícil	uma	pessoa	projetar-se	no	processo	de	raciocínio	do	outro	
indivíduo.	A	mera	transferência	de	informações	muitas	vezes	fará	
© Gestão do Conhecimento118
pouco	sentido	se	estiver	desligada	das	emoções	associadas	e	dos	
contextos	específicos	nos	quais	as	experiências	compartilhadas	são	
embutidas.	(NONAKA;	TAKEUCHI,	1997,	p.	69)
Você	se	lembra	do	exemplo	sobre	o	tempero	da	comida	da	
sua	mãe,	apresentado	na	Unidade	1?	Nele,	dissemos	que	dificil-
mente	 sua	 (seu)	 esposa(o)	 aprenderia	 fazer	 o	 mesmo	 tempero	
apenas	lendo	uma	receita.	No	entanto,	ela	(ele)	teria	mais	chances	
de	absorvê-lo	se	pudesse	acompanhar	como	a	sua	mãe	cozinha.
Outro	exemplo	interessante	fornecido	por	Nonaka	e	Takeu-
shi	 (1997)	 relata	a	 construção	de	uma	máquina	 caseira	de	 fazer	
pão	por	uma	empresa	japonesa.	
Um	dos	maiores	problemas	enfrentados	pela	empresa	esta-
va	relacionado	a	como	mecanizar	o	processo	de	"dar	liga"	à	massa	
do	pão,	constituindo,	assim,	essencialmente,	oconhecimento	táci-
to	que	os	padeiros	possuem.
O	chefe	da	divisão	de	desenvolvimento	sabia	que	o	melhor	
pão	 da	 região	 era	 feito	 em	 um	 determinado	 hotel.	 Então,	 para	
capturar	o	conhecimento	tácito	sobre	a	"arte	de	fazer	a	massa	de	
pão",	 ele	 e	 vários	 engenheiros	 se	 ofereceram	 como	 voluntários	
para	trabalhar	na	padaria	do	hotel.
Contudo,	fazer	o	mesmo	pão	do	padeiro	não	era	tarefa	fácil;	
ninguém	conseguia	entender	por	que	não	conseguiam	fazê-lo	da	
mesma	forma.	Certo	dia,	porém,	eles	observaram	que	o	padeiro	
não	estava	apenas	esticando	a	massa,	mas,	também,	estava	tor-
cendo-a	–	esse	era	o	segredo	da	fabricação	do	delicioso	pão.	Dessa	
forma,	o	conhecimento	tácito	do	padeiro	foi	socializado	por	meio	
da	observação,	da	imitação	e	da	prática.
A	socialização	também	ocorre	entre	os	responsáveis	pelo	de-
senvolvimento	de	produto	e	os	clientes.	
De	acordo	com	Nonaka	e	Takeuchi	(1997,	p.	71):
As	interações	com	os	clientes	antes	do	desenvolvimento	do	produ-
to	e	após	seu	lançamento	no	mercado	são,	na	verdade,	um	proces-
so	infinito	de	compartilhamento	do	conhecimento	tácito	e	criação	
de	ideias	para	aperfeiçoamento.	
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A	Lego,	por	exemplo,	famosa	por	seus	módulos	de	conexões,	
por	meio	do	seu	site	e	das	ferramentas	da	Web	2.0,	proporciona	a	
seus	clientes	a	colaboração	e	a	interação	no	processo	de	desenvol-
vimento	de	novos	produtos.	Assim,	uma	nova	geração	de	consumi-
dores-produtores	considera	o	direito	de	modificar	os	produtos	que	
consumiu.	Esse	consumidor	que	participa	do	desenvolvimento	do	
produto	é	denominado	prosumer (TAPSCOTT;	WILLIAMS,	2007).
Outras	formas	de	compartilhar	experiências	e	de	aumentar	
a	confiança	mútua	entre	os	participantes	são	também	utilizadas,	
como	 o	brainstorming,	 destinado	 a	 resoluções	 de	 problemas,	 e	
os	fóruns	de	diálogo	criativo,	que	são	particularmente	eficazes	no	
compartilhamento	do	 conhecimento	 tácito	e	na	 criação	de	uma	
nova	perspectiva.
A	 transferência	 do	 conhecimento	 tácito	 está	 diretamente	
relacionada	 à	 vivência	 prática	 das	 pessoas:	 aprende-se	 fazendo,	
observando	e	dialogando.
Externalização
A	externalização	também	é	um	dos	modos	de	conversão	do	
conhecimento,	ocorre	quando	"convertemos"	o	conhecimento	tá-
cito	em	conhecimento	explícito.
Assim,	dos	modos	de	conversão	do	conhecimento,	a	exter-
nalização	é	a	chave	para	a	criação	do	conhecimento,	pois	cria	con-
ceitos	novos	e	explícitos	a	partir	do	conhecimento	tácito.
E	como	podemos	converter	o	conhecimento	tácito	em	explí-
cito	de	forma	eficiente	e	eficaz?	A	resposta	está	no	uso	de	metáfo-
ras,	analogias	e	modelos.
Combinação
A	combinação	é	a	forma	por	meio	da	qual	o	conhecimento	
explícito	se	"converte"	em	conhecimento	explícito.
Os	indivíduos	trocam	e	combinam	conhecimentos	através	de	meios	
como	documentos,	reuniões,	conversas	ao	telefone	ou	redes	de	co-
municação	 computadorizadas.	A	 reconfiguração	das	 informações	
© Gestão do Conhecimento120
(conhecimentos)	existentes	através	da	classificação,	do	acréscimo,	
da	combinação	e	da	categorização	do	conhecimento	explícito	pode	
levar	a	novos	conhecimentos.	(NONAKA;	TAKEUCHI,	1997,	p.	75)
Internalização
Para	encerrar	a	exposição	dos	quatro	modos	diferentes	de	
se	converter	o	conhecimento,	 resta-nos	exemplificar	a	 internali-
zação,	que	é	a	responsável	pelo	processo	de	conversão	do	conhe-
cimento	explícito	em	conhecimento	tácito,	estando	intimamente	
relacionada	ao	"aprender	fazendo".
Para	que	o	conhecimento	explícito	se	torne	tácito,	são	ne-
cessárias	a	verbalização	e	a	diagramação	do	conhecimento	sob	a	
forma	de	documentos,	manuais	ou	histórias	orais.
A	documentação	ajuda	os	 indivíduos	a	 internalizarem	suas	
experiências,	aumentando	seu	conhecimento	 tácito.	Além	disso,	
documentos	ou	manuais	facilitam	a	transferência	de	conhecimen-
to	explícito	para	outras	pessoas,	ajudando-as	a	vivenciar	indireta-
mente	as	experiências	dos	outros.	
As	 FAQs	 (Frequently Asked Questions)	 ou	 "perguntas	mais	
frequentes"	são	um	bom	exemplo	de	como	é	possível	vivenciar	as	
experiências	dos	outros,	ou	melhor,	as	questões	levantadas.	
Outro	exemplo	de	 internalização	é	a	aplicação	de	sistemas	
que	gerenciam	as	melhores	práticas	de	uma	organização.	Imagine,	
por	exemplo,	um	pesquisador	que	atue	em	um	grupo	de	pesquisa	
e	tem	como	intuito	maximizar	os	esforços	de	pesquisa.	Nesse	sen-
tido,	ajuda	a	desenvolver	um	sistema	que	possibilita,,	durante	um	
projeto	de	pesquisa,	o	 registro	de	 todas	as	atividades	 realizadas	
com	sucesso,	as	dificuldades	e	as	soluções	encontradas	na	forma	
de	melhores	práticas.	Esse	sistema	também	permite	a	recupera-
ção	das	melhores	práticas	pelos	demais	pesquisadores,	o	que	evita	
o	retrabalho	da	equipe,	facilitando,	desse	modo,	a	seleção	de	solu-
ções	já	testadas	e	aprovadas	nos	projetos	de	pesquisa.	
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© U3 – Geração do Conhecimento
Sintetizando:	
A	não	ser	que	se	 torne	explícito,	o	conhecimento	compartilhado	
não	 pode	 ser	 facilmente	 alavancado	 pela	 organização	 como	 um	
todo.	A	criação	do	conhecimento	organizacional	é	uma	interação	
contínua	e	dinâmica	entre	o	conhecimento	tácito	e	o	conhecimen-
to	explícito	(NONAKA;	TAKEUCHI,	1997,	p.	79).	
6. FACILITADORES
Neste	tópico,	veremos	as	condições	capacitadoras	da	criação	
do	conhecimento	organizacional.
De	acordo	com	Nonaka	e	Takeuchi	(1997,	p.	83):
A	função	da	organização	no	processo	de	criação	do	conhecimento	
é	fornecer	o	contexto	apropriado	para	a	facilitação	das	atividades	
em	grupo	e	para	a	criação	e	acúmulo	de	conhecimentos	em	nível	
individual.
Agora,	 que	 você	 conhece	 os	 quatro	modos	 de	 conversão,	
descreveremos	cinco	condições	que	permitem	ou	promovem	esse	
modo	em	espiral	da	criação	do	conhecimento	organizacional:
1)	 intenção;	
2)	 autonomia;	
3)	 flutuação	e	caos	criativo;	
4)	 redundância;	
5)	 variedade	de	requisitos.
Intenção
A	criação	do	conhecimento	é	direcionada	pela	intenção	or-
ganizacional,	suas	aspirações,	missão	e	metas.
Do	 ponto	 de	 vista	 da	 criação	 do	 conhecimento	 organizacional,	
a	essência	da	estratégia	está	no	desenvolvimento	da	capacidade	
da	organização	de	adquirir,	criar,	acumular	e	explorar	o	novo	co-
nhecimento.	O	elemento	mais	crítico	da	estratégia	da	empresa	é	a	
conceitualização	de	uma	visão	sobre	o	tipo	de	conhecimento	que	
deve	ser	desenvolvido	e	a	operacionalização	desse	conhecimento	
em	um	sistema	gerencial	de	implementação.	
[...]	
© Gestão do Conhecimento122
A	intenção	organizacional	fornece	o	critério	mais	importante	para	
julgar	 a	 veracidade	 de	 um	 determinado	 conhecimento.	 Se	 não	
fosse	a	intenção,	não	seria	possível	julgar	o	valor	do	conhecimento	
percebido	ou	criado.	(NONAKA;	TAKEUCHI,	1997,	p.	83-84)
Há	algum	tempo,	um	empresário	da	área	 tecnológica	con-
tou-nos	que	a	missão	de	sua	organização	é	produzir	soluções	au-
tomotivas	em	injeção	eletrônica.
Certa	vez,	ele	se	deparou	com	a	oportunidade,	oferecida	por	
um	parceiro	de	pesquisa,	de	desenvolver	um	produto	eletrônico	
para	controlar	a	reza	de	terços.	Fora	identificado	que,	ao	rezar,	as	
pessoas	com	idade	acentuada,	em	virtude	de	cochilos,	possuíam	
muita	facilidade	para	perder	a	conta	de	quantos	"pai-nossos"	e/
ou	quantas	"ave-marias"	haviam	rezado;	assim,	para	evitar	o	senti-
mento	de	culpa,	recomeçavam	a	reza.	O	produto	materializava-se	
em	um	crucifixo	com	um	sensor	e	algumas	 luzes	que	 indicavam	
onde	a	reza	havia	parado,	e,	assim	que	a	pessoa	acordasse,	pode-
ria	recomeçar	do	ponto	em	que	havia	parado	sem	ficar	com	"dor	
na	consciência".
A	princípio,	esse	empresário	achou	a	ideia	muito	interessan-
te,	mas	a	missão	da	sua	empresa	era	incompatível	com	o	produto.	
Logo,	optou	por	não	desenvolvê-lo,	mesmo	sabendo	de	todo	o	po-
tencial	de	consumo	do	produto	pelos	religiosos.
Autonomia
Todos	os	membros	da	organização	devem	agir	de	forma	au-
tônoma	conforme	as	 circunstâncias.	 Ideias	originais	emanam	de	
indivíduos	autônomos.
Uma	ferramenta	poderosa	para	a	criação	decircunstâncias	
nas	quais	os	indivíduos	possam	agir	de	forma	autônoma	é	manter	
a	equipe	auto-organizada.	Sobre	esse	assunto,	para	que	não	fique	
exaustivo,	recupere	a	definição	de	autonomia	que	vimos	na	Uni-
dade	2.
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© U3 – Geração do Conhecimento
Flutuação e caos criativo
Nonaka	e	Takeuchi	(1997,	p.	89)	afirmam	que:	
Se	 as	 organizações	 adotam	 uma	 postura	 aberta	 em	 relação	 aos	
sinais	ambientais,	podem	explorar	a	ambigüidade,	a	redundância	
ou	os	ruídos	desses	sinais	para	aprimorar	seu	próprio	sistema	de	
conhecimentos.	
A	flutuação	e	o	caos	criativo	estimulam	a	interação	entre	a	
organização	e	o	ambiente	externo.
O	processo	contínuo	de	questionamento	e	de	reconsidera-
ções	de	premissas	existentes	por	cada	membro	da	organização	es-
timula	a	criação	de	conhecimento	organizacional.	O	caos	é	gerado	
quando	 uma	 organização	 enfrenta	 uma	 crise	 real.	 Por	 exemplo,	
um	rápido	declínio	de	desempenho	em	virtude	de	mudanças	nas	
necessidades	do	mercado	ou	de	acréscimo	significativo	de	concor-
rentes	–	metas	desafiadoras.
Quer	um	exemplo	de	caos	criativo	para	você?	Estipule	que	
deverá	alcançar	médias	altas	em	todas	as	disciplinas	do	seu	curso	
de	graduação.	Assim,	você	procurará	por	soluções	que	potenciali-
zem	seu	desempenho	e	que	hoje	desconhece.
Redundância
A	redundância	dá-se	com	a	existência	de	 informações	que	
transcendem	as	exigências	operacionais	 imediatas	dos	membros	
da	organização.	Refere-se	à	superposição	intencional	de	informa-
ções	 sobre	a	organização,	ou	 seja,	 ao	 fornecimento	de	 informa-
ções	de	diferentes	perspectivas.
Além	disso,	a	redundância	de	informações	aumenta	o	volu-
me	de	informações	a	serem	processadas	e	pode	gerar	um	proble-
ma	de	sobrecarga	de	informações.
Uma	forma	possível	de	lidar	com	esse	lado	negativo	da	re-
dundância	de	informações	é	esclarecer	onde	as	 informações	po-
dem	ser	localizadas	e	onde	o	conhecimento	é	armazenado	dentro	
da	organização.
© Gestão do Conhecimento124
Há	várias	formas	de	desenvolver	redundância	dentro	da	or-
ganização:	 rodízio	de	pessoal,	 reuniões,	brainstorming,	 acesso	à	
base	de	dados	etc.
Variedade de requisitos
A	diversidade	interna	de	uma	organização	deve	correspon-
der	à	variedade	e	à	complexidade	do	ambiente	para	permitir	que	
ela	enfrente	os	desafios	impostos	pelo	ambiente	e	também	apro-
veite	as	oportunidades.
A	 combinação	 de	 pessoas	 com	 diferentes	 competências	
pode	gerar	soluções	criativas.	As	diferenças	entre	as	pessoas	im-
pedem	que	o	grupo	"caia"	em	soluções	rotineiras	para	problemas.	
Dessa	forma,	como	o	grupo	não	compartilha	de	soluções	comuns,	
seus	membros	precisam	desenvolver	novas	ideias	em	conjunto	ou	
combinar	suas	velhas	ideias	de	formas	novas.
Cinco fases do processo de criação do conhecimento
Até	 aqui,	 analisamos	 cada	 um	 dos	 quatro	modos	 de	 con-
versão	do	conhecimento	e	as	cinco	condições	capacitadoras	que	
promovem	sua	criação.	Contudo,	como	se	dá	a	criação	do	conhe-
cimento	organizacional?
De	acordo	com	Nonaka	e	Takeushi	(1997),	a	construção	de-
senvolve-se	em	cinco	fases:	
1)	 compartilhamento	do	conhecimento	tácito;
2)	 criação	de	conceitos;
3)	 justificação	de	conceitos;
4)	 construção	de	um	arquétipo;
5)	 difusão	interativa	do	conhecimento.
É	possível	visualizar	todo	o	processo	da	criação	do	conheci-
mento	analisando	a	Figura	3.
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© U3 – Geração do Conhecimento
Fonte:	Nonaka;	Takeushi	(1997,	p.	96).
Figura	3	Modelo de cinco fases no processo de criação do conhecimento.
Primeira fase: compartilhamento do conhecimento tácito
O	processo	de	criação	do	conhecimento	começa	com	o	com-
partilhamento	do	conhecimento	tácito,	que	corresponde	à	socia-
lização.	Esse	conhecimento	mantido	pelos	indivíduos	é	a	base	da	
criação	do	conhecimento	organizacional.
Como	 já	 dissemos,	 a	 dificuldade	 de	 comunicação	 do	 co-
nhecimento	tácito,	que	é	adquirido,	sobretudo,	pela	experiência,	
observação	e	prática,	não	é	 facilmente	 transmitida	em	palavras.	
Torna-se,	pois,	uma	etapa	crítica	da	criação	do	conhecimento	or-
ganizacional.	 Para	 ser	 compartilhado,	 precisamos	 estabelecer	 a	
confiança	mútua	e	um	"campo"	no	qual	os	indivíduos	possam	in-
teragir	uns	com	os	outros	por	meio	de	diálogos	pessoais.	Você	se	
lembra	das	nossas	discussões	na	Unidade	2?	Recupere	a	discussão	
a	respeito	dos	espaços	de	conversação	presenciais	e	da	necessida-
de	da	confiança	para	compartilhar	o	conhecimento.	
Nonaka	 e	 Takeushi	 (1997,	 p.	 98)	 enfatizam	 que	 um	 "cam-
po	de	interação	típico	é	uma	equipe	auto-organizada,	na	qual	os	
membros	 de	 vários	 departamentos	 funcionais	 trabalham	 juntos	
para	 alcançar	 uma	 meta	 comum".	 A	 criação	 do	 conhecimento	
© Gestão do Conhecimento126
organizacional	é	potencializada	pela	variedade	de	 requisitos	dos	
membros	da	equipe,	que	experimentam	a	redundância	de	 infor-
mações	e	compartilham	suas	 interpretações	da	 intenção	organi-
zacional.	
Nesse	sentido,	a	gerência	instala	o	caos,	estabelecendo,	por	
exemplo,	metas	desafiadoras,	e	concede	aos	membros	da	equipe	
autonomia	 para	 estabelecer	 suas	 fronteiras.	 Com	 isso,	 a	 equipe	
começa	a	interagir	com	o	ambiente	para	buscar	e	acumular	tanto	
conhecimento	tácito	quanto	explícito.
De	acordo	com	Hoffman	(2009),	as	principais	condições	ca-
pacitadoras	que	envolvem	essa	primeira	fase	são:
1)	 a	intenção	organizacional;
2)	 a	autonomia	dos	trabalhadores;
3)	 a	motivação	para	criatividade;
4)	 as	metas	desafiadoras;
5)	 a	interação	com	o	ambiente.
Para	exemplificar:	imagine	que	você	esteja	atuando	na	ges-
tão	de	TI.	A	sua	gerência	integrou-o	a	uma	equipe	que	deverá	de-
senvolver	uma	solução	para	a	organização,	de	baixo	custo	e	mais	
eficiente	do	que	a	utilizada	pela	organização.	Essa	é,	então,	a	meta	
definida	(o	caos)	para	você	e	para	a	sua	equipe.	Agora,	vocês	pre-
cisam	compartilhar	suas	experiências	sobre	essa	questão,	identi-
ficando	potenciais	soluções	dentro	da	equipe	e	levantando	infor-
mações	existentes	no	ambiente	da	organização	para	estabelecer	
as	fronteiras	do	conhecimento	atual	sobre	a	problemática	(redun-
dância	de	informações).
Segunda fase: criação de conceitos
A	 segunda	 fase	 do	 processo	 de	 criação	 do	 conhecimento	
corresponde	à	externalização,	em	virtude	da	intensa	interação	do	
conhecimento	tácito	e	explícito.
O	compartilhamento	do	conhecimento	tácito	da	fase	ante-
rior	é	verbalizado	em	palavras	e	frases	e,	finalmente,	cristalizado	
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© U3 – Geração do Conhecimento
em	conceitos	explícitos.
A	conversão	do	conhecimento	tácito	em	explícito	é	facilitada	
por	múltiplos	métodos	de	raciocínio:	dedução,	indução	e	abdução,	
emprego	e	uso	de	metáforas	e	analogias.
Os	conceitos	são	criados	cooperativamente	por	meio	de	diá-
logos.	Para	criá-los,	os	membros	da	equipe	precisam	repensar	fun-
damentalmente	as	premissas	existentes.	Nesse	sentido,	a	varieda-
de	de	requisitos	ajuda	a	equipe	fornecendo	diferentes	ângulos	e	
perspectivas	para	a	análise	de	um	problema.
Para	Hoffman	(2009),	as	principais	condições	capacitadoras	
da	segunda	fase	são:
1)	 a	intenção	organizacional;
2)	 a	autonomia	dos	trabalhadores;
3)	 a	motivação	para	criatividade;
4)	 o	acesso	a	grandes	volumes	de	informação;
5)	 a	interação	com	o	ambiente.
Como	resultado	dessa	fase,	sua	equipe	externaliza	uma	solu-
ção	para	o	problema,	portanto	o	novo	conhecimento	só	tem	valor	
para	a	organização	se	for	externalizado	e	comunicado.
Terceira fase: justificação de conceitos
Quando	novos	conceitos	são	criados,	eles	precisam	ser	justi-
ficados	em	algum	momento	no	processo.	Essa	justificação	envolve	
o	processo	de	determinação,	no	qual	se	afirma	que	os	conceitos	
recém-criados	valem	realmente	a	pena	para	a	organização	e	a	so-
ciedade.	É	uma	espécie	de	filtro.
Nesta	 fase,	 a	organização	deve	verificar	 se	a	 intenção	orga-
nizacional	continua	intacta	e	certificar-se	de	que	os	conceitos	que	
estão	sendo	gerados	atendem	às	necessidades	da	sociedade.	Esse	
processo	de	filtragem	deve	ocorrerlogo	após	a	criação	do	conceito.
Para	as	organizações	com	fins	lucrativos,	os	processos	de	fil-
tragem,	além	da	intenção	organizacional,	envolvem,	normalmen-
te,	custo,	margem	de	lucro	e	grau	de	contribuição	de	um	produto	
© Gestão do Conhecimento128
para	o	crescimento	da	empresa.
Segundo	Hoffman	(2009),	as	principais	condições	capacita-
doras	da	terceira	fase	são:
1)	 a	intenção	organizacional;
2)	 a	autonomia	dos	trabalhadores;
3)	 a	motivação	para	criatividade;
4)	 o	acesso	a	grandes	volumes	de	informação.
Quarta fase: construção de um arquétipo
Um	conceito	justificado	é	transformado	em	algo	tangível,	ou	
melhor,	em	um	arquétipo,	que	pode	assumir	a	forma	de	um	pro-
tótipo.	
O	processo	de	desenvolvimento	de	um	novo	produto	e	de	
um	mecanismo	ou	modelo	operacional	(no	caso	de	serviço	ou	ino-
vação	organizacional)	são	exemplos	de	arquétipo.
Portanto	os	conceitos	justificados	são	transformados	em	ar-
quétipos,	e	com	isso,	também	são	explícitos;	essa	fase	é	semelhan-
te	à	combinação.
Exatamente	como	um	arquiteto	constrói	uma	maquete	antes	
de	iniciar	uma	construção,	os	membros	da	organização	engajam-
-se	na	elaboração	de	um	protótipo	do	produto	ou	de	um	modelo	
de	sistema.	Essa	construção	de	um	protótipo	pode	ser	complexa,	
e	a	 cooperação	dinâmica	entre	vários	departamentos	dentro	da	
organização	é	indispensável.	Tanto	a	variedade	de	requisitos	(com-
petências)	 quanto	 a	 redundância	 de	 informações	 facilitam	 esse	
processo.
A	intenção	organizacional	serve,	pois,	para	promover	a	coo-
peração	interpessoal	e	interdepartamental.
Na	visão	de	Hoffman	(2009),	as	principais	condições	capaci-
tadoras	da	quarta	fase	são:
1)	 a	intenção	organizacional;
129
Claretiano - Centro Universitário
© U3 – Geração do Conhecimento
2)	 a	reflexão	coletiva;
3)	 a	disposição	para	enfrentar	uma	variedade	de	situações;
4)	 o	acesso	a	grandes	volumes	de	informação.
Vamos	apresentar	mais	uma	fase	para	interar	esse	exemplo:	
você	e	sua	equipe	precisam	construir	um	protótipo	da	solução,	por	
exemplo,	uma	solução	computacional,	que	exige	o	desenvolvimento	
de	um	protótipo	e	de	alguns	testes,	buscando	nivelar	o	conhecimen-
to,	analisar	seu	desempenho	e	potencializar	a	solução	encontrada.
Quinta fase: Difusão interativa do conhecimento
A	criação	do	conhecimento	organizacional	é	um	processo	in-
terminável	que	se	atualiza	continuamente,	ou	seja,	ela	não	termina	
na	quinta	fase.
O	novo	conceito,	que	foi	criado,	justificado	e	transformado	em	
arquétipo,	passa	para	um	novo	ciclo	de	criação	de	conhecimento	e	
um	nível	ontológico	diferente.	Esse	processo	interativo	e	em	espiral,	
que	 chamamos	 difusão	 interativa	 do	 conhecimento,	 ocorre	 tanto	
dentro	da	organização	quanto	entre	as	organizações.
O	 conhecimento	 criado	 por	 uma	 unidade	 organizacional	
pode	mobilizar	outras	unidades.	Por	exemplo,	a	"produção	enxuta"	
ou	"sistema	Toyota	de	produção",	reconhecido	pela	sua	eficiência	
operacional	na	produção	de	carros,	 foi	 lançado	pelos	 japoneses	e	
rapidamente	copiado	pelas	montadoras	do	mundo	inteiro	–	esse	é	
um	exemplo	claro	de	disseminação	do	conhecimento	entre	organi-
zações.
As	principais	condições	capacitadoras	da	quinta	fase,	de	acor-
do	com	Hoffman	(2009),	são:
1)	 a	intenção	organizacional;
© Gestão do Conhecimento130
2)	 a	autonomia;
3)	 a	disposição	para	enfrentar	uma	variedade	de	situações;
4)	 o	acesso	a	grandes	volumes	de	informação.
Finalizando	a	exemplificação,	imagine	que	a	solução	propos-
ta	pela	sua	equipe	de	trabalho	conseguiu	atingir	as	metas	estipu-
ladas.	Sua	disseminação	pela	organização	poderá	 fazer	com	que	
outras	 unidades	 organizacionais	 (departamentos)	 utilizem	 essa	
solução.
É	 importante	 frisar	que	a	criação	do	conhecimento	não	se	
dá	apenas	em	cinco	fases;	pode	ser	necessário	executá-las	mais	de	
uma	vez,	até	que	ele	seja	realmente	institucionalizado	na	organi-
zação.
O	que	isso	significa?	Imagine	que	sua	solução	de	TI	ainda	não	
tenha	alcançado	o	ponto	ótimo	de	desempenho.	Seriam	necessá-
rias,	então,	novas	reflexões,	ou	seja,	executar	novamente	as	cinco	
fases	do	processo	de	criação	do	conhecimento,	até	um	ponto	em	
que	a	 solução	encontrada	 seja	 a	melhor	para	 a	organização	e	 a	
sociedade.
As	conversões	do	conhecimento	entre	esses	dois	 formatos	
(tácito	 e	 explícito)	 constituem	 a	 essência	 da	 abordagem	 teórica	
da	criação	do	conhecimento	apresentada	por	Nonaka	e	Takeushi	
(1997).
O	Quadro	2	apresenta	uma	síntese	dos	modos	de	conversão	
e	de	seus	facilitadores.
131
Claretiano - Centro Universitário
© U3 – Geração do Conhecimento
Quadro 2	Modos	de	conversão	do	conhecimento	e	seus	 facilita-
dores.
MODOS DESCRIÇÃO INDICADORES OU FACILITADORES
SO
CI
A
LI
ZA
ÇÃ
O Conversão	de	parte	do	
conhecimento	tácito	
de	um	indivíduo	no	
conhecimento	tácito	de	
outro	indivíduo.
−	 Ocorre	diálogo	frequente	e	
comunicação	face	a	face.
−	 Brainstorming,	insights	e	intuição	são	
valorizados,	disseminados	e	analisados	
(discutidos)	sob	várias	perspectivas	
(por	grupos	heterogêneos	e	equipes	
auto-organizadas).
−	 Valoriza	o	trabalho	do	tipo	mestre	
aprendiz:	observação,	imitação	e	
prática	acompanhada	por	um	tutor.	
−	 Há	compartilhamento	de	experiências	
e	modelos	mentais	via	trabalho	
em	equipe,	redes	e	comunidades	
de	prática	(formação	espontânea	e	
informal	entre	indivíduos	experientes	
em	determinados	temas).
EX
TE
RN
A
LI
ZA
ÇÃ
O
Conversão	de	parte	do	
conhecimento	tácito	
do	indivíduo	em	algum	
tipo	de	conhecimento	
explícito.
−	 Representação	simbólica	do	
conhecimento	por	meio	de	modelos,	
conceitos,	hipóteses	etc.,	construídos	
por	meio	de	metáforas,	analogias,	
dedução,	indução,	fazendo	uso	de	
toda	a	riqueza	da	linguagem	figurada	
para	tentar	externalizar	a	maior	fração	
possível	do	conhecimento	tácito.
−	 Descrição	de	parte	do	conhecimento	
tácito,	por	meio	de	planilhas,	textos,	
imagens,	figuras	e	regras.
−	 Relatos	orais	e	filmes	–	contar	estórias	
–	registrar	uma	determinada	vivência.
CO
M
BI
N
AÇ
ÃO
Conversão	de	algum	tipo	
de	conhecimento	explícito	
gerado	por	um	indivíduo	
ou	grupo	para	agregá-lo	
ao	conhecimento	explícito	
da	organização.
−	 Processamento	de	informações	e	
conhecimentos	explícitos.
−	 Uso	de	protótipos/modelos.
−	 Agrupamentos	(classificações	e	
sumarização	do	conhecimento).
© Gestão do Conhecimento132
MODOS DESCRIÇÃO INDICADORES OU FACILITADORES
IN
TE
RN
A
LI
ZA
ÇÃ
O
Conversão	de	partes	do	
conhecimento	explícito	
da	organização	em	
conhecimento	tácito	do	
indivíduo.
−	 Leitura,	visualização	e	estudo	individual	
de	documentos	de	diferentes	
formatos	(texto,	imagens,	vídeo	etc.)	e	
conteúdos.	
−	 Prática	individual	(aprender	fazendo).
−	 Reinterpretar	e	reexperimentar	
vivências	e	práticas	(lições	aprendidas).
Fonte:	Silva	(2008,	p.	148).
7. ESTUDO DE CASO I: INDICADORES FAPESP
A	elaboração	de	indicadores	a	partir	de	publicações	científi-
cas	e	tecnológicas	é	um	exemplo	importante	da	geração	de	conhe-
cimento	explícito	a	partir	de	conhecimento	explícito.
A	Fundação	de	Amparo	à	Pesquisa	do	Estado	de	São	Paulo	
(Fapesp)	publica	regularmente	o	estudo	intitulado	Indicadores de 
Ciência, Tecnologia e Inovação em São Paulo,	que	analisa	o	avanço	
da	Ciência,	Tecnologia	e	Inovação	(CT&I)	no	estado	e	no	país	sob	
diversos	aspectos,	 incluindo	a	formação	de	recursos	humanos,	o	
volume	de	recursos	financeiros	 investidos,	o	número	de	pessoas	
dedicadas	às	atividades	de	CT&I	e	outros.
Um	destaque	do	estudo	da	Fapesp	é	justamente	a	elaboração	
de	indicadores	a	partir	das	publicações	científicas	e	tecnológicas.	
Tais	publicações	estão	entre	os	resultados	mais	palpáveis	dessas	
atividades	de	CT&I	e	 incluem	artigos,	patentes,	 teses	e	disserta-
ções,	relatórios	e	outros.	Elas	representam	a	externalização	do	co-
nhecimento	presente	nas	descobertas	feitas	pelos	pesquisadores.
Os	indicadores	são	dados	quantitativos	elaborados	a	partir	
da	contagem	de	um	grande	número	de	publicações.	Como	as	pu-
blicações	são	resultado	da	atividade	de	CT&I,	ao	se	contarem	as	
publicações,	épossível	avaliar	a	situação	atual	e	as	tendências	de	
evolução	da	CT&I.
133
Claretiano - Centro Universitário
© U3 – Geração do Conhecimento
Portanto,	os	indicadores	são	informação	de	alto	valor	agre-
gado	e	de	grande	poder	de	síntese.	Eles	não	são	provenientes	de	
uma	publicação	em	particular,	e,	sim,	expressam	um	conhecimen-
to	que	surge	da	análise	de	todo	o	conjunto	de	publicações	utiliza-
do	em	sua	elaboração.	Esses	indicadores	de	publicação	dividem-se	
em	três	famílias:
•	 Indicadores de produção:	que	revelam	características	dos	
resultados	de	pesquisa	e	são	construídos	pela	contagem	
de	número	de	publicações	por	ano,	instituição,	país,	área	
do	conhecimento	etc.
•	 Indicadores de citação:	baseiam-se	na	contagem	das	cita-
ções	recebidas	por	ano,	publicação,	instituição,	país	etc.	
Eles	refletem	o	impacto	das	publicações	na	comunidade	
científica.
•	 Indicadores de ligação:	são	baseados	em	ocorrências	de	
autorias,	de	citações	e	de	palavras	em	uma	mesma	publi-
cação	para	o	mapeamento	de	conhecimento	e	de	redes.	
São	úteis	para	a	análise	de	colaborações	científicas,	redes	
de	relacionamento	e	mapeamento	do	conhecimento.
A	Figura	4	apresenta	um	exemplo	de	indicador	de	rede	de	re-
lacionamento	de	instituições	atuantes	na	área	de	nanotecnologia	
no	Brasil,	em	que	cada	ponto	representa	uma	instituição.
Observe	que	o	tamanho	do	ponto	é	proporcional	ao	número	
de	publicações	da	instituição	em	nanotecnologia	e	os	traços	que	
conectam	os	pontos	representam	as	colaborações	entre	as	 insti-
tuições,	sendo	mais	finos	ou	grossos	de	acordo	com	o	número	de	
publicações	que	as	instituições	ligadas	têm	em	colaboração.	A	Fi-
gura	4	foi	elaborada	com	base	em	um	conjunto	de	519	publicações	
sem,	no	entanto,	estar	presente	em	nenhuma	delas.
A	elaboração	da	Figura	4	é	um	exemplo	de	geração	de	co-
nhecimento	explícito	 (presente	na	própria	 figura)	a	partir	de	co-
nhecimento	explícito	(presente	nas	publicações).
© Gestão do Conhecimento134
Figura	4	Rede de relacionamento de instituições atuantes na área de nanotecnologia no 
Brasil.
As	contagens	de	publicações	são	feitas	com	o	uso	de	softwa-
res	desenvolvidos	especificamente	para	esse	fim.	A	matéria-prima	
para	o	uso	desses	softwares	são	os	registros	bibliográficos	dispo-
níveis	em	bases	de	dados	de	publicações	e	patentes,	como	Web	of	
Science,	Scopus,	SciELO,	Derwent	Innovations	Index,	entre	outras.
Em	sua	maioria,	os	registros	bibliográficos	contêm	informa-
ções,	como	título,	autores,	instituição	e	país	de	origem	dos	auto-
res,	 assunto	da	publicação,	 ano	de	publicação	e	outros	que	 são	
úteis	para	a	elaboração	dos	indicadores.
Com	 a	 publicação	 do	 estudo	 contemplando	 indicadores,	
o	 intuito	 da	 Fapesp	 é	 oferecer	 subsídios	 para	 as	 ações	 de	
pesquisadores,	 empresários	 e	 gestores	 de	 políticas	 de	 Ciência,	
135
Claretiano - Centro Universitário
© U3 – Geração do Conhecimento
Tecnologia	e	Inovação,	otimizando	o	aproveitamento	da	capacidade	
científica	do	país	para	ampliar	a	geração	de	inovações	tecnológicas	
e	o	desempenho	do	setor	empresarial	em	atividades	de	pesquisa	
e	desenvolvimento.
8. ESTUDO DE CASO II: GUIA DE FONTES NIT/MATE-
RIAIS
O	Núcleo	de	Informação	Tecnológica	(NIT/Materiais)	da	Uni-
versidade	Federal	de	São	Carlos	(UFSCar)	é	formado	por	uma	equi-
pe	 multidisciplinar	 composta	 de	 engenheiros,	 especialistas	 em	
informação	e	analistas	de	sistemas,	além	de	um	corpo	de	pesqui-
sadores	e	técnicos	da	UFSCar	e	outros	consultores.
Esse	 núcleo	 atua	 em	 projetos	 de	 capacitação,	 desenvolvi-
mento	de	materiais,	de	produtos	e	de	processos,	diagnóstico	de	
custos,	 estudos	 setoriais,	 informação	 estratégica,	 inovação	 tec-
nológica,	monitoramento	 tecnológico,	planejamento	estratégico,	
sistemas	de	qualidade	e	outras	áreas	de	competência	associadas	
à	competitividade	e	à	tomada	de	decisão	empresarial.	Além	disso,	
realiza	atendimentos	a	pequenas,	médias	e	grandes	empresas,	de	
forma	 individual	 ou	em	programas	multiempresariais,	 envolven-
do-se	em	vários	tipos	diferentes	de	projetos.
Dada	a	falta	de	um	fluxo	eficiente	de	informações	e	de	me-
canismos	que	 facilitassem	a	harmonia	das	 relações	entre	os	 co-
laboradores	 do	 NIT/Materiais,	 todo	 conhecimento	 produzido	 a	
respeito	das	fontes	de	informações	usadas	durante	o	desenvolvi-
mento	e	a	condução	dos	projetos	ficava	disperso	em	vários	depó-
sitos	individuais.	Ou	seja,	cada	colaborador	mantinha	seu	próprio	
repertório	de	fontes.
Com	 isso,	o	 compartilhamento	e	o	 aprendizado	dentro	do	
NIT/Materiais	 e	 sua	 competitividade	 eram	prejudicados.	 Por	 ser	
uma	instituição	tecnológica	com	dinâmica	de	trabalho	voltada	ao	
conhecimento,	buscou-se	desenvolver	 e	 aplicar	uma	 ferramenta	
© Gestão do Conhecimento136
que	propiciasse	a	gestão	da	sua	memória	organizacional,	relacio-
nada,	a	princípio,	com	a	necessidade	de	compartilhamento	do	co-
nhecimento	pertinente	às	várias	fontes	de	informações	utilizadas	
pelos	seus	colaboradores.
A	solução	técnica	para	o	problema	foi	o	desenvolvimento	e	
a	 aplicação	de	uma	 ferramenta	desenvolvida	 com	 tecnologia	da	
informação,	com	o	objetivo	de	fornecer	referências	às	 fontes	de	
informações	pertinentes	aos	projetos	desenvolvidos	pela	organi-
zação,	enfatizando	a	externalização	e	o	compartilhamento	do	co-
nhecimento	dentro	da	organização.
Denominada	Guia de Fontes,	essa	ferramenta	foi	desenvolvi-
da	para	atender	às	necessidades	do	NIT/Materiais,	tais	como:	ar-
mazenar	e	proporcionar	a	rápida	localização	de	fontes	de	informa-
ção	selecionadas;	facilitar	a	externalização	e	o	compartilhamento	
de	conhecimentos;	evitar	duplicidade	de	esforços	na	aquisição	de	
informações	e	organizar	as	fontes	de	informação	utilizadas	nos	vá-
rios	projetos	realizados	pelo	núcleo.
Dessa	 forma,	 a	 ferramenta	 consolidou-se	 para	 a	 organização	
como	um	mecanismo	para	o	compartilhamento	de	conhecimento	so-
bre	as	melhores	fontes	de	informações	para	o	assunto	pesquisado.
9. ESTUDO DE CASO III: ROUPA COM ESTILO E A 
PREÇO ACESSÍVEL, A FAST FASHION
O	fenômeno	da	moda	rápida	(em	inglês,	fast fashion)	atingiu	
a	Europa	e	agora	o	Brasil.	Fast fashion	é	uma	moda	que	dura	pou-
co,	principalmente	na	vitrine.
Os	lojistas	se	abastecem	de	novidades	semanalmente,	dada	
a	produção	rápida	e	contínua	de	novidades.	Trabalham	com	esto-
que	pequeno	e	muita	diversidade	de	modelos,	criando	a	sensação	
de	que	você	precisa	comprar	a	roupa	já,	porque	ela	vai	acabar.	E	
acaba	mesmo!
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Claretiano - Centro Universitário
© U3 – Geração do Conhecimento
Este	fenômeno	foi	importado,	pelas	grandes	lojas	de	varejo	
brasileiras,	por	exemplo,	C&A,	Renner,	Riachuelo,	Marisa	e	Hering,	
e	de	marcas	da	Europa,	como	a	Zara	e	a	H&M.	Todas	essas	organi-
zações	são	exemplos	de	lojas	que	aderiram	ao	fast fashion.
Para	dar	certo,	o	modelo	fast fashion	requer	coleções	com-
pactas,	modelos	novos	o	 tempo	 todo	e	 retirar	das	 araras	o	que	
não	vende	e	 repor	o	que	vende.	As	empresas	que	operam	com	
a	fast fashion	possuem	uma	característica	em	comum,	qual	seja,	
estoques	reduzidos,	nos	quais	nem	todos	os	números	e	tamanhos	
estão	disponíveis	na	coleção,	nem	todas	as	cores	e	estampas	exis-
tem	para	cada	um	dos	produtos.
O	modelo	 fast fashion	 é	 a	 salvação	 de	 pequenas	 lojas	 se-
gundo	Enrico	Cietta,	professor	da	Universidade	Católica	de	Milão.	
Em	1998,	uma	pesquisa	da	Universidade	de	Stanford	mostrou	que	
78%	do	 faturamento	das	 lojas	 vinham	das	 liquidações.	De	 acor-
do	com	Cietta	(ver	E-Referências),	com	a	fast fashion	as	pequenas	
lojas,	 abasteciam-se	duas	 vezes	por	ano,	quando	eram	 lançadas	
as	coleções	primavera-verão	e	outono-inverno.	Investiam	alto,	em	
grande	volume	de	mercadoria.	O	preço	colocado	para	as	roupas	
também	era	alto.	Mas	o	lojista	vendia	mesmo	no	fim	da	estação,	
quando	precisava	renovar	o	estoque,	nas	liquidações.	Isso	quebra	
qualquer	tipo	de	planejamento	financeiro.
O	consultor	Alberto	Serrentino,	sócio-sênior	da	consultoria	
Gouvêa	de	Souza	&	MD,	lembra	que,	pelo	modelo	de	gestão	eu-
ropeu	 fast fashion,	os	produtos	passama	 ser	desenvolvidos	por	
temas	−	em	vez	de	coleções.	Assim,	o	planejamento	não	é	para	
meses,	mas	para	semanas	ou	dias.	Na	italiana	Motivi,	conta	ele,	há	
temas	novos	a	cada	quinzena,	com	reposição	semanal.	A	britânica	
Top	Shop	organiza	o	sortimento	a	partir	do	estilo	de	uso	(formal,	
casual	etc.)	e	renova	temas	dentro	de	cada	grupo.	Segundo	Ser-
rentino	(RIBEIRO;	RIBEIRO,	2007),	"O	importante	é	captar	desejos	
do	consumidor	e	conseguir	levar	isso	para	a	produção".
© Gestão do Conhecimento138
Para	criar	novos	conceitos	em	moda	de	forma	rápida,	é	pre-
ciso	um	trabalho	coletivo.	Algumas	 iniciativas	compreendem	es-
tudantes	de	moda	que	saem	às	ruas	das	metrópoles	registrando	
(fotografando)	 hábitos	 de	 consumo,	 estilos,	 comportamentos	 e	
personagens	interessantes	que	encontram,	trocam	as	informações	
por	intermédio	de	ferramentas	baseadas	no	ambiente	web.
As	informações	compartilhadas	por	eles	são	analisadas	por	
experts	em	moda,	que	conseguem,	de	forma	rápida,	identificar	as	
tendências	do	mercado	consumidor	e	desenvolver	novos	produ-
tos	(vestuário	e	calçados).	Tal	procedimento	agiliza	o	processo	de	
criação	e	disponibilização	de	produtos	ao	consumidor,	diminuindo	
drasticamente	o	ciclo	de	vida	do	produto,	principalmente	sua	fase	
de	criação.
Para	tanto,	as	empresas	buscam	velocidade.	A	sueca	Hennes	
&	Mauritz	(H&M)	tem	21	escritórios	de	produção	na	Europa	e	na	
Ásia,	com	500	pessoas	coordenando	900	fornecedores.	O	tempo	
entre	concepção	e	produto	nas	lojas	é	de	três	a	quatro	semanas.
Para	 se	 ter	 ideia,	 a	 Arezzo,	 um	dos	 ícones	 do	 fast fashion	
brasileiro,	precisa	de	45	dias.	Na	Zara,	um	modelo	de	sucesso,	são	
incríveis	 15	dias,	 seu	 centro	 criativo	 localizado	na	Espanha,	 tem	
300	 pessoas,	 entre	designers	 e	 caçadores	 de	 tendências.	 Antes,	
as	confecções	copiavam,	por	exemplo,	as	roupas	do	desfile	do	Ar-
mani.	Hoje	a	moda	tem	de	se	adaptar	ao	que	acontece	no	mundo,	
do	cinema	às	ruas.	O	cliente	foi	incluído	nesse	círculo	criativo	de	
criação	de	novos	conceitos	para	a	moda.
Este	 caso	 foi	 construído	a	partir	 das	 referências:	 Portal	 de	
Branding	(2010),	Fashion	Bubbles	(2012)	e	Estadão	(2010).	
10. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS
A	seguir,	responda	às	questões	propostas	a	fim	de	conferir	
seu	desempenho	no	estudo	desta	unidade:
1)	 Qual	é	a	diferença	entre	aquisição	e	criação	do	conhecimento?
2)	 Cite	e	descreva	brevemente	um	exemplo	para	cada	um	dos	processos	de	
conversão	do	conhecimento:	(1)	socialização	–	de	conhecimento	tácito	em	
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Claretiano - Centro Universitário
© U3 – Geração do Conhecimento
conhecimento	 tácito;	 (2)	 externalização	–	de	 conhecimento	 tácito	em	co-
nhecimento	explícito;	(3)	combinação	–	de	conhecimento	explícito	em	co-
nhecimento	explícito;	e	(4)	internalização	–	de	conhecimento	explícito	para	
conhecimento	tácito.
3)	 Cite	e	descreva	brevemente	as	cinco	fases	do	processo	de	criação	do	conhe-
cimento,	de	acordo	com	Nonaka	e	Takeushi.
4)	 Cite	e	descreva	brevemente	as	condições	capacitadoras	para	a	criação	do	
conhecimento	organizacional.
5)	 Aponte	alguns	facilitadores	para	a	criação	do	conhecimento.
6)	 Descreva	as	formas	de	aquisição	de	conhecimento	pela	organização
7)	 Qual	é	a	vantagem	da	redundância	de	informações	para	a	criação	do	conhe-
cimento?
8)	 Como	a	organização	pode	incentivar	o	compartilhamento	de	informações	e	
conhecimento?
11. CONSIDERAÇÕES
Nesta	unidade,	foi	possível	compreender	que	a	organização	
que	deseja	lidar	de	forma	dinâmica	com	as	mudanças	no	ambiente,	
como	 um	 organismo	 vivo	 e	 atuante,	 precisa	 criar	 informação	 e	
conhecimentos,	e	não	apenas	processá-los	de	forma	eficiente.
Além	 disso,	 vimos	 que	 os	 membros	 da	 organização	 não	
podem	 ser	 passivos,	 mas,	 sim,	 agentes	 ativos	 da	 inovação	 e	
comprometidos	 com	 a	 organização.	 A	 criação	 do	 conhecimento	
possibilita	 à	 organização	 se	 recriar,	 destruindo	 o	 sistema	 de	
conhecimento	existente	e	encontrando	novas	formas	de	pensar	e	
fazer	as	coisas,	viabilizando	novas	oportunidades	de	atuação.
A	visão	de	Nonaka	e	Takeushi	(1997)	abrange	o	processo	de	
aprendizagem	com	ênfase	na	criação	do	conhecimento,	baseado	
na	 conversão	 do	 conhecimento	 tácito,	 que	 envolve	 diferentes	
aspectos:	 modos	 de	 conversão	 (interação	 entre	 conhecimento	
tácito	 e	 explícito	 em	diferentes	 níveis);	 condições	 capacitadoras	
da	 criação	 do	 conhecimento,	 ou	 seja,	 ações	 que	 deveriam	 ser	
implementadas	 pelas	 organizações	 que	 desejam	 criar	 o	 novo	
conhecimento;	e	as	fases	do	processo	de	criação	do	conhecimento.
© Gestão do Conhecimento140
Concluímos	esta	unidade	considerando	que	a	presença	do	
trabalho	 em	 equipe,	 como	 uma	 prática,	 é	 um	 dos	 fatores	mais	
importantes	que	define	uma	organização	qualificada	e	criadora	de	
conhecimento	nos	dias	de	hoje.	Isso	ocorre	porque	o	trabalho	em	
equipe	"propicia	um	contexto	compartilhado,	onde	os	indivíduos	
podem	interagir	e	se	engajar	num	constante	diálogo"	(NONAKA;	
TAKEUSHI,	1997,	p.	98).
12. E-REFERÊNCIAS
Sites pesquisados
ESTADÃO.COM.BR.	Roupa	com	estilo	e	a	preço	acessível,	a	fast fashion	salvou	o	pequeno	
lojista.	Entrevista	com	Enrico	Cietta,	economista	 italiano.	19	set.	2010.	Disponível	em:	
<http://www.estadao.com.br/>.	Acesso:	19	mar.	2012.
PORTAL	DE	BRANDING.	Homepage.	Disponível	em:	<http://www.portaldebranding.com/
v1/>.	Acesso	em:	10	out.	2010.
QUATRO	 RODAS.	 Fiat compra 35 das ações da Chrysler.	 Disponível	 em:	 <http://
quatrorodas.abril.com.br/noticias/142494_p.shtml>.	Acesso	em:	10	fev.	2010.
RIBEIRO,	E.;	RIBEIRO,	F.	Lojas	brasileiras	adotam	"fast fashion"	criado	na	Europa.	Fashion 
Bubbles,	02	maio	2007.	Disponível	em:	<http://www.fashionbubbles.com/negocios-tech-
cia/lojas-brasileiras-adotam-fast-fashion-criado-na-europa/>.	Acesso	em:	mar.	2012.
UNIVERSIDADE	FEDERAL	DE	SÃO	CARLOS	(UFSCar).	Homepage.	Disponível	em:	<http://
www.ufscar.br>.	Acesso	em:	10	fev.	2010.	
13. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
DAVENPORT,	 T.	 H.;	 PRUSAK,	 L. Conhecimento empresarial:	 como	 as	 organizações	
gerenciam	 seu	 capital	 intelectual.	 Tradução	 de	 Lenke	 Peres.	 Rio	 de	 Janeiro:	 Campus,	
1998.
HOFFMANN,	 W.	 A.	 M.	 Gestão do Conhecimento:	 desafios	 de	 aprender.	 São	 Carlos:	
Compacta,	2009.
MAXIMIANO,	A.	C.	A.	Teoria geral da Administração:	da	revolução	urbana	à	revolução	
digital.	6.	ed.	São	Paulo:	Atlas,	2008.
NONAKA,	 I.;	 TAKEUCHI,	 H.	Criação de conhecimento na empresa:	 como	 as	 empresas	
japonesas	geram	a	dinâmica	da	inovação.	Rio	de	Janeiro:	Campus,	1997.
SILVA,	S.	L.	Reflexões	sobre	a	aprendizagem	organizacional	e	a	Gestão	do	Conhecimento	
nas	organizações	empresariais.	In:	HOFFMANN,	W.	A.	M.;	FURNIVAL,	A.	C.	(Org.).	Olhar: 
ciência,	tecnologia	e	sociedade.	São	Carlos:	Josette	Monzani,	2008.
TAPSCOTT,	D.;	WILLIAMS,	A.	D.	Wikinomics:	como	a	colaboração	em	massa	pode	mudar	
o	seu	negócio.	Rio	de	Janeiro:	Nova	Fronteira,	2007.