Etapas 1 e 2_Gerenciamento do Cronograma e Custos

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PROJETO HOSPITAL ST. PATRICK'S 
Etapa 1 
EAP do projeto 
[Para cada entrega da EAP, determine os Pacotes de Trabalho (PT) e, para cada PT, relacione pelo 
menos duas atividades.] 
 
Atividades a serem realizadas para cada entregável/pacote de trabalho 
Gerenciamento – PT 1 Suprimentos – PT 2 
 
1.1 Gerenciar e apoiar as atividades. 
1.2 Validação do Gerenciamento das atividades. 
 
 
2.1 Montar as equipes (Suprimentos e Operação). 
2.2 Comprar e entregar os Equipamentos. 
Engenharia - PT 3 Construção - PT 4 
3.1 Desenvolver Eng. Básica e Detalhada. 
3.2 Levantar necessidades e Especificar 
Equipamentos. 
4.1 Construir a infra-estrutura e as fundações. 
4.2 Construir estruturas e acabamentos. 
Instalação e Montagem - PT 5 Comissionamento - PT 6 
5.1 Fazer as instalações. 
5.2 Realizar a montagem. 
6.1 Planejar comissionamento. 
6.2 Inspecionar o comissionamento. 
 
 
 
 
 
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Marcos do projeto 
[Para cada Pacote de Trabalho, apresente um marco.] 
 
Pacote de trabalho Marcos 
1. Gerenciamento 
Início do gerenciamento 
2. Suprimentos 
Término dos Suprimentos 
3. Engenharia 
Término da Engenharia 
4. Construção 
Término da Construção 
5. Instalação e Montagem 
Término da Montagem 
6. Comissionamento 
Término do Planejamento de Comissionamento 
 
 
 
 
 
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Diagrama de rede do projeto 
Diagrama de rede 
[Elabore o diagrama de rede do projeto e insira a imagem na matriz. Considere, para esta atividade, 
apenas o nível um da EAP (gerenciamento; suprimentos; engenharia; construção; instalação e 
montagem; e comissionamento).] 
 
 
 
 
 
 
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Linha do tempo de marcos 
Linha do tempo 
[Desenvolva a linha do tempo de marcos e insira a imagem na matriz.] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Estimativa da duração das atividades 
[Atribua as durações otimista (O), mais provável (M) e pessimista (P) para determinar as durações 
esperadas das atividades (ou pacotes de trabalho, caso você tenha optado por eles). Determine também 
o desvio-padrão e a variância de cada atividade.] 
 
De = O + 4M + P 
 6 
 
𝛿 = P - O 
 6 
 
Atividade 
Duração 
otimista 
Duração 
mais 
provável 
Duração 
pessimis
ta 
Média 
PERT 
Desvio-
padrão 
PERT 
Variância 
Gerenciamento 
76 80 88 81 2,0 4,0 
Suprimentos 
39 41 45 41 1,0 1,0 
Engenharia 
17 18 20 18 0,5 0,25 
Construção 
52 58 66 58 1,5 2,25 
Instalação e 
Montagem 
38 40 44 40 1,0 1,0 
Comissionamento 
39 41 45 41 1,0 1,0 
Somatório das atividades do caminho crítico 180 2,29 5,25 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Cronograma de acompanhamento do projeto 
Cronograma de acompanhamento 
[Desenvolva o cronograma de acompanhamento, utilizando os dados da simulação relizada na etapa anterior, 
identifique o caminho crítico e determine a duração do projeto. Insira também a imagem na matriz.] 
 
 
 
 
Caminho crítico: Suprimentos, Construção, Inst. E Montagem e Comissionamento. 
 
 
 
 
 
 
 
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Planejamento dos recursos 
Histograma de recursos 
[Realize a alocação dos recursos nas atividades e insira a imagem do histograma de recursos na matriz.] 
 
 
 
 
 
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Bibliografia: 
 
 
DA SILVA, Ivaldo. Gerenciamento do Cronograma e de Custos em Projetos – Rio de Janeiro: 
FGV. 2020. 
 
GUIA PMBOK, PMI. Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 6ª Edição, 2017. 
 
 
 
 
 
 
 
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PROJETO HOSPITAL ST. PATRICK'S 
Etapa 2 
Planejamento do gerenciamento do cronograma 
Discriminação Unid. Quant. Custo Unit Custo Total 
GERENCIAMENTO 
Gerenciamento (CI) Sem. 80 189.229,80 15.130.384,00 
SUPRIMENTOS 
Montar equipes (suprimento e operação) Sem. 4 53.200,00 212.800,00 
Aquisição e entrega dos equipamentos Sem. 37 53.200,00 1.968.400,00 
ENGENHARIA 
Desenvolver engenharia básica e detalhada Sem. 10 53.200,00 532.000,00 
Levantar necessidades e especificar 
equipamentos 
Sem. 8 53.200,00 425.600,00 
CONSTRUÇÃO 
Infraestrutura e fundações Sem. 8 92.252,00 738.016,00 
Estruturas e acabamentos Sem. 50 755.732,00 37.786.600,00 
INSTALAÇÃO E MONTAGEM 
Instalações Sem. 30 39.200,00 1.176.000,00 
Montagem Sem. 10 89.600,00 896.000,00 
COMISSIONAMENTO 
Planejamento Sem. 30 97.253,33 2.917.600,00 
Planejar Comissionamento Sem. 4 42.000,00 168.000,00 
Cruzar documentos da engenharia Sem. 12 134.400,00 1.612.800,00 
Elaborar procedimentos Sem. 14 81.200,00 1.136.800,00 
Inspeção Sem. 11 110.600,00 1.216.600,00 
Completação mecânica Sem. 11 110.600,00 1.216.600,00 
 
SUB TOTAL DIRETO R$ 47.100.400,00 
SUB TOTAL INDIRETO R$ 15.899.600,00 
CUSTO TOTAL (CD+CI) R$ 63.000.000,00 
Data: 13/08/2021 Elaborado por: Jullyane Brandão Gonçalves 
 
 
 
 
 
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Determinação do valor agregado (VA) 
[VA= % Físico Executado x Custo Orçado (ONT)] 
 
 Valor agregado – VA – 30/11/2020 
Nome da tarefa % 
físico 
valor agregado 
(R$) 
Hospital St. Patrick’s 13% 8.190.000,00 
GERENCIAMENTO (% avanço físico concluído) 28% 4.236.507,52 
SUPRIMENTOS 48% 1.046.976,00 
ENGENHARIA 82% 785.232,00 
CONSTRUÇÃO 6% 2.311.476,96 
infraestrutura e fundações… 70% 516.611,20 
estruturas e acabamentos… 5% 1.889.330,00 
VA Total 8.474.657,00 
 
 
 
 
 
 
 
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Análise do relatório de custos 
O projeto está conforme planejado? 
 
Comparando o VP com o VA, o Valor Agregado (VA) no projeto até agora corresponde a 81% do 
Valor Planejado (VP). 
 
De acordo com o índice de Desempenho de Progresso (IDP) = 0,81. Com o IDP abaixo de 1, temos 
as entregas sendo feitas depois da data planejada nesse projeto. 
 
De acordo com o Índice de Desempenho de Custos (IDC) = 0,93. Com esse índice abaixo de 1, temos 
gastos acima do planejado nesse projeto. 
 
Com base no exposto acima, o projeto não está conforme e planejado. Tanto em relação ao 
cronograma quanto em relação ao custo, o projeto está diferente do esperado. 
 
Qual é a variação de progresso? 
 
A Variação de Progresso (VPr) expressa a variação que ocorre entre o quantitativo estimado e o 
efetivamente executado. A VPr desse projeto é de -1.925.039,00. Isso significa que está abaixo do 
planejado (atraso). 
 
Qual é o índice de desempenho de progresso? 
 
Índice de Desempenho de Progresso = IDP = 0,81, como está abaixo de 1, indica progresso abaixo 
do esperado. Foi agregado menos valor que o planejado. 
 
Qual é a variação de custos? 
 
A Variação de Custos (VC) é a variação entre o custo orçado e o custo real do projetoaté a data, 
calculado por VA – CR. 
 
No projeto St. Patrick’s, a VC é de -625.343,00. Como está negativa, significa que foi gasto mais para 
produzir menos. 
 
Qual é o IDC? 
 
 
 
4 
 
 
O Índice de Desempenho de Custos (IDC) é a razão entre o Valor Agregado (VA) e o Custo Real (CR) 
= 0,93 
O valor ideal é próximo de 1. Como o IDC do St. Patrick’s está abaixo de 1, isso significa que os 
gostos nessa estapa do projeto estão superiores ao planejado para ela. 
 
Mantendo o mesmo desempenho de custos, qual será a estimativa no término? 
 
A Estimativa No Término (ENT) é igual a soma do Custo Real (CR) com a Estimativa para Terminar 
(EPT) = R$ 58.548.755,58. 
 
A EPT é uma estimativa do orçamento daqui para frente no projeto, quanto o CR é o que foi gasto 
até agora. 
 
No lugar de gastar os R$ 63.000.000,00 orçados para o projeto no total, se continuar com o mesmo 
desempenho, o projeto terá gastos totais de R$ 58.548.755,58. Vamos terminar o projeto com 
economia. 
 
 
 
Análise dos desafios na realização do gerenciamento de cronograma e custos 
Desafios no gerenciamento de cronograma e custos 
 
Um dos desafios do Gerente de Projetos está na atividade de controlar e planejar os prazos e custos, 
pois são atividades complexas se considerarmos as muitas variáveis que precisam ser levadas em 
consideração.As atividades quase sempre são interdependentes, há uma limitação de recursos para 
realizar as tarefas e também riscos que comprometem o cumprimento dos cronogramas planejados. 
 
Para minimizar riscos, é necessário que tenhamos um bom gerenciamento de Recursos Humanos do 
Projeto, alocando-os corretamente e compondo as equipes de forma equilibrada com uma boa matriz 
de responsabilidades, também é necessário tem um bom plano de gerenciamento do projeto, pois a 
área de gerenciamento do cronograma e custos é impactada fortemente pelas outras. 
 
Para que as estimativas de orçamento e cronograma estejam as mais assertivas possível é necessário 
que os primeiros inputs estejam alinhados com a realidade do projeto, mas além disso também é 
importante um controle e monitoramento ininterruptos enquanto o projeto está ocorrendo. O fato é 
que não existe método infalível ou verdades absolutas, o importante é utilizar as premissas corretas. 
 
No caso do Hospital St. Patrick’s, se continuarmos com o mesmo desempenho, teremos saving de 
gastos no projeto, mas o prazo deve se estender. Ainda é possível reverter e reduzir o atraso com 
ajustes nos recursos de MO para acelerar algumas execussões. 
 
 
 
 
 
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Bibliografia 
 
DA SILVA, Ivaldo. Gerenciamento do Cronograma e de Custos em Projetos – Rio de Janeiro: 
FGV. 2020. 
 
GUIA PMBOK, PMI. Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 6ª Edição, 2017.