Aula_08

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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
AULA 8
PROF.RICARDO FERREIRA
Rio de Janeiro
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Formulações estratégicas: estratégias emergentes versus estratégias intencionais
Estratégias Genéricas: Estratégias de Posicionamento de Porter e não Porter e Implementação Estratégica 
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Formulações estratégicas: estratégias emergentes versus estratégias intencionais - Implementação Estratégica
CONCEITO:
Henry Mintzberg identificou o que ele chama de estratégias emergentes. São estratégias que se desenvolvem progressivamente, conforme o tempo passa como decorrência de decisões tomadas por gerentes, à medida que aprendem com situações do trabalho e reagem a elas. Ele reconhece a denominada “habilidade artesanal” que Mintzberg teme poder ser negligenciada por gerentes que escolhem e descartam rapidamente estratégias elaboradas a partir de modelos formais de planejamento. Também, acredita que o planejamento estratégico emergente ou incremental permite que gerentes e organizações se tornem realmente bons na implementação das estratégias e não apenas em formulá-las.
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ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE NEGÓCIOS - Mintzberg
Estendendo a essência do negócio
	- Estratégias de cadeia integrada
	- Estratégias de diversificação
	- Estratégias de entrada e controle
	- Estratégias combinadas de integração + diversificação
	- Estratégias de retirada
Reconfigurando a essência do negócio
	- Estratégias de redefinição
	- Estratégias de recombinação
	- Estratégias de mudança do negócio essencial 
(O autor as denomina de Estratégias Empresariais Genéricas)
	
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1. Localizando a essência do negócio
	- Estratégias do estágio de operações (negócios de corrente ascendente, média e descendente)
	- Estratégias de setor (industry)
2. Distinguindo a essência do negócio
	- Estratégias de áreas funcionais
	- Estratégias genéricas de competição (Porter)
		 . Estratégias de diferenciação (preço / imagem / suporte / 	 qualidade / design / não diferenciação)
 . Estratégias de escopo (não segmentação / segmentação /	 de nichos)
	- Estratégias personalizadas
3. Desenvolvendo (elaborando) a essência do negócio
	- Estratégias de penetração de mercado
	- Estratégias de desenvolvimento de mercado
	- Estratégias de desenvolvimento de produto
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4. Estendendo a essência do negócio
	- Estratégias de cadeia integrada
	- Estratégias de diversificação
	- Estratégias de entrada e controle
	- Estratégias combinadas de integração + diversificação
	- Estratégias de retirada
5. Reconfigurando a essência do negócio
	- Estratégias de redefinição
	- Estratégias de recombinação
	- Estratégias de mudança do negócio essencial 
(O autor as denomina de Estratégias Empresariais Genéricas)
	
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FINANCEIRAS
CARACTERIZAM-SE COMO O USO AGRESSIVO, PARA ATACAR, DE RECURSOS FINANCEIROS, OBJETIVANDO A ACELERAÇÃO DOS PLANOS DA EMPRESA
EX.: FUSÕES E AQUISIÇÕES DE EMPRESAS
 DIVERSIFICAÇÃO (vantagens de sinergia) 
 INTEGRAÇÃO VERTICAL (vantagens de custo) 
 ABSORÇÃO DOS CONCORRENTES (vantagens de escala 					 ou experiência)
OBJETIVOS
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1a O MERCADO PODE SER SEGMENTADO? (EXPECTATIVAS AINDA NÃO ATENDIDAS DE PARCELA DO MERCADO)
2a O SEGMENTO PODERÁ SER DEFENDIDO?
 (QUANTO MENOR O SEGMENTO, MAIS FÁCIL SUA DEFESA)
3a QUE TIPO DE COMPETIÇÃO PREVALECE NO MERCADO?
 (MERCADOS NÃO SEGMENTADOS OU ALTAMENTE SEGMENTADOS)
PRECAUÇÕES
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TECNO-ECONÔMICAS DO PRODUTO
RELACIONAM OS ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO EM SEU MERCADO E O “FATOR DOMINANTE” DAS ESTRATÉGIAS QUE TÊM MAIOR ÊXITO EM CADA ESTÁGIO
ESTÁGIO DO PRODUTO NO MERCADO
“FATOR DOMINANTE”
INTRODUÇÃO
DIFERENÇA DE QUALIDADE OU PERFORMANCE, BASEADA EM LIDERANÇA TECNOLÓGICA
CRESCIMENTO
RECURSOS FINANCEIROS PARA GARANTIR A EXPANSÃO
MATURIDADE
CAPACIDADE PARA FORMULAR E IMPLEMENTAR ESTRATÉGIAS SÓLIDAS - HABILIDADE GERENCIAL - EFICIÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO/ESTRUTURA
DECLÍNIO
(OU RETOMADA)
“AÇÕES DILATÓRIAS” PARA CONSERVAR O MARKET-SHARE
ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO / DESENVOLVIMENTO 
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APARENTES VANTAGENS
DESVANTAGENS REAIS
 MINIMIZAM A NECESSIDADE DE INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIA
 ACOBERTAM A INEFICIÊNCIA
 POSIÇÃO DE FORÇA FRENTE AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
 DEFASAM TECNOLOGICAMENTE A INDÚSTRIA, AUMENTANDO SUA VULNERABILIDADE
 AUMENTAM A INEFICIÊNCIA
 PROPICIAM INTERVENÇÕES DO GOVERNO
 DESPERTAM A IRA DOS CONSUMIDORES
CONSISTEM EM NEGOCIAR ACORDOS DE DIVISÃO DOS MERCADOS E ESTABILIZAÇÃO DAS PARTICIPAÇÕES DE CADA CONCORRENTE
AUTO-CONTROLE OU LIMITAÇÃO
ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO / 
DESENVOLVIMENTO 
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APARENTES VANTAGENS
DESVANTAGENS REAIS
 MINIMIZAM A NECESSIDADE DE INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIA
 ACOBERTAM A INEFICIÊNCIA
 POSIÇÃO DE FORÇA FRENTE AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
 DEFASAM TECNOLOGICAMENTE A INDÚSTRIA, AUMENTANDO SUA VULNERABILIDADE
 AUMENTAM A INEFICIÊNCIA
 PROPICIAM INTERVENÇÕES DO GOVERNO
 DESPERTAM A IRA DOS CONSUMIDORES
CONSISTEM EM NEGOCIAR ACORDOS DE DIVISÃO DOS MERCADOS E ESTABILIZAÇÃO DAS PARTICIPAÇÕES DE CADA CONCORRENTE
AUTO-CONTROLE OU LIMITAÇÃO
ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO 
/ DESENVOLVIMENTO 
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ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO / DESENVOLVIMENTO
EXEMPLOS
CASOS EXTREMOS
 ZONA FRANCA DE MANAUS
 CONTRATOS COM ÓRGÃOS PÚBLICOS (NIKE - CBF)
 CONTRATOS COM ENTIDADES ESPORTIVAS (PARMALAT)
 ACESSO EXCLUSIVO A FONTES DE SUPRIMENTO OU DE INFORMAÇÕES (CNN - GOVERNO DOS EUA)
DECORRENTES DE VANTAGENS COMPETITIVAS EXCLUSIVAS OU DE ACESSO LIMITADO OBTIDAS POR UMA EMPRESA
ACESSO PRIVILEGIADO
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Controle estratégico: Indicadores de Desempenho 
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Controlar é assegurar que o planejamento executado obtenha sucesso, mesmo com a incidência de inesperadas interferências internas ou externas
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 Este processo é dividido em nas seguintes partes, fundamentais :
Montagem do plano;
Obtenção de feedback;
Medição de resultados;
Comparação com resultados esperados;
Concretização de ações corretivas.
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 O processo de administração estratégica sempre se inicia pelos passos tradicionais - caminho lógico - da formulação estratégica, baseada numa visão sistêmica da empresa :
 
Analise e avaliação do Ambiente Organizacional ( interno e externo );
Definição das Missões e Metas Organizacionais, com respectiva definição das políticas organizacionais;
Avaliação e definição da relação com a concorrência;
Planejamento tático , com as respectivas táticas a serem implementadas
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 Finalidades que o controle estratégico deve englobar :
Medição da estratégia global frente à sua aplicabilidade, levando–se em consideração os objetivos corporativos, a alocação e distribuição de recursos ( humanos, materiais e financeiros ) e a estrutura organizacional adequada para se atingir as metas propostas;
Perfeito conhecimento de todos os níveis organizacionais sobre o negócio;
Avaliação dos estados de mudança em função de um ambiente dinâmico. Posturas gerenciais em função dos riscos envolvidos, sua adaptação à metas de curto e longo prazos, sua visão quanto aos aspectos internos e externos em termos de preço e concorrência;
Revisão periódica de resultados qualitativos e quantitativos, em todos os centros de receitas e custos;
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Trabalhar a integração entre setores organizacionais interdependentes nas empresas que possuem estrutura matricial;
Promover a disseminação do conhecimento organizacional ao longo de toda a estrutura da organização. Em outras palavras, a alta administração deve disseminar conhecimento para os níveis organizacionais subordinados e estes aos subseqüentes e assim por diante;
Promover sistematicamente a avaliação de desempenho funcional, desde a base até o topo da pirâmide organizacional
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 Etapa 1 – Medição do Desempenho Organizacional : 
I ) CONDUÇÃO DA AUDITORIA ESTRATÉGICA
 
1ª. Fase : Diagnóstico
 
a) Revisão de Documentos-chave
Revisão do Plano Estratégico, detalhado com os Planos de Negócios e Planos Operacionais;
Revisão de Acordos Organizacionais;
Políticas de Alocação de Recursos e Medição de Desempenho
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Comparação do desempenho financeiro de mercado e operacional com os padrões
da industria 
Identificação de variações fundamentais
Determinação de tendências emergentes e futuras
	
Compreender :
Organograma;
Processo de tomada de decisão e decisões tomadas;
Alocação de Recursos ( Instalações, Financeiros, Administração, Tecnologia);
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Participação de todos os níveis da empresa no processo de planejamento;
Pesquisas de Mercado com clientes atuais e potenciais.
Avaliação dos pontos da estratégia que funcionam adequadamente e identificação de riscos e oportunidades ( internos e externos )
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2ª. Fase : Analise Detalhada
 
Conferir as hipóteses relacionadas com riscos e oportunidades de melhoria através da identificação das inter-relações e dependências entre os sub-sistemas
Definir quais os pontos fracos na formulação da estratégia, deficiências de implementação ou interações entre ambos
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3ª. Fase : Recomendações
 
Desenvolvimento de soluções alternativas para a solução de problemas e formas de capitalizar oportunidades com testagem destas soluções associadas aos recursos, riscos, recompensas, prioridades e outras medidas necessárias e aceitáveis;
Desenvolvimentos de soluções especificas:
 Desenvolvimento de planos de ação integrados, quantificados, com cronograma para melhoria dos resultados estratégicos;
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