Gestão por Competência e do Conhecimento

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2015
Gestão por CompetênCia
e do ConheCimento
Prof.ª Daniele de Lourdes Curto da Costa
Prof.ª Daniele Cristine Maske
Prof.ª Jerusa Betina Schroeder
Copyright © UNIASSELVI 2015
Elaboração:
Prof.ª Daniele de Lourdes Curto da Costa
Prof.ª Daniele Cristine Maske
Prof.ª Jerusa Betina Schroeder
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
 
 658.3
 C837g Costa, Daniele de Lourdes Curto da 
 
 Gestão por competência e do conhecimento/ Daniele 
 de Lourdes Curto da Costa, Daniele Cristine Maske, Jerusa Betina 
 Schroeder. Indaial : UNIASSELVI, 2015.
 
 187 p. : il.
 
 ISBN 978-85-7830-899-5
 1.Administração de Pessoal – Administração de Recursos Humanos.
 I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. 
III
apresentação
Olá Acadêmico(a)!
A disciplina de Gestão por Competência e do Conhecimento é muito 
importante no atual contexto em que as organizações estão inseridas. Como 
temos uma competitividade muito alta no mercado em termos de produtos, 
o que pode distinguir as organizações são os talentos que as mesmas 
empregam. Para tanto, é preciso compreender quais são as competências 
organizacionais que podem levar a empresa a ter um diferencial e quais as 
competências individuais necessárias para que o objetivo seja alcançado. 
Além disso, hoje estamos na Era da Informação e do Conhecimento 
e se torna necessário compreender estes conceitos dentro do ambiente 
organizacional e como o conhecimento pode influenciar a gestão das 
organizações e das pessoas.
Assim, nesta disciplina trabalharemos conceitos importantes para o 
gestor de pessoas: as Competências e o Conhecimento.
Vamos iniciar apresentando um breve histórico sobre a gestão por 
competência, apresentando a você o conceito, sua origem, desenvolvimento, 
e a base do CHA, que são: conhecimento, habilidades e atitudes. 
Destaca-se ainda, as competências em nível individual e 
organizacional. No que se refere às competências em nível individual, vamos 
relacionar as habilidades e conhecimentos dos profissionais que podem levar 
ao desenvolvimento de uma competência. Já as organizacionais que são 
conhecidas como competências essenciais e que podem levar a organização 
a um diferencial competitivo. Sendo que para isso, as organizações devem 
utilizar de um conjunto de estratégias envolvendo recursos e capacidades 
orientados para o mercado e para a satisfação das necessidades de seus clientes.
Trabalharemos, também, o conceito de seleção por competência, 
pois partimos do princípio de que a organização somente terá a gestão 
por competência inserida em sua gestão organizacional, se o processo de 
competência ocorrer desde a seleção das pessoas.
Para tanto, vamos apresentar a você o modelo de mapeamento de 
competências, para que seja possível, a partir desse levantamento, alinhar os 
gap’s com as competências individuais para que sejam buscadas na seleção 
de pessoas e/ou desenvolvidas nos colaboradores das organizações. Neste 
sentido, vamos identificar as etapas de seleção por competências e, por fim, 
conhecer como ocorre a certificação.
IV
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para 
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há 
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova 
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também 
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade 
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto 
em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
Para finalizar, abordaremos a gestão do conhecimento, tratando seus 
conceitos básicos, evolução e distinção entre os conceitos de conhecimento, 
aprendizagem e capital intelectual.
Desde já fazemos votos de uma ótima jornada de estudos e reflexões!
Bons estudos!
Prof.ª MSc Daniele Cristine Maske
Prof.ª MSc Daniele de Lourdes Curto da Costa Martins
Prof.ª MSc Jerusa Betina Schroeder
V
VI
VII
UNIDADE 1 – ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS.......... 1
TÓPICO 1 – PERSPECTIVAS HISTÓRICAS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ............... 3
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 3
2 ORIGEM DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ........................................................................... 3
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 9
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 14
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 15
TÓPICO 2 – PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ....................... 17
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 17
2 CONCEITOS DE GESTÃO E DE COMPETÊNCIA ...................................................................... 17
2.1 CONCEITO DE GESTÃO ............................................................................................................... 18
2.2 CONCEITO DE COMPETÊNCIA ................................................................................................. 20
2.3 CONCEITO DE CONHECIMENTO, HABILIDADE E ATITUDE ........................................... 24
2.4 O QUE É GESTÃO POR COMPETÊNCIAS? ............................................................................... 34
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 38
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 43
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 44
TÓPICO 3 – AS COMPETÊNCIAS NO CONTEXTO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL .....45
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 45
2 AS COMPETÊNCIAS NO CONTEXTO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL ................... 45
2.1 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS ................................................................................................. 46
2.1.1 Tipologias de competências individuais............................................................................. 47
2.2 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS .................................................................................... 49
2.2.1 Tipologias de competências organizacionais ..................................................................... 52
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 58
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 61
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 62
TÓPICO 4 – REFLEXÃO CRÍTICA SOBRE O TEMA ...................................................................... 63
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 63
2 REFLEXÃO CRÍTICA ........................................................................................................................... 63
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 68
RESUMO DO TÓPICO 4........................................................................................................................ 72
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 73
UNIDADE 2 – MAPEAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS ........................................ 75
TÓPICO 1 – CONCEITOS DO MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS ..................................... 77
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 77
2 GESTÃO POR COMPETÊNCIA: PRIMEIROS PASSOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO ...... 77
sumário
VIII
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 79
3 COMO FAZER A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA ......................... 81
4 INDICADORES DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA ................................................................. 84
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 85
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 86
TÓPICO 2 – COMO MAPEAR AS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E DA 
FUNÇÃO .......................................................................................................................87
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 87
2 MAPEAMENTO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA ................................................................ 87
3 INVENTÁRIO COMPORTAMENTAL ............................................................................................ 89
RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................104
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................105
TÓPICO 3 – SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA ................................................................................107
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................107
2 CONCEITOS DE SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA ...................................................................107
3 A SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA ................................................................................................108
4 AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIA ..............................................................................................113
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................115
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................120
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................121
TÓPICO 4 – CERTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ....................................................................123
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................123
2 O QUE SÃO OS CERTIFICADOS DE COMPETÊNCIAS .........................................................123
RESUMO DO TÓPICO 4......................................................................................................................126
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................127
UNIDADE 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTO ...........................................................................129
TÓPICO 1 – HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO .....................131
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................131
2 CONCEITOS GERAIS .......................................................................................................................132
3 ORIGEM DA GESTÃO DO CONHECIMENTO .........................................................................136
4 GESTÃO DO CONHECIMENTO ...................................................................................................137
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................142
LEITURA COMPLEMENTAR II .........................................................................................................144
RESUMO DO TÓPICO 1......................................................................................................................145
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................146
TÓPICO 2 – CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ..................................................................147
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................147
2 CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ......................................................................................147
3 EXPERIÊNCIAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NO BRASIL ....................................155
4 GESTÃO DO CONHECIMENTO E GESTÃO POR COMPETÊNCIAS, ANÁLISE EM 
CONJUNTO DOS CONCEITOS .....................................................................................................156
RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................161
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................162
IX
TÓPICO 3 – MODELOS DE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL .....................................163
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................163
2 CAPITAL INTELECTUAL .................................................................................................................164
2.1 CONTABILIDADE TRADICIONAL ...........................................................................................168
3 MODELOS DE GESTÃODO CAPITAL INTELECTUAL ..........................................................172
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................180
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................181
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................182
REFERÊNCIAS .......................................................................................................................................183
X
1
UNIDADE 1
ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
 A partir desta unidade, você será capaz de:
• descrever a perspectiva histórica da gestão por competências;
• relacionar os principais conceitos da gestão por competências;
• debater o conceito de competência individual e organizacional;
• apresentar as tipologias de competências individuais e organizacionais;
• expressar uma reflexão crítica sobre o tema.
Esta unidade está dividida em quatro tópicos. Ao final de cada um deles você 
encontrará o resumo do conteúdo e as autoatividades que reforçarão o seu 
aprendizado.
TÓPICO 1 – PERSPECTIVAS HISTÓRICAS DA GESTÃO POR
 COMPETÊNCIAS
TÓPICO 2 – PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR 
 COMPETÊNCIAS
TÓPICO 3 – AS COMPETÊNCIAS NO CONTEXTO INDIVIDUAL E
 ORGANIZACIONAL
TÓPICO 4 – REFLEXÃO CRÍTICA
2
3
TÓPICO 1
UNIDADE 1
PERSPECTIVAS HISTÓRICAS DA GESTÃO POR 
COMPETÊNCIAS
1 INTRODUÇÃO
Você já ouviu falar em gestão por competências? Este é um assunto de 
grande importância, e que se torna cada vez mais necessário para as organizações 
no mundo moderno, pois este tema tem relação direta em escolher a pessoa 
correta para determinado cargo em uma empresa.
Para começarmos a entender do que se trata a gestão por competências, 
temos um longo caminho pela frente. Iniciaremos a abordagem do tema 
falando da sua origem. Perceberemos que a gestão por competências e sua 
aplicação nas organizações é recente, datando das décadas de 1960 e 1970. 
É a partir deste momento que iniciaremos o resgate histórico sobre o tema, 
chegando até os dias atuais.
A partir do estudo deste tópico, portanto, você verá como surgiu a gestão 
por competências no contexto organizacional, como iniciou sua aplicação neste 
contexto e também começará a entender o real conceito do tema dentro das 
organizações.
2 ORIGEM DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
O termo competência, no final da Idade Média, era associado exclusivamente 
à linguagem jurídica. Estava relacionado a uma capacidade atribuída a uma 
pessoa ou instituição para apreciar e avaliar determinados assuntos. De acordo 
com Isambert-Jamati (apud BITENCOURT; BARBOSA, 2010, p. 176),
[...] os juristas declaravam que determinada corte ou indivíduo era 
competente para um dado julgamento ou para realizar certo ato. 
Por extensão, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre 
a capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado 
assunto. Mais tarde, o conceito de competência passou a ser utilizado 
de forma mais genérica, para qualificar o indivíduo capaz de realizar 
determinado trabalho.
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
4
Nos anos 60 e 70 podemos iniciar um resgate histórico sobre o tema 
já voltado mais para a realidade organizacional. Nos anos 1960 o conceito 
de competência foi utilizado junto ao conceito de remuneração, pela Procter 
& Gamble nos Estados Unidos, e nos anos 1970 outras empresas passaram 
a aplicar o termo junto às suas estratégias organizacionais e políticas 
de recompensas para seus colaboradores. Em 1979 a Shell implantou a 
remuneração por competências para todos os seus funcionários, e a partir daí 
houve grande crescimento na aplicação do termo (RUZZARIN; PRATES DO 
AMARAL; SIMIONOVSCHI, 2006).
Outro estudioso que não podemos deixar de mencionar aqui, que 
contribuiu grandiosamente com a gestão por competências na década de 70, é o 
famoso psicólogo americano David McClelland.
UNI
Você já deve ter ouvido falar de McClelland, não é? Ele se tornou muito 
conhecido com a sua teoria das necessidades, que aborda sobre a motivação humana. Nessa 
teoria, McClelland afirma que as pessoas possuem três necessidades para serem motivadas 
no trabalho: necessidade de realização, necessidade de afiliação e necessidade de poder. 
Você pode compreender melhor cada uma dessas necessidades acessando: <http://www.
portal-gestao.com/item/7391-teoria-das-necessidades-de-mcclelland.html>.
Em 1973 ele publicou o artigo intitulado “Testing for competence rather 
than for intelligence” (Selecionando por competências e não pelo QI), e em seus 
estudos ele percebeu que existia uma baixa relação entre o QI das pessoas e seu 
desempenho nas organizações. Foi a partir daí que se tentou compreender de 
maneira diferente o perfil das pessoas, incluindo o termo competências.
Nesse contexto, McClelland expõe que “a compreensão dos padrões de 
sucesso de alguém não se dá pelo ‘visível’ do comportamento, e sim pelo que 
‘está por detrás’ dele” (BRUNO, 2005, p. 77). Com isso ele quer dizer que não 
apenas os aspectos tangíveis, que são avaliados, por exemplo, através de testes 
para identificar o QI das pessoas, mas também os aspectos intangíveis, como 
habilidades e atitudes das pessoas, influenciam no desempenho no trabalho. 
Diante desse fato, McClelland sugere uma mudança na compreensão e avaliação 
da conduta humana. De acordo com Bruno (2005, p. 77),
A mudança aponta para a necessidade de redefinição dos indicadores 
de sucesso para o que ele (McClelland) passa a chamar de competências, 
e o processo avaliativo precisa ser um processo dinâmico, de interação 
com a pessoa, um processo que capte as pessoas “em ação”. Só então 
entenderemos o que as pessoas fazem e por que fazem. Só então 
entenderemos quais são os recursos que elas usam para obter bons 
resultados.
TÓPICO 1 | PERSPECTIVAS HISTÓRICAS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
5
A partir da década de 1980 o conceito de remuneração por competências, 
adotado por algumas empresas nas décadas de 60 e 70, se difundiu em diversos 
setores, várias empresas se interessaram pelo tema e adotaram seu conceito. É a 
partir daqui que se passa também a fazer uso do termo Gestão por Competências 
e que pesquisadores passam a se interessar pelo tema (RUZZARIN; PRATES DO 
AMARAL; SIMIONOVSCHI, 2006).
Um dos pesquisadores dessa época, muito citado quando vamos procurar 
entender a origem da gestão por competências, é Richard Boyatizis. Segundo 
Wood e Payne (1998, apud BITENCOURT; BARBOSA, 2010), ele foi um dos 
primeiros a utilizar o termo “competências” no contexto organizacional, em seu 
livro The Competent Manager: a Model for Effective Performance, de 1982 (que pode 
ser traduzido como: O gerente competente: um modelo para um desempenho 
eficaz), no qual iniciou um debate sobre o tema.
O modelo de Boyatizis apresenta 21 atributos que, segundo ele, são 
essenciais na concepção de um perfil ideal de gestor. O quadro a seguir sintetiza 
estas 21 características:
QUADRO 1 – AS 21 COMPETÊNCIAS DE BOYATIZIS
Metas e gestão pela ação
1. Orientação eficiente
2. Produtividade
3. Diagnóstico e uso de conceitos
4. Preocupação com impactos (proativo)
Liderança
5. Autoconfiança
6. Uso de apresentações orais
7. Pensamento lógico
8. Conceitualização
Recursos humanos
9. Uso de poder socializado
10. Otimismo
11. Gestão de grupo
12. Autoavaliação e senso crítico
Direção de subordinados
13. Desenvolvimento de outras pessoas
14. Uso de poder unilateral
15. Espontaneidade
Foco em outros clusters
16. Autocontrole17. Objetividade perceptual
18. Adaptabilidade
19. Preocupação com relacionamentos próximos
Conhecimento especializado
20. Memória
21. Conhecimento especializado
FONTE: Wood e Payne (1998 apud BITENCOURT; BARBOSA, 2010, p. 179)
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
6
Ainda vale ressaltar que nos anos 70 e 80 a avaliação por competências 
se tornou um processo bastante difundido em consultorias de seleção, afirma 
Bruno (2005). O mesmo autor ainda descreve sobre a evolução do uso do termo 
competências, descrevendo que na década de 90 o marco foi a criação do termo 
core competence (competências centrais) pelos estudiosos Hamel e Prahalad, 
que passou a ser adotado no âmbito dos negócios. A ideia desses estudiosos é 
de que as empresas, para serem competitivas, precisavam focar nos aspectos 
mais essenciais, no caso as competências centrais, que passam a ser foco das 
preocupações na área da gestão. Diante disso, as empresas passam a concentrar 
seus esforços nas competências organizacionais e passam a buscar também as 
competências dos indivíduos que nelas trabalham, ou seja, buscam por modelos 
de gestão por competências também na gestão das pessoas (BRUNO, 2005).
Mesmo após vários anos, na década de 90 muitas pesquisas sobre o 
tema competências ainda estavam relacionadas exclusivamente à remuneração. 
E é nesta década que no Brasil temos os primeiros indícios da aplicação da 
remuneração por competências e de sua discussão nas universidades. Veja o que 
expõem Ruzzarin, Prates do Amaral e Simionovschi (2006, p. 22):
No Brasil, esse conceito só passa a ser discutido nas universidades 
nos anos 90, e em 1993/1994 a Adubos Trevo, DuPont e Copesul 
são percebidas como pioneiras na implantação de um sistema de 
remuneração baseado em competências e habilidades. A primeira, por 
exemplo, buscou romper com o seu modelo tradicional de compensação 
do trabalho, verificando que o mesmo havia “caducado” frente aos 
novos paradigmas impostos pelo mercado. Esta última, ousou e 
inovou ao amparar o seu processo de reengenharia organizacional 
nessas novas tendências.
Nos dias atuais, o tema gestão por competências é bastante discutido mundo 
afora e no Brasil, sendo destaque nas organizações que buscam por excelência 
e procuram ser cada vez mais competitivas no mercado global. O conceito de 
competência, apesar de ser hoje um dos mais empregados, é também bastante 
ambíguo dentro da administração, pois são diversos os conceitos e aplicações nas 
organizações e academia que encontramos descritos na literatura (RUZZARIN; 
PRATES DO AMARAL; SIMIONOVSCHI, 2006). Isso ocorre pois, ao longo dos 
anos, diversos estudiosos, de diferentes países, passaram a estudar o conceito e 
a aplicação das competências, e apresentaram diferentes aspectos sobre o tema 
que, conforme podemos verificar no Quadro 2, apresentam aspectos contraditórios 
(VELDE, 1996 apud BITENCOURT; BARBOSA, 2010). Vejamos os exemplos:
TÓPICO 1 | PERSPECTIVAS HISTÓRICAS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
7
QUADRO 2 - DIFERENTES ASPECTOS SOBRE COMPETÊNCIAS
Estudiosos Aspectos
Boyatizis Junior (1982); Spencer e 
Spencer (1993); Hipólito (2000)
Desenvolvimento de conceitos, 
habilidades e atitudes (formação).
Moscovici (1994); Magalhães e Rocha 
(1997); Zarifian (2001)
Capacitação (aptidão).
Sparrow e Bognanno (1994); Cravino 
(1997); Perrenoud (1998); Fleury e 
Fleury (2000)
Práticas de trabalho, capacidade de 
mobilizar recursos, fato que a diferencia 
do conceito de potencial (ação).
Boyatizis (1982); Parry (1996); Ruas 
(1999); Davis (2000)
Busca de melhores desempenhos 
(resultados).
Bruce (1996)
Processo de aprendizagem individual 
cuja responsabilidade maior deve 
ser atribuída ao próprio indivíduo 
(autodesenvolvimento).
Sandberg (1996)
Relacionamento com outras pessoas 
(interação).
FONTE: Adaptado de Bitencourt e Barbosa (2010, p. 183)
UNI
Faça uma breve pesquisa no Google para conhecer alguns desses autores 
citados e entender melhor suas teorias. Independente da área de estudos deles, uma leitura 
extra é sempre um aprendizado a mais que se leva para a vida toda.
Isso ocorre, pois o debate sobre esse tema é ainda muito recente; vimos que 
na área da gestão iniciou nas décadas de 1960/1970. Por isso, afirmam Ruzzarin, 
Prates do Amaral e Simionovschi (2006) que ainda há muito o que aprender 
sobre o conceito de competências para aplicá-lo aos diversos processos de RH 
e da organização como um todo no novo ambiente em que estamos inseridos 
na atualidade. Como os estudos sobre o tema ainda estão em andamento, e não 
finalizarão tão cedo, podemos dizer que não existe modelo certo ou errado, mas 
existem diferentes modelos, com diferentes abordagens. Por isso, conforme 
estabelecem Ruzzarin, Prates do Amaral e Simionovschi (2006, p. 21), “... ao 
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
8
se optar por um modelo baseado nesse conceito, as organizações dediquem-
se a definir claramente qual será a abordagem a ser adotada sobre o conceito 
alinhando-a à sua realidade”.
Você conseguiu notar a diferença de entendimento sobre o tema entre 
os diversos autores? Reafirmamos aqui que não existe uma abordagem certa 
e outras erradas, pois, dependendo do ponto de vista e do objeto de estudo 
desses autores, eles formaram o seu conceito. E todos esses conceitos foram 
levados em consideração para se chegar aos conceitos mais aplicados dentro 
do contexto organizacional, nos dias atuais. Vejam que alguns autores focam na 
competência relacionada à formação do indivíduo, outros focam nas aptidões, no 
autodesenvolvimento ou, ainda, na capacidade de interação com outras pessoas. 
Mais adiante, quando estudarmos os conceitos mais aplicados na atualidade, 
vocês perceberão que todos estes aspectos, direta ou indiretamente, estão 
associados com o conceito de competência no contexto organizacional.
UNI
E você, já conseguiu conceber um conceito de competência com o que 
estudamos até agora? Não se surpreenda se achar difícil, pois ainda temos muito a estudar. 
Porém, fica o desafio: escreva um conceito seu agora, e ao finalizar os estudos dessa unidade, 
formule um novo conceito para verificar o quanto avançou no tema.
Para finalizar este tópico vamos, neste momento, fazer uma apreciação 
do texto de Oderich (2005), que trata de um fragmento de um capítulo do livro 
“Aprendizagem organizacional e competências”. Este trecho traz informações 
que já abordamos neste tópico, sobre a evolução do conceito, e também já inicia 
a discussão do assunto que veremos a seguir, sobre o conceito de competência. 
Boa leitura!
TÓPICO 1 | PERSPECTIVAS HISTÓRICAS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
9
COMPETÊNCIAS: NOÇÕES E EVOLUÇÃO DO CONCEITO
A busca por indivíduos capacitados não é recente; na época em que se 
utilizava o princípio taylorista, já se procurava selecionar indivíduos preparados 
e/ou treiná-los, apesar de haver apenas a preocupação com as habilidades técnicas 
relacionadas ao trabalho. Com as novas teorias advindas pelas pressões e pela 
complexidade das relações de trabalho, como a Teoria das Relações Humanas, 
aspectos sociais e comportamentais do trabalho passaram a ser considerados.
Na década de 1930 começaram a ser desenvolvidos programas estruturados 
para supervisores, como o TWI – Training Within Industry, introduzido no Brasil 
na década de 1950, que envolvia os seguintes cursos: ensino correto de um 
trabalho, relações humanas no trabalho, métodos de trabalho e desenvolvimento 
de programas de treinamento. Passou-se a requerer, das pessoas em cargos de 
chefia, habilidades interpessoais, para um melhor clima organizacional. “Tratava-
se, entretanto, do desenvolvimento de habilidades e não de competências sociais, 
que agregassem valor à organização” (FLEURY; FLEURY, 2000a, p. 59).
A abordagem sociotécnica,surgida na Europa na década de 1960, 
superava as preocupações de caráter humanista, buscando a visão de um sistema 
integrado. Após essa abordagem, temos o Modelo Japonês, nos anos 1980, e a 
visão estratégica da empresa faz-se mais presente. Finalmente, os anos 1990, 
com os novos desafios, “levaram ao alinhamento definitivo das políticas de 
gestão de Recursos Humanos às estratégias empresariais, incorporando à prática 
organizacional o conceito de competência, como base no modelo para se gerenciar 
pessoas”. (FLEURY; FLEURY, 2000a, p. 64).
A palavra competência, no fim da Idade Média, era associada à linguagem 
jurídica e dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição 
para apreciar e julgar certas questões. Por extensão, o termo passou a designar o 
reconhecimento social sobre a capacidade de alguém se pronunciar a respeito de 
determinado assunto e, mais tarde, passou a ser usado para qualificar o indivíduo 
capaz de realizar determinado trabalho (BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999).
Henri Pestalozzi (apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999), pedagogo suíço, 
idealizou a educação como desenvolvimento natural, espontâneo e harmônico 
das capacidades humanas que se revelam na tríplice atividade da cabeça, das 
mãos e do coração (head, hand and heart), ou seja, na vida intelectual, técnica e 
moral da pessoa. A partir disto, Durand (apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 1999) 
construiu um conceito de competência baseado em três dimensões: knowledge, 
know-how e attitudes, ou seja, conhecimento (informação, saber o quê, saber o 
porquê), habilidade (técnica, capacidade, saber como) e atitude (querer fazer, 
identidade, determinação), dimensões estas interdependentes e necessárias a 
determinado propósito.
LEITURA COMPLEMENTAR
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
10
Atualmente, o significado de competências tem ganhado força a partir 
dos trabalhos de Hamel e Prahalad (1995) -, em especial o livro Competindo pelo 
Futuro -, que passam a propagar o conceito das core competencies, que, segundo os 
autores, “são as portas para as oportunidades futuras” (p. 228).
Uma competência essencial é um conjunto de habilidades e tecnologias 
que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício aos clientes, 
diferente do de sua concorrência, que só são desenvolvidas com o apoio direto da 
empresa e com a soma de forças entre unidades de negócios. Para ser considerada 
uma competência específica de uma organização, é preciso que haja valor 
percebido pelo cliente, diferenciação entre concorrentes e que gere capacidade 
de expansão (HAMEL; PRAHALAD, 1995). Green (1999, p. 43) afirma que “os 
sistemas de RH voltados para as competências têm que estar relacionados aos 
cargos/trabalho e devem refletir competências essenciais, capacidades, valores 
essenciais e prioridades”. As competências organizacionais são desenvolvidas 
coletivamente dentro da organização, com a premissa do desenvolvimento de 
competências individuais. Segundo Nonaka (1997), o novo conhecimento sempre 
inicia pelo indivíduo e é transformado em conhecimento organizacional.
O desenvolvimento das competências individuais, portanto, não leva 
necessariamente às competências organizacionais; é necessário haver um 
direcionamento e as condições para que tal ocorra. As competências organizacionais 
geram mais valor para a organização, devendo haver essa perspectiva coletiva 
no desenvolvimento das competências. Nessa linha de análise de resultados, 
Fleury e Fleury (2000b, p. 2) afirmam que “as competências devem agregar valor 
econômico para a organização e valor social para o indivíduo”.
Scott B. Parry (1996) é um autor que questiona se os traços de personalidade, 
os valores e os estilos devem ser considerados competências, dividindo-as em 
soft competencies, que incluiriam os traços de personalidade, estilos e valores, e 
hard competencies, que seriam as habilidades exigidas para um trabalho específico. 
Já Neri (1999) entende que o conceito de competências trouxe uma nova forma 
de administrar recursos humanos, pois é uma “junção da vertente educacional, 
voltada para o aprimoramento das pessoas, e da vertente estratégica, calcada na 
identificação e no desenvolvimento das competências organizacionais a fim de 
que as empresas obtenham competitividade” (p. 19).
As competências estão em diferentes níveis organizacionais; há os níveis 
estratégico (dimensão corporativa), funcional (dimensão das áreas ou grupos da 
empresa) e gerencial (dimensão da atividade gerencial). A partir das competências 
essenciais, que estão no nível estratégico, diretamente ligadas à missão e à visão 
da empresa e são coletivas, desenvolvem-se as competências funcionais, também 
coletivas e relacionadas à missão específica da área funcional. Decorrentes destas, 
no nível gerencial, temos as competências gerenciais, individuais e relacionadas 
ao desempenho da gerência.
TÓPICO 1 | PERSPECTIVAS HISTÓRICAS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
11
Segundo Boterf (1999), esses conhecimentos, habilidades e atitudes que 
constituem as competências são recursos de competências, pois são essenciais 
para o desenvolvimento das mesmas. O autor apresenta o desdobramento desses 
recursos de competências como: conhecimento (gerais e teóricos, operacionais e 
sobre o ambiente), saber-fazer (operacional, experiencial e relacional cognitivo), 
atitudes (atributos pessoais e relacionais) e recursos do ambiente (sistemas de 
informação e banco de dados). Esses recursos mobilizados geram o desempenho.
(...) A competência não se reduz ao saber, tampouco ao saber-fazer, 
mas sim à sua capacidade de mobilizar e aplicar esses conhecimentos 
e capacidades numa condição particular, onde se colocam recursos 
e restrições próprias à situação específica. Alguém pode conhecer 
métodos modernos de resolução de problemas e até mesmo ter 
desenvolvido habilidades relacionadas à sua aplicação, mas pode 
não perceber o momento e o local adequados para aplicá-los na sua 
atividade. (...) A competência, portanto, não se coloca no âmbito dos 
recursos (conhecimentos, habilidades), mas na mobilização desses 
recursos e, portanto, não pode ser separada das condições de aplicação 
(RUAS, 1999, p. 4).
Destaca-se uma mudança de enfoque, de um conceito de recurso estocado 
para um conceito dinâmico, relacionado ao desempenho. Assim, temos uma 
visão moderna do conceito de competência, que é concretizada na atitude, na 
capacidade de saber agir mobilizando conhecimentos e habilidades. Portanto, 
segundo Ruas (2000b, p. 6), a “competência gerencial é a capacidade de mobilizar, 
integrar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e formas de atuar a fim 
de atingir/superar desempenhos configurados na missão da empresa e da área”. 
Dentro do tríplice aspecto das competências (CHA – Conhecimentos, Habilidades 
e Atitudes) da linha francesa de estudos, há diferentes adoções quanto ao último 
aspecto, sendo utilizado atitudes, atributos, valores, entre outros termos. 
Kanaane (1995, p. 59) define atitude como “uma reação avaliativa, 
apreendida e consolidada no decorrer da experiência de vida do indivíduo”. 
O autor sustenta que a atitude tem componentes básicos, presentes em sua 
formação: componente afetivo-emocional, componente cognitivo, componente 
comportamental e componente volitivo, sendo este último constituído de 
motivações, desejos, expectativas e necessidades inatos e adquiridos.
O principal a ser considerado para este estudo é a representação desse 
aspecto, que evoluiu do saber ser para o saber ser/agir, ou seja, de uma concepção 
que contemplava o potencial para a ação para uma que contempla a ação, o 
desempenho propriamente dito. Conforme Ruas (2000b), temos os recursos de 
competências gerenciais:
• Recursos Associados à Categoria Conhecimento (saber): podem ser divididos 
em conhecimentos do ambiente, que muitas vezes estão em bancos dedados, 
como conhecimentos sociais, sobre a cultura e as atividades da organização, 
sobre produtos e processos; conhecimentos gerais e teóricos, que englobam 
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
12
conceitos, conhecimentos disciplinares e aplicados; e conhecimentos 
operacionais, que é saber como agir ou como funciona (não necessariamente 
agir ou fazer funcionar).
• Recursos Associados à Categoria Habilidades (saber fazer): englobam o que é 
aprendido pela experiência, a experiência profissional associada sob a forma 
de habilidades.
• Recursos Associados à Categoria Atributos (saber ser/agir): predominam o 
implícito e o subentendido. Temos, em primeiro, os atributos profissionais 
(tácitos), que se constroem a partir da experiência profissional e permitem 
percepções que transcendem os processos formais e as normas e procedimentos 
específicos; a seguir, os atributos pessoais, cada vez mais valorizados, em 
termos de gestão contemporânea, e que podem se subdividir em intrínsecos 
(disposição, iniciativa, saber ouvir, responsabilidade, autoconfiança, 
imaginação, abertura à mudança) e relacionais (capacidade de atuar em grupo, 
de negociar e se comunicar).
Referências Bibliográficas:
BOTERF, Guy Le. Compétence et navigation professionalle. Paris: Éditions 
d´Organisation, 1999.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de 
competências. São Paulo: Atlas, 2000a.
_____. Desenvolvendo competências em diferentes arranjos empresariais: o caso 
da indústria brasileira de plástico. In: Anais... do 24 ENANPAD, Florianópolis: 
2000b.
GREEN, P. C. Desenvolvendo competências consistentes: como vincular 
sistemas de recursos humanos a estratégias organizacionais. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 1999.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. 8. ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 1995.
KANAANE, R. O comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao 
século XXI. São Paulo: Atlas, 1995.
NERI, A. (Org.) Gestão de RH por competências e a empregabilidade. São Paulo: 
Papirus, 1999.
TÓPICO 1 | PERSPECTIVAS HISTÓRICAS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
13
NONAKA, I. A empresa criadora de conhecimento. In: STARKEY, K. Como as 
organizações aprendem. São Paulo: Futura, 1997.
PARRY, S. B. The quest for competence. Training, July, p. 48-54, 1996.
RUAS, R. L. A problemática do desenvolvimento de competências e a contribuição 
da aprendizagem organizacional. In: SEMINÁRIO INTERNACIONAL 
COMPETITIVIDADE BASEADA NO CONHECIMENTO. São Paulo, ago. 1999.
_____. Elementos de referência para a gestão das competências gerenciais. Porto 
Alegre: PPGA, 2000b. n. 4, Mimeo.
FONTE: ODERICH, Cecília. Gestão de competências gerenciais: noções e processos de 
desenvolvimento. In: RUAS, Roberto Lima; ANTONELLO, Claudia Simone; BOFF, Luiz Henrique 
(org.). Os novos horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e competências. Porto 
Alegre: Bookmann, 2005.
14
 Nesse tópico, você aprendeu que: 
• A gestão por competências é um tema recente dentro do ambiente 
organizacional, datando da década de 1960.
• O primeiro registro do tema acontece nos Estados Unidos, associado ao conceito 
de remuneração.
• McClelland contribuiu para os estudos sobre o tema na década de 1970, 
afirmando que a seleção de pessoas não deve ser feita apenas pelo QI (aspectos 
tangíveis), mas também pelos aspectos intangíveis (competências).
• A partir da década de 1980 o conceito se difunde por diversas organizações e 
setores.
• Na década de 1990 temos os primeiros indícios da aplicação do tema no Brasil 
dentro das organizações e em discussões dentro das universidades.
• Na atualidade, o tema é destaque em todas as organizações que buscam a 
excelência e a vantagem competitiva.
RESUMO DO TÓPICO 1
15
1 Descreva os principais acontecimentos no âmbito da gestão por competências 
nos seguintes períodos:
a) Década de 1960 
b) Década de 1970
c) Década de 1980
d) Década de 1990
AUTOATIVIDADE
16
17
TÓPICO 2
PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR 
COMPETÊNCIAS
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Para entender o conceito do termo gestão por competências precisamos, 
inicialmente, ter bem claros alguns outros conceitos, por isso iniciaremos este 
tópico falando sobre o conceito de gestão e de competência.
O significado de gestão você já deve ter estudado em outras disciplinas, 
mas o de competência, que é essencial para o entendimento deste conteúdo, 
abordaremos de maneira mais aprofundada. Dessa forma, estudaremos o conceito 
do CHA: conhecimento, habilidade e atitude, que são os três componentes da 
competência.
Com o entendimento desses conceitos você perceberá que o conceito 
de competência dentro das organizações é um pouco diferente do que estamos 
habituados a usar no dia a dia, e estará preparado para entender o termo Gestão 
por Competências. Dessa forma, a finalização desse tópico será o conceito de 
gestão por competência.
2 CONCEITOS DE GESTÃO E DE COMPETÊNCIA
Em todas as áreas de conhecimento somos surpreendidos constantemente 
com novos termos, que na grande maioria das vezes estão relacionados a 
novas pesquisas e inovações na área. Podemos observar isso nas diversas áreas 
relacionadas à gestão. A gestão por competências é um clássico exemplo dessas 
inovações, que com o passar dos anos passou a ser estudada por diversos 
pesquisadores e adotada por diversas empresas. Com o avanço dos estudos 
sobre a gestão por competências surgiram diversos conceitos que foram sendo 
aprimorados ao longo dos anos.
Agora que já entendemos onde, como e quando surgiu o termo Gestão por 
Competências, chegou o momento de estudarmos a sua definição sob o enfoque de 
diversos autores. Para isso, vamos iniciar este tópico definindo brevemente o que 
significa o termo GESTÃO, e em seguida vamos definir o termo COMPETÊNCIA. 
Entendendo o que significam gestão e competência, entenderemos facilmente o 
que é a gestão por competências.
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
18
2.1 CONCEITO DE GESTÃO
Se você der uma olhada em algum dicionário, encontrará que a palavra 
gestão significa o “ato de gerir”, e aparece também como sinônimo de direção 
e administração. Portanto, aqui usaremos muito a palavra administração como 
sinônimo de gestão, uma vez que na maior parte dos livros acadêmicos é este o 
termo utilizado.
Existe, como para qualquer outro conceito, uma infinidade de conceitos 
para a palavra administração ou gestão. Vamos explorar aqui alguns conceitos 
mais importantes, pois não é nosso objetivo o aprofundamento nesse tema, mas 
sim, apenas a assimilação do termo para o posterior entendimento do conceito de 
gestão por competências, que é nosso foco de estudos.
Para iniciar a compreensão do termo, Chiavenato (2011) esclarece que a 
palavra administração deriva do latim ad + minister, onde ad significa direção 
ou tendência para alguma coisa e minister significa subordinação ou obediência. 
Dessa maneira, o autor explica que a palavra expressava “aquele que realiza 
uma função sob o comando de outrem, isto é, aquele que presta serviço a outro” 
(CHIAVENATO, 2011, p. 12). Porém, com o passar do tempo a palavra sofreu 
muitas transformações, modificando radicalmente seu significado original 
surgido do latim.
Dessa forma, um dos conceitos atuais para administração/gestão que 
Chiavenato (2010, p. 12) propõe é:
A tarefa da administração passou a ser a de definir os objetivos da 
organização e transformá-los em ação organizacional por meio do 
planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços 
realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização a 
fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação 
e garantir a competitividade em um mundo de negócios altamente 
concorrencial e complexo.
Outro conceito quenos ajuda a explicar o que é gestão é o proposto por 
Daft (2010, p. 6), que diz: “Administração é o atingimento de metas organizacionais 
de modo eficiente e eficaz por meio do planejamento, organização, liderança 
e controle dos recursos organizacionais”. Complementando esse conceito, 
Stoner e Freeman (1995, p. 5) descrevem a administração como “...o processo de 
planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da 
organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os 
objetivos estabelecidos”. 
Percebam que neste último conceito são enfatizados os recursos humanos 
(membros da organização), que são essenciais para que o processo de gestão 
ocorra em qualquer ambiente, tanto que Stoner e Freeman (1995, p. 5) citam 
que a administração já foi conceituada como “a arte de fazer coisas através das 
pessoas”, ou seja, “os administradores alcançam os objetivos das organizações 
conseguindo que outros realizem as tarefas necessárias”.
TÓPICO 2 | PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
19
Outro ponto importante, do qual não podemos esquecer, que foi abordado 
nestas duas últimas definições e que certamente você irá observar na grande 
parte da literatura sobre o assunto, é o fato de a administração/gestão ser um 
processo. Processo é uma maneira sistemática, ordenada de fazer as coisas. Neste 
caso, a administração é o processo de planejar, organizar, liderar (ou direcionar) 
e controlar os recursos organizacionais (humanos e não humanos) para alcançar o 
objetivo final (lucro) de maneira eficiente e eficaz. Quando você fizer mais leituras 
sobre o tema, irá perceber que o planejamento, a organização, liderança e controle 
também são chamados de funções da administração.
UNI
Você lembra quais são os recursos organizacionais de que uma empresa 
dispõe? As organizações são compostas por recursos humanos e não humanos. Os recursos 
humanos, como o próprio termo já elucida, são as pessoas que nela trabalham. Já os recursos 
não humanos são diversos, entre eles podemos citar: os insumos, a tecnologia, os recursos 
financeiros, o tempo, a estrutura, as máquinas, a informação, entre outros.
Para relembrar brevemente o objetivo de cada uma dessas funções da 
administração, veja a figura a seguir:
FIGURA 1 – FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
FONTE: A autora
PLANEJAR ORGANIZAR
CONTROLAR LIDERAR ouDIRECIONAR
• Pensar antecipadamente nos
 objetivos e ações.
• Determinar objetivos para
 alcançar resultados futuros.
• Visualizar o futuro e estabelecer
 ações hoje para enfrentar os
 desafios de amanhã.
• Monitoramento e manutenção
 dos objetivos propostos.
• Avaliar o desempenho, dar 
 feedback e executar ações
 corretivas.
• Dirigir, influenciar e motivar as
 pessoas a realizarem as tarefas.
• Orientar as pessoas na execução
 dos trabalhos para que os
 objetivos sejam alcançados.
• Os administradores ajudam os
 empregados a dar o melhor de si.
• Arranjar e distribuir as tarefas
 para as pessoas, equipes e 
 departamentos.
• Estabelecer autoridades e os
 recursos necessários para que os 
 objetivos sejam atingidos pelos 
 integrantes da organização.
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
20
Essas quatro funções da administração são interligadas e formam um ciclo, 
ou seja, “o processo de administração não envolve quatro conjuntos frouxamente 
relacionados de atividades, e sim um grupo de funções interativas” (STONER; 
FREEMAN, 1995, p. 7). Isso quer dizer que essas funções não acontecem de 
uma maneira linear, ou seja, primeiro o planejamento, depois a organização, a 
liderança e o controle. Essas ações são cíclicas, quando se finaliza o processo ele 
inicia novamente, e ainda podem acontecer também simultaneamente.
2.2 CONCEITO DE COMPETÊNCIA
Antes de entendermos efetivamente o que significa o termo Gestão por 
Competências, ainda falta entendermos qual a definição da palavra competência. 
Competência é uma palavra que você provavelmente já usou no seu dia a dia. Em 
algum momento você já deve ter usado ou ouvido alguém falar: “Fulano é muito 
competente no que faz”, ou o oposto, “Ciclano é um incompetente para fazer este 
tipo de serviço”. Competência, lembra Maturo (2005, p. 210), “...é uma palavra do 
senso comum, utilizada para designar pessoa qualificada para realizar algo. Seu 
oposto não apenas implica negação dessa capacidade, mas também guarda um 
sentimento pejorativo, depreciativo”.
Maturo (2005) ainda explica que a palavra competência pode trazer 
alguma confusão entre o seu uso comum e seu uso técnico, por isso é importante 
entender muito bem o seu verdadeiro conceito.
Quando temos dúvidas sobre o significado de alguma palavra, o 
primeiro lugar ao qual recorremos é o dicionário, certo? Por isso gosto de iniciar 
o entendimento dos conceitos, buscando a palavra competência em alguns 
dicionários. A autora Maturo (2005, p. 210-211) faz esta mesma pesquisa, portanto 
vamos aproveitar o que ela pesquisou em alguns dicionários:
Dicionário Michaelis da Língua Portuguesa:
1. Capacidade legal, que um funcionário ou um tribunal tem, de apreciar 
ou julgar um pleito ou questão; 2. Faculdade para apreciar e resolver qualquer 
assunto; 3. Aptidão, idoneidade; 4. Presunção de igualdade; 5. Concorrência, 
confronto; 6. Conflito, luta, oposição.
Antônimo (acepções 1, 2 e 3): incompetência.
Dicionário Universal da Língua Portuguesa:
Idoneidade; aptidão; capacidade; luta; conflito; oposição; confronto; 
concorrência; poder; capacidade que um falante de uma língua possui de 
produzir e compreender enunciados nunca antes ouvidos ou realizados; 
faculdade legal de um funcionário ou tribunal para apreciar ou julgar certos 
pleitos e questões; qualidade de quem é capaz de apreciar e julgar certo assunto.
TÓPICO 2 | PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
21
Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa:
1. Faculdade concedida por lei a um funcionário, juiz ou tribunal para 
apreciar e julgar certos pleitos ou questões; 2. Qualidade de quem é capaz 
de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; capacidade, 
habilidade, aptidão, idoneidade; 3. Oposição, conflito, luta.
Dictionnaire.com:
Direito de julgar ou decidir de certas matérias conferidas pelo 
conhecimento exaustivo ou habilidade reconhecida no domínio julgado.
Dictionnaire de l´Académie Française:
Diz-se, por extensão da aptidão de uma pessoa julgar uma obra, falar 
sabiamente sobre uma matéria etc. “Aquilo não é da vossa competência”; “Esta 
pergunta está completamente fora da sua competência”.
Dictionary.com:
O estado ou a qualidade de adequadamente ou bem qualificado; 
habilidade. Uma escala específica da habilidade, do conhecimento.
Merriam-Webster OnLine:
Suficiência para as necessidades e as conveniências da vida; a qualidade 
ou o estado de ser competente; o conhecimento que permite a uma pessoa falar 
e compreender uma língua.
Cambridge Dictionary:
Habilidade de fazer algo a um nível que seja aceitável. “Sua competência 
como professora é inquestionável”.
Percebemos nessas definições que existem algumas diferenças e algumas 
similaridades. Você conseguiu perceber quais são os aspectos que mais se 
repetem nesses conceitos obtidos em alguns dicionários? Não? Leia novamente, 
com bastante atenção, e tente fazer esse exercício de extrair as palavras que mais 
se repetem nesse conceito.
Algumas palavras que precisamos gravar desses conceitos e que mais 
adiante iremos retomar são: conhecimento, habilidade e atitude.
Antes de falar sobre estas palavras, vamos agora analisar alguns 
conceitos de competência elaborados por pesquisadores e estudiosos da gestão 
por competências. Dessa maneira já podemos começar a entender melhor uma 
definição técnica para a palavra, ou seja, qual o significado para apalavra 
competência dentro do termo gestão por competências.
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
22
Bitencourt e Barbosa (2010) fizeram um amplo estudo sobre este conceito 
e sua evolução ao longo dos anos. Notaram que existem diferentes perspectivas e 
ênfases nesses conceitos, muitas vezes até contraditórias. Porém, vamos observar 
nos conceitos e ênfases apresentados no Quadro 3 que se destacam, da mesma 
maneira que nas definições encontradas nos dicionários, as palavras (e outras 
relacionadas a estas): conhecimento, habilidade e atitude.
Vejamos os diversos conceitos levantados por Bitencourt e Barbosa (2010):
Autor Conceito Ênfase
Boyatizis (1982)
“Competências são aspectos 
verdadeiros ligados à natureza 
humana. São comportamentos 
observáveis que determinam, 
em grande parte, o retorno da 
organização”. 
Formação, 
comportamento, 
resultado.
Boog (1991)
“Competência é a qualidade de quem 
é capaz de apreciar e resolver certo 
assunto, fazer determinada coisa; 
significa capacidade, habilidade, 
aptidão e idoneidade”. 
Aptidão, valores e 
formação.
Spencer Jr. e 
Spencer (1993)
“A competência refere-se a 
características intrínsecas ao indivíduo 
que influencia e serve de referencial 
para seu desempenho no ambiente de 
trabalho”.
Formação e resultado.
Moscovici (1994)
“O desenvolvimento de competências 
compreende os aspectos intelectuais 
inatos e adquiridos, conhecimentos, 
capacidades, experiência, maturidade. 
Uma pessoa competente executa ações 
adequadas e hábeis em seus afazeres, 
em sua área de atividade”.
Aptidão e ação
Parry (1996)
“Um agrupamento de conhecimentos, 
habilidades e atitudes correlacionados 
que afeta parte considerável 
da atividade de alguém, que se 
relaciona com o desempenho, que 
pode ser medido segundo padrões 
preestabelecidos e que pode ser 
melhorado por meio de treinamento e 
desenvolvimento”.
Resultado, formação.
TÓPICO 2 | PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
23
Durand (1998)
“Conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes 
interdependentes e necessárias 
à consecução de determinado 
propósito”.
Formação e resultado.
Dutra e Silva (1998)
“Capacidade da pessoa gerar 
resultados dentro dos objetivos 
estratégicos e organizacionais 
da empresa, traduzindo-se 
pelo mapeamento do resultado 
esperado (output) e do conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes 
necessários para o seu alcance (input)”.
Aptidão, resultado, 
formação.
Becker, Huselid e 
Ulrich (2001)
“Competências referem-se a 
conhecimentos individuais, 
habilidades ou características de 
personalidade que influenciam 
diretamente o desempenho das 
pessoas”.
Formação e 
desempenho.
FONTE: Adaptado de Bitencourt (2001 apud BITENCOURT; BARBOSA, 2010, p. 180-181)
Conseguiram identificar as palavras-chave nessas concepções? Já 
entenderam por que o grande foco nas palavras conhecimento, habilidade e 
atitude? 
Uma das teorias mais adotadas para tentar entender a palavra competência 
é de que competência seria a soma dos conhecimentos, habilidades e atitudes 
que um indivíduo possui.
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
24
FIGURA 2 – SIGNIFICADO DE COMPETÊNCIA
COMPETÊNCIA
CONHECIMENTO
HABILIDADE
ATITUDE
FONTE: A autora
Em diversas literaturas vamos encontrar que a soma dessas três dimensões 
- conhecimento+habilidade+atitude - também é conhecida por CHA ou árvore 
das competências. 
2.3 CONCEITO DE CONHECIMENTO, HABILIDADE E ATITUDE
No início desta unidade já falamos muito do pesquisador Boyatizis, 
que fez diversas pesquisas sobre o que seriam as competências. Foi a partir dos 
estudos de Boyatizis, na década de 1980, que
o conceito de competência é pensado como um conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes – CHA – que justificam um alto 
desempenho, na medida em que há o pressuposto de que os melhores 
desempenhos estão fundamentados não somente na inteligência, mas 
também na personalidade das pessoas (SPENCER; SPENCER, 1993 
apud OLIVEIRA; SANTOS; LOURENÇÃO, 2008, p. 190). 
Além disso, outra abordagem que encontramos na literatura para 
explicar as competências, também baseada no CHA, é a árvore de competências. 
Oliveira, Santos e Lourenção (2008) explicam que a finalidade dessa abordagem é 
esclarecer como as competências podem ser constituídas a partir da combinação 
de conhecimentos, habilidades e atitudes. Eles descrevem que
TÓPICO 2 | PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
25
A copa corresponde às habilidades – agir com aptidão, capacidade 
e técnica em relação à realidade, resolvendo problemas e obtendo 
resultados positivos; o tronco e os galhos correspondem ao 
conhecimento – referem-se ao conjunto de informações que a pessoa 
armazena e utiliza, quando necessário, e a raiz corresponde às atitudes 
– ao conjunto de valores, crenças e princípios que são formados no 
decorrer da vida. Estão relacionados com o querer ser e o querer agir 
e implicam o grau de comprometimento com o trabalho. (OLIVEIRA; 
SANTOS LOURENÇÃO, 2008, p. 191).
Na Figura 3 fica muito bem ilustrado o conceito que lemos anteriormente.
FIGURA 3 – ÁRVORE DE COMPETÊNCIAS
Habilidades (saber fazer): São a copa e 
os frutos de uma árvore, quanto mais se aplica 
os conhecimentos, mais ramificada e com 
frutos fica a nossa árvore de competências. 
É aquilo que a pessoa sabe executar, ou seja, 
os conhecimentos que cada um possui e 
sabe aplicar, por exemplo, idiomas, práticas 
de trabalho, negociação, planejamento etc.
Conhecimentos (saberes): Representados 
pelo tronco e pelos galhos de uma árvore, ou seja, 
quanto mais se aprende mais a árvore cresce. 
Consistem na bagagem cognitiva que cada pessoa 
tem, por exemplo, formação escolar, cursos 
de aperfeiçoamento, saber procedimentos etc.
Atitudes (saber ser): São as raízes de 
uma árvore. Caso cortemos a raiz de uma 
árvore, ela morre. Assim também são as 
nossas atitudes, elas que permitem (ou não) 
que tenhamos disponibilidade e motivação 
para aprender. São os valores, princípios e 
comportamentos de cada pessoa, que podem 
ou não ser favoráveis a um bom desempenho.
FONTE: Adaptado de RIGGENBACH, Deborah. Disponível em: <http://
comportamentohumanonotrabalho.com/2014/05/competencia-2-seja-protagonista/>. Acesso 
em: 31 jan. 2015.
Agora que já entendemos de uma maneira geral o que são os conhecimentos, 
habilidades e atitudes, vamos aprofundar um pouco mais cada uma dessas três 
dimensões.
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
26
O conhecimento é sinônimo de SABER. Conhecimento se adquire nos 
estudos, desde o dia em que aprendemos a ler e escrever, até quando finalizamos 
nossa graduação e entramos num processo de aprendizagem contínua. Uma pós-
graduação, um curso de idiomas, um curso técnico ou um treinamento na empresa 
na qual trabalhamos são algumas maneiras de adquirir novos conhecimentos. 
Também adquirimos conhecimentos ao ler um livro ou um artigo, ao assistir a um 
documentário e no dia a dia do nosso trabalho.
Segundo Chiavenato (2011), o conhecimento é, nos dias atuais, o recurso 
mais importante nas organizações. Todos os recursos são importantes nas 
empresas, precisamos usá-los conjuntamente, mas o conhecimento ficou na 
dianteira. E você, saberia responder onde fica “estocado” o conhecimento? Ele 
está na cabeça das pessoas. Por isso Chiavenato (2011, p. 562) enfatiza que
São as pessoas que aprendem, desenvolvem e aplicam o conhecimento 
na utilização adequada dos demais recursos organizacionais. Os 
recursos são estáticos, inertes e dependentes da inteligência humana 
que utiliza o conhecimento. O conhecimento é criado e modificado 
pelas pessoas e é obtido por meio da interação social, estudo, trabalho 
e lazer.
Maspor que o conhecimento, as pessoas, o capital intelectual, são tão 
importantes para as organizações na atualidade? O mundo mudou e continua 
mudando. Uma dessas mudanças é o volume e a velocidade das informações, 
que acontece principalmente devido às novas tecnologias, como, por exemplo, 
a internet. Você mesmo já deve ter feito uma pesquisa no Google e se deparado 
com milhares de resultados para esta busca, não é? É neste ambiente repleto de 
informações que chegam do mundo todo que as empresas precisam sobreviver 
e se destacar. E como elas conseguem isso? Somente com pessoas amplamente 
qualificadas, que possuem amplo conhecimento em sua área de atuação.
Chiavenato (2011, p. 563) diz que existe uma urgência no conhecimento 
devido a cinco principais fatores:
1. Intensidade do conhecimento. O aumento do conteúdo de conhecimento 
incorporado em produtos e serviços está se tornando um fator crítico de 
produção. Em muitas indústrias, o conhecimento está se tornando mais 
importante do que os tradicionais fatores de produção, como natureza, 
capital e trabalho. Cada vez mais, as organizações estão dependendo do 
conhecimento para melhorar seus produtos, serviços, processos, reduzir 
seus tempos de ciclos etc.
2. Obsolescência do conhecimento. Ao mesmo tempo em que a intensidade 
do conhecimento está aumentando nas organizações, também estamos 
experimentando um encurtamento do ciclo de vida do uso de alguns 
conhecimentos específicos, que se tornam rapidamente ultrapassados e 
obsoletos. No passado, poucas coisas mudavam. As pessoas ocupavam 
TÓPICO 2 | PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
27
cargos durante todo o seu tempo de trabalho e a sua carreira e conhecimento 
se associavam indissoluvelmente a esses cargos. Atualmente, o trabalho 
das pessoas requer contínua aprendizagem de novos conhecimentos para 
sobreviver. O conhecimento está se tornando uma variável e o aumento 
gradativo do índice de mudança está provocando um forte estresse nas 
pessoas.
3. Conexões globais. Estamos experimentando um aumento da velocidade e 
compreensão do tempo, especialmente na internet. O tempo significa que os 
ciclos são medidos em meses e não mais em anos. Por meio da internet temos 
um mundo conectado. O conceito de “aldeia global” de Marshall McLuhan 
tornou-se realidade. A internet elimina demoras em todos os níveis – entre 
trabalhadores, entre trabalhadores e gerentes, entre negócios e consumidores, 
entre parceiros e fornecedores de organizações etc.
4. Aumento da produtividade no trabalho. As pressões da concorrência global 
fazem com que as organizações se tornem seletivas e focalizem quais os 
negócios em que pretendem se manter e quais os ativos intelectuais que 
devem ser competitivos. Em consequência, a melhoria e o aumento da 
produtividade do conhecimento por meio da força de trabalho estão se 
tornando o principal desafio dos negócios no século XXI.
5. Foco no crescimento. A razão pela qual a produtividade do conhecimento 
está se tornando tão importante é que a inovação passou a ser o termo do 
crescimento na equação dos negócios. Redução de custos e aumento da 
produtividade estão se tornando um estilo de vida e o crescimento está 
sendo o objetivo global a ser perseguido. Por essa razão, o conhecimento 
está se constituindo em uma tendência fundamental para as organizações.
Estas cinco particularidades descritas por Chiavenato certamente nos 
fazem entender a importância de estar aprendendo coisas novas constantemente. 
Somente pessoas preparadas e detentoras de um bom volume de informações 
de qualidade, globais e que contribuam para a expansão e competitividade das 
organizações, é que terão essa competência – o conhecimento – devidamente 
desenvolvida. Cramigna (2007, p. 123) explica muito bem a importância de estar 
sempre atento às mudanças do mercado:
Hoje, quem acompanha os movimentos do mercado atua com um 
pé no presente e outro no futuro, construindo seu mapa de metas. O 
tempo não para... Agir como um sensor, antenar-se, procurar ver além 
das fronteiras e muros, perceber em seu contexto as novas demandas 
do mercado e buscar fontes de pesquisa são comportamentos que 
tornam a caminhada pessoal mais divertida e rica.
Para finalizar essa reflexão, a autora ainda esclarece que “quanto mais 
conhecimento colocamos em nossa bagagem, mais nos tornamos fortes e nos 
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
28
permitimos ser flexíveis para enfrentar as mudanças e rupturas que surgem em 
microintervalos de tempo” (CRAMIGNA, 2007, p. 123).
Concluindo, Chiavenato (2011, p. 5) sintetiza que “o conhecimento é 
necessário e fundamental; mas não é suficiente para o sucesso profissional”. Ele 
precisa estar somado com as duas outras competências, a habilidade e a atitude.
Então vamos continuar nossos estudos entendendo o que significa a nossa 
segunda competência, a habilidade. Habilidade é sinônimo de SABER FAZER, 
é a capacidade técnica para realizar determinada atividade, é colocar a teoria na 
prática. É, conforme Cramigna (2007, p. 123), “usar o conhecimento de forma 
adequada”, ou seja, produzir algum resultado com o conhecimento que possui. 
Cramigna complementa ainda que
Algumas pessoas acumulam um baú de informações teóricas e têm 
dificuldade de abri-lo para uso. Com o tempo, o baú é esquecido e 
ninguém se beneficiou de seu conteúdo. As habilidades precisam ser 
demonstradas na prática. O gerente-líder, além de ser bom, precisa 
demonstrar que é bom por meio de ações. De nada adianta colecionar 
cursos, leituras e informações em geral se estes não são úteis e não 
trazem benefício algum para a coletividade na qual o profissional está 
inserido. (CRAMIGNA, 2007, p. 123-124)
Oliveira, Santos e Lourenção (2008, p. 191) definem que a habilidade 
“está relacionada ao saber fazer algo ou à capacidade de aplicar e fazer uso 
produtivo do conhecimento adquirido; instaurar informações e utilizá-las em 
uma ação, com vistas à consecução de um propósito específico”. Já Queiroz 
(2008, p. 22) explica que habilidade “é a dimensão prática que desenvolvemos 
na medida em que empregamos o conhecimento adquirido”. E para Katz (1955, 
apud CHIAVENATO, 2011, p. 3) “uma habilidade é a capacidade de transformar 
conhecimento em ação e que resulta em um desempenho desejado”.
Katz (1955 apud CHIAVENATO, 2011) propôs três tipos de habilidades 
que são essenciais para qualquer administrador ou gerente. Porém, nos tempos 
atuais, tenho certeza de que essas habilidades não são essenciais apenas aos 
administradores e gerentes bem-sucedidos, mas para qualquer profissional que 
está em busca de uma boa colocação no mercado de trabalho. Essas três habilidades 
são a técnica, a humana e a conceitual. Daft (2010) e Chiavenato (2011) fazem um 
compilado dos estudos de Katz sobre essas habilidades. Vejamos:
A habilidade técnica é a compreensão e a proficiência no desempenho 
de tarefas específicas. Ela inclui o domínio de métodos, técnicas e equipamentos 
envolvidos em funções específicas, tais como engenharia, manufatura ou 
finanças. Habilidade técnica também inclui conhecimento especializado, 
capacidade analítica, e o uso competente de ferramentas e técnicas para resolver 
problemas naquela disciplina específica.
TÓPICO 2 | PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
29
Já as habilidades humanas estão relacionadas ao trabalho com as 
pessoas e referem-se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. 
Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver 
conflitos pessoais ou grupais. As habilidades humanas estão relacionadas com a 
interação com as pessoas. O desenvolvimento da cooperação dentro da equipe, 
o encorajamento da participação, sem medo ou receios e o envolvimento das 
pessoas são aspectos típicos de habilidades humanas. Saber trabalhar com 
pessoas e por meiode pessoas.
Por último, a habilidade conceitual envolve a visão da organização ou 
unidade organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com ideias e 
conceitos, teorias e abstrações. Um administrador com habilidades conceituais 
está apto a compreender as funções da organização, complementá-las entre 
si, entender como a organização se relaciona com seu ambiente e como as 
mudanças em uma parte da organização afetam o restante dela. As habilidades 
conceituais estão relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o diagnóstico 
das situações e com a formulação de alternativas de solução dos problemas. 
Representam as capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador e 
que lhe permitem planejar o futuro, interpretar a missão, desenvolver a visão e 
perceber oportunidades onde ninguém enxerga nada.
FONTE: Katz (1955, apud CHIAVENATO, 2011, p. 3) e Katz (1974, apud DAFT, 2010, p. 10-11)
A combinação desses três tipos de habilidades é muito importante para 
qualquer profissional. Dependendo do nível organizacional no qual se trabalha 
– operacional, intermediário ou institucional –, a necessidade de cada uma 
dessas habilidades muda. Quando trabalhamos no nível operacional, existe 
maior necessidade de habilidades técnicas. À medida que subimos na pirâmide 
organizacional e chegamos ao nível institucional, a habilidade conceitual deve 
ser mais presente. Perceba a distribuição dessas habilidades na Figura 4.
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
30
FIGURA 4 – DISTRIBUIÇÃO DAS HABILIDADES POR NÍVEL HIERÁRQUICO
Execução das operações Fazer e executar
Nível
operacional
Nível
intermediário
Nível
institucional
Habilidades 
técnicas
Habilidades 
humanas
Habilidades 
conceituais
(manuseio de
coisas físicas)
(relacionamento
interpessoal)
(ideias e conceitos 
abstratos)
FONTE: ULTRA SOLUÇÕES EMPRESARIAIS. Disponível em: <http://ultrasolucoesempresariais.
blogspot.com.br/2012/07/habilidades-necessarias-para-o-sucesso.html>. Acesso em: 2 fev. 2015
Esta figura deixa bem claro que no nível operacional há necessidade de 
muitas habilidades técnicas, algumas habilidades humanas e pouca habilidade 
conceitual. Já no nível intermediário, chamado também de nível tático, existe 
praticamente um equilíbrio entre os três tipos de habilidades, sendo um pouco mais 
necessárias as habilidades humanas. E no nível institucional ou estratégico, no qual 
se concentra a alta direção da empresa, a habilidade conceitual é a mais requerida, 
seguida das habilidades humanas, e necessária pouca habilidade técnica.
Percebam que apesar das habilidades requeridas em cada nível da pirâmide 
organizacional serem diferentes, todas as habilidades são requeridas em todos os 
níveis, mesmo que num grau bastante reduzido. Por isso, independente do nosso 
cargo, precisamos possuir os três tipos de habilidades e saber como equilibrá-las.
E para finalizar, vamos falar um pouco sobre atitude. Atitude é o 
QUERER FAZER. Está relacionada com a ação, com a proatividade e iniciativa. 
Oliveira, Santos e Lourenção (2008, p. 191) explicam que a atitude “refere-se a 
aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho, que são estados complexos 
do ser humano que afetam o comportamento em relação a pessoas e eventos, 
determinando a escolha de um curso de ação pessoal”. Com isso eles querem dizer 
que a escolha por fazer ou não fazer algo, a ação, tem relação com a motivação 
que as pessoas possuem em determinado ambiente, ou seja, pessoas que se 
sentem motivadas em seu trabalho estão mais propensas a ter e usar esta última 
competência, a atitude. Queiroz (2008, p. 22) complementa bem essa explicação, 
descrevendo a atitude como “a predisposição pessoal em fazer ou não alguma 
ação. É o que nos leva a pôr em prática os conhecimentos e habilidades”.
TÓPICO 2 | PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
31
Já Chiavenato (2011, p. 5-6) nos traz um conceito bastante completo sobre 
o termo, dizendo que ele significa:
o comportamento pessoal do administrador frente às situações com que 
se defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer 
as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de 
levar as coisas para a frente. Envolve o impulso e a determinação de inovar 
e a convicção de melhorar continuamente, o espírito empreendedor, o 
inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de 
trabalhar com outras pessoas e fazer as suas cabeças.
Daft (2010, p. 639) nos explica que a atitude “é uma avaliação – positiva ou 
negativa – que predispõe uma pessoa a agir de determinada maneira”. E, nos dias 
atuais, as empresas querem descobrir cada vez mais cedo como as pessoas irão se 
comportar frente a determinadas situações, pois as atitudes “determinam o nível 
de confiança entre as pessoas, o clima de trabalho, o grau de comprometimento 
com os objetivos e metas organizacionais e, consequentemente, com os resultados 
maximizados” (CRAMIGNA, 2007, p. 122).
Entender as atitudes dos colaboradores é muito importante, pois elas 
refletem como as pessoas compreendem o ambiente de trabalho, como reagem ao 
seu cargo/trabalho diário e como elas se relacionam com os outros. E as empresas 
estão cada vez mais interessadas em indivíduos que possuem reações positivas. 
Em estudos descobriu-se que a característica mais comum das pessoas que estão 
ocupando cargos no topo das organizações é o otimismo. Elas são mais positivas, 
saudáveis, eficazes, produtivas e conseguem enxergar oportunidades onde 
outros enxergam problemas (DAFT, 2010). Outras atitudes importantes listadas 
por Cramigna (2007, p. 122-123), e que segundo a autora fazem a diferença, são:
• Sensibilidade interpessoal (qualidade no contato com os pares, 
clientes e fornecedores internos e externos);
• Energia e iniciativa para resolver problemas;
• Disponibilidade para ouvir;
• Disponibilidade para receber feedback (dos pares, liderados e líderes);
• Interesse e curiosidade;
• Tenacidade, persistência;
• Flexibilidade, adaptabilidade: demonstração de atitude aberta e 
receptiva a inovações;
• Postura positiva que demonstre dinamismo;
• Integridade e bom senso no trato com as pessoas;
• Compartilhamento do sucesso com a equipe de trabalho, com 
reconhecimento público das contribuições;
• Senso de honestidade e ética nos negócios;
• Compromisso com resultados;
• Senso de orientação para metas;
• Automotivação e autocontrole;
• Busca permanente de desenvolvimento.
Para nos tornarmos gestores, colaboradores de alto desempenho ou 
mesmo para aumentar nossa empregabilidade, é importante conhecermos e 
entendermos quais são os três componentes das atitudes. Daft (2010, p. 640) nos 
explica muito bem esses três elementos:
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
32
Os cientistas do comportamento consideram as atitudes como tendo 
três componentes: cognição (pensamentos), afeto (sentimentos) e 
comportamento. O componente cognitivo de uma atitude inclui as 
crenças, opiniões e informações inerentes à pessoa sobre o objeto da 
atitude, tais como o conhecimento que o trabalho envolve e as opiniões 
sobre capacidades pessoais. O componente afetivo são as emoções ou 
os sentimentos sobre o objeto da atitude, deleitar-se com um trabalho 
agradável ou odiá-lo. O componente comportamental de uma atitude 
é a intenção da pessoa de se comportar de certa maneira em relação ao 
objeto da atitude. 
A Figura 5 ilustra os três componentes de uma atitude positiva em relação 
ao trabalho.
FIGURA 5 – COMPONENTES DA ATITUDE
Afetivo... Sentimentos...
"Eu amo meu trabalho."
Comportamental... Intenção de agir...
"Vou chegar cedo ao trabalho com um
sorriso no rosto."
"Meu trabalho é
interessante."
Cognitivo... Pensamentos...
FONTE: Adaptado de Daft (2010, p. 641)
O elemento cognitivoé o pensamento consciente de que “Meu trabalho 
é interessante e desafiador”. O elemento afetivo é o sentimento de que “Eu 
amo meu trabalho”. Esses elementos, por sua vez, estão relacionados com o 
componente comportamental – um empregado pode chegar ao trabalho cedo 
porque está feliz com ele.
Para finalizar nossos estudos sobre as competências (CHA – conhecimento, 
habilidade e atitude), vamos entender mais uma abordagem bem importante. 
As competências anteriormente estudadas podem ainda ser divididas em 
competências técnicas e competências comportamentais.
TÓPICO 2 | PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
33
As competências técnicas são aquelas que os profissionais precisam para 
desempenhar seu papel. Já as competências comportamentais são aquelas que 
tornam o profissional mais competitivo no mercado de trabalho e que efetivamente 
impactam no resultado final. É o diferencial competitivo.
Dessa maneira, as competências técnicas são o conhecimento e as 
habilidades (o saber e o saber fazer) e a competência comportamental é a atitude 
(querer fazer). Veja na Figura 6 o resumo final do que aprendemos neste tópico.
FIGURA 6 – RESUMO DO CHA
COMPETÊNCIA 
= CHA
CONHECIMENTO
= SABER
HABILIDADE
= SABER FAZER
ATITUDE
= QUERO FAZER
COMPETÊNCIAS
TÉCNICAS
COMPETÊNCIA
COMPORTAMENTAL
FONTE: A autora
Agora que finalizamos este tópico e compreendemos melhor o que são 
os conhecimentos, habilidades e atitudes, quero sugerir duas atividades que 
certamente ajudarão no desenvolvimento de suas competências.
Para a primeira atividade, baseie-se na Árvore de Competências (Figura 
3). Desenhe uma árvore em uma folha de papel, e ao lado da copa, tronco e raízes, 
relacione os seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Após finalizada esta 
primeira parte, desenhe novamente uma árvore e descreva os conhecimentos, 
habilidades e atitudes que você pretende possuir ao finalizar seu curso de 
graduação.
A segunda atividade é uma reflexão proposta por Cramigna (2007, 
p. 125). Reflita, pesquise, questione e procure respostas para os seguintes 
questionamentos:
• Pergunte-se e pergunte aos outros: que atitudes são exigidas em sua 
atual função?
• Faça o rol de atitudes desejáveis.
• Crie uma forma de autoavaliação e o feedback aos pares.
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
34
• Antene-se: que conhecimento você domina e quais deve agregar? Aja 
e corra atrás do tempo! Lembre-se: para subir a montanha, temos de 
começar pela base. Vale o primeiro passo.
• Pergunte-se o que você sabe fazer bem em seu trabalho e faça sua 
avaliação de habilidades.
• Procure saber com seus pares, liderados e líderes como eles o 
enxergam.
• Compare os resultados, levando em consideração que aquilo que 
você sabe, mas os outros não sabem que você sabe, merece um 
tratamento de marketing.
• Faça seu rol de metas, definindo as habilidades que você quer 
desenvolver ou demonstrar nos próximos meses.
• Defina uma forma de avaliar seus progressos.
• Peça feedback sobre seu desempenho.
Após fazer as atividades propostas, você já parou para pensar quais são 
as suas competências que realmente podem fazer a diferença na hora de uma 
contratação? Já vimos anteriormente que o nosso diferencial competitivo está 
em nossas competências comportamentais, isto porque hoje em dia o fato de ter 
feito uma graduação ou pós-graduação, possuir um diploma, ter experiência 
profissional e ter certas habilidades não é mais o que diferencia um profissional 
do outro. Mas as atitudes, ou seja, nosso comportamento, esse sim é o grande 
diferencial. Portanto, vamos fazer a seguinte leitura que nos fala sobre as 
competências comportamentais mais valorizadas pelas empresas. Ao final da 
leitura, compare com a sua árvore de competências, para saber o que você já 
possui e o que você precisa desenvolver mais.
2.4 O QUE É GESTÃO POR COMPETÊNCIAS?
Frente a todas as mudanças que se observam nos dias atuais, as 
organizações contemporâneas precisaram e precisam se modernizar e/ou adequar 
a um novo contexto. Essa adequação/modernização pode acontecer por diferentes 
vias, seja ela tecnológica, gerencial ou através de múltiplas ferramentas, que 
são necessárias para usar de maneira mais eficiente e eficaz todos os recursos 
organizacionais, principalmente no que diz respeito à adequação das pessoas ao 
trabalho (BITENCOURT; BARBOSA, 2010).
Diante desse cenário, as empresas perceberam que somente avaliar os 
fatores técnicos das pessoas, ou seja, o seu conhecimento e as suas habilidades, 
não é mais suficiente para saber se elas atendem todas as exigências para ocupar 
um determinado cargo. Agora é necessário também avaliar as suas competências 
comportamentais, isto é, suas atitudes. Dessa forma, surgiram metodologias 
e ferramentas para fazer a gestão de pessoas por competências, e avaliar 
conhecimentos, habilidades e atitudes de maneira conjunta passou a se chamar 
de gestão por competências (GESTÃO POR COMPETÊNCIAS, 2015a).
TÓPICO 2 | PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
35
Quando falamos no conceito de gestão por competências sempre 
englobamos dois elementos: as organizações e as pessoas. Portanto, Bitencourt e 
Barbosa (2010, p. 176) nos explicam que a gestão por competências “visa aproximar 
os objetivos organizacionais e pessoais (profissionais)”. Complementando, os 
autores afirmam que:
As core competences, ou competências essenciais da organização, são 
responsáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulando a 
construção de um diferencial competitivo baseado na(s) especialidade(s) 
e especificidade(s) de cada organização. As competências pessoais 
conduzem à necessidade crescente de formar e valorizar o profissional 
para oferecer respostas mais rápidas às demandas do mercado e da 
empresa por meio de uma postura aberta à inovação, baseada em 
um perfil criativo e flexível, e do preparo para trabalhar e estimular o 
desenvolvimento das pessoas com quem se trabalha (BITENCOURT; 
BARBOSA, 2010, p. 176)
Mais adiante iremos falar um pouco mais sobre as competências 
organizacionais e pessoais. Nosso objetivo agora é entender o conceito de gestão 
por competências. Dessa forma, outro aspecto importante a se tratar sobre o tema 
é o que encontramos no site denominado Gestão por Competências (2015a). O 
conceito que lá encontramos diz que a gestão por competências deve detectar 
quais são as competências importantes e necessárias para a realização de tarefas 
de um determinado cargo, e a partir daí observar, desenvolver e prover pessoas 
aptas a assumir esta função.
De encontro a esses conceitos, Fernandes (2013, p. 66) define a gestão por 
competências como 
...um conjunto de conceitos e práticas para desenvolver, de forma 
consistente, as competências das pessoas e da organização. Modelos 
de gestão por competências existem para alinhar as contribuições 
das pessoas aos objetivos do negócio, e fazem isso ao estabelecer as 
competências individuais necessárias às estratégias e desenvolver as 
pessoas para desenvolver a organização.
Fernandes (2013, p. 66) ainda complementa que “modelos de competência 
servem de base para estruturar vários processos de gestão de pessoas, basicamente 
atração, desenvolvimento, recompensa e avaliação”. Isto condiz com o texto que 
encontramos no site Gestão por Competências (2015a; 2015b), onde é afirmado 
que a gestão por competências ocorre em diversos momentos na organização, 
englobando o mapeamento do perfil de competências organizacionais, o 
mapeamento e mensuração por competências de cargos e funções, a seleção 
por competências, a avaliação por competências, o plano de desenvolvimento 
por competências e a remuneração por competências. Essas afirmações estão 
resumidas na Figura 7:
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
36
FIGURA7 – A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NAS ORGANIZAÇÕES
FONTE: A autora
Temos ainda a explicação de Belfort, Santos e Tadeucci (2012), os quais 
sustentam que a gestão por competências permite à empresa visualizar de 
maneira ampla as competências exigidas para o exercício de uma determinada 
função e as competências que um colaborador possui, para posteriormente fazer 
o cruzamento dessas informações.
Ainda na discussão de conceitos, Aquino (2015, s.p.) aponta que a gestão 
por competências
É um programa desenvolvido de forma sistematizada para definir perfis 
profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao 
negócio, identificando pontos de excelência e os pontos de melhoria, 
identificando os "gaps", suprindo lacunas e agregando conhecimento, 
tendo por base critérios objetivamente mensuráveis, o que impede que 
as decisões sejam tomadas baseadas em subjetividades.
Quando falamos em conceitos, também não podemos deixar de elencar os 
objetivos, que estão diretamente relacionados ao entendimento do tema. Alguns 
dos objetivos propostos para a Gestão por Competências são:
• Aprimoramento de entrevistas, avaliações, treinamentos e remuneração e 
alinhamento à missão, visão, valores e cultura da empresa;
• Planejamento de habilidades necessárias visando o crescimento organizacional;
• Aprimoramento da comunicação dos comportamentos valorizados;
• Esclarecimento a respeito do foco da liderança;
TÓPICO 2 | PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
37
• Valorização da melhoria da qualidade e do comportamento orientado para 
o cliente;
• Eliminação dos "gaps" de competências;
• Desenvolvimento de vantagens competitivas individuais e organizacionais;
• Identificação dos critérios de seleção para entrevistas e admissão de novos 
colaboradores;
• Estruturação dos tópicos discutidos na avaliação de desempenho;
• Desenvolvimento da cultura de feedback construtivo;
• Planejamento para a sucessão executiva;
• Orientação dos líderes e gestores em relação às estratégias, objetivos, 
resultados e cultura organizacionais;
• Apoia e oferece subsídios para elaboração de programa de desenvolvimento 
de lideranças;
• Fundamenta decisões de promoção, reconhecimento e recompensa.
FONTE: AQUINO, Simoni. Soluções em gestão de pessoas e carreira. Disponível em: <http://
www.simoniaquino.com.br/gestatildeo-por-competecircncias.html>. Acesso em: 14 fev. 2015.
UNI
E agora que já estudamos os diversos conceitos que englobam a gestão por 
competências, que tal você elaborar o seu próprio conceito? Não copie os conceitos que 
abordamos aqui. Releia o conteúdo, anote palavras-chave e depois escreva o seu conceito 
de gestão por competências.
Para verificar na prática como a gestão por competências acontece no 
ambiente organizacional, vamos fazer a leitura de três experiências.
A primeira prática é de uma empresa multinacional alemã de engenharia 
e eletrônica, maior fornecedora de componentes automotivos do mundo, a Bosch. 
O texto diz respeito à implantação da gestão por competências na Unidade de 
Sistemas de Chassis em Campinas–SP.
O segundo exemplo é o de uma cooperativa de serviços brasileira, a 
Unimed do Brasil. A Unimed é o maior sistema cooperativista de trabalho médico 
do mundo e a maior rede de assistência médica do Brasil.
E nosso último exemplo é uma experiência na gestão pública, da Prefeitura 
da cidade de Cuiabá–MT. O projeto iniciou sua primeira etapa no final do ano 
passado, sendo que ainda está em fase de implantação, e deverá se tornar mais 
efetivo neste ano de 2015.
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
38
LEITURA COMPLEMENTAR
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: BOSCH COMEMORA O 
INVESTIMENTO
Por Patrícia Bispo para o RH.com.br 
Quem fica atento às mudanças do mundo organizacional já percebeu 
que nos últimos tempos as competências tornaram-se um diferencial tanto 
para as organizações quanto para os profissionais. Hoje, por exemplo, existem 
empresas que fortalecem a política de Recursos Humanos com base na gestão 
por competências - um processo que permite alcançar os objetivos através do 
alinhamento entre a missão, a visão, os valores, a estratégia do negócio e do 
capital humano. E é justamente na busca pela maximização de resultados que 
as empresas estão repensando seus modelos de administração e investindo cada 
vez mais no patrimônio e no capital intelectual. Dessa forma, o grande desafio 
tornou-se buscar e preparar as pessoas que ajudarão a atingir os resultados, 
identificando as competências que vão garantir a manutenção do sucesso no 
presente e no futuro.
No Brasil, um bom exemplo de adoção estratégica da gestão por 
competências aconteceu na unidade de Sistemas de Chassis da Robert Bosch. O 
processo passou a ser desenvolvido no final de 2001, quando a empresa começou 
a questionar sobre o que era preciso para transformar sua visão de futuro em 
realidade. Isso aconteceu porque a organização sentiu a necessidade de alavancar 
os resultados do negócio e isso, consequentemente, representava um grande 
desafio. Foi nesse momento que a direção da organização observou que para 
realizar esse trabalho, era imprescindível contar com o máximo de competências 
de cada um dos seus colaboradores. Localizada em Campinas (SP), a Unidade de 
Sistemas de Chassis da Bosch emprega cerca de 1.200 profissionais e desenvolve 
no país gama de produtos de freios para o mercado nacional e para exportação, 
atendendo às principais montadoras.
Para a unidade de Campinas, a prática da gestão por competências caiu 
como uma luva, pois foi uma grande oportunidade para complementar e fortalecer 
o sistema de gestão Lean da Bosch, cujo foco está voltado para o resultado do 
negócio através da gestão de pessoas. Esse sistema obrigava a empresa a quebrar 
paradigmas funcionais e direcionava a organização para um trabalho processual, 
em times. Segundo Antônio Rangel, diretor de Recursos Humanos da Unidade 
de Sistemas de Chassis da Robert Bosch, na gestão Lean não importava mais o 
cargo da pessoa e sim quais as competências de cada membro do time seriam 
necessárias para que o processo fluísse e apresentasse os resultados esperados 
pela companhia.
Atualmente, a unidade da Bosch desenvolve a gestão por competências 
em vários níveis desde o vice-presidente ao operador de fábrica, uma vez que no 
TÓPICO 2 | PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
39
conceito de gestão Lean todos são importantes para o processo, ainda que existam 
dois papéis distintos: líder do processo ou membro do time. Quando questionado 
se a gestão por competências é difícil de ser implantada, o diretor de RH afirma que 
não existem grandes dificuldades de se adotar o processo. No entanto, a mudança 
cultural na implantação da gestão Lean demanda investimentos em comunicação 
e na sensibilização dos colaboradores, uma vez que quebra barreiras funcionais 
e departamentais.
Sobre o momento em que a Bosch começou a colher os frutos, graças à 
implantação da gestão por competências, Antônio Rangel comenta que quando 
se trata de pessoas é difícil mensurar o momento em que os resultados aparecem, 
pois cada um absorve as mudanças em tempos diferentes. Os resultados, no 
entanto, ficam mais visíveis quando as pessoas passaram a refletir juntas sobre os 
processos, perceberam o sentido do que se propunha a empresa e, então, partiram 
para as ações com foco nos resultados.
Vantagens das competências - Dentre as vantagens conquistadas pela 
unidade de Campinas da Bosch, a implantação da metodologia trouxe maior 
competitividade e melhores resultados, uma vez que todas as competências dos 
profissionais passaram a ser utilizadas com foco no valor. Além disso, para as 
pessoas, o processo resultou em benefícios que ultrapassaram o âmbito profissional.
FONTE: Disponível em: <http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Reportagem/4061/gestao-por-competencias-bosch-comemora-o-investimento.html>. Acesso em: 17 fev. 2015.
UNIMED DO BRASIL ADOTA MODELO DE GESTÃO DE PESSOAS POR 
COMPETÊNCIAS
Por Saúde Business 365
A Unimed está investindo na implantação de um novo modelo de gestão 
de pessoas para integrar e padronizar as áreas de recursos humanos das 353 
cooperativas médicas do sistema, que totalizam 75 mil colaboradores. O modelo, 
baseado na gestão de pessoas por competências, foi elaborado em parceria com 
a consultoria Growth com o apoio da Unimed do Brasil e de 25 cooperativas da 
Unimed de diferentes portes e regiões.
As 25 unidades iniciais já estão se preparando para adequação ao modelo 
até o término de 2014. Como as Unimeds têm autonomia administrativa, a Unimed 
do Brasil está trabalhando em uma agenda de oficinas com todo o sistema para 
apresentar e apoiar o processo de adequação ao modelo.
O novo programa busca ampliar as oportunidades para o desenvolvimento 
profissional dos colaboradores, a partir de competências técnicas e 
comportamentais, intensificando a qualidade do atendimento a partir de três 
princípios básicos: trajetórias de carreira, níveis de complexidade e competências.
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
40
Segundo João Luís Moreira Saad, diretor administrativo da Unimed do 
Brasil, o segmento precisa de profissionais que priorizem a qualidade na relação 
com os pacientes. Assim, o modelo de gestão de pessoas por competências ajuda a 
mapear os perfis dos colaboradores, indicando que habilidades comportamentais 
e técnicas podem ser aprimoradas e potencializadas.
Modelo
A mudança considera o organograma funcional da cooperativa para 
classificar áreas e cargos de acordo com as trajetórias de carreira, que são os 
caminhos naturais pelos quais o profissional pode seguir ao longo de sua 
vida; e níveis de complexidade, que constituem as diferentes atribuições, 
responsabilidades e exigências para cada cargo. Neste modelo, o principal 
benefício é que a gestão passa a se concentrar no colaborador e não no cargo que 
ele ocupa. 
Um exemplo: um analista pode atuar em áreas como Call Center, Loja 
ou Ouvidoria, mantendo-se na mesma trajetória de carreira que, neste caso, 
seria de “Relacionamento”. Ou seja, ele tem mais chances de obter crescimento 
profissional dentro da empresa, já que pode alcançar promoções transversais - 
em áreas distintas, mantendo o caminho profissional que optou. 
Foram identificadas oito trajetórias de carreira no Sistema Unimed, sendo 
duas com subtrajetórias: Gestão, Soluções Corporativas (Técnica e Operacional), 
Imagem Institucional, Relacionamento (Técnica e Operacional), Gestão em Saúde, 
Enfermagem, Multidisciplinar e Diagnóstico e Imagem.
A partir das 13 competências definidas para o Sistema, cada cooperativa 
identifica as que serão trabalhadas a cada ciclo: Intercooperação, Foco no Cliente, 
Foco em Resultados, Melhoria Contínua, Gestão do Conhecimento, Comunicação, 
Inteligência Emocional, Negociação, Atuação Estratégica, Atuação Sistêmica, 
Gestão de Pessoas, Foco em Segurança e Assumir responsabilidade/tomada de 
decisão. Segurança, por exemplo, é uma competência-chave para as trajetórias 
de carreira assistenciais denominadas “Multidisciplinar”, de “Enfermagem” e de 
“Diagnóstico e Imagem”, que respondem pelo cuidado humanizado e clínico do 
paciente.
Após a fase de implantação, são desenvolvidos treinamentos com 
os colaboradores para esclarecer e desenvolver as competências escolhidas 
para o ciclo. Esta etapa é seguida pela avaliação anual 180º graus, que analisa 
desempenho, conhecimentos técnicos e comportamentais do profissional, a 
partir de autoavaliação, avaliação do gestor para o subordinado e consenso 
ou feedback. Na reunião de consenso, gestores e colaboradores, juntos, traçam 
planos de desenvolvimento individuais, que vão auxiliar no reconhecimento, 
desenvolvimento e retenção dos talentos.
TÓPICO 2 | PRINCIPAIS CONCEITOS EM GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
41
A gerente de gestão de pessoas da Unimed do Brasil, Mônica Christina 
Carvalho, explica que a padronização das ações voltadas para o desenvolvimento 
profissional dos colaboradores das cooperativas, por meio da integração das áreas 
de recursos humanos das Unimeds e dos 107 hospitais próprios que pertencem 
ao Sistema, garantirá ainda mais o bem-estar dos pacientes, que serão atendidos 
por profissionais com as características essenciais para prestarem um serviço de 
excelência em saúde.
As cooperativas patrocinadoras e participantes do projeto que estão 
se preparando para adequação ao modelo até o término de 2014 são: Seguros 
Unimed, Unimed do Brasil, Central Nacional Unimed, Fesp – Federação São 
Paulo, Federação Santa Catarina, Federação Paraná, Federação Rio, Federação 
Minas, Federação Espírito Santo, Federação Ceará, Federação Alagoas, Federação 
Goiás e Tocantins, Federação Equatorial, Intrafederação Nordeste Paulista, 
Unimed Belém, Unimed Belo Horizonte, Unimed Rio, Unimed Ribeirão Preto, 
Unimed Santos, Unimed Campinas, Unimed Vitória, Unimed Maceió, Unimed 
Fortaleza, Unimed Sorocaba, Unimed Volta Redonda e Unimed Franca.
FONTE: Disponível em: <http://saudebusiness365.com.br/noticias/detalhe/44510/unimed-do-
brasil-adota-modelo-de-gestao-de-pessoas-por-competencias>. Acesso em: 17 fev. 2015.
PREFEITURA DE CUIABÁ ADOTA MODELO DE GESTÃO POR 
COMPETÊNCIA E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Por Evelyn Ribeiro
Secom Cuiabá
Servidores da Prefeitura de Cuiabá iniciaram nesta segunda-feira (15) 
a primeira oficina de Avaliação de Desempenho com Foco em Competências, 
ministrada pelo facilitador Rogério Leme.
A proposta atende a uma recomendação do prefeito Mauro Mendes, 
apontada ainda no início da gestão, e se tornará mais efetiva a partir de 2015. A 
capacitação é direcionada para os servidores que deverão compor o Comitê de 
Implantação do Sistema de Avaliação de Desempenho.
A gestão de desempenho por competências é um modelo que busca 
alinhar o perfil de competências às necessidades institucionais, tendo como 
foco o planejamento do desempenho e o desenvolvimento contínuo. Todas as 
secretarias municipais passarão por este processo. 
“Esta é a primeira etapa de um processo metodológico que vamos percorrer 
e a expectativa é melhorar o desempenho do servidor, porque o aprimoramento 
também é uma forma de valorização do servidor”, explicou a secretária-adjunta 
de Gestão Ana Paula Villaça.
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
42
A metodologia de Avaliação de Desempenho já é realidade em prefeituras 
de outras cidades do país, como Recife e Paraná.
“Neste primeiro encontro falamos sobre o modelo, os pilares de 
sustentação, querendo que cada representante visualize a aderência do modelo à 
realidade que vivencia dentro de sua secretaria”, ressaltou Rogério Leme.
A Oficina continua nesta terça-feira (16), das 8h às 12h e das 13h às 17h, no 
auditório da Prefeitura de Cuiabá. A segunda etapa está prevista para a segunda 
quinzena de janeiro de 2015. Também participaram da capacitação o secretário 
municipal de Esportes, Cidadania e Juventude, Carlos Klaus, e a secretária-
adjunta de Educação, Marioneide Angélica Kliemaschewsk.
FONTE: Disponível em: <http://www.cuiaba.mt.gov.br/gestao/prefeitura-de-cuiaba-adota-
modelo-de-gestao-por-competencia-e-avaliacao-de-desempenho/10048>. 
Acesso em: 17 fev. 2015.
43
RESUMO DO TÓPICO 2
 Neste tópico, você aprendeu que:
• Gestão significa o ato de gerir, dirigir e administrar.
• Competência é a soma de conhecimentos, habilidades e atitudes, conhecido 
por CHA.
• Conhecimento é o saber, e é adquirido através do estudo.
• Habilidade é o saber fazer, e é a capacidade técnica para realizar uma 
determinada atividade.
• Atitude é o querer fazer, e está relacionado à ação e à proatividade.
• As organizações,para serem competitivas, precisam avaliar os fatores técnicos 
(conhecimentos e habilidades) e também os fatores comportamentais (atitudes).
• A gestão por competências ocorre dentro das organizações desde o processo 
de seleção, passando pela avaliação e treinamento, até a remuneração dos 
colaboradores.
44
1 Podemos entender as competências como um conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes. Vamos verificar se você aprendeu do que se trata 
cada um desses aspectos, associando os itens a seguir:
I – Conhecimento
II – Habilidade
III – Atitude
( ) Querer fazer
( ) Saber
( ) Saber fazer
( ) Adquirido através de uma graduação, especialização ou cursos específicos.
( ) É ser proativo, ter iniciativa.
( ) É colocar a teoria na prática.
2 Descreva o que são as competências técnicas e o que são as competências 
comportamentais.
3 Descreva três aspectos que você aprendeu sobre a gestão por competências 
e que julga de extrema importância ter conhecimento:
AUTOATIVIDADE
45
TÓPICO 3
AS COMPETÊNCIAS NO CONTEXTO INDIVIDUAL E 
ORGANIZACIONAL
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico iremos diferenciar as competências individuais - também 
chamadas por alguns autores de competências gerenciais - das competências 
organizacionais ou essenciais. Apesar de apresentarem aspectos diferentes, 
veremos que as competências individuais e organizacionais andam sempre lado 
a lado, ou seja, são dependentes e complementares umas das outras.
Além disso, apresentaremos para ambas algumas das principais tipologias 
que foram propostas por pesquisadores após estudos sobre o tema. A partir 
dessas tipologias, conseguiremos entender quais são as principais competências 
individuais e quais são algumas das competências organizacionais.
2 AS COMPETÊNCIAS NO CONTEXTO INDIVIDUAL E 
ORGANIZACIONAL
Quando falamos na gestão por competência, há dois tipos de competências 
que devem ser analisados e compreendidos, e entre os quais deve existir um 
equilíbrio para que a gestão por competências efetivamente funcione: são 
as competências organizacionais e as competências pessoais ou individuais. 
Dalmau e Tosta (2009, p. 47) afirmam que “as competências organizacionais e 
as competências individuais são interdependentes e complementares”. Portanto, 
não há como implantar um modelo de gestão por competências eficaz sem levar 
em conta ambos os tipos de competências.
Em resumo, para entendermos a diferença entre os dois grupos de 
competência, podemos dizer que
...enquanto as competências individuais têm foco comportamental, as 
competências organizacionais têm foco técnico. São as competências 
técnicas, ligadas diretamente aos processos, que vão complementar as 
competências comportamentais, diretamente ligadas ao indivíduo, e 
formar o conceito mais amplo de competência. (DALMAU; TOSTA, 
2009, p. 47)
46
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Porém, as competências irão agregar valor à organização apenas quando 
existir a apropriação do conhecimento (saber) em ações no trabalho (saber agir), 
ou seja, sem as competências individuais, as competências organizacionais 
não serão desenvolvidas e não trarão vantagem competitiva para a empresa. 
Portanto, as competências individuais e organizacionais devem ser desenvolvidas 
conjuntamente, através do entendimento das práticas organizacionais (foco 
técnico) e enriquecimento de experiências e vivência (foco comportamental). 
(BITENCOURT, 2005).
2.1 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS
As competências individuais são chamadas por alguns autores de 
competências gerenciais, pelo fato de os gestores das organizações serem os 
responsáveis por realizar o planejamento e colocar em prática as ações que 
tragam resultados positivos para a empresa. Portanto, para este trabalho, o termo 
competência gerencial será usado como sinônimo de competência individual.
Para Ruas (2005, p. 49), a competência individual “deve ser pensada como 
uma ação através da qual se mobilizam conhecimentos, habilidades e atitudes 
pessoais e profissionais a fim de cumprir com uma certa tarefa ou responsabilidade, 
numa determinada situação”, portanto, “a efetividade e legitimação de uma 
competência só ocorre através de uma ou mais ações em situação real de trabalho, 
ou seja, em condições específicas do ambiente de trabalho”.
Inúmeros são os conceitos encontrados, por isso vamos delinear os 
julgados mais importantes, ou seja, aqueles que englobam termos que são mais 
relevantes para a concepção do termo. Le Boterf (1995, apud FERNANDES, 2006, 
p. 50) considera que o distintivo da competência individual é a ação, e conclui que 
“a sua formação é caracterizada pelo cruzamento de três eixos: a pessoa, com sua 
biografia e socialização; sua formação; e sua situação profissional”. Já Zarifian 
(2001, p. 68 apud FERNANDES, 2006, p. 50) considera a competência gerencial 
como “o tomar iniciativa e o assumir responsabilidade do indivíduo diante de 
situações profissionais com as quais se depara”.
Um dos aspectos importantes abordados nesses conceitos é o fato da 
competência individual estar associada com o lado profissional, e consequentemente 
com as organizações. Fleury e Fleury (2001, apud FERNANDES, 2006) chamam a 
atenção para o fato de que a competência agrega valor tanto para o indivíduo como 
para a organização. Dessa forma, eles propõem um conceito que considera estes 
dois aspectos: “Um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, 
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor 
econômico à organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY; FLEURY, 2001, 
p. 21; apud FERNANDES, 2006, p. 50). Em outras palavras, “as competências 
são gerenciais quando o conhecimento, a habilidade e a atitude são expostas na 
organização, possibilitando mobilizar e integrar recursos e agregando valor para 
a organização” (RUAS, 2001 apud GOMES et al., 2007, p. 222).
TÓPICO 3 | AS COMPETÊNCIAS NO CONTEXTO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL
47
2.1.1 Tipologias de competências individuais
Diversos são os autores que procuraram construir uma tipologia para 
as competências individuais e também listar as competências mais encontradas 
e/ou exigidas nas organizações. Quando falamos nessas tipologias para as 
competências individuais, encontramos o modelo de Coopers e Lybrand (1997 
apud ODERICH, 2005, p. 93). Estes autores apresentam quatro categorias:
1. Competências interacionais: envolvem as capacidades interpessoais e de 
liderança.
2. Competências de solução de problemas: abrangem a capacidade de percepção, 
de planejamento, organização e decisão.
3. Competências de capacitação: são expressas quando o gestor reconhece a 
necessidade de mudança e empreende as mudanças, portanto, incluem a 
capacidade de ação, flexibilidade e adaptabilidade.
4. Competências de comunicação: envolvem a capacidade que o gestor possui 
de se comunicar de maneira eficiente e eficaz, na forma escrita, oral e em 
interações interculturais.
Outro autor que, após um estudo com diversos grupos de profissionais, 
formou um agrupamento para as principais competências gerenciais foi Schein 
(1978, apud GOMES et al., 2007). A Tabela 1 explica cada uma delas:
TABELA 1 – COMPETÊNCIAS GERENCIAIS PARA SCHEIN
Motivação e valores
Implica o lado motivacional do trabalho gerencial 
e o grau de vontade que a pessoa tem em exercer 
a atividade gerencial, grau de envolvimento com 
a carreira gerencial e grau de conforto em realizar 
algumas tarefas e responsabilidades gerenciais.
Habilidades analíticas
Habilidades para identificar, analisar e resolver 
problemas em situações nas quais as informações 
podem estar incompletas ou incertas.
Habilidades 
interpessoais e de grupo
Habilidade para influenciar, supervisionar, liderar, 
manipular e controlar as pessoas em todos os níveis da 
organizaçãopara alcançar objetivos organizacionais 
mais eficientes.
Habilidades emocionais
Capacidade de ser estimulado por crises emocionais e 
interpessoais em vez de ficar desestimulado, capacidade 
de aguentar altos níveis de responsabilidade sem 
paralisar-se e aptidão de exercer o poder sem culpa ou 
vergonha.
FONTE: Schein (1978 apud GOMES et al., 2007, p. 222)
48
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Já Fernandes (2006, p. 51-52) nos apresenta as seguintes competências 
individuais, por ele chamadas de competências humanas:
Proatividade e solução de problemas: refere-se ao hábito de analisar 
criteriosamente a situação, identificar as causas de problemas existentes e 
potenciais, e tomar decisões rápidas, de modo a resolver a situação – ou sequer 
deixar que aconteça, no caso de problemas potenciais. O exercício pleno dessa 
competência não consiste tanto em resolver rapidamente os problemas, mas 
antecipar-se no sentido de até evitar que os problemas aconteçam. Também é 
característica dessa competência a rapidez; evitar postergar decisões, ou esperar 
que alguém solicite algo; tomar a iniciativa de resolver questões pendentes na 
área de trabalho.
Gestão do conhecimento: Diz respeito à internalização e ao uso que faz 
do conhecimento adquirido no dia a dia do trabalho. Abrange:
• Busca constante em adquirir conhecimento, manifestado na participação em 
cursos, seminários, leitura de livros, visitas técnicas; 
• Aplicação do conhecimento adquirido no aprimoramento das atividades, 
modificando processos e formas de trabalho;
• Transferência do conhecimento para a organização, levando novas ideias à 
chefia, às outras áreas, à sua equipe;
• Acompanhamento sistemático do mercado/setor.
Planejamento e gestão de tempo e recursos: está relacionado ao hábito 
de identificar os objetivos do trabalho e organizar antecipadamente (planejar) 
as ações, os recursos necessários e o tempo para cumprir o serviço solicitado. 
O profissional com essa competência dispõe, a qualquer momento, de dados 
sobre a situação do trabalho em sua área.
Outros autores que estudaram profundamente as competências 
gerenciais foram Spencer e Spencer (1993, apud GOMES et al., 2007). Pelo fato 
das competências por ele descritas serem autoexplicativas, vamos apenas citá-las: 
São 16 competências: 
1. Impacto e influência;
2. Orientação para resultados;
3. Cooperação e espírito de equipe;
4. Pensamento analítico;
5. Iniciativa;
6. Desenvolvimento de pessoas;
7.Confiança pessoal;
8. Compreensão interpessoal;
9. Comando, assertividade;
10. Busca de informações;
11.Liderança;
12. Pensamento conceitual;
13. Desenvolvimento organizacional;
14. Desenvolvimento de relacionamentos;
15. Adotar ordens;
16. Conhecimento técnico.
TÓPICO 3 | AS COMPETÊNCIAS NO CONTEXTO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL
49
De fato, foi possível perceber que são diversas as competências individuais 
citadas na literatura. Poderíamos ainda incluir diversas páginas sobre o assunto, 
mas não há necessidade, pois com os modelos analisados já pudemos entender 
a essência. Para finalizar, vamos citar apenas mais duas tipologias, que são bem 
diferenciadas e apresentam as competências gerenciais de maneira bem resumida.
Gregersen, Morrison e Black (1999 apud ODERICH, 2005, p. 93) encontraram 
em suas pesquisas quatro características comuns aos grandes líderes: “grande 
curiosidade, caráter íntegro e estável, compreensão da dualidade e astúcia”. E 
Sparrow e Bognanno (1999, apud ODERICH, 2005, p. 93) apresentaram o modelo 
denominado OPEN Competencies, assim descrito:
Open thinking: flexibilidade intelectual, mente aberta;
Personal impact: impacto pessoal, autoconfiança, disposição para a 
ação;
Empowering: autonomia, motivação, orientação para realizações e 
desenvolvimento;
Networking: orientação para o estabelecimento de redes de 
relacionamento e influências. 
Para demonstrar a importância que este assunto vem apresentando 
no mundo profissional dos dias atuais, escolhemos este tema para a leitura 
complementar do final deste tópico, onde você poderá verificar quais são as 
competências comportamentais mais valorizadas pelas empresas na atualidade.
2.2 COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
É a partir de 1990 que as competências organizacionais ganham destaque 
a partir de um trabalho de Prahalad e Hamel (apud FERNANDES; 2006), no qual 
os autores afirmam que as organizações bem-sucedidas se sustentam através 
de alguns recursos singulares, chamados por eles de competências essenciais. 
As competências essenciais, segundo Fernandes (2006, p. 31), “conferem a 
uma organização vantagem competitiva sustentável, constituindo as ‘raízes da 
competitividade’”.
Fundamentados nesse conceito, neste material usaremos o termo 
“competências essenciais” como sinônimo de “competências organizacionais”, 
por se tratar de um termo muito difundido nas pesquisas em administração a 
partir da década de 1990, quando pesquisadores, consultores e gestores passam 
a querer entender o seu significado e aplicá-lo na prática dentro das empresas 
(FERNANDES, 2006).
Outros sinônimos também são utilizados e você pode encontrá-los 
na literatura sobre o tema. Gomes et al. (2007, p. 216) dizem que o tema vem 
“sendo tratado com diferentes nomenclaturas, tais como: competência essencial, 
competência distintiva, capacidade essencial e capacidade organizacional”. 
Os autores completam que todas essas expressões “possuem um forte elo em 
50
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
comum: algo que confere competitividade a uma organização e é um fator 
que desempenha relevante influência dentre os componentes de uma fonte de 
vantagem competitiva” (GOMES et al., 2007, p. 216)
Para compreender bem o conceito de competência organizacional, vale 
apreciar a Tabela 2, que se trata de um resumo de diversos autores apresentado 
por Gomes et al. (2007):
TABELA 2 – CONSTRUINDO UM CONCEITO DE COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL
Autores Essência do pensamento dos autores
Ansoff (1983)
Gama de habilidades que conduz uma organização e 
orienta seu comportamento estratégico.
Prahalad e Hamel (1990)
Um conjunto de habilidades e tecnologias, que gera uma 
fonte de vantagem competitiva, que dificilmente pode ser 
copiada, e contribui para o valor percebido pelos clientes.
Doz (1994)
Combinação de habilidades, sistemas, ativos e valores 
que permitem elevados níveis de desempenho de tarefas 
específicas, as quais resultam em vantagens sobre os 
competidores e fornecem valor para os clientes.
Leonard-Barton (1995)
Constituem uma vantagem competitiva; são formados 
gradualmente ao longo do tempo e não podem ser copiadas 
com facilidade pelos concorrentes.
Grant e Craig (1999)
Integração de recursos tangíveis e intangíveis e trabalho 
em equipe.
Ulrich (2000)
Conjuntos de competências individuais, que constituem 
competências organizacionais estáveis, as quais não podem 
ser facilmente copiadas pelos concorrentes.
FONTE: Adaptado de Gomes et al. (2007, p. 216)
Conforme conceitos desses diversos autores, notamos alguns pontos 
essenciais: as competências organizacionais estão relacionadas com o 
comportamento estratégico das empresas, são atributos dificilmente copiados 
pelos concorrentes e por este motivo geram valor para os clientes e vantagem 
competitiva para a empresa. Ainda, essas capacidades são a integração das 
capacidades individuais com os recursos tangíveis e intangíveis da organização 
e sua adequada administração. E, por fim, vale ressaltar que essas capacidades 
são desenvolvidas gradualmente ao longo dos anos. A partir desse conjunto de 
conceitos e de outros estudos, Gomes et al. (2007, p. 217) elaboraram o seguinte 
conceito:
TÓPICO 3 | AS COMPETÊNCIAS NO CONTEXTO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL
51
Competência organizacional é o resultado de umacombinação 
estratégica de recursos, habilidades e processos organizacionais, os 
quais são orientados e integrados para o atendimento de uma ou 
mais necessidades de clientes; e que, em virtude de suas propriedades 
únicas, contribui de forma relevante para a geração de valor e para a 
formação de vantagem competitiva sustentável.
A sustentabilidade se explica pelo fato de que as competências 
organizacionais não ocorrem de forma aleatória, nem são intermitentes. 
Adquirem perfil sistemático e comportamento consistente, ao 
longo do tempo, por serem incorporadas aos processos e rotinas 
organizacionais. Em decorrência, caracterizam-se pela durabilidade e 
perfil de longo prazo.
A grande importância das competências organizacionais nota-se na visão 
de Mills et al. (2002 apud FERNANDES, 2006). Esses autores expõem que as 
competências organizacionais retratam a maneira como uma organização executa 
as atividades de forma a alcançar o sucesso, pois “uma empresa tem uma força ou 
atividade de alta competência se supera muitos de seus concorrentes em um fator 
competitivo que o cliente valorize” (MILLS et al., 2002, p. 9 apud FERNANDES, 
2006, p. 31). 
Para completar a reflexão, Mills et al. (2002 apud FERNANDES, 2006) 
ainda relatam que as competências organizacionais não são características que 
as empresas possuem ou não possuem, mas sim variáveis, ou seja, são práticas 
desempenhadas em níveis de qualidade, e eficácia acima ou abaixo da concorrência, 
e que irão definir seu nível de competência. Fernandes (2006, p. 32) explica que 
“esse nível é avaliado pela concorrência: se a atividade é realizada em nível 
inferior à maioria dos concorrentes, é de baixa competência; se desempenhada 
em nível superior, trata-se de uma atividade de alta competência”. 
Essa análise das competências entre concorrentes é expressa por Mills et 
al. (2002, apud FERNANDES, 2006) por uma escala, conforme podemos visualizar 
na figura a seguir.
52
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
FIGURA 8 – NÍVEL DE COMPETÊNCIA EM RELAÇÃO A CONCORRENTES
Fonte: Adaptado de Mills et al. (2002 apud FERNANDES, 2006, p. 33)
Interpretando a escala apresentada, podemos afirmar que as empresas 
líderes de mercado são aquelas que possuem um elevado nível de competências, 
sendo que isso é uma força muito grande. Já as empresas que possuem um nível 
de competências muito abaixo da concorrência, certamente são aquelas empresas 
que não possuem força suficiente para competir no mercado e estão fadadas ao 
fracasso.
A partir da análise dessa escala fica nítido que as competências essenciais 
estão diretamente ligadas aos “fatores-chave de sucesso” e equivalem a uma 
“vantagem competitiva sustentável” (FERNANDES, 2006, p. 32). Gomes et al. 
(2007, p. 216) concordam, afirmando que “no âmbito organizacional, o assunto 
competência aparece associado à competitividade e vantagem competitiva”.
2.2.1 Tipologias de competências organizacionais
Como já observamos, diversos pesquisadores e mesmo administradores 
passaram a estudar as competências organizacionais, pois queriam desenvolvê-
las dentro das organizações. Dessa forma, em diversos estudos que aconteceram, 
pesquisadores passaram a classificar em diversos tipos as competências 
organizacionais.
Antes de verificar essas tipologias, vamos esclarecer que elas são resultado 
de diferentes pesquisas, portanto são classificações geradas por diferentes 
pesquisas e diferentes autores, cada uma com suas particularidades.
A primeira classificação de competências organizacionais que vamos 
verificar é a de Mills et al. (2002, apud FERNANDES, 2006, p. 32), relatada na 
Tabela 3:
TÓPICO 3 | AS COMPETÊNCIAS NO CONTEXTO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL
53
TABELA 3 – TIPOS DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS CONFORME MILLS ET AL.
Classificação Descrição
Competências 
essenciais
Competências e atividades mais elevadas, no nível 
corporativo, que são chaves para a sobrevivência da empresa 
e centrais para sua estratégia.
Competências 
distintivas
Competências e atividades que os clientes reconhecem como 
diferenciadores de seus concorrentes e que provêm vantagens 
competitivas.
Competências 
organizacionais ou das 
unidades de negócios
Competências e atividades-chave esperadas de cada unidade 
de negócios da empresa.
Competências de 
suporte
Atividade que é valiosa para apoiar um leque de competências.
Competências 
dinâmicas
Capacidade de uma empresa de adaptar suas competências 
com o tempo. É diretamente relacionada aos recursos 
importantes para a mudança.
FONTE: Adaptado de Mills et al. (2002 apud FERNANDES, 2006, p. 32)
Cramigna (2007) faz um desdobramento do grupo das competências 
organizacionais em três categorias. Veremos que para ela as competências 
essenciais são um dos tipos de competências organizacionais, às quais ela ainda 
inclui as competências diferenciais e as competências básicas. 
• Competências diferenciais: são as competências estratégicas, aquelas 
que estabelecem uma vantagem competitiva para a organização. São as 
competências que adicionam um diferencial competitivo à organização e que 
ajudam a alcançar o resultado desejado.
• Competências essenciais: são definidas como as mais importantes para o 
sucesso da organização, sendo aquelas que devem ser percebidas externamente, 
pelos clientes.
• Competências básicas: são as competências necessárias para manter uma 
organização em funcionamento, devem ser percebidas no ambiente interno, 
fomentando a produtividade.
No entendimento de Ruas (2005), após as suas pesquisas em diferentes 
empresas, este classificou as competências organizacionais em: básicas (de 
sobrevivência), seletivas (diferenciadoras) e essenciais (excepcionais). As 
competências organizacionais básicas seriam aquelas que são necessárias para a 
sobrevivência da organização no médio prazo. As competências organizacionais 
seletivas são aquelas que diferenciam a organização da concorrência, contribuindo 
para a competitividade da empresa. E, por fim, as competências essenciais ele 
classificou como aquelas que contribuem para a competitividade no mercado 
internacional.
54
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Outras tipologias são encontradas na literatura da área, que não vamos 
detalhar no momento, mas que servem de exemplo para entendermos a grande 
quantidade de pesquisas realizadas na área e que levaram a essa gama de modelos. 
Fernandes (2006, p. 33-34) nos expõe mais três classificações:
Por exemplo, Zarifian (2001) especifica os tipos: competências sobre 
processos, competências técnicas, competências sobre a organização, 
competências de serviço e competências sociais.
Mills et al. (2002, p. 17) também propõem uma tipologia para as 
competências organizacionais: competências percebidas pelos 
clientes e competências de apoio, que podem ser técnicas ou sociais. 
As competências percebidas pelos clientes – por exemplo, entrega de 
produtos de qualidade – se apoiam em competências menos visíveis, 
de natureza técnica – por exemplo, desenho de produtos e processos de 
manufatura – ou sociais, como competências de trabalhar em equipe.
(...) Para Hamel, existem competências de acesso a mercado, como 
administração de marca, vendas, marketing e distribuição, que 
colocam a empresa em proximidade com seus clientes; competências 
relacionadas à integridade, como qualidade, administração de 
estoques, tempo de ciclo etc., que permitem à empresa desenvolver 
processos de forma mais rápida e confiável do que seus concorrentes; 
e competências relacionadas a funções, que se referem à exclusividade 
com que a empresa proporciona benefícios aos clientes.
Cada organização deve procurar identificar um número ideal de 
competências essenciais com as quais pretende trabalhar, e devem ser escolhidas 
aquelas que de fatosão a base da organização e representam os processos 
empresariais (CRAMIGNA, 2007). Essa identificação das competências 
organizacionais não é uma tarefa fácil. Gomes et al. (2007, p. 239) afirmam que 
“esse é um exercício complexo, extenso e compartilhado, que pode levar alguns 
meses de levantamentos e debates internos”.
Por se tratar de uma atividade complexa, esta deve levar em consideração 
alguns aspectos, sendo o primeiro a participação dos administradores de topo 
na identificação dessas competências, ou seja, não é uma atividade que pode ser 
delegada para terceiros ou para o nível técnico. O segundo aspecto é a formação 
de equipes interdisciplinares, com representantes de diferentes áreas, funções e 
unidades de negócio. Outro fator importante é levar em conta sempre os benefícios 
percebidos pelos clientes, sendo necessário mapear atividades e recursos que 
estão relacionados à geração de vantagens para o cliente. E, por fim, é importante 
que não seja estabelecido um número muito elevado de competências. Hamel e 
Prahalad (1995 apud GOMES et al., 2007) defendem que o número ideal seriam três 
ou quatro competências. Portanto é importante a participação da administração 
sênior para orientar e estabelecer as reais competências organizacionais (GOMES 
et al., 2007).
Essas competências, uma vez definidas, não são permanentes e imutáveis. 
Elas devem ser revisitadas e redefinidas com o passar do tempo. Doz (1994 apud 
GOMES et al., 2007, p. 241-242) apresenta que 
TÓPICO 3 | AS COMPETÊNCIAS NO CONTEXTO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL
55
o desafio-chave da administração, quando a empresa cresce e 
amadurece, é o de fazer com que ela não se torne prisioneira de suas 
próprias competências. Enquanto a empresa é relativamente nova e 
jovem, o desenvolvimento e a difusão de competências únicas podem 
ser a prioridade principal, no entanto, com o passar do tempo, as 
prioridades podem mudar em direção à renovação.
Portanto, o processo de definição de competências organizacionais é 
um processo contínuo. À medida que a organização e o ambiente mudam, 
mudam também suas competências. Quando a organização não se adapta 
às mudanças do ambiente e não aperfeiçoa e adapta suas competências, isso 
trará um posicionamento abaixo do mercado, uma vez que não haverá mais a 
satisfação dos clientes. Ou, como denomina Doz (1994 apud GOMES et al., 2007, 
p. 242), as competências organizacionais se transformam em “incompetências 
organizacionais”.
Para encerrarmos este tópico, vamos exemplificar com algumas 
competências organizacionais necessárias na atualidade, onde nos deparamos 
com um mundo globalizado, competitivo e em constante mudança. Essas 
competências, propostas por Prahalad (1999, apud GOMES et al., 2007, p. 
242), são:
Conquistar acesso e absorver novos conhecimentos – o recrutamento 
de pessoas que possuam conhecimentos especializados pode ser uma ponte 
para a transferência de novos conhecimentos necessários que serão integrados 
aos fluxos de conhecimentos atuais da organização. O principal desafio da alta 
administração, para o sucesso desse processo, é o de apoiar e dar legitimidade 
aos novos conhecimentos, pois é normal a tendência de serem rejeitados, a 
princípio, pela cultura organizacional.
Associar os fluxos de conhecimento – a maneira mais eficaz para a 
associação dos novos conhecimentos aos atuais é a constituição de equipes de 
projetos, formadas por pessoas com experiências distintas e conhecimentos de 
disciplinas diversificadas.
Compartilhar culturas e encurtar distâncias – o intercâmbio 
proporcionado pela mobilização e integração de diferentes hábitos culturais 
permite a “oxigenação” de ideias, a quebra de paradigmas e a construção de 
novas competências, principalmente nas organizações multinacionais, que 
operam em muitos países.
Aprender a esquecer – talvez mais importante do que começar a 
aprender, em muitas organizações é provável que o primeiro passo deveria 
ser o de “desaprender”, especialmente naquelas em que fortes traços culturais 
criam resistência às mudanças comportamentais e causam dificuldades para 
que a organização perceba maneiras diferentes para executar suas atividades e 
gerar valor para seus clientes.
56
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Em outro modelo, que nos lembra muito e pode inclusive se confundir 
com as competências individuais, Cramigna (2007) apresenta um modelo que 
possui 15 competências. Sim, vimos anteriormente que o ideal seria cada empresa 
estabelecer três ou quatro competências essenciais. Porém este é o modelo com 
o qual a autora trabalha em suas pesquisas e consultorias nas empresas. A partir 
dessas 15 competências ela identifica, junto com representantes das empresas, 
quais são as competências realmente adotadas. Esse modelo de Cramigna (2007) 
apresenta as seguintes 15 competências:
1. Capacidade empreendedora - facilidade para identificar novas 
oportunidades de ação, propor e implementar soluções para os problemas e 
necessidades que se apresentam de forma assertiva, inovadora e adequada.
2. Capacidade de trabalhar sob pressão - capacidade para selecionar 
alternativas de forma perspicaz e implementar soluções tempestivas diante 
de problemas identificados, considerando suas prováveis consequências.
3. Comunicação - Capacidade de ouvir, processar e compreender o contexto 
da mensagem, expressar-se de diversas formas e argumentar com coerência 
usando o feedback de forma adequada, facilitando a interação entre as partes.
4. Criatividade - Capacidade para conceber soluções inovadoras viáveis e 
adequadas para as situações apresentadas.
5. Cultura da qualidade - postura orientada para a busca contínua da satisfação 
das necessidades e superação das expectativas dos clientes internos e 
externos.
6. Dinamismo, iniciativa - Capacidade para atuar de forma proativa e arrojada 
diante de situações diversas.
7. Flexibilidade - habilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes 
exigências do meio, sendo capaz de rever sua postura perante argumentações 
convincentes.
8. Liderança - Capacidade para catalisar os esforços grupais de forma a 
atingir ou a superar os objetivos organizacionais, estabelecendo um clima 
motivador, formando parcerias e estimulando o desenvolvimento da 
equipe.
9. Motivação: energia para o trabalho – Capacidade de demonstrar interesse 
pelas atividades que vai executar, tomando iniciativas e mantendo atitude 
de disponibilidade. Apresentar postura de aceitação e tônus muscular que 
indica energia para o trabalho.
10. Negociação – Capacidade de expressar e de ouvir o outro, buscando o 
equilíbrio de soluções satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes 
quando há conflitos de interesse. Observa o sistema de trocas que envolve 
o contexto.
11. Organização – Capacidade de organizar as ações de acordo com o planejado, 
de forma a facilitar a execução.
12. Planejamento – Capacidade para planejar o trabalho, atingindo resultados 
por meio do estabelecimento de prioridades, metas tangíveis, mensuráveis 
e dentro de critérios de desempenho válidos.
TÓPICO 3 | AS COMPETÊNCIAS NO CONTEXTO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL
57
13. Relacionamento interpessoal – Habilidades para interagir com as pessoas 
de forma empática, inclusive diante de situações conflitantes, demonstrando 
atitudes positivas, comportamentos maduros e não combativos.
14. Tomada de decisão – Capacidade para selecionar alternativas de forma 
sistematizada e perspicaz, obtendo e implementando soluções adequadas 
diante de problemas identificados, considerando limites e riscos.
15. Visão sistêmica – Capacidade para perceber a integração e interdependência 
das partes que compõem o todo, visualizando tendências e possíveis ações 
capazes de influenciar o futuro.
FONTE: Cramigna (2007, p. 115-116)
Em estudos realizados pelaautora em diversas empresas, ela conseguiu 
fazer um mapeamento das principais competências trabalhadas em diferentes 
setores. Por exemplo, em empresas públicas as competências identificadas foram: 
capacidade empreendedora, capacidade de trabalhar sob pressão, comunicação, 
criatividade, flexibilidade, liderança, motivação, negociação, planejamento e visão 
sistêmica. Em empresas prestadoras de serviço as competências identificadas 
foram semelhantes, sendo que não foi citada a competência “flexibilidade”, mas 
sim o “dinamismo”. Já nas indústrias, além das competências já elencadas para 
empresas públicas e de serviços, foram mencionadas ainda a cultura da qualidade, 
o relacionamento interpessoal e a tomada de decisão (CRAMIGNA, 2007).
Em todos os setores pesquisados por Cramigna (2007), que incluem 
as empresas públicas, empresas de serviço, indústrias, comércio varejista e 
atacadista, empresas de telefonia, instituições financeiras e autarquias, houve 
quatro competências citadas por todos: a criatividade, a liderança, a negociação 
e a visão sistêmica.
Para finalizar este tópico, vamos agora fazer a leitura deste artigo 
disponível no site empregos.com.br, que trata das competências comportamentais 
mais valorizadas pelas organizações nos dias atuais.
58
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
LEITURA COMPLEMENTAR
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS MAIS VALORIZADAS 
PELAS EMPRESAS
Patrícia Bispo
O ser humano é uma verdadeira fonte de emoções e através do seu 
comportamento expressa as características de sua personalidade, mesmo que 
de forma inconsciente. Se antes revelar os sentimentos era considerado puro 
romantismo - muito evidenciado na literatura brasileira, no século 17 -, hoje 
as emoções são vistas por outros prismas. Muitas organizações, por exemplo, 
quando realizam um processo seletivo, não avaliam o candidato apenas por sua 
bagagem técnica.
As competências comportamentais ou humanas, não importa a nomenclatura 
utilizada, pesam no momento da contratação. Mas, por que isso ocorre? Porque a 
aptidão em lidar com as emoções influenciará diretamente o comportamento das 
pessoas no dia a dia das organizações, inclusive a performance diante das atividades. 
Então, quais as competências comportamentais valorizadas pelo mercado de 
trabalho? Abaixo, listo 15 das competências humanas que se encontram em alta no 
mercado. Essa relação foi formulada a partir de entrevistas, conversa que mantenho 
com profissionais de RH e executivos dos mais variados segmentos.
1. Trabalho em equipe: hoje não se cogita mais a individualidade nas 
organizações. O profissional precisa lidar com seus pares para atingir e até 
mesmo superar metas, vencer desafios.
2. Capacidade de negociação: dialogar com os demais colaboradores é 
fundamental para chegar a consensos diante de determinadas situações que 
impactam diretamente no clima organizacional e até no negócio da empresa 
em que se atua.
3. Liderança: gerir pessoas tem sido um grande desafio para as empresas, 
afinal o líder é considerado o comandante do barco, que dá um norte à 
equipe e a direciona ao alcance da performance que atenda às necessidades 
da organização.
4. Comunicação: é preciso saber expressar ideias, tirar dúvidas, apresentar 
soluções para fatos que ocorrem todos os dias. Se a pessoa não consegue 
vencer a barreira do “silêncio”, agregará pouco ou valor algum à empresa.
5. Criatividade e inovação: os profissionais devem estar preparados para lidar 
com situações inesperadas. Muitas vezes, arriscar, liberar o potencial criativo 
pode trazer benefícios tanto para o colaborador como para a organização. 
TÓPICO 1 | PERSPECTIVAS HISTÓRICAS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
59
Uma inovação em um processo específico pode, por exemplo, significar uma 
grande economia para as finanças da empresa. Sair do automático, deixar de 
“ser uma máquina programada”, leva pessoas a novas perspectivas.
6. Prudência: apesar de ser muito valorizado no mercado, o potencial criativo 
não deve servir de “base” para a adoção de atitudes precipitadas. Por isso, 
pensar duas vezes, avaliar uma proposta e ouvir a opinião do colega de 
trabalho não é sinal de fraqueza, mas sim de responsabilidade.
7. Flexibilidade: dizer um “não” à zona de conforto. Ser capaz de aceitar 
as mudanças, como também situações e comportamentos antagônicos, 
possibilita o amadurecimento do profissional. Esse aprendizado pode, 
inclusive, ser aplicado na vida pessoal.
8. Otimismo: é indispensável não se entregar diante do primeiro obstáculo que 
surge. O pessimismo afeta o colaborador e se não for trabalhado, pode ser 
absorvido por outros membros da equipe. Uma situação assim compromete 
o desempenho e o clima organizacional.
9. Assertividade: uma pessoa assertiva é hábil para expressar posicionamentos, 
ideias e até mesmo suas emoções. Ao ser assertivo, o indivíduo defende seus 
direitos e respeita os dos colegas. Aprende a dizer não, com argumentos que 
revelam profissionalismo. Através da assertividade é possível evitar conflitos 
desnecessários que geralmente afetam negativamente a rotina corporativa.
10. Ética: uma empresa que deseja ser competitiva precisa contar com 
profissionais éticos e que valorizem a integridade. A ética é um dos pré-
requisitos para a adoção da Responsabilidade Social nas organizações.
11. Valorização da qualidade de vida: trabalhar, trabalhar, trabalhar e se tornar 
um workaholic (viciado no trabalho) é um indicador preocupante para as 
empresas. O profissional deve ter consciência de que a melhoria da qualidade 
de vida deve estar presente dentro e fora dos muros da companhia na qual 
atua.
12. Visão holística: olhar para a organização e suas responsabilidades através 
de um contexto amplo, afinal não se concebe mais a possibilidade de um 
profissional ficar alheio ao que ocorre ao seu redor. Com a Tecnologia da 
Informação, o conhecimento é disseminado em uma velocidade cada vez 
maior.
13. Compartilhamento de conhecimento: o profissional não deve temer a 
disseminação do conhecimento com seus pares. Cada vez que se transmite 
uma experiência, também se assimila algo, aprende-se com quem está ao 
seu lado. A recíproca também é verdadeira - quando não se domina um 
determinado assunto ou técnica, o profissional precisa buscar respostas 
com os pares.
60
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
14. Autodesenvolvimento: para aprimorar suas competências, o colaborador 
não deve esperar apenas a iniciativa da organização. Ele também é 
responsável pelo seu desenvolvimento e precisa buscar ferramentas que 
agreguem valor, como leituras de livros e de revistas direcionados às 
suas atividades. O autodesenvolvimento não está atrelado apenas ao 
conhecimento técnico, pelo contrário. É aconselhável conhecer a si próprio 
e ler sobre os mais diversos assuntos, mesmo os que não estão ligados 
diretamente ao negócio da organização.
15. Intuição: em determinadas situações, o colaborador precisa utilizar a 
intuição para desenvolver novas propostas que agreguem valor ao negócio. 
Essa competência faz parte dos processos mentais normais. Pode ser 
considerada como sendo a percepção que o indivíduo tem frente a uma 
determinada situação, sem a utilização do raciocínio lógico. Através da 
intuição pode-se adquirir e colocar em prática conhecimentos e informações.
FONTE: EMPREGOS.COM.BR. Disponível em: <http://carreiras.empregos.com.br/
comunidades/rh/fique_por_dentro/030809- competencias+comportamentais+
mais+valorizadas+pelas+empresas.shtm>. Acesso em: 14 fev. 2015.
61
RESUMO DO TÓPICO 3
 Neste tópico, você aprendeu que:
• Quando falamos em gestão por competências, devemos sempre levar em conta 
dois contextos: o contexto individual e o contexto organizacional.
• As competências individuais são também chamadas por alguns autores decompetências gerenciais, enquanto que competências organizacionais têm 
como sinônimo o termo competências essenciais.
• As competências individuais têm foco no comportamento, enquanto as 
competências organizacionais têm foco nos aspectos técnicos.
• As competências irão agregar valor à organização apenas quando todos os 
aspectos forem levados em consideração.
• Diversos são os estudos sobre as competências individuais e organizacionais, 
portanto, encontramos na literatura diversas tipologias para estas competências.
62
1 No contexto das competências individuais e organizacionais, associe os 
itens com as sentenças a seguir:
I – Competências individuais
II – Competências organizacionais
( ) Podem também ser chamadas de competências essenciais.
( ) Podem também ser chamadas de competências gerenciais ou individuais.
( ) Trata-se de um fator que traz vantagem competitiva.
( ) Trata-se do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes.
2 Entre as competências individuais apresentadas neste tópico na definição de 
Spencer e Spencer (1993, apud GOMES et al., 2007), defina cinco competências 
que você julga essenciais para o profissional da área de recursos humanos. 
Após, discuta com os colegas o porquê da escolha.
3 Entre as competências organizacionais apresentadas neste tópico na definição 
de Cramigna (2007), defina cinco competências que julga essenciais para:
a) Uma empresa do setor público;
b) Uma instituição de ensino;
c) Uma empresa de consultoria em RH.
AUTOATIVIDADE
63
TÓPICO 4
REFLEXÃO CRÍTICA SOBRE O TEMA
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Este último tópico foi elaborado para refletirmos de maneira crítica 
sobre este tema que, como vimos nos tópicos anteriores, está sendo amplamente 
estudado, por diversos autores, apesar de ser um tema novo no contexto 
organizacional.
A reflexão crítica serve para verificarmos, principalmente num tema 
complexo como a gestão por competências, os aspectos que já foram pesquisados 
mas que ainda não foram totalmente esclarecidos. Normalmente, estes 
questionamentos acontecem quando colocamos a teoria em prática.
2 REFLEXÃO CRÍTICA
Após esses conceitos e objetivos, acredito que já foi possível perceber que 
a elaboração e implantação de um programa de gestão por competências não é 
tão simples. Uma coisa é entender teoricamente do que se trata o assunto, outra 
coisa é implantar um modelo de gestão por competências em uma empresa, quer 
dizer, colocar a teoria em prática. Esta complexidade se deve a diversos fatores, 
entre eles a amplitude do tema e suas diversas abordagens.
Os diversos autores citados ao longo deste material, além de debater sobre 
conceitos, em sua maioria também expõem o que chamamos de reflexão crítica. 
A reflexão crítica não é a reprovação ou preconceito sobre o tema ou sobre o que 
outros autores documentam, mas sim, é analisar profundamente as informações 
pesquisadas e, após uma reflexão aprofundada, questionar alguns aspectos que 
podem dificultar o entendimento da teoria ou a prática do tema.
Na gestão por competências houve diversos estudiosos que analisaram 
criticamente o tema, e tais reflexões devem ser levadas em consideração quando 
tentamos entender os conceitos e também pelas organizações, quando decidem 
implantar um modelo de gestão por competências.
Bitencourt e Barbosa (2010) fazem um compilado de reflexões críticas de 
diversos autores, sendo que as principais são:
64
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
• Existem diversos conceitos para o termo “competência” e também contradições 
na sua definição;
• Normalmente, ao fazer o mapeamento de competências, pensa-se apenas no 
presente, não levando em consideração a construção de novas competências 
necessárias no futuro;
• Habitualmente, quando se elenca um conjunto de competências, prevê-se 
apenas quantidade e não qualidade;
• Pelo fato de a atitude ser difícil de mensurar, alguns modelos ignoram esse 
atributo para facilitar a mensuração das competências;
• Existem diversas listas que elencam um conjunto de competências, porém, 
cada organização deve analisar e listar suas próprias necessidades de acordo 
com o contexto organizacional em que estão situadas;
• Muita burocracia e custo envolvido no mapeamento das competências, sendo 
que o foco deveria ser o desenvolvimento de competências;
• Ausência de visão sistêmica, ou seja, falta de uma visão estratégica de RH na 
qual as competências sejam relacionadas a diversos processos, desde a seleção 
de pessoal até a remuneração;
• Visão limitada sobre um modelo de competências quando este é sinônimo de 
estímulo X resposta, isto é, “faça isso e tenha aquilo”. Dessa forma ele se torna 
um modelo manipulador e que não impulsiona o desenvolvimento pessoal;
• Uso de feedbacks muito superficiais e exclusivamente positivos, com poucas 
críticas construtivas.
Ainda em relação a uma reflexão crítica, Medeiros et al. (2015, s.p.) 
explicam que
Para que haja uma modernização na gestão de recursos humanos, é 
necessário que ocorram mudanças significativas no comportamento 
das organizações. As estruturas centralizadas deverão ceder lugar à 
descentralização, e deverá haver, em todos os níveis da organização, 
pessoas capazes de pensar e executar múltiplas tarefas.
Dessa forma, a crítica desses autores é quanto ao modelo de gestão, que 
segundo eles pode influenciar nos resultados de uma gestão por competências. 
Eles abordam três principais fatores críticos: a cultura organizacional, o 
comprometimento da gestão e o alinhamento entre competências e estratégias 
organizacionais. Vamos conferir:
Cultura Organizacional: para Chiavenato (2005, p. 37), cultura 
organizacional é
... um padrão de assuntos básicos compartilhados, que um grupo 
aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação 
externa e de integração interna e que funciona bem a ponto de 
ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos 
membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em 
relação aos seus problemas.
TÓPICO 4 | REFLEXÃO CRÍTICA SOBRE O TEMA
65
A partir desta definição, podemos analisar a cultura organizacional 
como um aspecto crítico da gestão por competências, uma vez que comumente 
as organizações demonstram estarem atualizadas e adaptadas ao novo mundo, 
mas, na prática, geralmente não são incorporados tais conceitos e atitudes 
conforme simulam. A cultura organizacional é influenciada pelos valores e 
culturas locais, e determina de que tipo a empresa é, sua política, metas e até 
mesmo o segmento de mercado que irá atingir. Em algumas organizações onde 
a cultura é mais tradicionalista, as mudanças são mais lentas, e às vezes não 
acompanham a evolução do mercado (ULRICH, 2000, apud BARBOSA, 2008). 
Mas embora a mudança cultural seja lenta, para garantir a competitividade as 
organizações devem acompanhar as modificações mercadológicas.
Comprometimento da gestão: Heisman et al. (2006 apud BARBOSA, 
2008) observaram, em um estudo realizado em 46 empresas, que a atitude das 
pessoas no que se refere à gestão por competências é proativa, “sendo mais 
positiva e percebida quando essa avaliação foi executada com alinhamento 
entre competências e estratégia”. Destaca ainda a importância da direção em 
apoiar na disponibilidade de recursos e na legitimação do modelo de gestão no 
processo de mudança, o que fortalece a confiabilidade no processo.
O comprometimento dos gestores, segundo Barbosa (2008), é uma das 
dificuldades encontradas para a implantação da gestão por competências nas 
empresas. Quesitos como qualidade da avaliação e cumprimento de prazos 
estabelecidos demandam apoio institucional. Dessa forma, se os objetivos dos 
gestores não apontam para a mesma direção de um modelo de gestão com 
base nas competências, a tarefa de motivar, treinar e desenvolvera equipe 
fica comprometida. Deverá haver um alinhamento entre a alta gestão e as 
competências para que as estratégias sejam concretizadas.
Alinhamento entre competências e estratégias organizacionais: 
Mueller (1996, apud BARBOSA, 2008) defende que os modelos de gestão por 
competência objetivam influenciar direta ou indiretamente o desenvolvimento 
das competências individuais “para aumentar o reservatório das competências 
organizacionais, como percepção de fechamento do ciclo empresa/empregado/
empresa para fins estratégicos e produtivos”. Dessa forma, é perceptível que 
a estratégia organizacional é fundamental para a definição das competências 
inerentes ao modelo de gestão proposto, e o alcance dos resultados depende do 
alinhamento entre ambas.
FONTE: Medeiros et al. (2015, s.p.)
Cramigna (2007, p. 34) aponta que, para que a empresa obtenha sucesso 
na implantação de um modelo de gestão por competências, “faz-se necessário 
alinhar as necessidades humanas às estratégias da empresa, tornando o ambiente 
de trabalho um espaço de aprendizagem e de troca de experiências”. Essa 
afirmação confirma que, se a empresa não concentrar esforços nos aspectos 
66
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
citados anteriormente – cultura organizacional, comprometimento da gestão e 
alinhamento entre competências e estratégias organizacionais –, ela não obterá as 
vantagens competitivas almejadas e necessárias para competir no mercado.
Dessa forma, Cramigna (2007) também concorda que existem dificuldades 
na implantação de um modelo de gestão por competências, sendo que ela 
categoriza alguns fatores restritivos:
• Problema de venda e patrocínio: setor de RH que não possui apoio da alta 
direção; falta de ações de sensibilização do público-alvo; resistência em 
compartilhar informações e decisões com gerentes de outras áreas; resistência 
ao programa por parte de gerentes e colaboradores.
• Problemas técnicos: definição de competências conflitantes com a realidade 
organizacional; medição de competências com ferramentas inadequadas e de 
maneira isolada dos demais processos; utilização inadequada de informações 
relevantes e falta de agilidade no processo decisório.
• Problemas de planejamento: implantação do modelo de forma desordenada; 
falta de estratégias para gerir mudanças; descontinuidade do processo devido 
à falta de recursos financeiros e por outros motivos; falta de acompanhamento 
e controle do processo, tornando o processo estático e pouco abrangente.
• Problemas culturais: predominância de estilos gerenciais que são incompatíveis 
com a filosofia do modelo de gestão por competências; falta de proatividade 
dos gestores; postura competitiva entre os setores em relação a seus pares.
Para ajudar a solucionar essas dificuldades, a mesma autora propõe quatro 
premissas que devem fazer parte da cultura organizacional, e estar presentes nas 
atitudes e comportamentos de todos os membros da organização:
1. Conscientização de que cada tipo de negócio necessita de pessoas 
com perfis específicos.
2. Crença de que cada posto de trabalho existente na empresa tem 
características próprias e deve ser ocupado por profissionais que 
apresentem determinado perfil de competências.
3. Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções gerenciais 
são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o 
desenvolvimento e a aquisição de novas competências.
4. Percepção de que sempre haverá demanda para o desenvolvimento 
de novas competências e que o que hoje é essencial para a boa 
execução de um trabalho poderá agregar novas exigências amanhã. 
(CRAMIGNA, 2007, p. 25).
Porém, quando uma organização consegue internalizar essas premissas 
e efetivamente implantar um sistema de gestão por competências que seja claro 
para ela e também para seus colaboradores, as vantagens e resultados obtidos são 
diversos. Vejamos algumas dessas vantagens e resultados que são afirmados por 
Aquino (2015, s.p.):
TÓPICO 4 | REFLEXÃO CRÍTICA SOBRE O TEMA
67
Vantagens para a empresa
• Envolvimento e integração da área de RH às estratégias e objetivos 
organizacionais;
• Atração e retenção de talentos;
• Criação de um banco de potencial interno;
• Definição das necessidades de treinamento e desenvolvimento;
• Descrição, avaliação e redesenho da estrutura dos cargos;
• Avaliação das competências e respectivos resultados;
• Remuneração e benefícios por competências;
• Subsídios para desenvolver e aplicar ferramentas de gestão por desempenho.
Resultados obtidos pela implantação da Gestão por Competências
• Favorecimento dos processos sucessórios, possibilitando a escolha de 
profissionais dentro dos perfis desejados;
• Influência na mudança de cultura: da paternalista para a de compartilhamento 
de responsabilidades pelo desenvolvimento de pessoal;
• Redução de custos com treinamento, uma vez que a base de informações 
permite planejar de acordo com as reais necessidades;
• Estímulo ao aprimoramento e ao desenvolvimento individual, uma vez que 
o colaborador tem claro o seu “gap” de competências;
• Feedback profissional e agregador, onde o colaborador recebe o resultado 
individual sobre suas performances e compõe, em conjunto, seu plano de 
desenvolvimento - PDI, focando o perfil desejado pela empresa;
• Monitoramento da evolução do desenvolvimento dos colaboradores;
• Fortalecimento da área de Gestão de Pessoas, tornando-a estratégica e 
agregadora de valores ao negócio.
FONTE: AQUINO, Simoni. Soluções em gestão de pessoas e carreira. Disponível em: <http://
www.simoniaquino.com.br/gestatildeo-por-competecircncias.html>. 
Acesso em: 14 fev. 2015.
Gomes et al. (2007), após sintetizarem as ideias de diversos autores, também 
nos apresentam algumas vantagens e resultados obtidos pela empresa quando esta 
implanta com sucesso um modelo de gestão por competências. Entre eles:
• Criação de uma estrutura organizacional estratégica que favorece a 
aprendizagem, a comunicação e maior qualidade para clientes internos e 
externos.
• Formação de novas competências que podem e devem ser compartilhadas 
entre os diversos setores, áreas e unidades de negócio da organização.
• Desenvolvimento de estratégias que permitem a potencialização das 
competências atuais e o desenvolvimento de novas competências que 
favoreçam o atendimento de necessidades dos clientes.
68
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
LEITURA COMPLEMENTAR
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E O RH
Por Patrícia Bispo para o RH.com.br 
“A Gestão por Competências é a conquista do espaço e da validação pela 
organização da importância das pessoas no cenário organizacional, sem os velhos 
rótulos paternalistas e míopes de olhar somente as pessoas. Tudo o que fazemos 
hoje não difere em conceito do que já praticamos”. Essa afirmação é feita pelo 
consultor organizacional Marco Ornelas ao se referir sobre a relação desse processo 
e a área de Recursos Humanos. Numa entrevista concedida com exclusividade ao 
RH.COM.BR, Ornelas comenta as vantagens que a Gestão por Competências pode 
trazer para as organizações e os colaboradores, bem como as dificuldades que as 
organizações enfrentam ao adotarem essa estratégia. Confira!
RH.COM.BR - O que podemos compreender por competência?
Marco Ornelas - O primeiro conceito que definiremos aqui é o de 
competência, estabelecido por Maria Tereza Fleury, ou seja, é adquirir, usar, 
mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades 
e experiências que agreguem valor à organização e valor social ao indivíduo. 
Na busca pela maximização de resultados, as empresas estão repensando seus 
modelos de gestão e, consequentemente, investindo em seu patrimônio e capital 
intelectual. O segredo do sucesso e o diferencial estão nas pessoas. Dessa forma, 
o grande desafio passa a sercomo buscar e preparar as pessoas que ajudarão a 
empresa a atingir os resultados, identificando as competências que vão garantir a 
manutenção do sucesso no presente e, principalmente, no futuro. Com um modelo 
de Gestão por Competências, as organizações conseguirão alcançar seus objetivos 
através do alinhamento entre: a missão, visão e valores; a estratégia do negócio e 
a estratégia do capital humano.
RH - Mais do que nunca, as empresas estão trabalhando as competências 
dos colaboradores. Esse fator pode ser considerado um modismo gerencial?
Ornelas - Antes de qualquer coisa, as empresas precisam definir as 
necessidades para o amanhã, garantindo o alinhamento com o plano estratégico. 
Elas precisam assegurar a capacidade de identificar o perfil e o montante de suas 
competências hoje e os gap’s para sobreviverem no futuro. Fazendo isso, elas 
Para finalizar este tópico e também esta unidade de estudos, nesta leitura 
complementar vamos conferir uma entrevista com o consultor de empresas Marco 
Ornelas, na qual são abordados aspectos críticos para o sucesso da gestão por 
competências, dificuldades enfrentadas pelas organizações na implantação de 
um modelo, como é possível vencer estes obstáculos e quais resultados poderão 
ser alcançados.
TÓPICO 4 | REFLEXÃO CRÍTICA SOBRE O TEMA
69
automaticamente estarão dizendo aos seus empregados que competências têm 
valor para seu negócio e, consequentemente, estarão sinalizando as oportunidades 
para que seus colaboradores melhorem suas habilidades e se desenvolvam. Nessa 
perspectiva, é difícil imaginar algo passageiro ou mesmo uma moda gerencial. Para 
mim, essa clareza e foco sugerem uma questão de sobrevivência organizacional.
RH - Qual a relação entre competência e o capital intelectual de uma 
empresa?
Ornelas - Entendemos que as competências são o conjunto de conhecimentos, 
habilidades e experiências das pessoas e o quanto elas adquirem, usam, 
compartilham esses conhecimentos. Tudo isso e mais o poder de inovação, valores, 
cultura e filosofia da empresa constituem o capital humano de uma empresa. Já 
o capital intelectual inclui, além do capital humano, o capital estrutural de uma 
empresa, ou seja: o conjunto de equipamentos, softwares, bancos de dados, marcas 
e patentes e clientes. Sendo assim, entendemos que as competências instaladas e 
colocadas em prática, ao mesmo tempo em que organizadas e sistematizadas em 
sistemas estruturados, constituem-se no capital intelectual de uma organização.
RH - Quais as competências consideradas essenciais, que vêm despertando 
o interesse das organizações?
Ornelas - É difícil falarmos de forma generalizada em competências 
essenciais para as organizações. São muitos os aspectos a serem considerados, 
dos internos às organizações, como sua cultura, sua estrutura e modelo de 
gestão, sua história e desafios. Dos aspectos externos, como a dinâmica do 
seu negócio, o mercado, a tecnologia, o ambiente social, entre outros. Todos 
esses fatores são determinantes nas escolhas organizacionais, por sua vez nas 
competências essenciais dessa ou de outra organização. Qualquer tentativa 
de cópia de um modelo por uma organização, só posso interpretar como uma 
grande miopia gerencial. Mesmo assim, existem algumas posturas e competências 
essenciais determinantes pelo cenário que vivemos. Em minha opinião, são 
elas: competitividade, que impulsiona melhoria; curiosidade e descoberta, 
que impulsionam inovação e diferenciação; conhecimento, que impulsiona 
previsibilidade; e colaboração, que impulsiona prontidão.
RH - Qual seria a metodologia mais adequada para se definir as 
competências essenciais?
Ornelas - Não há nenhum segredo e nem metodologia em particular, 
quando queremos definir as competências essenciais de uma organização. Ao 
meu ver, o grande esforço deve ser na leitura profunda e na tradução da visão, 
missão, valores, estratégias e cultura da empresa, em conhecimentos, habilidades 
e experiências, ou seja, competências. O melhor lugar para se encontrar essas 
competências são os documentos organizacionais, suas práticas e estilos de gerir 
e decidir na gestão dos negócios e das pessoas. Entrevistas e conversas informais 
com líderes da empresa também são fontes inestimáveis de insights e informações 
das competências essenciais. A metodologia compreende uma etapa de leitura e 
compreensão dos documentos organizacionais, assim como uma etapa de conversas 
70
UNIDADE 1 | ASPECTOS INTRODUTÓRIOS DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
e entrevistas com direção, líderes e amostra de colaboradores. O resultado desses 
levantamentos é uma lista de competências essenciais a serem validadas por todos 
da empresa.
RH - O que a adoção da Gestão por Competências significa para a área 
de RH?
Ornelas - O que falamos hoje de Gestão por Competências não é nada mais, 
nada menos do que Gestão de RH ou Gestão de Pessoas vista de uma ótica mais 
ampliada e sistêmica, por que não dizer integrada. A Gestão por Competências 
é a vitória do RH estratégico que tanto queremos e buscamos realizar em nossas 
organizações. Não estamos falando de algo novo e sim integrando ideias, conceitos 
e práticas de gestão de pessoas. Para tanto, a área de RH precisará se integrar de 
maneira substancial. Num modelo de Gestão por Competências Integrado não 
podemos mais pensar em subdivisões e subáreas em RH. Não podemos pensar em 
Recrutamento e Seleção desvinculado e operando isoladamente das demais áreas de 
RH. Não podemos compreender que treinamentos sejam montados desarticulados 
da estratégia. Não podemos imaginar as áreas de RH desarticuladas, desintegradas 
e operando fechadas em si mesmas. Na minha opinião, a Era do RH Departamental 
e focado na especialidade técnica está com os dias contados. Chegou a Era do RH 
estratégico e integrado.
RH - Quais as principais dificuldades enfrentadas pelas empresas que 
implantam a Gestão por Competências?
Ornelas - Acredito que a maior dificuldade e resistência que enfrentamos na 
implantação de um modelo de Gestão Integrada de Competências estão no próprio 
RH e no conjunto de seus profissionais. Transformar o “velho departamento de 
pessoal” em RH Estratégico não é tarefa fácil, mas nem por isso, impossível.
RH - De que forma esse obstáculo pode ser vencido?
Ornelas - A forma de vencer esse obstáculo está na criação de espaços de 
debate sobre esse novo modelo de gestão - Gestão por Competências, em todos 
os níveis. Com os profissionais e líderes de RH, esse debate deve culminar com 
a formulação de novas estratégias e estruturas de funcionamento para a Área de 
RH. Com as lideranças organizacionais, o foco deve ser em mostrar e oportunizar 
os benefícios que esse modelo integrado traz para a gestão de pessoas. Com 
os funcionários e os colaboradores, a ênfase deve ser o comprometimento e 
envolvimento de todos com o processo. Nunca é demais ressaltar que não estamos 
falando de nenhum bicho-de-sete- cabeças. Quando bem difundida, a Gestão por 
Competências gera muito comprometimento, entendimento e aceitação.
RH - Qual o período médio para se implantar um processo de Gestão 
por Competências?
Ornelas - Temos que pensar em Gestão por Competências como um modelo 
integrado de Gestão de RH - Gestão de Pessoas. São vários os fatores a serem 
considerados pela empresa que se dispõe a avançar nesse modelo. No entanto, 
sugiro uma reflexão sobre alguns aspectos, como, por exemplo: “existe um plano 
TÓPICO 4 | REFLEXÃO CRÍTICA SOBRE O TEMA
71
estratégico claro com visão, missão, valores e estratégias organizacionais?”, 
tamanho da organização, nível de maturidade gerencial, nível de maturidade 
da área de RH, quais sistemas de RH devem ser realinhados e em que ordem 
e prioridade?”, disponibilidade e prontidão para mudança, oferta de sistemas 
informatizados e integrados de gestão de pessoas. Destacaria apenas que, nesse 
momento,o que menos importa é o tempo ou período médio de implantação. O 
que conta é o início da caminhada, e esta precisa ser começada já.
RH - Em quanto tempo a empresa pode começar a sentir os benefícios 
desse processo?
Ornelas - Penso que os benefícios são imediatos. A cada passo, a cada 
discussão, reflexão e validação, ganhos podem ser observados. Vamos analisar uma 
organização que nesse momento decida somente dedicar esforços na identificação 
e descrição das suas competências essenciais. Os ganhos com essa etapa “inicial” 
são grandes no que diz respeito à consciência e alinhamento de todos (diretores, 
gestores e colaboradores) das competências essenciais e que agregam valor ao 
negócio. No entanto, à medida que esse modelo vai se espalhando pelos outros 
sistemas de RH, num esforço integrado e de desenvolvimento de um modelo de 
Gestão de Pessoas, os ganhos surgirão através do comprometimento dos níveis de 
direção numa revisão disciplinada dos talentos de liderança, do direcionamento das 
atividades de desenvolvimento dos executivos-chave, da continuidade da liderança 
e sustentação aos planos de carreira, da redução de problemas de transição e 
prevenção de promoções prematuras, do alinhamento dos investimentos em 
treinamento às metas estratégicas da organização, do alinhamento dos sistemas 
de seleção, recompensa e desenvolvimento gerencial ao processo de renovação de 
lideranças, entre muitos outros subprodutos e resultados de valor.
72
RESUMO DO TÓPICO 4
 Neste tópico, você aprendeu que:
• A implantação de um modelo de gestão por competências eficaz é uma tarefa 
complexa para as organizações.
• Entre as dificuldades encontradas para a implantação de um modelo de gestão 
por competências, temos desde as contradições na definição de um conceito 
para “competência” e burocracias internas, até a falta de alinhamento com a 
cultura organizacional e o não apoio da alta direção.
• Para implantar com eficácia um modelo de gestão por competências é necessário 
um processo de conscientização de todos os membros da organização, de 
reconhecimento das competências necessárias para cada cargo e de percepção 
de necessidade de desenvolvimento de novas competências.
• As vantagens obtidas com a implantação de um modelo de gestão por 
competências incluem desde a atração de novos talentos, até a retenção 
de colaboradores devido ao programa de remuneração e benefícios por 
competências.
• Um efetivo programa de gestão por competências resulta em criação de 
estruturas organizacionais estratégicas, formação e desenvolvimento de 
novas competências que atendam às necessidades dos clientes e resultem em 
vantagem competitiva.
73
AUTOATIVIDADE
Quais, entre os aspectos críticos, você acredita que representam a maior 
dificuldade para as empresas na hora de implantar um modelo de gestão por 
competências?
74
75
UNIDADE 2
MAPEAMENTO E SELEÇÃO POR 
COMPETÊNCIAS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
 A partir dos estudos desta unidade você será capaz de:
• entender o conceito de seleção por competência;
• compreender o mapeamento de competências;
• identificar as etapas de seleção por competência;
• conhecer como ocorre a certificação por competência.
Esta segunda unidade está dividida em três tópicos. Ao final de cada um 
deles você encontrará atividades que visam ajudá-lo(a) a aprimorar os 
conhecimentos adquiridos.
TÓPICO 1 – CONCEITOS DO MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
TÓPICO 2 – COMO MAPEAR AS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS 
E DA FUNÇÃO
TÓPICO 3 – SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA
TÓPICO 4 – CERTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
76
77
TÓPICO 1
CONCEITOS DO MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Olá, acadêmicos, nesta Unidade 2 vamos falar sobre o mapeamento das 
competências. Na Unidade 1 você já conheceu os principais termos, conceitos de 
competência, e as diferenças entre as competências organizacionais e individuais. 
Nesta unidade o foco será apresentar o que é o mapeamento de competência 
e como este mapeamento pode ser aplicado nas organizações. Então, vamos 
começar? Neste tópico vamos tratar dos primeiros passos para a implementação, 
a sensibilização e indicadores utilizados na gestão por competência.
2 GESTÃO POR COMPETÊNCIA: PRIMEIROS PASSOS 
PARA A IMPLEMENTAÇÃO
Sabemos que as organizações estão inseridas em um ambiente altamente 
competitivo e volátil e precisam constantemente se adaptar às inovações, como 
também mudar suas ações quebrando paradigmas e sendo cada vez mais 
competitivas. Neste cenário as pessoas fazem muita diferença. E ter as pessoas 
certas para que possam agregar mais conhecimento à empresa se tornou uma 
busca incessante nas corporações de todo o mundo.
Muito tem se falado em gestão de pessoas por competência. Mas 
muitos, também, não conhecem este conceito. Como falamos na Unidade 1, a 
gestão por competência ocorre quando os colaboradores conseguem atingir as 
metas e objetivos organizacionais fazendo uso de suas competências técnicas e 
comportamentais.
Porém, para que isso possa acontecer as organizações precisam, antes de 
qualquer outra coisa, ter definido onde querem chegar, ou seja, precisam ter bem 
definida a sua Visão. Pois quando não se tem essa definição, não conseguimos 
guiar as pessoas para o caminho correto. Além disso, é preciso que a organização 
tenha definido a missão, os valores e a estratégia da empresa.
UNIDADE 2 | MAPEAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
78
UNI
Consulte ao final da Unidade 2 como definir a missão, visão, valores e estratégia 
(MVVE) da organização. Vamos também falar sobre isso na etapa 2 da implementação.
Precisamos ter a pessoa certa na atividade correta. Com isso conseguimos 
mais produtividade e qualidade, pois as pessoas vão fazer o que gostam da melhor 
maneira. A consequência desta ação são pessoas mais motivadas e criativas, aptas 
a somar com a organização ao mesmo tempo em que também crescem como 
profissionais. Porém, para alcançar estes resultados precisamos definir alguns 
pontos no que se refere à gestão de pessoas por competência. Os principais são: 
como vou selecionar os talentos? Qual a metodologia a ser implementada? Como 
vou utilizar as competências para o treinamento e desenvolvimento? Ao longo 
desta unidade vamos responder a estes questionamentos.
 
Convido você, acadêmico, a fazer a leitura do texto abaixo:
TÓPICO 1 | CONCEITOS DO MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
79
LEITURA COMPLEMENTAR
Gestão por Competências ou Competência de Gestão?
Abordar este tema já requer competência, ainda mais quando se trata da 
pergunta: “o que é competência e o que não é?”. Sugiro pensar de dentro para fora: 
competência é competir consigo mesmo para se sair bem em situações de pressão, 
conflito e mudança. Ou seja, quando é preciso exercer liderança situacional 
(inteligência aplicada ao julgar, decidir e agir), de tal forma que agregue valor à 
organização. 
Portanto, o segredo do sucesso é o diferencial das pessoas. O grande 
desafio para a gestão humana passa a ser como buscar e preparar as pessoas que 
ajudarão a empresa a atingir os resultados, identificando as competências que 
vão garantir o alcance e a sustentação do sucesso. 
Com um modelo vencedor de Gestão por Competências, as organizações 
conseguirão alcançar seus objetivos através do alinhamento da estratégia, 
ação e resultado. Para fazer isso acontecer, as empresas precisam trabalhar 
as competências dos colaboradores. Elas precisam identificar o perfil das 
competências requisitadas e calibrar o peso das mesmas, não apenas para 
sobreviver, mas para crescer com lucro, de forma sustentável. 
Assim procedendo, elas estarão dizendo aos seus colaboradores que as 
competências têm valor para seu negócio, ou melhor, para sua empregabilidade, 
que quer dizer se sair bem perante os colaboradores, clientes, parceiros,fornecedores, investidores e comunidade. 
Entendemos que as competências são o conjunto de conhecimentos, 
habilidades, atitudes, posturas e ações, integrados e utilizados pela pessoa para 
obtenção de resultados. Cabe à prática de gestão corporativa criar um clima e um 
espaço para deixar as competências respirarem, bem como uma infraestrutura 
através de equipamentos, softwares, bancos de dados que dão o suporte para a 
sinergia das competências. 
É um processo que começa com a definição de quais são as competências 
essenciais para o negócio da organização. Via de regra, um negócio de sucesso 
implica em transformar sonhos em soluções, ideias em negócio e metas em 
resultado. Para sua viabilização, sugiro concentrar esforços no desenvolvimento 
de três vertentes: excelência comportamental empreendedora, que impulsiona a 
melhoria, a curiosidade e a descoberta; excelência gerencial intraempreendedora, 
que impulsiona a diferenciação; e excelência operacional dedicada, diligente e 
disciplinada, que impulsiona a prontidão. 
UNIDADE 2 | MAPEAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
80
Para rastrear o potencial já disponível na organização e obter insights de 
competências individuais, o melhor caminho são entrevistas e conversas informais 
com high potentials (talentos e líderes). O resultado desses levantamentos é uma 
lista de competências a serem validadas pela gestão humana, para um eventual 
programa de desenvolvimento específico para high potentials e pelo respectivo 
gestor da área, onde o high potential atua hoje, ou pelo gestor da área onde o high 
potential gostaria de trabalhar; nasce assim uma plataforma para uma Gestão por 
Competências. Está feito aqui também o convite para o RH se transformar em 
gestão humana (gestão de pessoas, gestão de equipes e gestão de comunicação), 
ocupando um lugar estratégico e integrado dentro da organização. 
Cabe à gestão humana zelar pela praticidade na aplicação da Gestão das 
Competências. Eis aqui o roadmap do processo: definir as competências essenciais 
da organização para garantir os resultados esperados (capacidade empreendedora, 
gerencial, operacional, intelectual e tecnológica); mapear funções individuais 
conjugado com a responsabilidade de converter as competências essenciais 
em resultados funcionais (focar, decidir, agir, aprender e avançar); descrever o 
perfil de competências para os respectivos cargos; selecionar e desenvolver as 
pessoas “competentes”; avaliar o desempenho através de feedback; remunerar, de 
forma variável, o desempenho regular, igual ou acima de meta; identificar os high 
potentials para carreira e sucessão. 
É a competência da Gestão por Competência que faz a diferença no negócio, 
de forma positiva e sustentável! Portanto, estamos falando de um processo que 
transforma estratégia em ação, e ação em resultado. 
Como dinamizar esta evolução? É preciso partir da vocação profissional 
do indivíduo, capitalizar a formação profissional e expor o próprio a situações de 
trabalho onde o colaborador possa testar o limite da sua competência. 
Gestão por Competências ou Competência de Gestão - é a sinergia entre 
ambas que faz a diferença.
FONTE: KUGELMEIER, Werner. Disponível em: <http://www.wkprisma.com.br/treinamento-
empresarial/educacao-corporativa/gestao-competencia.html>. Acesso em: 6 abr. 2015.
E você, já parou para refletir sobre isso? Responda a essa pergunta, que é 
o título do texto, e compartilhe com sua turma.
TÓPICO 1 | CONCEITOS DO MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
81
3 COMO FAZER A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO 
POR COMPETÊNCIA
Agora que já conhecemos os conceitos de gestão por competência, vamos 
detalhar como ocorre a implementação deste processo. A gestão por competência, 
para dar certo, precisa do envolvimento de toda a organização. É preciso que 
os conceitos, objetivos, bem como todo o projeto, sejam amplamente divulgados 
pela organização.
As principais etapas da implementação apresentadas por Leme (2005) são:
a. Sensibilização: como citei acima, a parte da sensibilização é a base para todo 
o processo da gestão por competência. É preciso que as pessoas entendam 
o motivo do projeto, quais os benefícios para os colaboradores e para a 
empresa. Para que essa sensibilização seja efetiva é preciso ser claro e falar 
em uma linguagem acessível. O que é importante na divulgação? O objetivo 
da implementação e os benefícios para a empresa e para os colaboradores. 
Como essa divulgação pode ser feita? A divulgação fica a cargo de como a 
comunicação é desenvolvida na empresa. Neste caso, é preciso uma política 
interna de comunicação e que esta seja bem definida, alinhada com os 
dirigentes e de conhecimento de todos. Cada etapa pode ser divulgada por 
canais diferentes de comunicação, e essa definição é extremamente importante 
para que chegue a cada um dos interessados de modo correto.
b. Definir as competências organizacionais: é nesta etapa que é importante e 
necessário trabalhar de forma alinhada a missão, a visão, os valores e estratégia 
(MVVE). Normalmente a definição das competências organizacionais é 
desenvolvida através de dados históricos da organização, alinhamento com o 
presidente, diretores, gerência, enfim, da cúpula organizacional. Pois é a partir 
da definição do MVVE que eles definirão as competências organizacionais.
c. Definir as competências de cada função: para que esta etapa possa ser bem 
delineada é necessário, antes, ter a descrição de cada função. Assim, é necessário 
analisar essa descrição e verificar qual competência organizacional atende e em 
qual intensidade.
d. Identificar as competências dos colaboradores: é preciso identificar o que 
os colaboradores têm a oferecer de melhor e quais competências precisam 
ser lapidadas. Para isso é necessário que a empresa crie um questionário de 
avaliação das competências a ser respondido pelos colaboradores.
e. Desenvolver os colaboradores: saber no que os colaboradores precisam 
melhorar e como esses gap’s podem ser sanados. O foco é treinar e desenvolver.
f. Acompanhar a evolução da gestão por competência: verificar o que foi 
aplicado, quais foram os resultados obtidos e acompanhar a evolução de cada 
colaborador.
UNIDADE 2 | MAPEAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
82
É importante salientar que esse processo de identificação das competências 
é um tanto quanto subjetivo, pois cada organização precisa delimitar e desenhar 
suas competências. De acordo com Lemos (2005), esse número varia de 10 a 15 
competências, pois de nada adianta ter muitas se as pessoas não têm conhecimento 
das competências e, tampouco, de seu significado.
UNI
Quando falamos em descrição das funções, precisamos entender que significa 
detalhar o que cada um faz. Sabemos que estamos em um ambiente organizacional em 
que se preza a multifuncionalidade. Mas na descrição precisamos de fato saber o que é de 
cada função. Para isso, é importante que essa pesquisa seja desenvolvida através de um 
questionário de descrição.
Este mapeamento deve trazer a realidade da empresa, deve ser claro e 
objetivo. E este deve acompanhar a estratégia da empresa e o tempo em que esta 
permanece. Assim, sempre que a estratégia sofrer alterações, o mapeamento deve 
também ser alterado.
Abaixo um quadro que traz a relação entre a estratégia e a competência 
organizacional e competências humanas:
QUADRO 3 – ESTRATÉGIAS VERSUS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS VERSUS 
COMPETÊNCIAS HUMANAS
Estratégia Competências Organizacionais Competências Humanas
Excelência
Operacional
Custo;
Qualidade;
Processo produtivo;
Comercialização;
Distribuição.
Orientação e custos e qualidade;
Gestão de recursos e prazos;
Trabalho em equipe;
Planejamento;
Interação com sistemas;
Multifuncionalidade;
Relacionamento interpessoal.
TÓPICO 1 | CONCEITOS DO MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
83
Inovação de produtos
Inovação de produtose processos;
Qualidade;
Monitoramento
tecnológico;
Imagem;
Parcerias 
tecnológicas.
Capacidade de inovação;
Empreendedorismo;
Comunicação eficaz;
Articulação interna e externa;
Absorção e transferência de 
conhecimento;
Resolução de problemas;
Utilização de dados e 
informações técnicas;
Aprimoramento de processos 
e produtos;
Participação em projetos.
Orientação para 
clientes
Preocupação pela
satisfação dos
clientes;
Antecipação das 
necessidades dos
clientes;
Flexibilidade;
Análise de
consequências;
Delegação.
Demonstração de interesse pela 
satisfação dos clientes;
Empreendedorismo;
Iniciativa;
Autoconfiança;
Responsabilidade;
Pensamento analítico;
Desenvolvimento e manutenção 
de parcerias;
Comunicação eficaz.
FONTE: Dutra (2004) apud Faissal et al. (2009)
As empresas podem classificar as competências através das categorias, 
mas é preciso deixar claro que cada organização tem um conjunto de competências 
que é próprio dela. 
UNIDADE 2 | MAPEAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
84
4 INDICADORES DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA
Na área de Recursos Humanos os indicadores estão cada vez mais 
evidentes. Fazer a gestão de empresas ou de pessoas sem o uso de indicadores se 
torna cada vez mais difícil. É preciso ter informações para poder gerenciar, mas 
também é preciso saber trabalhar com estas informações.
Quando falamos em competências, sempre faremos a relação com os gaps, 
ou seja, o que falta para alcançar e que podemos melhorar. Mas para as pessoas 
saberem o que precisam melhorar elas precisam ter referências. Você, acadêmico, 
sabe que está aprovado em uma disciplina porque tem a referência da média para 
aprovação. Assim, é o mesmo na gestão por competência. 
Se a empresa precisa desenvolver, por exemplo, a competência da 
comunicação, é necessário apresentar para o colaborador quais são os aspectos 
importantes e que levam ao desenvolvimento desta competência. Quanto mais 
as competências estiverem baseadas em indicadores, melhor será trabalhado o 
programa de treinamento para que seja diminuído o gap. 
Outro ponto levantado por Lemos (2005) é que o indicador tira a 
subjetividade do mapeamento das competências e dá o embasamento para o 
mapeamento através do inventário comportamental, que trataremos adiante. 
Isso porque o entendimento das pessoas para a definição das competências pode 
ser diferente. Um exemplo é a comunicação. Esta pode ser entendida de modo 
diferente e, quando se estabelece os comportamentos observáveis que são os 
indicadores da gestão por competência, a amplitude do conceito diminui, ou seja, 
as pessoas passam a ter um entendimento mais semelhante sobre determinada 
competência. 
85
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico, você aprendeu que:
• Os principais conceitos do mapeamento e seleção por competência.
• Os principais passos para a implementação do mapeamento.
• Indicadores da gestão por competência.
86
AUTOATIVIDADE
1 Após conhecer os conceitos da gestão por competência e de sua importância 
para a gestão organizacional, precisamos fazer a implementação. Com 
base no que lhe foi apresentado, explique as fases de implementação do 
mapeamento da gestão por competência.
2 Para que a gestão por competência possa trazer os resultados esperados, a 
fase da sensibilização é muito importante. Qual a principal tarefa na fase de 
implementação no que se refere à sensibilização?
3 Para termos definidas as competências organizacionais e individuais, 
a organização precisa, antes, ter a definição da Missão, Visão, Valores e 
Estratégia. Explique a relação entre a Missão, Visão, Valores e Estratégia da 
empresa com a gestão por competência.
87
TÓPICO 2
COMO MAPEAR AS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS 
E DA FUNÇÃO
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico vamos detalhar como as organizações podem fazer o 
levantamento das competências organizacionais e da função. Vamos ter como 
base o inventário comportamental sugerido por Leme (2005), que oferece uma 
metodologia sólida para este levantamento e implementação. Assim, este tópico 
trará um modelo aplicável às organizações com o passo a passo de como fazer 
este levantamento.
2 MAPEAMENTO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIA
O mapeamento de competências tem o propósito de identificar as 
competências necessárias à organização para que esta alcance seus objetivos. 
Após essa identificação, se faz necessário verificar quais destas competências as 
pessoas já possuem e quais são os gaps ou as lacunas que existem para se alcançar 
o objetivo estratégico da organização.
 
A partir do momento em que são identificados estes gaps, as organizações 
podem e devem desenvolver um plano de ação para ser trabalhado com seus 
profissionais. Este plano deve conter o treinamento e desenvolvimento para que 
sejam desenvolvidas estas competências. Este deve ser, também, o objetivo da 
gestão por competência. Desenvolver os profissionais, melhorar seu desempenho, 
sua carreira e, como consequência, toda a gestão organizacional.
Na literatura são apresentadas muitas metodologias para mapeamentos 
das competências, por diferentes autores. Porém, todas elas têm uma base 
semelhante, tendo como foco as competências individuais, organizacionais e o 
composto do CHA (conhecimento, habilidades e atitudes).
UNIDADE 2 | MAPEAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
88
UNI
Este conceito do CHA lhe foi apresentado na Unidade 1.
Apresentamos um quadro-resumo dessas principais abordagens:
QUADRO 4 – COMPARATIVO DE MODELOS DE MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
COMPARATIVO DE MODELOS DE 
MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS
AUTOR CONCEPÇÃO DO MODELO DE COMPETÊNCIAS
Leme (2005)
− Não separa o mapeamento dos conhecimentos, 
habilidades e atitudes (CHA). Utiliza o conjunto CH 
(conhecimento + habilidade) como competências técnicas 
e o A (atitude) como competências comportamentais;
− O mapeamento de competências organizacionais de 
cada função e avaliação dos colaboradores é feito através 
de indicadores de competências (comportamentos 
observáveis) de qualquer colaborador da empresa (do 
faxineiro ao diretor);
− Utiliza recursos da própria empresa (equipe RH e 
gestores) para implantação de gestão por competências na 
empresa;
− Utiliza o processo de determinação matemática para 
medir o nível de competência de cada função;
Rabaglio (2006)
− As competências organizacionais são definidas através 
da missão, visão, valores, estratégias, políticas de 
qualidades, entre outros documentos da empresa;
− Os indicadores de competências são extraídos dos cargos/
funções e as competências técnicas e comportamentais 
são extraídas desses indicadores;
− A mensuração do nível de competências necessário 
para a função é determinada por consenso do comitê 
da empresa com a ajuda de consultor, após analisar 
as atribuições do cargo utilizando uma escala de 1 a 5 
pontos;
TÓPICO 2 | COMO MAPEAR AS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E DA FUNÇÃO
89
Graminga (2007)
− Faz desdobramento das competências em atitudes, 
conhecimentos e habilidades segundo orientações 
taxonômicas (descreve níveis de proficiência em 
desempenho – mínimo e máximo);
− O mapeamento e definição dos perfis de competências são 
realizados por consultoria externa, com gerentes e cada 
grupo de função;
− Atribui-se pesos aos perfis de competências definidos de 
acordo com a exigência de cada unidade de negócios;
Dutra (2008)
− Utiliza os conceitos de competência, complexidade e 
espaço organizacional para concepção e a implementação 
de sistemas de gestão de pessoas;
− É necessária a participação de um consultor externo para 
aplicação da metodologia.
FONTE: Dias e Santos (2009)
Para que possamos fazer o mapeamento das competências, precisamos 
antes identificar o processo de mapeamento e implementação das competências. 
Vários autores definem diversosmétodos de mapeamento e, neste material, 
vamos adotar as concepções de Leme (2005) do inventário comportamental. 
3 INVENTÁRIO COMPORTAMENTAL
O inventário comportamental, segundo o autor, é: “O inventário 
comportamental para mapeamento de competências é uma lista de indicadores 
de competências que traduz a conduta do comportamento ideal desejado e 
necessário para que a organização possa agir alinhada ao MVVE.” (LEME, 2005, 
p. 45).
Este inventário deve estar alinhado ao comportamento traçado e desejado 
pela empresa. Este alinhamento deve estar, também, em sintonia com a missão e 
a visão da empresa, de modo que possam ser alcançados os objetivos estratégicos. 
De acordo com este autor, o inventário comportamental, para a implementação 
das competências, é uma forma de melhorar os processos e aumentar o resultado 
de treinamentos nas organizações. Para Leme (2006 apud DIAS; SANTOS, 2009, 
p. 31): 
[...] essa metodologia permite a implantação do processo de gestão 
de pessoas com foco em competências, englobando: a) mapeamento 
das competências comportamentais da organização; b) mapeamento 
das competências comportamentais de cada função; c) avaliação de 
competências comportamentais; e d) Plano de desenvolvimento 
profissional e pessoal dos colaboradores.
UNIDADE 2 | MAPEAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
90
O objetivo principal deste inventário é de obter uma lista de indicadores 
que sejam compreendidos por todos. É importante salientar que este inventário 
de competências pode ser aplicado em qualquer empresa e para todos os níveis 
da organização, pois é de fácil acesso e entendimento de todos. Como é feito este 
levantamento? De acordo com Leme (2005, p. 46-47): 
1. Identificar as competências organizacionais
2. Identificar as competências de cada função
3. Identificar as perguntas para aplicação da avaliação com foco em 
competências
4. Auxiliar na criação das perguntas para aplicar a seleção por 
competências através da entrevista comportamental. 
Vamos agora detalhar os passos 1 e 2 trabalhados pelo autor.
1. Identificar as competências organizacionais: este levantamento deve ter como 
referência as competências de cada função (etapa que será posteriormente 
detalhada) e representar todas as competências organizacionais necessárias 
para a empresa. Esta etapa é composta por cinco subetapas, a saber:
 
A primeira é eleger amostras da rede de relacionamento: nesta fase é 
necessário o auxílio de todos os colaboradores para fazer o levantamento de 
indicadores de competências organizacionais. Como este levantamento deve 
refletir a realidade da organização, é importante que tenha representantes de 
todos os níveis da organização e de cada função.
A segunda etapa consiste na coleta dos indicadores: com a lista de 
colaboradores em mão é preciso começar o levantamento. Porém, para este 
levantamento, além da sensibilização dos participantes, é necessário identificar 
como esse levantamento será feito, pois as pessoas, na maioria das vezes, sabem 
quais as competências que detêm e quais competências sua função requer. 
Mas, muitas vezes, não sabem falar ou não conhecem os nomes corretos dessas 
competências.
Segundo Leme (2005), para se fazer este levantamento é preciso aplicar 
um questionário simples para identificar as competências, como: gosto/não 
gosto/o ideal seria, e a partir desse levantamento será possível ter todo o cenário 
dos indicadores das competências da organização.
QUADRO 5 – EXEMPLO PARA LEVANTAMENTO DA ATIVIDADE
Gosto Não Gosto O ideal seria
FONTE: Leme (2005)
TÓPICO 2 | COMO MAPEAR AS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E DA FUNÇÃO
91
Esse levantamento é feito a partir dos relacionamentos entre as pessoas na 
organização, ou seja, cada colaborador irá listar as competências de seus colegas de 
trabalho e que têm relacionamento direto com a função, tendo o desdobramento 
o CHA que você viu na Unidade 1.
QUADRO 6 – DESDOBRAMENTO DO CHA
Conhecimento Saber Competência Técnica
Habilidade Saber Fazer
Atitude Querer Fazer
Competência
Comportamental
FONTE: Leme (2005)
Para que esta etapa tenha sucesso é preciso que as pessoas sejam 
extremamente sensibilizadas e, segundo o autor, esta deve conter:
- Sensibilizar as pessoas que vão responder ao questionário: é preciso 
deixar claro a finalidade, e o uso de exemplos práticos contribui nessa fase.
- Não existem limites de comportamento a serem registrados: devem ser 
registrados todos os comportamentos que têm relação com a função.
- Lista única para cada respondente: uma lista única deve conter todas as 
notações de cada pessoa que se relaciona, e em sequência.
- Não identificar quem respondeu e a quem se refere o comportamento: a 
folha não deve conter nenhuma identificação, pois assim as pessoas ficam mais à 
vontade para fazer seu relato.
- Não é necessário repetir o comportamento: no momento em que 
o respondente está analisando as pessoas com as quais se relaciona, se o 
comportamento se repete em outra pessoa não é necessário repetir.
- A reflexão deve ser feita de todas as pessoas com que o respondente 
se relaciona: a coleta de informações deve ser feita em relação a todos que têm 
ligação com a função do respondente, de forma direta ou indireta.
- Frases curtas e claras: evitar o uso de frases longas, sendo claro e objetivo.
- Considerar o MVVE: para que se obtenha êxito no levantamento é preciso 
que o respondente reflita sobre os comportamentos das pessoas em relação ao 
sucesso da organização, considerando a Missão, Visão, Valores e Estratégia.
UNIDADE 2 | MAPEAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
92
- Cuidado com o “e” com a vírgula: evitar uso de vários indicadores em 
uma frase. Nesse caso é melhor fazer dois indicadores separados.
- Padrão de relacionamento: mesmo quando a pessoa se relaciona com 
várias pessoas, no momento desta descrição acaba surgindo um padrão de 
comportamento. Assim, normalmente a primeira análise é mais demorada, mas a 
partir da segunda esse padrão começa a ser percebido.
- Indicadores que não são indicadores de competência: é preciso separar o 
que são os indicadores de competências e aqueles que se referem aos indicadores 
de clima organizacional.
Abaixo um exemplo do quadro de levantamento da atividade. Este 
exemplo considera apenas dois comportamentos, mas pode ter mais, de acordo 
com a atividade que o colaborador desempenha.
QUADRO 7 – EXEMPLO DE LEVANTAMENTO DE ATIVIDADE
Gosto Não Gosto O ideal seria
• Soluciona de forma rápida os 
problemas do cliente;
• Traz soluções criativas que 
parecem difíceis de resolver.
• Não é cortês com os 
colegas de trabalho;
• Não sabe ouvir os 
feedbacks.
• Fosse objetivo ao expor 
suas ideias;
• Confraternizasse 
 os resultados obtidos.
FONTE: Leme (2005)
A terceira etapa é a Consolidação dos Indicadores: é considerada uma das 
etapas mais trabalhosas por Lemos (2005), pois é preciso analisar todas as fichas 
e escrever uma lista com os indicadores apurados:
- Infinitivo: transformar a frase da coluna “Gosto” para o infinitivo. Por 
exemplo: Traz soluções para a organização fica Trazer solução para a organização.
- De forma afirmativa: este será o tratamento para as frases da coluna 
“Não Gosto”. Por exemplo: Não é cortês com os colegas deve ficar “Ser cortês 
com os colegas”.
- No sentido ideal para a organização: essa transformação ocorre na 
coluna “Não Gosto”. Em um exemplo, quando o colaborador Deixa o cliente sem 
retorno. O ideal para a organização seria: “Dar retorno ao cliente”.
- Eliminar as frases duplicadas ou de mesmo sentido: muitas vezes 
as pessoas falam a mesma coisa, mas de modo diferente. Assim, é preciso ter 
capacidade de síntese para evitar duplicidade das informações.
TÓPICO 2 | COMO MAPEAR AS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E DA FUNÇÃO
93
- Separar quando tiver maisde um indicador na mesma frase: evitar, 
como já falamos anteriormente, as frases longas e que podem gerar confusão na 
hora de interpretar.
A quarta fase é a associação das competências aos indicadores. O quadro 
abaixo resume essa fase.
QUADRO 8 – ASSOCIAÇÃO DOS INDICADORES ÀS COMPETÊNCIAS
Indicador de Comportamento Apurado Competência Associada
Solucionar de forma rápida os problemas 
do cliente
Foco no cliente
Trazer soluções criativas para os 
problemas que parecem difíceis de 
resolver
Criatividade
Ser cortês com os colegas de trabalho Relacionamento interpessoal
Saber ouvir os feedbacks Relacionamento interpessoal
Ser objetivo ao expor suas ideias Comunicação
Confraternizar os resultados obtidos Liderança
FONTE: Leme (2005, p. 62)
Mesmo as competências sendo diferentes de empresa para empresa, 
existem aquelas que mais aparecem quando este levantamento é realizado. 
Assim, abaixo o autor lista 14 competências principais. Assim, vou apresentar 
um quadro que consolida essas competências, com suas definições e com os 
principais indicadores:
UNIDADE 2 | MAPEAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
94
QUADRO 9 – COMPETÊNCIAS, DEFINIÇÕES E INDICADORES
Competências Definição da competência Principais Indicadores
Criatividade
Conceber soluções 
novadoras, viáveis e
adequadas para solucionar 
situações de impasse.
• Trazer soluções criativas 
para os problemas que 
parecem difíceis de 
resolver.
• Trazer ideias para 
desenvolver os produtos/
serviços já existentes.
• Apresentar alternativas 
criativas para melhorar os 
procedimentos.
• Apresentar ideias de 
novos produtos/serviços a 
serem desenvolvidos.
• Trazer soluções criativas 
quando faltam recursos 
para um projeto.
Empreendedorismo
Visualizar e colocar
em prática soluções e 
oportunidades de ação 
visando à competitividade 
da organização por meio de 
seus produtos e serviços, 
ou de ações referentes ao 
ambiente de trabalho.
• Manter-se atualizado
 sobre o mercado e sobre 
os assuntos com os quais a 
empresa lida.
• Estar atento para a
 oportunidade de mercado, 
assumindo riscos 
calculados para manter a 
empresa competitiva.
• Promover a implantação 
de soluções que 
contribuam para 
melhorias ou mudanças 
importantes no ambiente 
de trabalho.
• Buscar por mudanças no 
ambiente de trabalho ou 
equipe, não tendo uma 
visão conformista diante 
de problemas.
TÓPICO 2 | COMO MAPEAR AS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E DA FUNÇÃO
95
Visão Sistêmica
Ter a visão do processo 
ou da empresa como um 
todo, a interdependência 
das áreas ou subsistemas, 
visualizando os impactos de 
uma ação.
• Perceber o impacto da
 atividade que realiza nos 
processos das demais 
áreas da empresa.
• Perceber o impacto de 
uma ação a ser realizada 
em sua área, em outras 
áreas e na empresa.
• Ter compreensão dos 
 processos da empresa.
• Visualizar se uma ação 
está alinhada à Missão e à 
Visão da empresa.
• Conhecer todas as 
áreas da empresa 
para compreender as 
necessidades dos clientes 
internos/externos.
Negociação
Conduzir o entendimento 
entre partes interessadas em 
um objetivo, promovendo 
um canal adequado de 
comunicação entre as partes, 
de forma equilibrada.
• Apresentar
 argumentações
 convincentes para
 defender os interesses da
 organização.
• Buscar informações da
 pessoa ou empresa 
 com quem irá negociar.
• Planejar ações, objetivos 
e alternativas antes de 
iniciar uma negociação.
Organização
e Planejamento
Ordenar e planejar ações, 
ambiente ou equipe de 
trabalho, priorizando 
sequência e forma de 
execução de tarefas a fim de 
atingir os objetivos.
• Manter local de trabalho 
organizado, facilitando a 
localização de objetos e 
documentos.
• Determinar objetivos e 
metas com prazos 
 possíveis de serem 
executados.
• Planejar e priorizar a 
realização das tarefas 
utilizando o tempo de 
forma eficaz.
UNIDADE 2 | MAPEAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
96
Foco em Resultado
Estar comprometido com 
objetivos da organização, 
tomando as providências 
necessárias para serem 
cumpridas no prazo e com 
as características planejadas.
• Cumprir metas e 
atividades estabelecidas.
• Realizar as metas dentro 
dos prazos.
• Providenciar as ações 
necessárias para que as 
metas e objetivos sejam 
cumpridos, evitando sua 
não realização.
Foco no Cliente
Ter a compreensão de que 
o cliente é uma das razões 
da existência da empresa, 
tomando ações para que 
seja atendido de forma a 
promover a aproximação 
entre cliente e empresa, 
propiciando sua fidelização. 
• Compreender as 
• necessidades do cliente.
• Ser cortês com os clientes.
• Realizar atendimento 
personalizado.
• Solucionar de forma 
rápida os problemas dos 
clientes.
Cultura da 
qualidade
Zelar pela qualidade 
dos processos e buscar 
melhorias contínuas.
• Executar ações e processos 
de acordo com as normas 
e procedimentos da 
empresa.
• Tomar as providências 
necessárias para evitar 
novamente o erro.
• Implementar mudanças 
em processos visando 
a simplificação dos 
processos e melhoria.
Liderança
Conduzir pessoas e 
equipes para atingir os 
objetivos organizacionais, 
promovendo o 
desenvolvimento de 
pessoas, de equipes, do 
ambiente e da empresa.
• Promover o
 desenvolvimento da 
equipe por meio de 
capacitação e feedback.
• Praticar a descentralização 
das tarefas preparando 
as pessoas para assumir 
responsabilidades.
• Transmitir a todos os 
objetivos organizacionais.
• Zelar pelos resultados.
• Transmitir energia e 
motivação para a equipe 
superar as dificuldades e, 
assim, atingir as metas.
TÓPICO 2 | COMO MAPEAR AS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E DA FUNÇÃO
97
Tomada de decisão
Identificar e escolher a 
alternativa mais adequada 
para a solução de um 
problema.
• Buscar informações para a 
tomada de decisão.
• Ter a percepção de tempo 
ideal.
• Não ser precipitado e nem 
tardio na escolha.
• Analisar riscos e 
oportunidades das 
alternativas possíveis.
• Ser seguro e firme na 
decisão tomada, criando 
um clima de confiança.
Comunicação
Estabelecer e utilizar meios 
para receber e transmitir 
informações.
• Ser claro e objetivo ao 
expor ideias.
• Dar retorno de forma 
adequada.
• Receber retorno
 compreendendo a visão 
dos outros sobre seu 
comportamento.
Trabalho em 
equipe
Trabalhar com demais 
membros da equipe a fim 
de buscar a colaboração e 
atingir resultados.
• Auxiliar os colegas na 
resolução de problemas.
• Esclarecer as dúvidas.
• Compartilhar
 conhecimentos com a 
 equipe.
• Facilitar o acesso a
 informações.
Relacionamento
interpessoal
Interagir com as pessoas de 
forma empática e respeitosa 
mesmo em situações 
adversas, promovendo 
um ambiente agradável e 
estimulador.
• Ser cortês com os colegas 
de trabalho.
• Ter equilíbrio emocional 
em situações adversas.
• Tratar as pessoas com 
igualdade.
• Respeitar a opinião dos 
outros.
UNIDADE 2 | MAPEAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
98
Flexibilidade
Adaptar-se às mudanças e 
necessidades emergentes. 
Rever postura diante de 
situações e fatos. Rever 
opinião/conceitos mediante 
argumentação convincente.
• Ter postura flexível 
quando a sua ideia não é a 
que prevalece.
• Aceitar sugestões e 
mudanças que contribuam 
para a melhoria dos 
produtos, serviços ou 
processos.
• Ter predisposição para 
executar tarefas que são 
solicitadas para realizar os 
objetivos organizacionais 
específicos.
• Ser flexível para 
implementar mudanças 
necessárias.
FONTE: Adaptado de Leme (2005, p. 63-70)
A quinta fase é a validaçãodas competências e dos indicadores relacionados 
a elas. Após o levantamento é preciso se reunir com a direção da empresa para 
verificar se realmente aquele indicador está condizente com a competência, e 
se essa competência se relaciona estreitamente com a Missão, Visão, Valores e 
Estratégia (MVVE) da empresa. Se por algum motivo a competência não aparecer 
nesse levantamento e ser um desejo dos dirigentes, é preciso analisar se ela 
realmente se relaciona com a MVVE da empresa. Todo esse levantamento é para 
que possamos identificar as competências organizacionais. Agora a Parte II será 
para identificar as competências de cada função.
2. Identificar as competências de cada função: após a identificação das 
competências e seus indicadores, é preciso identificar e compreender quais 
dessas competências são necessárias para cada função.
Vamos considerar que da primeira fase temos o quadro abaixo, com 57 
indicadores e oito competências:
TÓPICO 2 | COMO MAPEAR AS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E DA FUNÇÃO
99
QUADRO 10 – COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
Competência Total de Indicadores Apurados
Liderança 8
Foco em resultado 12
Criatividade 7
Foco no cliente 4
Proatividade 9
Empreendedorismo 4
Organização e Planejamento 5
Comunicação 8
FONTE: Leme (2005, p. 77)
Para então ser identificado se a competência organizacional se relaciona 
com a sua função, cada colaborador receberá uma ficha com todos os indicadores 
levantados, nesse caso os 57 do nosso exemplo. A título de exemplificação vou 
apresentar uma planilha do mapeamento de comportamentos relacionados à 
competência criatividade, ou seja, o que seria ideal para a organização.
QUADRO 11 – PLANILHA DE MAPEAMENTO DE COMPORTAMENTO
Planilha de Mapeamento de Comportamentos 
Função:
Instruções: analise cada comportamento e marque com um x a coluna que melhor 
represente a intensidade e a necessidade do comportamento para o melhor 
desempenho do profissional que executa a função acima.
Comportamento Muito Forte Forte Normal Não se aplica
Trazer soluções criativas 
para os problemas que 
parecem difíceis de 
resolver.
Apresentar alternativas 
criativas para melhorar os 
procedimentos.
Apresentar ideias de 
novos produtos/serviços a 
serem desenvolvidos.
Trazer soluções criativas 
quando faltam recursos 
para um projeto.
 FONTE: Adaptado de Leme (2005)
UNIDADE 2 | MAPEAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
100
O marcador muito forte é quando é essencial e direto com a função e forte 
é quando também tem relação direta com a função, já o não se aplica é o oposto, 
quando não se tem nenhuma relação com a função. O marcador normal deve 
ser assinalado quando não tem uma relação tão direta, mas pode se aplicar em 
determinados momentos da função.
Para Leme, dentro do conjunto de competências organizacionais 
levantadas pela organização, aplica-se a escala de 0 – 5 e em uma distribuição 
percentual, seria: 5 - 100%; 4 - 80%; 3 - 60%; 2 - 40%; 1 - 20% e 0 - 0%.
Assim, se dividirmos o nível máximo da escala do nível de competência 
pela quantidade de indicadores de uma determinada competência, temos quantos 
pontos vale cada indicador nessa escala:
Peso Indicador = Nível Máximo da Escala 
 __________________________________________
 
 Quantidade de indicadores de competência
IMPORTANT
E
O nível máximo sempre será 5, pois representa 100% da competência a ser 
requerida pela empresa.
QUADRO 12 – PESO DE CADA INDICADOR
Competência Nível Máximo Total de Indicadores Apurados
Peso dos 
indicadores
Liderança 5 8 0,625
Foco em resultado 5 12 0,416
Criatividade 5 7 0,714
Foco no cliente 5 4 1,25
Proatividade 5 9 0,555
Empreendedorismo 5 4 1,25
Organização e
Planejamento
5 5 1
Comunicação 5 8 0,625
Fonte: Leme (2055, p. 82)
TÓPICO 2 | COMO MAPEAR AS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E DA FUNÇÃO
101
Vejamos um exemplo para se calcular o nível de competência da função 
que é o NCF:
NCF = Nível Máximo da Escala 
 ___________________________________ x Quantidade de indicadores
 Quantidade de indicadores da competência marcados como Muito 
 Forte ou Forte
QUADRO 13 – NÍVEL DE COMPETÊNCIA DA FUNÇÃO
Competência Nível Máximo
Total de 
Indicadores 
Apurados
Peso dos 
indicadores
Indicadores 
marcados 
como Muito 
Forte ou 
Forte
NCF
Liderança 5 8 0,625 4 2,5
Foco em resultado 5 12 0,416 4 1,7
Criatividade 5 7 0,714 5 3,6
Foco no cliente 5 4 1,25 2 2,5
Proatividade 5 9 0,555 8 4,4
Empreendedorismo 5 4 1,25 4 5,0
Organização
e Planejamento
5 5 1 4 4,0
Comunicação 5 8 0,625 6 3,8
FONTE: Lemos (2005)
Ou seja, se o nível máximo da competência para a organização é de 5, a 
competência, por exemplo, de liderança alcançou 2,5 deste patamar. Isso significa 
que essa função precisa de 2,5 da competência de liderança em sua composição.
Independente do modelo a ser utilizado para o levantamento das 
competências, algumas dicas para este processo são importantes. De acordo com 
Faissal et al. (2009, p. 59), na descrição das competências é importante evitar:
• A construção de descrições muito longas e com muitas ideias, pois pode 
dificultar a compreensão;
UNIDADE 2 | MAPEAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
102
• Ambiguidades;
• Irrelevâncias e obviedades;
• Duplicidades;
• Abstrações;
• A utilização de verbos que não expressam uma ação e que não representam o 
comportamento.
O que pode conter para se obter boas descrições:
• Utilizar verbos que expressem uma ação concreta e que sejam passíveis de 
observação no ambiente de trabalho;
• Submeter as descrições das competências à crítica de pessoas-chave da 
organização;
• Realizar a validação semântica das competências descritas.
UNI
A validação semântica consiste em entrevistar funcionários com diferentes 
características (gênero, idade, escolaridade etc.) objetivando identificar e corrigir eventuais 
falhas, itens sugestivos e ambiguidades, para garantir que as descrições dos comportamentos 
sejam bem compreendidas pelas pessoas a que se destinam. (FAISSAL et al., 2009, p. 58-59).
Dessa forma, identificamos as principais etapas do mapeamento das 
competências. Ou seja, onde a organização quer chegar (quais são as competências 
para seu negócio), quais as competências individuais e quais as lacunas que a 
organização precisa preencher. Entendemos que esta etapa de mapeamento é 
extremamente importante para que o objetivo da organização seja alcançado. 
 
Além disso, este processo de levantamento das competências é dinâmico 
e não estático. É um processo que sempre vai precisar ser revisto à medida 
que surjam novos objetivos ou que a estratégia seja remodelada. Pois sabemos 
que o mercado é dinâmico e que as organizações precisam estar atentas a estas 
mudanças, bem como as pessoas que nelas estão inseridas.
TÓPICO 2 | COMO MAPEAR AS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E DA FUNÇÃO
103
UNI
Abaixo um quadro que exemplifica os verbos mais adequados, dependendo de 
como vamos fazer o levantamento junto ao colaborador.
Nível Verbos mais adequados
Conhecimento
Escrever
Listar
Rotular
Nomear
Dizer
Definir
Compreensão
Explicar
Resumir
Descrever
Ilustrar
Aplicação
Usar
Computar
Resolver
Demonstrar
Aplicar
Construir
Análise
Analisar
Categorizar
Comparar
Contrastar
Separar
Síntese
Criar
Planejar
Elaborar hipóteses
Inventar
Desenvolver
Avaliação
Julgar
Recomendar
Criticar
Justificar
FONTE: Gramigna (2007)
104
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico você viu:
• As etapas do mapeamento das competências.
• Diferenças entre a competência individuale organizacional no mapeamento 
das competências.
• Exemplos de mapeamento de competências.
• Etapas do mapeamento de competências com base no inventário 
comportamental.
105
AUTOATIVIDADE
1 Desenvolva em equipe, com base no modelo apresentado de mapeamento, 
um exemplo de mapeamento de competências de uma empresa de sua 
cidade. Para tanto, faça o levantamento com base em pelo menos dois 
cargos. Lembre-se de que para esse mapeamento é necessário, antes, fazer a 
descrição de cargos. É interessante que este exercício seja desenvolvido com 
base em uma empresa real.
2 Apresente, com base neste levantamento, um plano de ação para os possíveis 
gaps identificados em relação às competências requeridas pela organização 
e aquelas apresentadas pelos colaboradores.
106
107
TÓPICO 3
SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Neste tópico vamos trabalhar sobre o processo de seleção por competência. 
Como já conhecemos o processo de identificação e implementação da gestão por 
competência, precisamos, também, no momento da seleção de pessoas, fazer 
através do mesmo modelo de competência. Assim, as empresas conseguem 
alinhar seus objetivos e garantir que a gestão ocorra buscando os melhores 
resultados e desenvolvimento das pessoas.
2 CONCEITOS DE SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA
Entendemos que o modelo de gestão por competência deve estar alinhado 
à estratégia da empresa. Assim, a importância da identificação das competências 
organizacionais e das competências individuais, pois é preciso que exista um 
alinhamento do que a empresa precisa e onde ela quer chegar, tendo como base 
a Missão, Visão, Valores e Estratégia. Isso deve estar alinhado às pessoas, tendo 
como base as competências que elas já têm e o que ainda precisa ser desenvolvido. 
Neste contexto, o ponto importante é como as pessoas podem contribuir com suas 
competências e habilidades para que sejam alcançados os objetivos da empresa.
Você já teve conhecimento, em outras disciplinas ao longo do curso, sobre 
os conceitos de recrutamento e seleção, sendo a base para prover as organizações 
de pessoas para o desenvolvimento de suas atividades. Quando nos referimos 
à seleção por competência, temos o foco de que a pessoa selecionada para o 
cargo agregará à organização ainda mais eficiência e eficácia, pois sua função 
na organização será mais direcionada de acordo com as suas competências, bem 
como com aquilo que a empresa espera dela.
A seleção por competência permite à empresa identificar no candidato 
suas características comportamentais e que estejam em conformidade com o 
alinhamento da empresa. Assim, a partir de uma visão mais moderna é possível 
identificar as pessoas tanto pelo lado quantitativo dos recursos humanos, mas 
também dos aspectos ligados a motivação, liderança, comprometimento e que 
buscam o equilíbrio entre o capital e o trabalho. Quando se analisa o mercado, 
108
UNIDADE 2 | MAPEAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
o qual apresenta sempre maior competitividade e incertezas, ter o foco nas 
competências tornou-se essencial para as empresas que buscam se manter no 
mercado (LEME, 2005; FAISSAL et al., 2009). 
Temos, portanto, que “seleção configura-se, então, como um novo processo 
de tomada de decisão, que envolve comparação: cada candidato é comparado 
com o perfil de competências da posição em aberto e com os demais candidatos. 
Essas comparações levam à escolha de um deles”. Mas a seleção por competência 
inclui a triagem, a análise do perfil de competência, a avaliação do candidato, a 
decisão final, a parte das rotinas de contratação, o feedback aos participantes e a 
avaliação da seleção (FAISSAL et al., 2009, p. 84).
Desse modo, não podemos mais relacionar, na seleção para um 
determinado cargo, apenas habilidades físicas, pois hoje os processos, em sua 
maioria, são definidos pelas aptidões cerebrais (FAISSAL, 2009). Assim, temos 
que hoje continua-se a busca pela produtividade, mas com um número reduzido 
de pessoas. Mais com menos! As demandas da organização são supridas pelas 
pessoas altamente capacitadas e que formam o capital humano da empresa. 
Assim, é preciso, como já vimos, ter o mapeamento das competências, mas 
também compreender a motivação das pessoas para o desempenho da função.
Nas palavras de Dutra (2004, p. 28 apud FAISSAL et al., 2009, p. 56): 
[...] além de verificar sua formação e experiência, avaliamos como ela 
atua, sua forma de entregar o trabalho, suas realizações”. [...] E mesmo 
considerando a dinâmica da natureza humana, temos que buscar e 
manter a harmonia entre os interesses da organização e das pessoas, 
individual e coletivamente, desde a seleção. Sem este cuidado, 
raramente uma competência irá gerar valor agregado para a empresa 
e se constituirá em diferencial competitivo.
Tendo essa base, podemos entender o processo de seleção por competência 
para que este seja implementado na organização e bem-sucedido. Ter uma visão 
clara das competências, dos objetivos organizacionais e o foco no capital humano 
faz toda a diferença na gestão de pessoas e com pessoas de uma organização.
3 A SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA
Um dos grandes questionamentos dos gestores de pessoas é: como fazer 
a seleção por competência? Na disciplina de Recrutamento e Seleção foram 
apresentadas as formas de atração de candidatos, sobre o mercado de trabalho 
e os principais processos de seleção. Aqui o objetivo é aprofundar o método de 
seleção por competência, apresentando a você os principais métodos utilizados.
Na literatura são apresentadas algumas maneiras de seleção por 
competência. Aqui vou lhe apresentar as duas mais utilizadas no dia a dia 
TÓPICO 3 | SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA
109
das organizações, que são: o método Star para a entrevista por competência, 
apresentado por Gramigna (2007), e a seleção por competência com base no 
inventário comportamental, apresentada por Leme (2005).
Não existe um método melhor do que o outro, o ideal é que seja adotado 
pelas organizações o híbrido, que é a combinação de diferentes métodos de 
acordo com a realidade de cada empresa. Vamos detalhar um pouco mais esses 
métodos?
UNI
Antes de falarmos da entrevista por competência, quero fazer uma breve 
explicação. A seleção por competência só pode ser bem desenvolvida se a empresa, além de 
ter feito o inventário comportamental, tiver uma boa descrição dos cargos. Você já teve contato 
com a disciplina de Gestão de Carreiras, certo? Nesta disciplina são apresentados importantes 
conceitos sobre cargos, salários e carreira. Assim, a seleção por competência deve ser uma 
continuidade da gestão estratégica de pessoas, tendo como foco o desenvolvimento e a 
retenção de talentos. Além disso, os demais subsistemas que já estudou, quando alinhados à 
gestão estratégica de pessoas, devem também trabalhar a partir das competências. Por isso, 
a avaliação de desempenho, o treinamento e o desenvolvimento de pessoas também podem 
e devem ser alinhados à gestão por competência.
Gramigna (2007) sustenta que o método Star (Situação, Tarefa, Ação, 
Resultado) para a entrevista por competência apoia o entrevistador no momento 
de preparar sua entrevista. Este método tem como base o desdobramento em 
atitudes, conhecimento e habilidades, bem como a descrição dos níveis de 
proficiência.
UNI
Proficiência é o nível de conhecimento sobre determinado assunto. A habilidade 
com que a pessoa desenvolve determinada tarefa. O nível de competência desenvolvido por 
ela.
Essa técnica se baseia na competência que o candidato tem, e com base 
nisso o entrevistador tem uma visão geral do progresso em relação àquela 
determinada competência. Uma questão importante dessa técnica é que se 
faz necessário preparar as perguntas com antecedência, sendo que para cada 
competência analisada a sigla Star deve ser roteirizada novamente.
110UNIDADE 2 | MAPEAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
QUADRO 14 – ESTRUTURA STAR
Estrutura Star Influência na atuação profissional
S – Situação
O que aconteceu? Onde aconteceu? 
Como aconteceu? Quando aconteceu? 
Quem estava envolvido?
T –Tarefa
Qual era seu papel: O que você deveria fazer? 
Para que fazer tal coisa? Que resultados eram 
esperados de você?
A – Ação
O que você fez? Como fez? Como foi a 
ação? O que os outros fizeram?
R – Resultado
Qual o efeito de sua ação? De que forma 
perceber os resultados (indicadores)? Como 
soube dos resultados? O que ocorreu depois?
FONTE: Gramigna (2007
A autora ainda nos mostra um exemplo da aplicação da metodologia para 
a competência liderança e capacidade de trabalho em equipe, sendo esta uma 
competência requerida em praticamente todas as organizações (GRAMIGNA, 
2007, p. 111). Vejamos:
1. Competência de liderança de impacto e influência:
• Situação: em alguma ocasião de sua vida alguém lhe pediu 
aconselhamento antes de tomar uma decisão importante? Em algum 
momento de sua vida alguém lhe pediu aconselhamento sobre qual 
emprego aceitar? Lembra-se de alguma vez em que você teve de 
convencer alguém de algo que parecia impossível e conseguiu? 
Lembra da última vez que teve de conversar com alguém sobre algo 
importante? O que foi?
• Tarefa: Que posição você ocupava naquela posição
• Ação: Como foi sua atuação nas situações apresentadas?
• Resultado: E o resultado? Foi positivo? Descreva-o.
2. Competência de capacidade para o trabalho em equipe e para 
colaborar:
• Situação: Descreva situações de sua vida nas quais você participou 
de equipes de esporte, grupos informais, atividades voluntárias, 
grupos de igreja etc.
• Tarefa: Qual era a finalidade do grupo? Que papel desempenhava 
nesse grupo?
• Ação: Você tem ou teve costume de se reunir com grupos para 
trabalhar ou estudar? Qual a última vez que se encontrou com um 
grupo? Como você reage quando alguém está fora do ritmo do 
grupo?
• Resultado: Lembra-se de alguma situação especial em que teve de 
ouvir um colega e entender seus problemas? Ou de uma situação na 
qual você ajudou a reforçar o espírito de equipe? Obteve resultados? 
Relacione-os.
TÓPICO 3 | SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA
111
QUADRO 15 – MODELO DE QUADRO PARA CADA PERGUNTA
Situação:
Tarefa:
Ação:
Resultado:
Nível de competência (pontual ou conceituar)
FONTE: Gramigna (2007, p. 111)
QUADRO 16 – QUADRO DE PONTUAÇÃO (SUGESTÃO)
ESCALA Indicadores
0-1
Ausência ou exemplo fora do âmbito da 
competência.
2-3
Situação que evidencia a competência, 
ações adequadas, resultados médios ou 
ausentes. Evidências de domínio de relato de 
resultado.
4-5
Situação que evidencia a competência, 
ações adequadas, função significativa para 
o contexto organizacional, obtenção de 
resultados. Nível de domínio.
6
Mais de uma situação que evidencia a 
competência, ações adequadas, função 
significativa e obtenção de resultados. Nível 
de excelência.
FONTE: Gramigna (2007, p. 111)
No processo, como em todos que envolvem a gestão de pessoas, é 
imprescindível o retorno ao candidato. Uma entrevista por competência acaba 
gerando no candidato um nível de ansiedade maior, pois foge ao convencional. É 
preciso estar atento e repassar as informações para os candidatos não selecionados.
Normalmente, quando fazemos uma seleção no método tradicional, 
avaliamos somente as competências técnicas requeridas para determinada 
função. Não que isso não seja importante, mas não pode ser somente baseado nas 
competências técnicas a definição pela contratação de um candidato. Mas essas 
competências técnicas são apresentadas normalmente em seu currículo, e na 
entrevista apenas confirmamos se o candidato realmente sabe o que descreveu, 
sempre baseando a entrevista no que o candidato fez no passado (LEME, 2005).
112
UNIDADE 2 | MAPEAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Na seleção por competência com o auxílio do inventário comportamental, 
permite que no momento da entrevista possamos ir além das competências 
técnicas, mas que possamos identificar as competências comportamentais 
necessárias para determinada função. Lembrando que essas competências foram 
identificadas no inventário comportamental e devem ainda estar alinhadas com a 
descrição de cargos da empresa.
Quando vamos identificar as competências comportamentais, a tendência 
deve ser a mesma, tendo como base as vivências do passado. Mas a forma de 
se perguntar deve ser diferente e dirigida para o comportamento que deseja 
identificar. “Conte uma situação onde houve um conflito em sua empresa e como 
foi resolvido”. Diferente se perguntássemos para ele, “[...] o que você desenvolveu 
na empresa anterior em relação ao método X” (LEME, 2005, p. 120).
De acordo com o inventário comportamental, explicado anteriormente, 
tivemos o levantamento das competências organizacionais e de função e, para 
tanto, a indicação de forte e muito forte. Assim, para cada indicador que foi 
identificado com esta intensidade se faz necessário preparar as perguntas em que 
o candidato terá que expor um fato. Devemos, neste tipo de entrevista, evitar 
perguntas dicotômicas que levam o candidato a responder “sim”, “não”, “talvez”.
QUADRO 17 – PERGUNTAS PARA ENTREVISTA COMPORTAMENTAL
Indicador Cumprir prazos e metas
Perguntas
Conte uma situação onde você não cumpriu um 
prazo de projeto. Conte uma ocasião em que 
você não entregou os relatórios de fechamento 
mensal a tempo.
Indicador Trazer ideias criativas para os problemas do dia a dia
Perguntas
Conte uma situação em que você apresentou 
uma excelente ideia para solucionar algum 
problema.
Indicador Ter comportamento natural quando suas ideias não são as que prevalecem
Perguntas
Conte uma situação onde uma sugestão que 
você tenha apresentado não tenha sido aceita.
FONTE: Leme (2005, p. 121)
TÓPICO 3 | SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA
113
Como o inventário comportamental é feito de acordo com a realidade da 
empresa, é preciso que as perguntas sejam feitas de acordo com as competências 
levantadas. Mesmo tendo um trabalho maior na elaboração da entrevista, a 
possibilidade de assertividade na seleção é maior. Assim, o novo candidato nem 
sempre terá todas as competências requeridas pela empresa, mas esse gap já será 
identificado na seleção e poderá ser trabalhado para que o futuro profissional 
melhore essas competências.
4 AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIA
Este livro não tem o objetivo de entrar em detalhes sobre o processo 
de avaliação. Isso porque você já teve conteúdos relacionados à avaliação de 
desempenho. O objetivo é identificar os pontos importantes da avaliação de 
desempenho com a gestão por competência. Essa etapa é importante, pois, como 
sabemos quais são competências da organização e da função, precisamos avaliar 
os profissionais da empresa, a fim de que possamos identificar as lacunas a serem 
desenvolvidas. Assim, o foco é mensurar se os colaboradores estão colocando 
em prática as competências que foram levantadas no processo de seleção por 
competência.
As principais avaliações são: a autoavaliação, avaliação superior, avaliação 
conjunta (180), avaliação de múltiplas fontes (360). Com todas essas você já teve 
contato em disciplinas anteriores. Assim, após identificados os indicadores e 
transformados em perguntas para avaliação, a aplicação vai depender do modelo 
que a organização define para sua gestão.
Como transformar um indicador em uma pergunta? Anteriormente vimos 
diversos indicadores de satisfação do cliente (LEME, 2005).
Exemplo de pergunta criada com o próprio indicador: criar estratégias 
que conquistem o cliente?
Pergunta reformulada a partir do indicador: Cria estratégias que 
conquistem os clientes?
A partir desse propósito é preciso fazer essa transformação com todos os 
indicadoresdas competências (Forte e Muito forte) para cada função e, depois, 
montar a avaliação, conforme exemplo abaixo:
114
UNIDADE 2 | MAPEAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
QUADRO 18 – MODELO DE AVALIAÇÃO COMPORTAMENTAL
Avaliação Comportamental
Avaliado:
Avaliador:
Instruções: Analise cada situação apresentada abaixo e marque com um X a coluna que 
melhor identifica a frequência com que o avaliado apresenta seus comportamentos.
Situação Todas as vezes
Muitas 
vezes
Com 
frequência
Poucas 
vezes Raramente Nunca
Cria estratégias 
que conquistem 
o cliente?
Traz ideias para 
d e s e n v o l v e r 
os produtos já 
existentes?
...
FONTE: Leme (2005, p. 94)
Como disse anteriormente, a decisão de qual tipo de avaliação aplicar 
depende de cada empresa. Porém, se a empresa não tem o hábito de fazer a 
avaliação, iniciar já com a 360 graus ficaria um pouco mais complicado devido 
à complexidade e envolvimento de um número maior de pessoas. Para que a 
avaliação tenha o efeito necessário e desejado por todos, é preciso que a empresa, 
antes, faça a conscientização do processo, deixe clara a metodologia e quais são os 
objetivos da avaliação e, principalmente, dê o feedback aos envolvidos.
TÓPICO 3 | SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA
115
LEITURA COMPLEMENTAR
A INOVAÇÃO DO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NAS 
ORGANIZAÇÕES
Micheli Almeida Lima 
Resumo 
Este artigo foi realizado como parte das atividades desenvolvidas na disciplina de 
Pesquisa, Recrutamento e Seleção de Pessoal do curso de MBA e Gestão de Pessoas, com 
o intuito de analisarmos e compararmos a evolução do departamento de Recrutamento e 
Seleção nas organizações em meio às mudanças e necessidades do mercado de trabalho. 
Observaremos que o processo de recrutamento e seleção conquistou seu espaço e atualmente 
é valorizado e considerado um dos departamentos mais importantes para as organizações, 
fazendo parte do planejamento estratégico organizacional.
Palavras-chave: Recrutamento e seleção. E-recruiting. Inovação. Recursos 
Humanos. Competências.
1 Introdução
O processo de recrutamento e seleção nas organizações vem se 
aperfeiçoando a cada dia. Quando uma empresa necessitava de novas contratações, 
raramente dava oportunidade de promoção aos próprios funcionários, até mesmo 
por desconhecer o potencial dos mesmos. Colocava anúncios em jornais ou placas 
indicando as vagas por um determinado período, obtendo assim um número 
elevado de candidatos às vagas existentes. Desta forma, conseguia fazer uma pré-
seleção, através de entrevistas, alguns testes psicotécnicos e raramente dinâmicas 
de grupo. Indicava os candidatos e realizava a contratação rapidamente, sem 
manter um acompanhamento ou controle de suas atividades.
Veremos que este processo de recrutamento e seleção deixa de ser somente 
baseado na experiência e na capacidade técnica dos candidatos, onde as empresas 
estão cada vez mais valorizando o ser humano, ou seja, estão avaliando também 
seu potencial emocional e intelectual.
2 O Processo de Recrutamento e Seleção
Se voltássemos em meados de 1980 e 1990, quando se falava em recursos 
humanos, logo se associava a um departamento que cuidava da folha de pagamento 
dos funcionários de uma organização. Atualmente, a área que só era conhecida por 
fazer a folha de pagamento, hoje é composta por vários departamentos:
116
UNIDADE 2 | MAPEAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
• Recrutamento e Seleção – Responsável por localizar e indicar o profissional 
mais qualificado para a vaga, utilizando inúmeros recursos e ferramentas de 
avaliação.
• Treinamento e Desenvolvimento – Identifica a necessidade de qualificação 
específica do funcionário com a necessidade da empresa.
• Planejamento de Carreira – Ferramentas como avaliação de desempenho 
periódica facilita a orientação e direcionamento para estabelecer plano de 
carreira. 
• Cargos e Salários – Política implantada para descrever e classificar cargos e 
salários conforme desempenho e qualificação dos funcionários.
• Administração de Pessoal (Antigo DP) – Responsável pela parte trabalhista e 
burocrática, fazendo uso de ferramentas e recursos que facilitam o controle do 
ponto eletrônico e emissão de holerites.
Uma das funções do departamento de recursos humanos, dentro de uma 
organização, seja ela privada, governamental ou prestadora de serviços, é selecionar 
profissionais capacitados. E para isso o departamento de recrutamento e seleção está 
atento para as novas exigências do mercado de trabalho. Não é mais permitido que 
os valores humanos não estejam coerentes com as novas exigências. É preciso que 
também estejam em constante processo de aperfeiçoamento e atualização, estando 
em sintonia com a missão, visão e valores da empresa. O tradicional processo de 
recrutamento e seleção focava profissionais bem qualificados tecnicamente e com 
anos de experiência na mesma função e empresa.
 
Mas quem foi que disse que este é o funcionário ideal para a organização? 
Empresas buscam profissionais que, além de qualificados, tenham o perfil da 
empresa, onde interesses organizacionais tenham relação com os interesses pessoais 
do profissional. Acontece também de a empresa querer um profissional com menos 
experiência, entenda menos experiência como menos vícios organizacionais, 
alguém disposto a aprender, desenvolver-se e crescer com a empresa, alguém que 
caminhe aos poucos e não alguém que tenha uma grande bagagem profissional e 
também erros crônicos difíceis de mudar. 
Nos dias de hoje, a pessoa que não tem competência está fora do mercado de 
trabalho e não é vista de boa maneira. A palavra “competência” tornou-se requisito 
fundamental para se conseguir um emprego, em alguns casos mais importante do 
que a formação técnica. Identificando as competências se tem a pessoa certa, para 
o lugar certo, no momento certo. 
3 Recrutamento e Seleção Informatizado
Como estamos na era digital, para localizar esses profissionais o departamento 
de recrutamento e seleção faz uso de uma ferramenta que oferece rapidez e menor custo. 
Segundo Marcelo Mariaca (presidente da Mariaca e professor da Brazilian Business 
TÓPICO 3 | SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA
117
School), o E- Recruiting ou processo de R&S - Recrutamento e Seleção de candidatos 
a vagas de emprego a partir da internet é, na rotina atual das organizações, uma 
atividade em ascensão e que vem se tornando cada vez mais interessante, tanto 
para os departamentos de RH das organizações quanto para a própria organização 
em seu contexto geral e para os profissionais que buscam uma vaga no mercado 
de trabalho. 
O processo de recrutamento e seleção pela internet também conta com 
modelos de softwares que fazem a seleção e os testes eletrônicos, automaticamente, 
sem a necessidade de um recrutador profissional. Alguns softwares já cuidam de 
praticamente todo o processo, cabendo aos gestores de RH apenas familiarizar o 
novo colaborador com o seu cargo e com o ambiente organizacional. Isso permite 
a redução significativa com custos de recrutamento, já que a organização não mais 
remunera agentes recrutadores para a função, todavia, apenas a manutenção e 
atualização dos caracteres do software. 
A inovação pelo E-recruiting é mais um caminho para a melhor gestão 
dos fatores organizacionais na busca pela competitividade, redução dos custos, 
re-especialização, reciclagem profissional e realocação dos fatores, sejam eles 
produtivos ou intelectuais. 
Diante dessa inovação, surgem inúmeras empresas de consultoria de 
recursos humanos que são contratadas eventualmente para realizar processos 
seletivos, treinamentos, implantação de ferramentas de gestão de pessoas, 
apresentando menor custo. A maioria das empresas prefere contratar esses serviços 
temporários do que manter o departamento com profissionais contratados pela 
empresa. Algumas mantêmapenas o departamento de recursos humanos para 
gestão, que acompanha a implantação de procedimentos e ferramentas inerentes 
à area. 
4 Recrutamento e Seleção por Competências
Podemos citar um dos fatores que contribuíram para a evolução e 
modernização dos processos seletivos: foi o crescimento da economia que facilitou 
o acesso à informação e ao conhecimento. De um lado, cursos profissionalizantes 
e cursos técnicos invadiram o mercado de trabalho, proporcionando qualificação 
com custo baixo; em contrapartida, apesar de fornecer informação, a internet 
distanciou relacionamentos sociais presenciais, fazendo das pessoas “escravos 
virtuais”. Impedindo habilidades que poderiam ser desenvolvidas num conjunto 
de ações para a formação de um profissional que o mercado procura. Os 
profissionais do departamento de recrutamento e seleção passaram a exigir não 
só conhecimentos técnicos e experiências, mas habilidades específicas, como, por 
exemplo: relacionamento interpessoal, trabalho em equipe, espírito de liderança, 
carisma, comunicabilidade, equilíbrio emocional, iniciativa etc. Para avaliar essas 
118
UNIDADE 2 | MAPEAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
habilidades, estes profissionais utilizam a seleção por competência. A seleção 
pode ser considerada uma das principais e mais antigas atividades realizadas 
pelos Recursos Humanos, podendo ser usada para a admissão, transferência e/ou 
promoção de um colaborador. Para que tenhamos um processo seletivo eficiente, 
faz-se necessária uma boa elaboração de perfis e o estabelecimento de critérios 
técnicos para a seleção de novos talentos. Esse tipo de seleção avalia, por meio 
de testes psicológicos, questionários, entrevistas pessoais e dinâmicas de grupo, 
características invisíveis do profissional - aquelas que não aparecem no currículo. 
Isso porque através dela se diminui as chances da seleção dar errada, sendo capaz 
de medir cada habilidade que os indivíduos possuem para um bom desempenho 
no cargo. 
Entre as vantagens da seleção por competências destacam-se:
* mais objetiva, processo sistemático;
* maior facilidade na avaliação do desempenho futuro;
* maior garantia de uma contratação de sucesso;
* maior adequação do profissional à empresa;
* turnover mais baixo, maior produtividade.
Trata-se de uma metodologia prática, que pode ser utilizada por qualquer 
profissional treinado. Seus defensores garantem que possui maior consistência 
para identificar a compatibilidade entre os perfis do candidato e da vaga. Além 
disso, consegue-se maior clareza na identificação do perfil do candidato, por 
serem ferramentas personalizadas para cada cargo, agilizam o processo seletivo e 
fortalecem a parceria entre selecionador e gestor, quando a seleção é realizada pelo 
recrutamento e seleção em parceria com o requisitante. Cabe a cada organização 
determinar os processos e os procedimentos de seleção mais adequados e que sejam 
capazes de proporcionar os melhores resultados. Todo o processo seletivo precisa 
ser eficiente e eficaz, sendo a seleção por competência mais indicada.
5 Conclusão
 
 As organizações estão se aperfeiçoando cada vez mais para suprir as 
exigências do mercado. Não se adequar a essas novas exigências é ficar à margem 
deste processo, o que pode gerar a entropia das mesmas. Há uma necessidade 
de valorizar o potencial humano, uma vez que existe uma carência muito grande 
de profissionais. O mercado está escasso de profissionais com brilho nos olhos e 
que realmente têm vontade de ser e acontecer. As organizações percebem a cada 
dia que não são feitas só de máquinas, mas principalmente por pessoas, que em 
contrapartida observam que as pessoas estão ficando parecidas com as máquinas. 
O departamento de recursos humanos, aos poucos, está deixando de 
ser “conhecido” como um departamento que calcula os salários e benefícios 
dos funcionários, e passa a ser, dentro da organização, um dos departamentos 
TÓPICO 3 | SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA
119
fundamentais para que haja uma evolução do desempenho pessoal, profissional 
e cultural, tanto da organização como dos funcionários. E o candidato tem que 
estar preparado para estas exigências e contribuir para que o departamento de 
recursos humanos estimule as empresas cada vez mais a reconhecer a importância 
das pessoas na organização. Atualmente as organizações estão contratando 
profissionais pela sua capacidade e os demitem pelo seu comportamento.
REFERÊNCIAS
RABAGLIO, M. O. Seleção por competência. Rio de Janeiro: Educador, 2001.
 
ROGGERO, Patrícia. E-Recruiting. Disponível em: <www.administradores.com.
br>. 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
FONTE: LIMA, M. A. A inovação do recrutamento e seleção nas organizações. Disponível em: 
<www.administradores.com.br>. Acesso em: 1 fev. 2015.
120
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico você viu que:
• A importância da identificação das competências organizacionais e das 
competências individuais, alinhados à Missão, Visão, Valores e Estratégia.
• Na seleção por competência temos o foco de que a pessoa selecionada para o 
cargo agregará à organização ainda mais eficiência e eficácia para a empresa.
• Seleção por competência vai além da seleção tradicional, pois visa a relação do 
perfil profissional com a competência requerida.
• Vimos dois métodos de seleção por competência: que é o método Star para a 
entrevista por competência apresentado por Gramigna (2007), e a seleção por 
competência com base no inventário comportamental apresentado por Leme 
(2005).
• Avaliação de desempenho com base na gestão por competência.
121
1 Neste tópico trabalhamos o conceito de seleção por competência, alinhado 
ao contexto já visto neste caderno de estudo. Dentro deste contexto temos 
que quando a pessoa é selecionada por competência, esta poderá agregar 
mais valores a empresa. Explique o conceito de seleção por competência e 
como é feito este processo.
2 A seleção por competência pode ocorrer a partir de modelos diferentes. 
Neste caderno de estudos lhes apresentamos dois modelos: Star e do 
inventário comportamental. Explique-os.
3 Um dos aspectos importantes é a avaliação do funcionário após este estar 
efetivamente trabalhando na empresa. É preciso identificar se o que foi 
levantado na entrevista por competência está sendo colocado em prática 
pelo funcionário, bem como verificar os gap’s a serem melhorados. Dentro 
deste contexto, relacione o uso da avaliação de desempenho com o modelo 
de gestão por competência.
AUTOATIVIDADE
122
123
TÓPICO 4
CERTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Neste contexto e após verificarmos conceitos, mapeamento e seleção por 
competência, vamos trabalhar um pouco na certificação das competências. Aqui 
o propósito é mostrar como garantir que as competências identificadas como 
organizacionais e de função são realmente parte das competências individuais.
2 O QUE SÃO OS CERTIFICADOS DE COMPETÊNCIAS
Para entender a certificação, começamos esta seção com a explicação do 
conceito de certificação. Assim, o termo certificação de competência se constitui 
um processo avaliativo desenvolvido pelas organizações que têm a gestão 
por competência, buscando verificar e atestar a existência das competências 
expressas pelas pessoas (CARBONE et al., 2009). Neste sentido, temos um avanço 
na identificação das competências profissionais, indo além de competências 
técnicas. Portanto, se no modelo fordista prezava-se pela qualificação profissional 
para determinada tarefa, hoje busca-se competências e habilidades para trabalhar 
em um mundo de incertezas que preza a criatividade, capital intelectual e 
desenvolvimento da polivalência profissional.
UNI
Mas ainda nos fica o questionamento: por que certificar? Os autores Alexin e 
Lopes (2003) respondem:
ACertificação Profissional, entendida em seu sentido mais amplo como “o reconhecimento 
formal dos conhecimentos, habilidades, atitudes e competências do trabalhador, requeridos 
pelo sistema produtivo e definidos em termos de padrões ou normas acordadas previamente, 
independentemente da forma como foram adquiridos”,1 tem sido apresentada como recurso 
eficaz para organizar o mercado de trabalho e promover a produtividade, em um mundo 
124
UNIDADE 2 | MAPEAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
cada vez mais caracterizado pela acelerada incorporação tecnológica, pelo domínio da 
informação e acentuado predomínio do forte incremento do comércio internacional. Esta 
alternativa tem animado um bom número de instituições governamentais e de setores 
empresariais a ensaiar a adoção de experiências que se estruturam em torno do conceito 
de certificação. Particularmente, a certificação tem sido apontada como instrumento de 
ajuste a uma forma flexível de produção (capaz de adaptar-se aos frequentes câmbios na 
demanda) e a um tipo de sociedade mais exigente quanto ao respeito a direitos sociais, o que 
se traduz em especial na maior atenção à cidadania e, no contexto da produção, no melhor 
atendimento ao consumidor.
¹GLOSSÁRIO de Termos Técnicos. Brasília: OIT/MTE/FAT, 2002.
Essa certificação de competência pode ocorrer por duas vias, a saber:
A primeira é a partir de empresas que têm como foco a análise das 
competências individuais requeridas pela organização. Como é o caso da empresa 
citada por Carbone et al. (2009), National Skills Standards Board, uma entidade 
não governamental americana que se propõe a estabelecer normas e padrões de 
certificação profissional juntamente com associações de classe, escolas, sindicatos 
etc. Ainda segundo o mesmo autor, vem crescendo, na América Latina, o número 
de empresas com trabalhos semelhantes que visam à certificação profissional em 
nível nacional.
Apesar disso, a outra forma de se avaliar é desenvolvida pela própria 
empresa, a partir de um regramento interno da instituição e válido somente para 
a organização. Para tanto, ela utiliza instrumentos de avaliação de desempenho, 
normalmente a mais utilizada para este fim é a avaliação 360 graus, para que possa 
internamente ser desenvolvido este processo de certificação das competências. 
Essa avaliação 360 é constituída, como já comentamos, a partir de uma rede de 
relacionamentos que são ligados ao colaborador, e este recebe o retorno de sua 
avaliação a partir de diferentes fontes de avaliação.
Outro mecanismo utilizado pelas empresas para esta certificação é o 
Balanced Scorecard (BSC). Que é um modelo desenvolvido por Kaplan e Norton 
em 1997 e amplamente difundido nas organizações. Esta ferramenta tem como 
base orientar o desempenho da organização para ir além da questão somente 
dos resultados financeiros, buscando medidas de desempenho que unam a 
parte financeira, clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento. O 
modelo tem como objetivo alinhar as iniciativas individuais, departamentais e 
organizacionais em torno dos objetivos estratégicos da organização a partir dos 
indicadores definidos pela empresa, sendo de curto, médio e longo prazo. Assim 
a ferramenta passa a ser, para as organizações, uma ferramenta que vai além do 
quantitativo, mas busca o alinhamento qualitativo (CARBONE et al., 2009). 
TÓPICO 4 | CERTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
125
As próprias instituições de ensino no Brasil estão direcionando seus 
egressos a partir das competências e habilidades requeridas pelo mercado. Neste 
caso, a base que as instituições têm são as Diretrizes Curriculares Nacionais, porém 
ainda existem muitas discussões em torno da definição dessas competências e 
do desenvolvimento de políticas públicas direcionadas a partir do Ministério da 
Educação para regulamentar este processo.
Destaco aqui a necessidade, tanto das empresas quanto dos órgãos 
públicos, para um melhor delineamento das certificações das competências. 
Essa certificação deve vir ao encontro da melhoria profissional e do alcance dos 
objetivos estratégicos das organizações. Além disso, é preciso que as pessoas 
entendam que as competências e a certificação devem conduzi-los à melhoria 
contínua, capacitação educacional e profissional não como um fim do processo. 
Aliás, processo nos remete a algo constante e deve ser sempre revisitado.
126
RESUMO DO TÓPICO 4
 Neste tópico você viu:
• O conceito de certificação de competência.
• Como as empresas podem certificar seus funcionários.
• O uso da avaliação 360 e do BSC como ferramentas para contribuir no processo 
de certificação das competências.
• A certificação a partir de empresas especializadas.
127
1 Neste tópico vimos o conceito e a importância da certificação da competência. 
Com base neste material e também em outras fontes de pesquisa, disserte 
sobre a relação entre a qualificação, competências e certificação das 
competências profissionais.
AUTOATIVIDADE
128
129
UNIDADE 3
GESTÃO DO CONHECIMENTO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
 A partir desta unidade você será capaz de:
• adquirir conhecimentos básicos sobre gestão do conhecimento;
• distinguir os conceitos de conhecimento, aprendizagem e capital intelectual 
nas organizações hoje;
• apresentar novas tendências gerenciais e perfis dos profissionais;
• desenvolver um raciocínio crítico para permitir melhores ações futuras no 
que se refere à mudança.
Essa unidade está organizada em três tópicos, sendo que em cada qual há 
o desafio de aprofundamento através da pesquisa, conforme proposição 
nas autoatividades, auxiliando para uma maior compreensão dos temas 
abordados.
TÓPICO 1 – HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
TÓPICO 2 – GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM
TÓPICO 3 – CAPITAL INTELECTUAL 
130
131
TÓPICO 1
HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DO 
CONHECIMENTO
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Iniciaremos citando Peter Senge – autor do conhecido livro “A Quinta 
Disciplina”, onde ele cita que as melhores organizações, num mundo interligado 
em que vivemos hoje e onde os negócios se tornam mais complexos e cada vez 
mais dinâmicos, são aquelas que descobrem como despertar o empenho e a 
capacidade de aprender das pessoas em todos os níveis da organização.
O conhecimento é a alavanca fundamental para superar este desafio. É 
preciso aprender acerca do contexto e incorporar o conhecimento adquirido. E a 
aprendizagem é um processo pelo qual adquirimos experiências que nos levam a 
aumentar a nossa capacidade com o tempo, que nos levam a alterar disposições 
de ação em relação ao ambiente, que nos levam à mudança de comportamento. 
Na verdade, é um processo de crescimento do indivíduo.
 
E podemos citar as organizações como um lugar onde as pessoas 
expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que realmente 
desejam, onde surgem novos e elevados padrões de raciocínio, a aspiração 
coletiva é liberada e as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo. 
Uma organização que aprende é uma organização capacitada em criar, adquirir e 
transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes 
novos conhecimentos e assim evoluir.
 
Se lidamos com essa nova realidade, a inconstância do fato que é 
presenciada nos dias de hoje toma uma outra dimensão das empresas, que começa 
a ganhar importância: como elas fazem, o que fazem, e por que fazem. Ganhando 
essa importância, outros tipos de características surgem como necessidade: 
qualidades intangíveis, incapazes de definir as empresas em qualquer dado 
momento, mas que permitem que elas sobrevivam às mudanças. Ou, mais que 
isto: que provoquem as mudanças e se alimentem delas. 
UNIDADE 3 | GESTÃO DO CONHECIMENTO
132
Que qualidades são essas? Vamos pensar um pouco... o que é intangível?Algo que não pode ser tocado ou medido. E o que é intangível numa organização 
hoje? A marca... a motivação das pessoas, o conhecimento das mesmas... entre 
outros tantos atributos intangíveis que fazem parte de um patrimônio da 
organização.
Para prosperar num mundo instável, deve-se pensar em tudo: na 
virtualidade, na conectividade, na capacidade de adaptação, na rapidez com 
que as coisas acontecem, na consciência, na emoção, na inovação e, claro, no 
conhecimento. A Gestão do Conhecimento, que iremos abordar neste tópico, essa 
necessidade de valorização do conhecimento como um recurso estrategicamente 
relevante, é algo para se refletir e estudar. Vale a pena. A geração do conhecimento 
é a base da inovação. E inovação é você estar em uma zona de conforto.
UNI
Há um livro muito bacana nesse tema: A Estratégia do Oceano Azul – dos 
autores W. Chan Kim e Renée Mauborgne, que retrata exatamente isso: inovação – os 
autores defendem que os mercados estão se tornando cada vez mais competitivos e não 
diferenciados (nós copiamos uns aos outros) e que, no final das contas, acabamos brigando 
pelos mesmos fatores de decisão (ex.: preço, tempo de entrega, durabilidade, “qualidade do 
produto” etc.).
E todas as empresas que estão no Oceano Azul, conforme o livro, são 
empresas inteligentes, empresas que aplicam a Gestão do Conhecimento.
Vamos conhecer o que é a Gestão do Conhecimento?
2 CONCEITOS GERAIS
Nos anos 70 percebe-se o reconhecimento da Sociedade da Informação, 
resultado do desenvolvimento das TICs (Tecnologias de Informação e 
Comunicação). Contexto no qual tecnologias e informação constituem a base 
organizacional das relações na sociedade contemporânea. Ou seja, informação 
somando com a tecnologia, na perspectiva da globalização, que é uma nova 
forma de organização e de produção da sociedade em escala global, baseada na 
educação, no conhecimento e no desenvolvimento científico e tecnológico. E com 
tudo isso, alteram-se alguns padrões de ação e preocupação nas organizações. 
Onde, atualmente, vivencia-se uma sociedade totalmente conectada, em rede, 
com um conjunto de nós interconectados e potencializados pela internet, flexível, 
TÓPICO 1 | HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
133
que se transformou na Sociedade da Informação e que agora está toda conectada, 
formando uma espécie de "teia" onde se entrelaçam pessoas, organizações e 
nações, e por meio desses nós é que se produz e dissemina todo e qualquer tipo 
de informação. 
E de toda informação se produz o conhecimento, esse patrimônio tão 
importante em uma organização. Nos últimos anos, a Gestão do Conhecimento 
(GC) tem assumido uma grande relevância na literatura da gestão e dos negócios. 
Egoshi (2006, p. 2) afirma que:
a Gestão do Conhecimento da era internet é algo novo, revolucionário 
e sem precedentes na história da humanidade, porque é sustentada por 
uma tecnologia de informação aliada às melhores práticas e teorias de 
gestão. Sem esses dois alicerces não haveria a Gestão do Conhecimento 
que tanto falam por aí hoje em dia, em plena era internet.
Como já mencionado, inicialmente, a Gestão do Conhecimento era 
visualizada como um sistema baseado em Tecnologias de Informação e 
Comunicação (TIC) que permitia armazenar conhecimento útil ao desenvolvimento 
dos processos de negócio, mas também gerir o conhecimento dos diversos 
colaboradores. Na atualidade, o conceito de Gestão do Conhecimento ultrapassa 
indubitavelmente estes pressupostos, ao considerar os colaboradores como 
recursos fundamentais das organizações e as vantagens competitivas surgirem 
desta mesma gestão de conhecimento: genericamente, é usualmente referido que 
a natureza do trabalho movimenta-se do trabalhador e do capital em direção da 
informação e do conhecimento, significando que o conhecimento é o novo capital 
das organizações (WAINWRIGHT, 2001).
UNI
Vamos ler alguns conceitos relacionados à Gestão do Conhecimento?
Para compreender Gestão do Conhecimento deve-se iniciar descrevendo 
os conceitos de dado, gestão, informação, conhecimento, chegando, por fim, ao 
processo de Gestão do Conhecimento. 
UNIDADE 3 | GESTÃO DO CONHECIMENTO
134
• Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a 
palavra é utilizada. Para uma organização, dado é o registro estruturado de 
transações. Genericamente, pode ser definido como um “conjunto de fatos 
distintos e objetivos, relativos a eventos” (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, 
p. 2). É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os 
dados em si não são dotados de relevância, propósito e significado, mas 
são importantes porque são a matéria-prima essencial para a criação da 
informação.
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAOgsAD/gestao-
conhecimento>. Acesso em: 15 abr. 2015.
• Gestão, conforme Motta (1999), possui o mesmo significado de administração, 
ou seja, saber alocar todos os recursos existentes em uma empresa, utilizando 
o planejamento, organização, direção e controle do negócio – estar voltado a 
saber gerar e gerir o negócio de acordo com o atual mercado.
• Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo ser 
audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo mais 
importante da produção humana. “São dados interpretados, dotados de 
relevância e propósito”. (DRUCKER, 1999, p. 32). É um fluxo de mensagens, 
um produto capaz de gerar conhecimento. É um meio ou material necessário 
para extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-
lhe algo ou reestruturando-o (MACHLUP, 1983).
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAOgsAD/gestao-
conhecimento>. Acesso em: 15 abr. 2015.
• O conhecimento é decorrente da informação, que pode ser tácito (implícito), 
que é aquele que as pessoas possuem, mas não está descrito em nenhum lugar, 
que está envolvido, mas não expresso claramente. E o conhecimento explícito é 
aquele que está registrado de alguma forma, e assim disponível para as demais 
pessoas, ou melhor, claro, expresso. Drucker (1993) afirma que o conhecimento 
hoje é o único recurso com significado. Os outros fatores, como produção, 
mão de obra e capital, não desapareceram, mas tornaram-se secundários. Eles 
podem ser obtidos facilmente, desde que haja conhecimento.
É o conhecimento a nova escola que vivenciamos. Pensar globalmente 
e agir localmente, integrar a Gestão do Conhecimento no processo de 
negócio, compartilhamento do conhecimento, aprender a aprender, reavaliar 
constantemente é a grande arrancada nos dias atuais.
TÓPICO 1 | HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
135
A Gestão do Conhecimento permite capturar, distribuir conhecimento e 
competências para melhorar os processos nas organizações. É um investimento 
contínuo e requer visão a longo prazo, uma vez que os resultados não ocorrem em 
pouco tempo. Representa experiências coletivas, que somam o Capital Intelectual, 
abrangendo toda a rede de relações e todo o pessoal de forma sistemática, com 
iniciativas sincrônicas e sinérgicas, mesmo se geridas por diferentes setores, ou 
seja, é um sistema integrado que visa desenvolver competências humanas e 
organizacionais, com objetivos de ampliar o capital intelectual da organização e 
a sabedoria das pessoas.
UNI
Mas, na verdade, diante do que lemos até agora, você consegue definir com 
suas palavras o que é essa tal de Gestão do Conhecimento? E como evoluímos para chegar 
aqui hoje e falar sobre Gestão do Conhecimento? Tente, com suas palavras!
Diante dos conceitos que vimos e que ainda iremos ver, podemos 
afirmar que uma organização que utiliza o seu conhecimento para alcançar 
os seus objetivos, de uma forma compartilhada, está utilizando a Gestão do 
Conhecimento. De tecnologia da informação com os processos de negócios.
A Gestão do Conhecimento levaas organizações a mensurar com mais 
segurança a sua eficiência, tomar decisões acertadas com relação à melhor 
estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes, concorrentes, canais de 
distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços, saber identificar as fontes 
de informações, saber administrar dados e informações, saber gerenciar 
seus conhecimentos. Trata-se da prática de agregar valor à informação e de 
distribuí-la.
FONTE: Disponível em: <http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitulo01.htm>. 
Acesso em: 15 abr. 2015.
Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento: envolver todas 
as pessoas em uma organização a fim de alcançar seus objetivos. Na verdade isso 
já existia, ou melhor, sempre existiu, e é o que todas as organizações desejam, 
mas não chegaram a evoluir tanto, pois o conhecimento esteve sempre ausente. E 
para se obter a Gestão do Conhecimento tem que ter resultados.
UNIDADE 3 | GESTÃO DO CONHECIMENTO
136
UNI
O capital intelectual sempre foi apontado como algo precioso nas organizações, 
mas nunca pensou-se em como “usar” da melhor forma possível esse algo precioso. E 
com todas essas transformações, que por inúmeras variáveis acarretaram essas mudanças, 
percebeu-se, sim, que a base é o conhecimento, que vem através da informação adquirida, 
mas que sem saber usar essa informação, de nada adianta. 
Sendo assim, como as organizações conseguirão gerir e gerar o conhecimento? É algo 
simplesmente fácil?
E aí? Conseguiu me dizer um pouco o que é Gestão do Conhecimento?
Ficou claro para você definir um conceito com suas palavras?
Vamos falar um pouco da sua origem, tenho certeza de que em breve você saberá me dizer 
mais claramente.
3 ORIGEM DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Passamos pelos princípios administrativos, escolas da administração 
evoluindo e sempre agregando algo não visto anteriormente, técnicas e ferramentas 
cada vez mais adicionadas ao meio, com o intuito de sempre melhorar. Empresas 
orientadas à produção, orientadas ao produto, orientadas ao mercado, orientadas 
ao cliente, orientadas ao lucro, orientadas ao market share, orientadas à redução de 
custos, orientadas à tecnologia etc. Novos modelos mentais surgindo e o mundo 
dos negócios evoluindo com as mudanças presentes. 
Segundo Sveiby (2001), a Gestão do Conhecimento tem pelo menos 
três origens: Estados Unidos, Japão e Suécia. Nos Estados Unidos ela surgiu 
da Inteligência Artificial, que é a inteligência parecida com a humana exibida 
por mecanismos ou software, quando se observou que a maioria dos sistemas se 
tornavam inexistentes após seis meses, iniciando colocar o conhecimento em todo 
esse processo na condução do negócio.
No Japão, desde 1980 havia a preocupação com os temas de inovação 
e conhecimento. E na Suécia, com base nas observações de Sveiby (2001), as 
preocupações com medições estratégicas conduziram à formação de estratégias 
baseadas em competência, o que firmemente depende do conhecimento dos 
colaboradores das organizações, levando a uma abertura para a gestão do 
conhecimento. 
Deste então os estudos nesta área não param de crescer e cada vez mais 
vêm surgindo aplicações na área de gestão do conhecimento.
TÓPICO 1 | HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
137
As empresas vêm se conscientizando, principalmente no Brasil, onde este 
campo é mais recente, de que é importante que seja desenvolvida uma postura 
voltada para o aprendizado com foco na aquisição, armazenagem, processamento 
e, principalmente, na disseminação e uso da informação e do conhecimento 
(SANTOS, 2005).
Na chamada era do conhecimento, os cérebros representados pelo capital 
intelectual, ou melhor, as pessoas, somando com a informação, são os novos 
fatores-chave para a atual conjuntura.
4 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Vamos a algumas definições...
A Gestão do Conhecimento é um modelo de administração voltado para 
empresas do mundo globalizado, que perceberam não ser suficiente a obtenção 
e guarda da informação. Informação, dados ou fatos precisam ser analisados por 
pessoas, as quais os transformam em conhecimento (MORAES, 2005). 
É nesse contexto que o conhecimento, ou melhor, que a Gestão do 
Conhecimento se transforma em um valioso recurso estratégico para a vida das 
pessoas e das empresas. Não é de hoje que o conhecimento desempenha papel 
fundamental na história. Sua aquisição e aplicação sempre representaram estímulo 
para as conquistas de inúmeras civilizações. No entanto, apenas "saber muito" 
sobre alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para 
uma organização. A criação e a implantação de processos que gerem, armazenem, 
gerenciem e disseminem o conhecimento representam o mais novo desafio a ser 
enfrentado pelas empresas. Termos como "capital intelectual", "capital humano", 
"capacidade inovadora", "ativos intangíveis" ou "inteligência empresarial" já 
fazem parte do dia a dia de muitos executivos.
A Gestão do Conhecimento é também uma disciplina de gestão que busca, 
através de processos, iniciativas e ações, capitalizar e dar suporte à obtenção, 
criação, organização, acesso, compartilhamento e uso do conhecimento de uma 
organização. Trata-se de um processo sistemático, realizado de forma articulada 
(planejado, elaborado e testado) e intencional. Seu núcleo é a geração, codificação 
(para torná-lo acessível a todos ou a um grupo definido), disseminação e 
apropriação do conhecimento (MENDÍVIL, 2007). 
Gestão do Conhecimento pode ser vista como um conjunto de processos 
que orienta a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir 
plenamente os objetivos da organização (DAVENPORT & PRUSAK, 1998). 
A Gestão do Conhecimento tem como objetivos o compartilhamento de 
conhecimentos, aprendizagem e trabalho colaborativo, proporcionando a troca 
UNIDADE 3 | GESTÃO DO CONHECIMENTO
138
do conhecimento tácito. Segundo Drucker (1993), o problema deste início de 
milênio é como aumentar a produtividade do trabalhador do conhecimento. Isso 
tudo inclui: pessoas, processos e tecnologias. Um processo que define a postura 
da organização: foco, prioridades, como lidar com o processo de mudança. 
Gestão do Conhecimento se transforma em um valioso recurso estratégico 
para a vida das pessoas e das empresas. Apenas “saber muito” sobre alguma coisa 
não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma organização. É 
quando alia gestão e estratégia que ela faz a diferença. 
A Gestão do Conhecimento não é algo que se compra, mas, sim, algo que 
se constrói. Diante disso, pergunta-se: como uma organização pode efetivamente 
transferir o conhecimento?
A melhor resposta é: contratar pessoas perspicazes e deixar que elas 
conversem entre si. Infelizmente, a segunda parte deste conselho é a mais 
difícil. Quase sempre as organizações contratam pessoas brilhantes e as 
sobrecarregam de tarefas que lhes deixam pouco tempo para pensar, e nenhum 
para conversar.
FONTE: Disponível em: <www.academiadotempo.com.br/views/.../Reunioes_Eficazes_2014.
pdf>. Acesso em: 15 abr. 2015.
A comunicação entre os colaboradores constitui um dos exemplos mais 
flamejantes desta transferência que pode consubstanciar-se numa “conversa 
de corredor”, numa conversa informal na pausa para o café, na participação 
em seminários, conferências, formação profissional (desenvolvimento das 
competências técnicas e pessoais) e outros. Estas formas tácitas de transferência 
de conhecimento constituem meios eficazes de geração de novas ideias e até 
mesmo de resolução de problemas. 
Ainda constata-se que o conhecimento da organização é o resultado de 
uma combinação de pessoas, tecnologias e processos. Mesmo sendo a Gestão 
do Conhecimento um conceito de difícil definição com precisão e simplicidade, 
vamos ler mais algumas definições?
Segundo Figallo e Rhine (1997), Gestão do Conhecimento abrangea 
auditoria dos ativos intelectuais que enfoca fontes, funções críticas e potenciais 
gargalos que podem impedir o fluxo normal do conhecimento. Também faz 
parte o desenvolvimento da cultura e dos sistemas de apoio que protegem os 
ativos intelectuais da deterioração e procura oportunidades para melhorar 
decisões, serviços e produtos por meio da inteligência e das agregações de 
valor e de flexibilidade.
Portanto, Gestão do Conhecimento é uma gestão de mudança de 
comportamentos organizacionais, depende do contexto, é uma filosofia de 
gestão, não deve envolver apenas um setor, mas sim a organização como um 
TÓPICO 1 | HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
139
todo, e para isso algumas pessoas devem ter responsabilidades para liderar o 
processo de gestão.
A Gestão do Conhecimento como disciplina já tem aproximadamente 
duas décadas, ela se desenvolveu a partir dos trabalhos de Peter Ducker, que 
em 1964 cunhou o termo trabalhador do conhecimento, e em 1993 publicou um 
trabalho sobre a sociedade pós-capitalista, onde ela se opunha à sociedade do 
conhecimento.
Podemos trazer como um dos princípios básicos de Gestão do 
Conhecimento aquele segundo o qual somente seres humanos criam 
conhecimento (CUSUMANO, 1997). Para Henri Pestalozzi, a maior parte 
do conhecimento tácito está incorporada no corpo das pessoas, aquele 
conhecimento da cabeça é aquele que podemos declarar.
Podemos verificar que o conhecimento está além da cabeça das pessoas. 
Se uma coisa pode ser feita sem intervenção humana, é porque ela não tem 
conhecimento incorporado.
Segundo Dusya e Crossan (2005), o conhecimento pode estar 
incorporado em repositórios não humanos, como rotinas, sistemas, estruturas, 
cultura e estratégia, e a gestão do conhecimento visa justamente gerenciar 
todos esses conhecimentos.
Percebe-se que a Gestão do Conhecimento ultrapassa a qualidade; 
enquanto a segunda ficou na prescrição, a Gestão do Conhecimento vai 
definir o padrão, ou seja, como um processo será realizado (CAPRA, 2001). 
Como foi demonstrado, conhecimento é uma capacidade humana, portanto 
são metas e obrigações das empresas: nutrir, alavancar e motivar as pessoas 
a compartilharem a sua capacidade de agir, a gestão do conhecimento se 
transforma em uma tarefa de toda organização (SVEIBY, 2002), o que pode ser 
chamado de estratégia baseada no conhecimento.
Portanto, Gestão do Conhecimento pode ser vista como a gestão 
das atividades e processos que promovem o conhecimento organizacional 
para o aumento da competitividade através do melhor uso e da criação de 
fontes de conhecimento tanto individuais como coletivas. Ou seja, Gestão do 
Conhecimento tem por objetivo o avanço de produtividade por meio da gestão 
de processos que aprimoram os ciclos do conhecimento organizacional.
Compartilhar e disseminar conhecimento, fazer com que o conhecimento 
de natureza individual se transforme em conhecimento coletivo (NONAKA; 
TAKEUCHI, 1997) é o grande foco da Gestão do Conhecimento.
Nas organizações que visam a criação do conhecimento, todos os 
elementos são importantes, sejam eles de nível operacional, tático e estratégico. 
UNIDADE 3 | GESTÃO DO CONHECIMENTO
140
Assim, a criação de conhecimento novo é fruto da interação entre profissionais 
do conhecimento, profissionais de nível operacional, os engenheiros do 
conhecimento, gerentes de nível médio e altos gerentes, os gerentes do 
conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
FONTE: Disponível em: <http://www.convibra.com.br/upload/paper/2012/29/2012_29_4745.
pdf>. Acesso em: 15 abr. 2015.
Podem ser distinguidos três aspectos diferentes à Gestão do Conhecimento. 
O conhecimento individual, que consiste nas capacidades e experiências 
individuais que contribuem para o projeto, em termos das ações que têm 
possibilidades de realizar. A ação é o segundo aspecto e envolve ações físicas, tais 
como elaboração de documentação, ações mentais para resolução de problemas, 
aprendizagem e reflexão. Estas diferentes ações têm como resultado, por exemplo, 
em relatórios e notas de projeto, que são continuamente produzidos. E o terceiro 
aspecto é o dado que mexe com a utilização dos dados de outros projetos, bem 
como documentos externos acessíveis em bases de dados na internet.
Estes aspectos são a base de um modelo de gestão do conhecimento, 
ou seja, o nível do conhecimento é representado pelo cérebro das pessoas, dos 
colaboradores, em que há informações através de todos os dados encontrados 
na organização, o que resulta num negócio, onde o mesmo possui uma visão de 
longo prazo, uma meta na qual essa organização almeja chegar, e que só chegará 
se todos os envolvidos estiverem direcionados com essa visão.
A Gestão do Conhecimento tem como objetivo o compartilhamento 
de conhecimentos, aprendizagem e trabalho colaborativo proporcionando a 
troca. Segundo Drucker, o problema deste início de milênio é como aumentar 
a produtividade do trabalhador do conhecimento. Por que fazer acontecer isso 
inclui: pessoas, processos e TICs.
Define-se a postura da organização com foco, prioridades e de como lidar 
com o processo de mudança. O compartilhamento do conhecimento gera novo 
conhecimento, estimulando cada vez mais. 
Enfim, a Gestão do Conhecimento se transforma em um valioso recurso 
estratégico para a vida das pessoas e das empresas. Apenas “saber muito” sobre 
alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma 
organização. É quando se alia gestão e estratégia que se faz a diferença.
Parte-se da cultura organizacional para expandir, explorar e fazer acontecer 
todo esse compartilhamento do conhecimento. Para isso, ela deve deixar claro em 
todos os níveis hierárquicos sua visão, missão, valores, entre outros, para dar 
início a todo o processo relacionado à Gestão do Conhecimento.
TÓPICO 1 | HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
141
Lembram que iniciamos este tópico citando Peter Senge, autor do livro 
A Quinta Disciplina? E vamos concluir citando ele novamente, quando o autor 
afirma que as organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas 
aprimoram continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente 
gostariam de ver surgir. E para isso há algumas características a serem seguidas: 
o aprendizado, que gera a vantagem competitiva; a liderança com os seus 
colaboradores; o aprendizado contínuo do dia a dia, ao longo do tempo. 
Enfim, a Gestão do Conhecimento deve ser entendida como prática 
necessária para a diferenciação em relação à concorrência e para a sobrevivência 
sustentável, e não apenas como recurso de Gestão de Processos, como conjunto 
de políticas e cultura organizacional ou como tecnologia, pois Gestão do 
Conhecimento não é algo que se compra e, sim, algo que se constrói.
UNIDADE 3 | GESTÃO DO CONHECIMENTO
142
LEITURA COMPLEMENTAR
Sete dicas para desenvolver competências para gestão do 
conhecimento
Por Camila Pires
Enquanto o escritor e futurista norte-americano Alvin Toffler fala sobre a 
quarta onda, a da biotecnologia, ainda estamos tentando dar conta dos desafios da 
chamada Era do Conhecimento, pós-revolução tecnológica. E, claro, tomando nosso 
café que exportamos em grãos e importamos de volta em cápsulas de última 
geração enquanto implantamos uma metodologia decorrente da Revolução 
Industrial. Se você está lendo este artigo, provavelmente já foi sensibilizado 
de alguma forma acerca do que representam as competências para gestão do 
conhecimento para o sucesso das organizações na Nova Economia.
Toffler (foto) afirma que “os analfabetos do século XXI não são aqueles 
que não sabem ler ou escrever, mas aqueles que se recusam a aprender, 
reaprender e a voltar a aprender”. E haja flexibilidade! A sensação atualmente 
no mundo corporativo é a de que estamos sempre atrasados com relação à 
última novidade. Já implantamosa tecnologia atrasada e quando vem mais um 
consultor para fazer mais um diagnóstico, já ficamos na defensiva. Mudar tudo 
de novo? Pois é. Nosso sistema límbico - área do cérebro que controla nossas 
emoções - interpreta a mudança como ameaça quando ela é em excesso. Não é 
má vontade. Às vezes nossa cota de readaptação já foi extrapolada e fica difícil 
ser receptivo a novas ideias.
TÓPICO 1 | HISTÓRIA E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
143
Por isto, flexibilidade, resiliência, visão sistêmica, postura colaborativa, 
intraempreendedorismo são apenas algumas das competências necessárias no 
novo ambiente de negócios. Você pode imaginar que o profissional que trabalha 
com gestão do conhecimento, aquele catalisador de mudanças organizacionais, 
precisa ter tudo isso com estoque para reposição no dia a dia, além de uma enorme 
vontade de fazer a diferença na sua organização, conhecimento específico, boa 
reputação e poder de influência interna. Nossa, será que este profissional existe? 
Bem, eu acredito no potencial que cada um tem de se aprimorar e todas essas 
competências são sim possíveis de serem desenvolvidas.
Peter Senge, professor do MIT, autor do reconhecido livro A Quinta 
Disciplina, afirma que “copiar as melhores práticas não é aprender”. E conclui 
que “as organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas aprimoram 
continuamente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de 
ver surgir”. Você está fazendo seu dever de casa?
Se você quiser desenvolver competências para ser um bom gestor do 
conhecimento, comece pelos sete pontos abaixo:
• Nivele seu conhecimento não só sobre GC, mas também o que está relacionado a 
este universo, como inovação, gestão da mudança, gestão de ativos intangíveis, 
desenvolvimento humano.
• Conheça o que é feito por outras empresas no Brasil e, principalmente, 
no exterior, pois há multinacionais com grau de maturidade maior nesses 
processos.
• Compreenda qual é o desafio do seu negócio e defina como a GC poderá 
apoiar a estratégia organizacional.
• Aprenda a negociar e a ceder nos pequenos pontos para que a organização 
como um todo ganhe.
UNIDADE 3 | GESTÃO DO CONHECIMENTO
144
• Envolva as pessoas-chave e coloque-se como um facilitador do processo, não 
o “dono”;
• Saiba que não existe fórmula para o sucesso e tenha coragem para criar um 
jeito próprio da sua organização fazer a gestão do conhecimento.
• Crie metas e mensure resultados desde a primeira iniciativa.
FONTE: PIRES, Camila. Sete dicas para desenvolver competências para a gestão do 
conhecimento. Blog SBGC. fev. 2015. Disponível em: <http://www.sbgc.org.br/sbgc/blog/7-
dicas-para-desenvolver-competencias-para-gestao-do-conhecimento>.
 Acesso em: 26 fev. 2015.
LEITURA COMPLEMENTAR II
Sadia usa rede colaborativa para gerir conhecimento
São Paulo – Como gerir e transmitir o conhecimento técnico em uma 
empresa que compõe um grupo de mais de 100 mil colaboradores? Este é o desafio 
que a Sadia tem enfrentado nos últimos anos.
Até o final de 2007, a companhia não tinha nenhuma ferramenta que 
organizasse e disseminasse as informações técnicas entre os funcionários. “Se 
o empregado saísse da empresa, aquele conhecimento adquirido era perdido”, 
explica o consultor da Sadia, Ioanis Sarantopoulos, que apresentou o case durante 
o evento Gestão 2.0, promovido pelo TerraForum, em São Paulo.
A companhia encontrou a solução no Observatório de Tecnologia, rede 
colaborativa on-line criada para gerir conhecimento e inovação produzidos na 
empresa. Por meio dele, funcionários de unidades distantes puderam estreitar o 
contato e trocar informações com mais facilidade.
Um dos recursos da ferramenta é o canal de “perguntas tecnológicas”, onde 
os empregados podem postar perguntas de diferentes áreas do conhecimento. 
As postagens são classificadas e organizadas de acordo com o assunto e, em 
seguida, são enviadas aos especialistas mais indicados da empresa. As respostas 
são postadas na mesma plataforma e o fórum é encerrado só quando o autor da 
pergunta se sentir satisfeito com a explicação.
 Desde dezembro de 2007, o Observatório de Tecnologia registrou 1.427 
respostas para 307 perguntas tecnológicas. Ao todo, a ferramenta reúne 1.800 
usuários e engloba 49 comunidades que tratam de diferentes temas, como 
tecnologia e meio ambiente. Segundo Sarantopoulos, a ferramenta possibilitou 
maior interação entre funcionários e parceiros, além de aumentar a proposição de 
projetos inovadores e estimular o debate sobre as propostas.
CARVALHO, Luciana. Sadia usa rede colaborativa para gerir conhecimento.
Revista Exame, 2010. Disponível em <http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/sadia-usa-
rede-colaborativa-gerir-conhecimento-554609>. Acesso em: 20 fev. 2015.
145
Neste tópico você estudou: 
• Antes de definirmos o conceito de gestão do conhecimento, vamos definir 
alguns outros conceitos que norteiam a Gestão do Conhecimento: 1) Dado: 
texto, fato, código, imagem, sons...; 2) Informação: dados organizados, 
estruturados, interpretados, sumarizados...; 3) Conhecimento: casos, regras, 
processos, modelos, informação útil....4) Informação: dados estruturados, 
com significado, contextualizados, interpretados e compreendidos; 5) 
Conhecimento: informação utilizada para tomar decisões, resolver problemas 
ou gerar ideias.
• Gestão do Conhecimento é um conjunto de estratégias para: criar, adquirir, 
compartilhar e utilizar ativos de conhecimentos.
• A Gestão do Conhecimento tem como objetivo estabelecer fluxos que garantam 
a informação necessária no tempo e formato adequados a fim de auxiliar na 
geração de ideias, solução de problemas e tomada de decisões.
• Gestão do Conhecimento é um dos tópicos mais importantes para as empresas 
atualmente.
• Há necessidade de metodologias, processos, técnicas, tecnologias e ferramentas 
para a Gestão do Conhecimento.
• Grande parte do sucesso da Gestão do Conhecimento depende da cultura da 
organização.
• Só se obtém a Gestão do Conhecimento se a empresa possui a visão 
compartilhada com os seus colaboradores, se há um plano estratégico 
envolvente na organização.
RESUMO DO TÓPICO 1
146
Após esse estudo, você consegue verificar como a Gestão do 
Conhecimento pode atuar como fator competitivo nas organizações? E como 
é o processo de acesso à informação e da construção do conhecimento na sua 
empresa? Sua organização possui alguma estratégia baseada em conhecimento?
AUTOATIVIDADE
147
TÓPICO 2
CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Aprendizagem vem de experiências vivenciadas, aprendemos quando 
vivemos algo e como resultado, se for positivo, levamos ao conhecimento. Se for 
negativo, a experiência não foi válida, não gerou algo que deva ou que possa se 
repetir. Isso mesmo, neste tópico vamos falar sobre conhecimento e aprendizagem!
2 CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM
Conforme já citado, para algumas organizações, ou melhor, para quase 
todas, a principal dificuldade na implementação efetiva da gestão do conhecimento 
tem sido ajustar-se ao modelo de gestão participativa.
Segundo Peter Senge, o ponto de partida para se tornar learning 
organization está no engajamento de todos os membros da empresa. A falta de 
motivação individual é um fator que dificulta o engajamento em processos de 
mudança, que na visão de Waisman & Almeida (2002), depende de três fatores: 
vontade de mudar, incentivo e rejeição ao status quo.
Quebrar o paradigma do modelo analítico de pensar (taylorismo), que 
remete a estruturas hierarquizadas e burocráticas, tem sido uma das grandes 
dificuldades para a criação de uma cultura organizacional que propicie um 
ambiente favorável à interação dinâmica entre membros da equipe e, por 
conseguinte, troca de conhecimento.
Outro fator importante, de acordo com Fialho (2001), é a ênfasedemasiada 
na tecnologia da informação, que pode, através de uma visão míope, negligenciar 
outras fontes de informação e levar à não percepção de comportamentos que 
devem ser mudados para que a tecnologia seja bem-sucedida.
A falta de políticas de RH (Recursos Humanos) que valorizem a 
partilha de informações e a diversidade na solução de problemas também é 
um agente inibidor da motivação e do engajamento efetivo das pessoas nas 
iniciativas de gestão de conhecimento. Ainda na maioria das organizações, o 
setor de Recursos Humanos, o qual deveria estar sendo tratado como Gestão 
de Pessoas, é infelizmente um departamento de pessoal.
148
UNIDADE 3 | GESTÃO DO CONHECIMENTO
A estrutura organizacional em níveis de poder, herança da visão 
mecanicista que caracterizou a era industrial, criou uma separação entre as 
pessoas no ambiente de trabalho e, principalmente, entre pessoas e o trabalho. 
Essa estrutura fragmentada da organização reflete-se inconscientemente no 
comportamento das pessoas, levando-as a atuarem como seres isolados e 
insatisfeitos (AFFONSO, 2003).
Frases como: isso não é da minha responsabilidade ou já fiz a minha 
parte são exemplos dessa mentalidade dissociativa. E é impressionante como 
encontramos isso ainda.
Além dos problemas provenientes da divisão em níveis de poder, as 
organizações enfrentam também dificuldades com a divisão em setores de 
especialização, tendo como resultado ilhas de competência e, consequentemente, 
ineficácia organizacional.
Por cultura organizacional, Schein (1992) diz que é o que diferencia as 
organizações na forma como novos membros aprendem a maneira correta de 
perceber, pensar e sentir-se em relação aos problemas que afetam a organização, 
e que para alterar a cultura de uma empresa “necessita-se, através das mais 
diversas formas, motivar as pessoas a buscarem a aprendizagem continuada…” 
(CAVEDON, 2004, 446-447).
Segundo Luz (2001), “O clima retrata o grau de satisfação material 
e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia 
profundamente a produtividade do indivíduo e, consequentemente, da 
empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação 
e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários 
e a empresa”.
FONTE: Adaptado de: <http://institutopharos.com.br/aprendizagem-organizacional-e-gestao-
do-conhecimento/>. Acesso em: 15 abr. 2015.
Ou seja, não é tão fácil quanto parece. Ou você acha que todas organizações 
trabalham para gerar essa gestão do conhecimento? Infelizmente, não... Ainda 
não há um preparo para isso e muitas transformações nesse mundo do que se 
refere à Gestão do Conhecimento, ao capital intelectual, e a este tão precioso 
recurso existente em uma organização.
A respeito da relação entre conhecimento e aprendizagem, Sanchez e 
Heene (1997) afirmam que a aprendizagem representa um status do conhecimento, 
de indivíduos ou de organizações, de diversas maneiras: por meio da modificação 
de crenças existentes, do abandono de crenças anteriormente tidas como 
verdadeiras, e também da mudança no grau de confiança que as pessoas têm de 
determinada crença ou conjunto de crenças no contexto organizacional. Ou seja, 
se a aprendizagem não apresentar resultados, ela não levará ao conhecimento.
TÓPICO 2 | CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM
149
Prange (2001) afirma que a essência do processo de aprendizagem é o 
conhecimento. Os dois temas estão intimamente relacionados, a compreensão de 
um conceito depende da compreensão do outro. É por meio da aprendizagem 
que se cria o conhecimento.
Aprendizagem é um processo pelo qual adquirimos experiências que 
nos levam a aumentar a nossa capacidade, que nos levam a alterar disposições 
de ação em relação ao ambiente, que nos levam à mudança de comportamento. 
FONTE: Disponível em: <https://books.google.com.br/books?isbn=8577806227>. Acesso em: 
15 abr. 2015.
A aprendizagem é o lugar onde as pessoas expandem continuamente 
sua capacidade de criar resultados que realmente desejam, onde surgem novos 
e elevados padrões de raciocínio, a aspiração coletiva é liberada e as pessoas 
aprendem continuamente a aprender em grupo. 
FONTE: Disponível em: <https://books.google.com.br/books?isbn=8577806227>. Acesso em: 
15 abr. 2015.
Uma organização que aprende é uma organização capacitada em criar, 
adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para 
refletir estes novos conhecimentos. 
FONTE: Disponível em: <http://www.teses.usp.br/index.php?option=com_phocadownload&vie
w=category&id=4%3Asaber&download=11%3Agesto-do-conhecimento&Itemid=124&lang=pt-
br>. Acesso em: 15 abr. 2015.
150
UNIDADE 3 | GESTÃO DO CONHECIMENTO
FIGURA 9 – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Nas Os
São estimulados
a aprender
para que a
organizações
que aprendem Indivíduos Organização
Sobreviva e se
desenvolva
Aprendizado Organizacional
Visão Busca de estratégia+
Promover o autodesenvolvimento
indivídual dentro de uma
organização em contínua
autotransformação
Garantia de alto desempenho permanente
FONTE: A autora
Nas organizações de aprendizagem, as pessoas expandem continuamente 
sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde padrões novos 
e expansivos de pensamento são criados e onde a aspiração coletiva é libertada e 
as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo.
Algumas características principais para isso são utilizar a estratégia e 
orientar-se por uma missão de forma ativa, utilizando o raciocínio e busca do 
desenvolvimento contínuo. A estrutura também é uma característica marcante, a 
qual deve formar equipes flexíveis, tendo em vista as necessidades do mercado 
e do produto, descentralizando suas atividades e mesclando as tarefas entre os 
membros de staff e de linha. A cultura é fator importantíssimo, predominando a 
flexibilidade, criatividade e focalização na resolução de problemas, tendo em vista 
a orientação às tarefas. E, por último, os sistemas, onde prevalece a informação 
para reflexão (questionamento sobre o sistema), para atuação (adaptabilidade ao 
sistema) e para lidar com o complexo levando-se em conta a formação de sistemas 
de apoio.
Tudo isso ajudaria a obter uma organização que aprende!
Senge, já citado aqui logo no início desta unidade, acredita que, hoje, cinco 
disciplinas se mostram essenciais para a construção da organização que aprende:
TÓPICO 2 | CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM
151
1 – Raciocínio Sistêmico
O trabalho realizado pelo homem se faz de forma sistêmica, interligado 
por fios invisíveis, que amarram ações inter-relacionadas e que demoram a 
evidenciar os efeitos de uma sobre as outras.
Como somos parte deste sistema, torna-se difícil ter uma visão global 
das consequências das ações. Tendemos a nos concentrar em partes isoladas do 
sistema, o que nos impede de encontrar solução para problemas complexos.
O raciocínio sistêmico torna evidente a importância da mudança de 
mentalidade, pois a forma como a pessoa vê a si mesma e ao mundo afeta os 
resultados organizacionais. A organização da aprendizagem é um espaço onde 
a pessoa aprende a criar e mudar a sua própria realidade.
2 – Modelos Mentais
Podem ser simples generalizações ou conclusões precipitadas, mas, 
mesmo assim, modelam o nosso modo de agir. Se acharmos que as pessoas 
não são dignas de confiança, agimos com elas de maneira diferente da forma 
como as trataríamos se as achássemos confiáveis.
Pessoas com diferentes modelos mentais podem observar o mesmo 
acontecimento ou descrevê-lo de maneiras diferentes. Elas se fixam em 
diferentes detalhes.
Os modelos mentais controlam nossa percepção e podem, portanto, 
travar as organizações, mantendo práticas ultrapassadas, impedindo o 
aprendizado organizacional. Para trazer os modelos mentais à tona, uma das 
estratégias é transformaro planejamento tradicional em uma oportunidade de 
aprendizado e criar oportunidades de expandir e desafiar ideias, que estão por 
trás das decisões tomadas.
A análise de cenários é uma estratégia que estimula a reflexão, na 
medida em que desacelera os vícios de raciocínio e amplia a consequência de 
como os modelos mentais influenciam as nossas ações e decisões.
As técnicas de reflexão ajudam também a evitar saltos de abstração, ou 
seja, a tendência a passar direto da observação para a generalização, sem antes 
refletir e testar outras hipóteses.
Senge defende que não existe uma maneira certa de lidar com situações 
difíceis, mas é possível ver como o nosso raciocínio pode nos levar a piorar as 
coisas.
152
UNIDADE 3 | GESTÃO DO CONHECIMENTO
3 – Objetivo Comum (visão compartilhada)
Objetivos compartilhados por um grupo de pessoas criam um 
sentimento de coletividade que permeia a organização e abre espaço para 
a coerência, tornando as pessoas mais aptas a se empenharem em grandes 
questões.
Os objetivos comuns têm como base os objetivos pessoais. Só as pessoas 
que traçam objetivos de vida são capazes de comprometimento com objetivos 
comuns.
Manter compromisso e entusiasmo com os objetivos não é tarefa 
simples. Muitas pessoas começam empenhadas e vibrantes, mas desanimam 
quando surgem problemas ou frustrações. Isto ocorre inclusive no grupo 
gerencial, que mostra aparente vibração e comprometimento, mas desanima 
quando suas expectativas não se tornam realidade no prazo estabelecido.
Objetivos só se transformam em realidade quando as pessoas acreditam 
que podem construir seu futuro.
4 – Aprendizagem em Grupo (maestria coletiva)
Os objetivos comuns se concretizam e se mantêm porque a aprendizagem 
em grupo permite aumentar o discernimento nas questões complexas, 
potencializa a criatividade e aumenta a habilidade de diálogo.
Senge distingue discussão e diálogo. Na discussão, cada um procura 
defender seu ponto de vista e provar que está certo. No diálogo, a exploração 
é livre, as pessoas escutam os outros e atingem uma melhor ideia. Todos os 
participantes levantam suposições, aprendem a ouvir ideias diferentes e 
reduzem o grau de defensividade, procurando entender o ponto de vista do 
outro. O diálogo amplia a possibilidade de relações de confiança.
5 – Maestria Pessoal
A tradução brasileira da obra de Senge utiliza o termo "Domínio 
Pessoal", mas parece mais próprio falar de Maestria Pessoal. Tornar-se maestro 
da própria vida é sentir-se parte do processo criativo, ampliar o espaço 
pessoal de influência, criando um sentido especial de vida. A maestria pessoal 
cresce a partir da postura inquisitiva, que amplia o autoconhecimento e o 
estabelecimento de objetivos pessoais.
Objetivo de vida é diferente de propósito de vida. Propósito é a direção 
e o objetivo é a imagem de futuro que queremos criar. Objetivo sem propósito 
não passa de uma boa ideia, mas propósito sem objetivo torna-se indefinido e 
pode não se concretizar.
TÓPICO 2 | CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM
153
Senge destaca a diferença entre tensão emocional e tensão criativa. 
A tensão emocional caracteriza-se pela tristeza, desânimo, ansiedade, 
preocupação. Isto leva a desistir de objetos, desgastar energia e experimentar 
fracasso. A tensão criativa é a força que entra em ação, quando se identifica um 
desacordo entre o objetivo desejado e a situação atual. Frustrações e fracassos 
são tomados como oportunidade de crescimento, mudando radicalmente a 
postura diante da realidade. Em lugar de ver os obstáculos como inimigos, 
aprende-se a encará-los como aliados.
Os maestros da própria vida assumem um profundo compromisso com 
a verdade, ou seja, eliminar mecanismos pelos quais limitamos ou enganamos 
a nós mesmos, impedindo-nos de ver as coisas como realmente são, expandir 
nossa consciência e aprofundar nosso conhecimento sobre as estruturas que 
estão por trás dos eventos.
O autor questiona a postura de muitas empresas que afirmam: "Se você 
quiser ser bem-sucedido na empresa, precisa se dispor a fazer sacrifícios, escolher 
entre o trabalho e a família". A organização de aprendizagem não sustenta seu 
crescimento neste paradigma. Acredita que executivos malsucedidos como 
pais, certamente gerenciam mal a equipe. A pessoa não pode viver dois códigos 
de comportamento para ser inteira.
FONTE: Disponível em: <http://www.geocities.ws/sfdsilva/pessoal/ascincodisc.htm>. Acesso 
em: 16 abr. 2015.
Após essa visão do autor Senge, vamos citar a respeito da aprendizagem 
organizacional, que traz em questão a teoria da criação do conhecimento, de 
Nonaka e Takeuchi (1997), que vale a pena citar.
Para Nonaka e Takeuchi (1997) o conhecimento pode ser dividido em 
conhecimento tácito e explícito. Já citamos anteriormente cada um deles, mas 
vamos destacar mais um pouco.
O conhecimento tácito é um conhecimento altamente pessoal e difícil 
de formalizar, o que dificulta sua transmissão e compartilhamento. Ele está 
profundamente enraizado nas ações e experiências de um indivíduo, bem 
como em suas emoções, valores, desejos ou ideais. Já o conhecimento explícito é 
expresso em palavras e números, facilmente comunicado e compartilhado sob 
a forma de dados brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou 
princípios universais, podendo ser facilmente processado por um computador, 
transmitido eletronicamente ou armazenado em banco de dados. 
Na Teoria do Processo de Criação de Conhecimento desenvolvida 
por Nonaka e Takeuchi (1997), os autores colocam como pedra fundamental 
154
UNIDADE 3 | GESTÃO DO CONHECIMENTO
epistemológica a distinção entre o conhecimento tácito e o explícito. O 
segredo para a criação do conhecimento está na mobilização e conversão do 
conhecimento tácito. 
O conhecimento tácito e o conhecimento explícito são mutuamente 
complementares. Eles interagem um com o outro e realizam trocas nas 
atividades criativas dos seres humanos.
FONTE: Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413-
99362008000100011&script=sci_arttext>. Acesso em: 16 abr. 2015.
O pressuposto de que o conhecimento é criado por meio da interação 
entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito fez Nonaka e Takeuchi 
(1997) postularem quatro modos diferentes de conversão do conhecimento, que 
são e podem ser conceituados da seguinte maneira:
 - Socialização (de conhecimento tácito em conhecimento tácito): é o processo de 
compartilhamento de conhecimento tácito, por meio da experiência.
 - Externalização (de conhecimento tácito em conhecimento explícito): é o 
processo de articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos, por 
meio de metáforas, analogias, símbolos, slogans ou modelos.
 - Combinação (de conhecimento explícito em conhecimento explícito): é o 
processo de sistematização de conjuntos diferentes de conhecimento explícito.
 - Internalização (de conhecimento explícito em conhecimento tácito): 
está intimamente relacionado aos processos de “aprender fazendo”, de 
incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito, por meio da 
aplicação do conhecimento formal nas atividades de trabalho.
O conhecimento, dentro da organização, não é criado e desenvolvido 
sozinho. Criar conhecimento numa organização envolve a criação do 
conhecimento individual, que se amplia em comunidades de interação que 
transpassam seções, departamentos, divisões e organizações. 
O conhecimento tácito criado e acumulado em nível individual deve 
ser mobilizado e ampliado organizacionalmente através dos quatro modos de 
conversão, constituindo a chamada espiral do conhecimento. 
FONTE: Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413-
99362008000100011&script=sci_arttext>. Acesso em: 16 abr. 2015.
TÓPICO 2 | CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM
155
As empresas norte-americanas enfatizam principalmente o conhecimentoexplícito. Essa perspectiva tem encontrado grande receptividade em corporações 
multinacionais, como GE, HP, 3M, Daimler-Chrysler, Arthur D. Little, McKinsey 
e Andersen Consulting. Da mesma forma, isso também tem ocorrido em empresas 
e organizações brasileiras, que citaremos mais adiante.
Davenport e Prusak (1998) realizaram um amplo estudo em empresas 
ocidentais de grande porte, onde identificaram as dificuldades e as condições 
de sucesso dos modelos de gestão do conhecimento. E as principais dificuldades 
encontradas estão no conhecimento tácito. E as condições que apresentaram 
sucesso são quando existe uma cultura organizacional favorável ao conhecimento 
e à utilização de sistemas de informação.
A informação e o conhecimento são considerados fatores importantes no 
ambiente competitivo das organizações. Conhecimento não no sentido abstrato 
ou teórico, mas aplicado no dia a dia das empresas. Conhecimento sobre seu 
mercado, seus processos, seus clientes, sua tecnologia, seus concorrentes etc. 
Percebe-se que existe a percepção comum de que a informação e o 
conhecimento são recursos essenciais para as organizações, e que, portanto, 
são recursos que precisam ser administrados em todos os setores da empresa. 
Entretanto, a organização precisa de inteligência para usar de forma eficiente 
as informações e o conhecimento no processo de tomada de decisão. 
FONTE: Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413-
99362008000100011&script=sci_arttext>. Acesso em: 16 abr. 2015.
3 EXPERIÊNCIAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NO 
BRASIL 
No ano de 2003 foi publicada uma coletânea de casos de empresas 
brasileiras, baseada em depoimentos de praticantes a respeito de suas 
experiências nas áreas de gestão do conhecimento e e-learning. (TERRA, 2003).
 
De forma geral, as práticas relatadas mostram que o tema Gestão do 
Conhecimento é percebido de forma ampla pelos praticantes. Abrange assuntos 
distintos, desde atividades de treinamento, passando pelo registro de melhores 
práticas, até o mapeamento de conhecimentos. 
FONTE: Adaptado de: <http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/gestao-do-
conhecimento-no-ambito-organizacional-tendencias-e-perspectivas/66278/>. Acesso 
em: 16 abr. 2015.
156
UNIDADE 3 | GESTÃO DO CONHECIMENTO
Pode-se compreender com isso que, no atual contexto das empresas 
brasileiras, a exemplo do que ocorre no cenário mundial, não existe uma 
concepção universal de Gestão do Conhecimento, que possa abranger todo o 
leque de experiências apresentadas. Até porque não estamos tratando de uma 
ciência exata. Entretanto, pode-se identificar, como elemento comum a todas 
essas empresas, a tendência à utilização de portais do conhecimento.
 
Alguns exemplos abrangem vários segmentos, em que os autores dos 
relatos foram os próprios funcionários das empresas, os quais tiveram participação 
ativa nas experiências (TERRA, 2003).
 
A Escola de Enfermagem da Universidade de São Paulo (USP), o Sebrae, 
o Senai Bahia e Senai São Paulo possuem ênfase em e-learning. A Natura, com 
ênfase em tecnologia de e-learning, centro de informações Natura e Memória Viva. 
O Banco do Brasil com ênfase em trilhas de aprendizagem, banco de talentos e 
oficinas de melhores práticas, a Weg Motores com ênfase em projetos de CCQ/ISO 
9000, gerenciamento pelas diretrizes e gerência de rotina. E assim, cada empresa 
mostrou um destaque no qual trabalha a gestão do conhecimento de acordo com 
a sua cultura organizacional, utilizando-se de ferramentas que compõem a Gestão 
do Conhecimento de acordo com a sua realidade.
 
Podemos ver que as empresas acima citadas são empresas conhecidas no 
mercado, seja pelos seus produtos e serviços, pela sua marca, pela imagem que 
a empresa construiu, bem como pelo posicionamento de mercado, ou seja, são 
empresas que estão cada vez mais em ascensão, com objetivos determinados a 
fim de alcançar a visão que vem da alta administração.
4 GESTÃO DO CONHECIMENTO E GESTÃO POR 
COMPETÊNCIAS, ANÁLISE EM CONJUNTO DOS 
CONCEITOS 
A gestão por competências e a gestão do conhecimento surgiram para 
responder a questões particulares do cenário organizacional. A emergência 
de ambas representa uma tentativa de resposta à necessidade de superação 
da concorrência num mercado globalizado, às exigências de agilidade, 
diferenciação e inovação contínua, às demandas de aprendizagem e de criação 
do conhecimento para lidar com questões inéditas e surpreendentes que 
surgem a cada dia.
 
Apesar das diferenças, os princípios fundamentais que norteiam essas 
duas abordagens são similares. Seus focos principais são a competência, o 
conhecimento e a inovação.
TÓPICO 2 | CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM
157
O desenvolvimento de competências dá-se por meio da aprendizagem, 
envolvendo simultaneamente a assimilação de conhecimentos e a aquisição de 
habilidades intelectuais, o desenvolvimento de habilidades manipulativas e 
a internalização de atitudes. Como a gestão do conhecimento dedica atenção 
especial ao estudo da dimensão cognitiva, pode-se dizer que ela promove o 
desenvolvimento de competências. E a competência, uma vez desenvolvida, 
faz nascer novas necessidades, ensejando a criação de novos conhecimentos. 
Ou seja, a gestão por competências ocorre através da gestão do conhecimento, 
e vice-versa.
FONTE: Adaptado de: <https://www.passeidireto.com/arquivo/983061/analisedegap/11>. Acesso 
em: 16 abr. 2015.
Mas essas abordagens metodológicas conduzem a diferentes raciocínios 
de gestão. Projetos de gestão do conhecimento, por exemplo, buscam mapear e 
transferir conhecimentos críticos dos processos organizacionais. Já os projetos de 
gestão por competências estão preocupados em compreender as competências dos 
funcionários em face das competências organizacionais (equipes) e profissionais 
(cargos ou funções) desejadas.
FONTE: Adaptado de: <https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/29762/000772483.
pdf?sequence=1>. Acesso em: 16 abr. 2015.
O quadro a seguir compara objetivos, metodologia e aplicações da gestão 
por competências e da gestão do conhecimento:
QUADRO 19 – DIFERENÇAS E SEMELHANÇAS ENTRE A GESTÃO DO CONHECIMENTO E A 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Objeto de comparação Gestão do conhecimento Gestão por competências
Objetivo
Melhoria do desempenho 
pela criação do 
conhecimento gerador de 
inovação.
Melhoria do desempenho 
pelo desenvolvimento 
de competências que 
conferem diferenciação e 
competitividade.
Proposta metodológica Mapeamento e registro de 
conhecimento crítico.
Mapeamento das 
competências humanas e 
organizacionais.
158
UNIDADE 3 | GESTÃO DO CONHECIMENTO
Forma de proteção do 
patrimônio intelectual
Sistema de memória 
técnica baseada 
em mecanismos 
de salvaguarda do 
conhecimento (patentes, 
marcas, registros etc.). 
Constituição de banco de 
talentos, visando à retenção, 
apoiando em mecanismos de 
mensuração e certificação de 
competências.
Impactos na gestão
Aprimoramento dos 
sistemas de informação, 
com impactos positivos 
nos processos decisórios. 
Desenvolvimento de 
sistema de aprendizagem, 
de capacitação e 
de transferência 
do conhecimento 
organizacional e pessoal.
Facilitação do planejamento 
estratégico e da gestão da 
força de trabalho. Orientação 
dos subprocessos de gestão 
de pessoas (identificação 
e alocação de talentos, 
educação corporativa, 
remuneração e benefícios e 
avaliação de desempenho).
Foco do processo de 
aprendizagem
Domínio cognitivo 
(conhecimento e 
habilidades intelectuais).
Domínio cognitivo, 
psicomotor e afetivo 
(conhecimentos, habilidades 
e atitudes).
FONTE: Carbone et al. (2005)
O modelo de competências deve ser orientado pela estratégia da 
organização, a partir da qual devem ser definidas as competências organizacionais,que por sua vez desdobram-se em competências individuais, aplicadas em 
diferentes eixos de carreira. Os objetivos globais da empresa devem contribuir 
para o alcance dos objetivos organizacionais e individuais das pessoas. 
As bases para esse planejamento devem ser a demanda e o fornecimento 
de trabalho. A implementação dos modelos de gestão por competências 
e de gestão do conhecimento justifica-se pelo fato de que trabalhadores 
desmotivados, mal remunerados e desqualificados tecnicamente, prestam 
serviços de má qualidade, e esse é um dos motivos pelos quais se tem 
procurado adotar a gestão por competências como alternativa para melhorar 
a qualidade e a eficiência dos serviços prestados, valorizando e incentivando 
seus trabalhadores. A gestão do conhecimento, então, serve como base nesse 
processo, tendo em vista que ela é um meio de salvaguardar e disseminar o 
conhecimento e as práticas pertinentes à organização.
FONTE: Disponível em: <http://www.tecsi.fea.usp.br/envio/contecsi/index.php/
contecsi/9contecsi/paper/viewFile/3434/1936>. Acesso em: 16 abr. 2015.
TÓPICO 2 | CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM
159
A gestão por competências é uma ferramenta que faz parte de um 
movimento voltado a oferecer alternativas eficientes de gestão, sendo possível, 
por meio de sua aplicação, a descrição detalhada das competências exigidas 
pela organização e as que dizem respeito a cada cargo, para que, então, 
sejam mensuradas as competências disponíveis, para que sejam feitas ações 
corretivas quanto à alocação de pessoal e também em relação ao Treinamento 
e Desenvolvimento (T&D). Quanto à Gestão do Conhecimento, ela é um meio 
de sistematizar/documentar as experiências de sucesso e compartilhá-las, 
reutilizando-se o conhecimento adquirido a fim de se evitar o retrabalho e 
alcançar os objetivos dentro de uma organização.
Saiba mais...
A Gestão do Conhecimento contribui para gerenciar a empresa, existindo 
várias práticas fáceis de serem implementadas, em qualquer um dos setores: 
indústria, comércio, serviços ou agronegócios. São práticas que dão muito 
resultado e qualquer pessoa pode fazer.
Hoje, todos compram e vendem de tudo em qualquer lugar do mundo, 
e estas oportunidades estão diversificando muito as escolhas do consumidor. 
Quem não encontrar um diferencial para seus produtos perderá mercado e não 
conseguirá manter a competitividade do seu negócio. Então, o ponto é: como 
encontrar este diferencial?
É aí que entra a Gestão do Conhecimento. Para encontrar um diferencial 
é preciso estar sempre atento a tudo o que diz respeito ao negócio, tanto aos 
fatores externos como aos internos. É preciso conhecer estes fatores, mas isso 
deve ser feito de maneira séria e constante. A Gestão do Conhecimento é um 
processo para criação, captura, armazenamento, disseminação, uso e proteção do 
conhecimento importante para a empresa. A Gestão do Conhecimento, por meio 
de suas práticas, objetiva organizar de forma estratégica os conhecimentos dos 
colaboradores.
Por exemplo, é preciso monitorar continuamente os concorrentes para 
saber o que eles estão fazendo. Será que na minha empresa existem outras práticas 
de Gestão do Conhecimento e eu não estou sabendo? Acredito que sim. Muitas 
empresas têm ações incorporadas no seu dia a dia que podem ser, eventualmente, 
Gestão do Conhecimento, a Inteligência Competitiva, que é um processo 
sistemático e contínuo de planejamento, coleta, análise, disseminação e uso da 
informação para apoio à tomada de decisão estratégica nos negócios da empresa. 
Ela contribui para assegurar a competitividade por meio do monitoramento das 
ações dos concorrentes e das tendências do mercado.
160
UNIDADE 3 | GESTÃO DO CONHECIMENTO
Saber o que há de novo no mercado, quais são as tendências para o 
negócio. Caso contrário, a concorrência sempre estará em vantagem. Esse 
processo de coleta e análise da informação é chamado de inteligência competitiva. 
Ela está voltada para o monitoramento dos fatores externos, como as ações dos 
concorrentes e as tendências do mercado, e servirá de apoio para a tomada de 
decisão nas estratégias do negócio.
Por exemplo, quando falei dos fatores internos, estava me referindo a 
tudo o que diz respeito ao conhecimento do negócio. Esse conhecimento está 
principalmente nas pessoas, que carregam em si a história da empresa e o 
conhecimento do seu funcionamento, tanto nas atividades de produção como nas 
gerenciais.
As pessoas devem ser estimuladas a compartilhar o seu conhecimento, a 
interagir, pois quando existe troca, existe a possibilidade de gerar aprendizado e, 
assim, novos conhecimentos.
Quando buscamos conhecer o conhecimento que as pessoas da nossa 
empresa possuem e como estes podem agregar valor aos produtos ou serviços, 
estamos praticando a Gestão do Capital Intelectual, outra prática de Gestão do 
Conhecimento importantíssima para o negócio.
Porém, jamais confunda um simples treinamento com desenvolvimento 
de competência. É preciso saber quais são os conhecimentos que são estratégicos 
para o negócio, aqueles que podem dar aquele diferencial, para depois identificar 
os que estão faltando. Assim, a Gestão de Competências busca, de forma 
organizada e contínua, identificar quais são os conhecimentos, as habilidades e 
atitudes que as pessoas precisam ter ou desenvolver para atender aos objetivos 
da empresa.
161
Neste tópico você estudou:
 
• O que é aprendizagem? Processo, atividade, reação, situação, mudanças. Uma 
forma de as empresas se tornarem competitivas e se adaptarem às mudanças; 
forma de organizar conhecimentos e rotinas em torno de suas atividades, 
cultura; forma de melhorar e desenvolver as aptidões e habilidades de 
indivíduos e grupos. 
• As organizações devem estar habilitadas para criar, adquirir e transferir 
conhecimentos; aptas a modificar comportamentos face às necessidades de 
mudanças; criar espaços para a expansão de ideias (pessoas aprendem juntas).
• Conhecimento é crença verdadeira e justificada, é individual e social, é tácito 
e explícito. O conhecimento depende da perspectiva individual. A criação do 
conhecimento é arte, não ciência.
• Tipos de conhecimento: tácito e explícito.
• O conhecimento tácito é um conhecimento altamente pessoal e difícil de 
formalizar, o que dificulta sua transmissão e compartilhamento. Ele está 
profundamente enraizado nas ações e experiências de um indivíduo, bem 
como em suas emoções, valores, desejos ou ideais. Já o conhecimento explícito é 
expresso em palavras e números, facilmente comunicado e compartilhado sob 
a forma de dados brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou 
princípios universais, podendo ser facilmente processado por um computador, 
transmitido eletronicamente ou armazenado em banco de dados. 
• De acordo com as competências humanas e profissionais, compreendem a 
tríade: conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas competências podem ser 
vistas nos comportamentos expressos das pessoas no trabalho, ou seja, são 
as partes estruturadoras do desempenho profissional. Dito de outra forma, a 
competência profissional é o resultado da mobilização e da aplicação conjunta 
desses três componentes, por parte do indivíduo, na execução de seu trabalho 
para obtenção de resultados.
RESUMO DO TÓPICO 2
162
AUTOATIVIDADE
Descreva o que é conhecimento tácito e conhecimento explícito:
163
TÓPICO 3
MODELOS DE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Nunca o capital intelectual foi tão divulgado como tem sido atualmente. 
O capital intelectual é um instrumento que estimula a renovação e o 
desenvolvimento. Tempos atrás, o trabalho era apenas braçal e as pessoas eram 
tratadas como máquinas, sem o direito de crescer, desenvolver, interagir e ter 
acesso ao conhecimento. Com o passar dos anos, as empresas reconheceram 
que um de seus mais valiososrecursos eram as pessoas. E desde então, muitas 
empresas passaram a incentivar entre seus colaboradores o estudo e a busca pela 
capacitação. 
Hoje vivemos na era do conhecimento, onde as pessoas têm consciência 
da importância de estarem constantemente se preparando para as exigências 
do mercado. Para Davenport (1998), “capital intelectual ou conhecimento 
é gerenciar o conhecimento de funcionários”. Com este relato vemos a 
importância do líder dentro da organização para direcionar e estimular o 
desenvolvimento das pessoas. 
As empresas de médio e grande porte estão atentas ao crescimento do 
capital intelectual dentro da organização, o conhecimento passou a ser foco de 
maior atenção dentro da empresa. Mas o capital intelectual pode ser encontrado 
em três lugares na empresa. No capital humano, que se refere ao conhecimento 
de indivíduos que criam soluções para os clientes. No capital estrutural, 
que são os sistemas que foram requeridos para compartilhar e transportar o 
conhecimento, feito sistemas ou laboratórios de informação. Ele é necessário 
para alavancar o poder mental dos funcionários. E o capital relacional, que 
são as relações que as organizações criam e mantêm com seus clientes. Seu 
prestígio e suas marcas são exemplo deste tipo de capital.
FONTE: Adaptado de: <http://www.insightconsultoria.com.br/dicas.php?id_cat=55&&id=42>. 
Acesso em: 16 abr. 2015.
É o que veremos neste tópico. Antes de preparar o colaborador, deve ser 
desenvolvido o gestor, o líder, para que ele possa desenvolver o trabalho dos 
demais. Mais do que conhecimento, é preciso talento. Reter, atrair e desenvolver 
o capital intelectual nas pessoas requer talento.
Vamos lá?
UNIDADE 3 | GESTÃO DO CONHECIMENTO
164
2 CAPITAL INTELECTUAL
Não há como prever as transformações que nos aguardam, mas uma 
coisa é certa: na atual conjuntura, uma outra forma de riqueza está se impondo: 
o conhecimento e seu instrumento, a inteligência, ou seja, o capital intelectual.
Isso ficou visível no aumento de valor das companhias pobres de bens e 
ricas de cérebros e sociedades: firmas de auditoria internacionais, consultorias, 
propaganda e mídia. Essa mudança hoje se percebe na cotação em bolsa de 
companhias como Microsoft, na rapidez com que alguns empresários digitais 
se tornaram milionários e na valorização da criatividade em indústrias antes 
caracterizadas pela rotina da linha de produção.
Pensando bem, essa nova percepção do conhecimento não provoca assim 
tantas mudanças na economia. Só duas: muda o capital e muda o trabalho. No 
mundo do conhecimento, eles estão ficando menos antagônicos e muito mais 
parecidos em seu funcionamento. Capital é cada vez mais o capital intelectual, 
capital de relacionamentos, capital de marca, capital da informação. E trabalho 
é cada vez mais a capacidade de gerar e gerir ideias, de conectar-se a outros 
trabalhadores e a clientes.
Isso altera tudo. Não apenas vão surgir novas empresas, mais digitais, 
não apenas vão surgir novos trabalhadores, mais intelectualizados. Todo o 
mundo corporativo terá de ser repensado, reestruturado, reinventado, desde as 
relações com empregados e fornecedores até o uso da tecnologia, o marketing, 
a gestão de pessoas, a produção e as práticas de contabilidade. 
FONTE: Adaptado de: <http://home.furb.br/wilhelm/COMPETIV/A_empresa_do_novo_milenio.
doc>. Acesso em: 16 abr. 2015.
Quem é o dono da inteligência? Em tempos de grandes mudanças, a 
falta de sincronia produz um dramático desencontro entre milhares de pessoas 
procurando empregos melhores e várias empresas com vagas que não conseguem 
preencher. Não há solução mágica para esse problema: só uma mudança de 
mentalidade, tanto das pessoas quanto das empresas. A chave é a educação 
continuada, que exige, da parte das pessoas, desprendimento, humildade e 
disposição e, da parte das empresas, uma nova percepção do que é investimento.
Para prosperar, uma empresa terá que fazer o que sempre teve que fazer: 
cuidar dos seus ativos. Acontece que os ativos mudaram. O bem mais valioso da 
nova economia é a inteligência. A gestão desses ativos intangíveis, determinantes 
para o crescimento e a sustentação das empresas, passa a ter crucial importância 
para o sucesso das organizações.
Os executivos estão tensos. Basicamente porque não sabem como atender 
a todas as expectativas criadas pelo novo mundo dos negócios: as empresas 
TÓPICO 3 | MODELOS DE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
165
precisam ser globais e locais, pequenas e grandes, centralizadas em alguns 
momentos e descentralizadas em outros. Os colaboradores têm que ser ao mesmo 
tempo autônomos e integrantes de equipe, e os gerentes devem delegar mais, 
mas também controlar mais. Fácil, não? 
Quando a natureza do trabalho era eminentemente física, havia uma 
separação muito nítida entre o que era trabalho e o que era lazer. Hoje, não. 
O que a empresa nos pede agora é que empreguemos nossa inteligência no 
trabalho, e mesmo nos serviços antes tidos como rotineiros. Pelo menos nas 
empresas de vanguarda, não é mais possível desligar o cérebro no momento 
de bater o cartão-ponto. Já nem é preciso estar no espaço físico do trabalho 
para trabalhar. No tempo do trabalho flexível, da empresa inovadora, da 
participação nos lucros, torna-se fluida a distinção entre trabalho e casa, entre 
vida profissional e vida pessoal. 
FONTE: Adaptado de: <http://www.crdpublicidade.com.br/files/artigo189.pdf>. Acesso em: 
16 abr. 2015.
O conceito tradicional de capacitação precisa ser ampliado para ceder 
lugar ao conceito de educação, porque é apenas através deste conceito que se 
poderá desenvolver habilidades essenciais ao ser humano nesta Nova Era, como 
é o caso do senso crítico/capacidade de julgamento. Peter Senge afirma que não 
basta treinar e desenvolver e sim educar. O treinamento, centrado basicamente 
em ensinar especialmente “o que fazer” e “como fazer”, é uma abordagem 
mecanicista e limitadora do potencial humano, mas era perfeita para um contexto 
em que a natureza do trabalho era essencialmente manual, repetitiva e rotineira. 
Mas quando estes não mais são os desafios centrais, há que se ir além; há que, 
inclusive, se falar em desenvolvimento comportamental quando o assunto for 
capacitação humana nas empresas.
Mas, afinal, o que é o Capital Intelectual?
O Capital Intelectual é um conjunto de benefícios intangíveis que agregam 
valor às empresas, isto é, Capital Intelectual constitui a matéria intelectual, ou 
seja, conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência que pode 
ser utilizada para gerar riqueza. (STEWART, 1999). Ou seja, capital intelectual é o 
conjunto de elementos intangíveis que criam valor para a empresa. 
Os ativos baseados no conhecimento devem ser avaliados com extrema 
cautela, porque seu impacto sobre o destino de qualquer negócio é enorme. Para 
Sveiby (1998), muito mais do que contribuir para a valorização total da empresa, 
o conhecimento é a base de sua estrutura interna e externa. Para poder competir 
e enfrentar os desafios de um mercado cada vez mais exigente, as empresas têm 
de investir em recursos humanos. 
UNIDADE 3 | GESTÃO DO CONHECIMENTO
166
A definição adotada por Edvinsson e Malone (1998) se expressa da 
seguinte forma: o Capital Intelectual é a posse de conhecimento, experiência 
aplicada, tecnologia organizacional, relacionamentos com clientes e habilidades 
profissionais que proporcionem à empresa uma vantagem competitiva no 
mercado.
Com essa definição, pode-se chegar ao valor de mercado da empresa, 
representado na seguinte figura:
FIGURA 10 - INDICADORES DE CAPITAL INTELECTUAL
Valor de
Mercado
Capital
Financeiro
Capital
Intelectual
Capital
Humano
Capital
Estrutural
Capital
de Clientes
Capital
Organizacional
Capital
de Inovação
Capital
de Processos
FONTE: Edvinsson e Malone (1998,p. 47).
Para Edvinsson e Malone (1998), o Capital Intelectual “é um capital não 
financeiro que representa a lacuna oculta entre o valor de mercado e o valor 
contábil. Sendo, portanto, a soma do Capital Humano e do Capital Estrutural”. 
Os autores exemplificam o Capital Intelectual através do desenho de uma 
árvore:
TÓPICO 3 | MODELOS DE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
167
FIGURA 11 – INDICADORES CAPITAL INTELECTUAL SEGUNDO STEWART (1998)
Contexto 
Socio-econômico
Instrução
Formal
Apropriada
Conhecimento 
dos mercados
Fluxos de informação
Processos
E
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im
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to
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Indicadores de
Funcionamento
dos processos
Flexibilidade
Qualidade
Custos
Inovação
Dependabilidade
Contexto de Atuação do Contador e as
Organizações Virtuais na Economia Digital
Preços de
Mercado
Satisfação do
Cliente
Contabilidade
Conhecimento
Intensivo
Mensuração
dos
Resultados/ 
ValorLeis e
Princípios
FONTE: Stewart (1998, p. 77)
A ilustração da árvore explica como é simples avaliar o patrimônio 
visível das entidades, muito embora, pelo fato de não se avaliar a parte 
invisível (raízes da árvore), se possa deixar de prever com mais exatidão o seu 
futuro. As raízes podem, com muitos nutrientes, melhorar a sua produção e 
produtividade, assim como qualquer doença poderia provocar-lhe problemas 
sérios no futuro. Assim é com o Capital Intelectual de hoje, que poderá definir 
o futuro de uma empresa.
FONTE: Disponível em: <http://www.spell.org.br/documentos/download/21748>. Acesso em: 
16 abr. 2015.
Edvinsson e Malone (1998) utilizam uma metáfora para melhor 
compreender o capital intelectual. Eles comparam a organização a uma árvore. 
A parte visível da árvore, seu tronco e seus galhos e folhas representam os 
organogramas, relatórios anuais, demonstrativos financeiros trimestrais, 
brochuras explicativas e outros documentos da entidade. Abaixo da superfície 
encontram-se as raízes, a parte invisível da árvore: representa o capital intelectual. 
A compreensão do que acontece nas raízes é uma maneira muito mais fácil de 
saber se a árvore é saudável e se será saudável ainda nos anos vindouros.
UNIDADE 3 | GESTÃO DO CONHECIMENTO
168
2.1 CONTABILIDADE TRADICIONAL
A contabilidade tradicional é uma metodologia historicamente validada 
para avaliação e controle das operações financeiras de uma organização. Trata-se 
de um método confiável e indispensável de mensuração do patrimônio financeiro 
ou tangível das organizações.
Se as empresas possuem um controle de seus ativos tangíveis, o mesmo 
não se pode dizer do seu patrimônio intangível. Na sociedade do conhecimento, 
o maior patrimônio, conforme já mencionado, é o saber, e este não está sendo 
devidamente mensurado. Por exemplo, imagine-se adquirindo uma empresa 
do conhecimento, ou seja, uma empresa onde a maioria de seus colaboradores 
são profissionais altamente qualificados e com alto nível de escolaridade, ou 
seja, trabalham com conhecimento. Vamos imaginar que essa empresa não tem 
estoque de produtos, não tem máquinas e equipamentos industriais, a não ser 
computadores e equipamentos comuns. Então, na verdade, o que você está 
comprando de fato? Mesas, cadeiras, computadores e instalações físicas? NÃO! 
Claro que não!
Isso é o que menos importa. Você está comprando o capital intelectual 
dessa organização, traduzido na competência técnica de seus consultores, no 
modelo de gestão implantado, na motivação dos colaboradores, no portfólio de 
clientes, na imagem perante o mercado, na verdade, na sua marca. Então, como 
medir isso?
O crescimento da tecnologia e a busca por investir no potencial humano 
dos colaboradores vêm gerando benefícios intangíveis que a contabilidade 
tradicional não mensurava. Essa combinação de ativos intangíveis que agregam 
valores para as empresas, nós hoje a conhecemos por Capital Intelectual. 
Para a contabilidade mensurar um valor que está “escondido” na 
empresa não é fácil, pois não pode ser identificado de imediato. Mas o grande 
desafio é encontrar a metodologia adequada para mensurar e contabilizar 
o Capital Intelectual de natureza intangível, que tem gerado uma grande 
repercussão no patrimônio das empresas. 
FONTE: Disponível em: <http://pt.slideshare.net/carlapacifico/capital-intelectual-teoria-da-
contabilidade-uva>. Acesso em: 16 abr. 2015.
Afinal, saber avaliar ativos intangíveis passou a ser uma necessidade 
crítica para a maioria das organizações, principalmente aquelas voltadas para 
serviços e de tecnologia de ponta.
 
Segundo Carbone (2009), o método tradicional de contabilidade confere 
valor às empresas que possuem ativos tangíveis, expressos por ativos e passivos, 
controlando o lucro. O patrimônio intangível, em grande parte, não é mensurado. 
A contabilidade não consegue avaliar, por exemplo, o valor de marcas conhecidas 
como Apple, Google, Coca-Cola, Microsoft, entre outras.
TÓPICO 3 | MODELOS DE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
169
Há muito tempo que o mercado acionário vem sinalizando que os registros 
e balanços contábeis não decidem mais o valor das companhias (EDVINSSON; 
MALONE, 1998; STEWART, 1998; SVEIBY, 1998). A lucratividade ainda é um 
indicador.
Edvinsson e Malone (1998) afirmam que o valor de mercado de uma 
empresa é a soma do capital financeiro com o capital intelectual. Stewart (1998) 
completa que quando a Microsoft atinge um valor de mercado cerca de 100 vezes 
o seu patrimônio líquido, isso significa que seu ativo intelectual vale 99% da 
companhia.
 
Só para se ter uma ideia da evolução da importância do capital intelectual, 
segundo Edvinsson e Malone (1998), o patrimônio contabilizado (ativo tangível) 
das organizações vale somente 6% e 20% do seu valor total.
UNI
Vamos citar um exemplo de como a Interbrand Creating and Managing Brand 
Value estabelece os critérios a fim de propor valor a uma marca.
A Interbrand utiliza-se de uma metodologia para mensurar o valor das 
marcas. Conforme o site da Interbrand (2015), essa metodologia foi criada em 1988 
em parceria com a London Business School, e trata a marca como um ativo estratégico 
do negócio, capaz de gerar identificação, diferenciação e valor. Significa que a 
metodologia analisa as diferentes formas de influência da marca no desempenho 
da organização, de acordo com o impacto que exerce em consumidores (atuais e 
potenciais), funcionários, fornecedores e investidores. (DEARO, 2014).
 
Segundo o site Interbrand (2015), uma marca forte, independentemente do 
mercado em que atua, direciona a performance do negócio. Isso acontece por sua 
habilidade de influenciar a escolha do consumidor e gerar lealdade; de atrair, reter 
e motivar talentos; de reduzir custos de financiamento, e de captar investimentos. 
O valor financeiro de uma marca é calculado a partir de três componentes-chave: 
análise da força da marca em relação à concorrência, o papel que ela desempenha 
no processo de compra e a performance financeira de seus produtos ou serviços. 
Compreender o funcionamento de cada um desses elementos é fundamental 
para entender e gerir o valor da marca e, consequentemente, do negócio. Todo 
o processo considera apenas os resultados atribuíveis à marca em estudo (caso 
ela faça parte de um grupo empresarial, por exemplo). Não é à toa que as marcas 
como a Apple e a Google estão como as mais valiosas do mundo (DEARO, 2014).
UNIDADE 3 | GESTÃO DO CONHECIMENTO
170
Enquanto os ativos tangíveis são propriedades da empresa, a maioria dos 
ativos intangíveis não é propriedade, nem clientes, nem funcionários. A empresa 
do conhecimento é aquela que tem competênciapara administrar grandes redes 
de colaboradores, sejam eles fornecedores, funcionários, prestadores de serviços, 
clientes e demais agentes (STEWART, 1998).
Vamos dar uma olhada como é calculado o valor de uma marca? De um 
bem intangível?
FIGURA 12 – CRITÉRIOS PARA O VALOR DE UMA MARCA
FONTE: Disponível em: <http://www.rankingmarcas.com.br/metodologia/>.
 Acesso em: 16 abr. 2015.
TÓPICO 3 | MODELOS DE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
171
Em suma, conforme já comentado, o patamar financeiro + o papel da 
marca perante o mercado + a força da marca que se constitui no relacionamento 
com o cliente são os critérios a serem levados em conta para se chegar a um valor 
desejado.
Confira a seguir um esquema com a abordagem utilizada para avaliação 
de marcas:
FIGURA 13 – AVALIAÇÃO DAS MARCAS
1. Análise
financeira
2. Análise
de demanda
3. Análise
da concorrência
Lucro econômico Índice de
Papel de Marca
Pontuação de 
Força de Marca
Lucros da marca
Risco da marca
(taxa de desconto)
4. Valor de marca: valor presente líquido dos lucros da marca
FONTE: A autora 
Como já mencionado anteriormente, pode-se perceber claramente a 
importância da Gestão do Conhecimento, da Gestão por Competências para o 
Capital Intelectual.
São muitos os reflexos deste processo de transição paradigmática nas 
organizações. Assim como o modelo organizacional hoje vigente foi “talhado” 
para atender às demandas de uma época, agora existe o desafio de revisá-lo e, 
à medida do necessário, flexibilizá-lo e reconceituá-lo. E, o que é fundamental 
perceber, as mudanças não ocorrem isoladamente; é preciso compreender 
a metáfora da rede para que se possa entender o grau de complexidade do 
ambiente organizacional. Cada pequena transformação em uma de suas 
variáveis exerce efeito imprevisível em inúmeras outras. É preciso, assim, 
desenvolver uma visão sistêmica da organização para que se possa promover 
mudanças bem-sucedidas. Trata-se de uma relação de compartilhamento de 
objetivos e não de propriedade.
FONTE: Adaptado de: <http://livros01.livrosgratis.com.br/cp081879.pdf>. Acesso em: 
16 abr. 2015.
UNIDADE 3 | GESTÃO DO CONHECIMENTO
172
A identificação dos ativos que compõem o Capital Intelectual, bem como 
sua evidenciação, capacitam a empresa a gerenciar esses recursos de forma a 
conduzir as estratégias rumo ao seu desenvolvimento e crescimento dentro 
da organização, haja vista a contribuição desses para o resultado e o valor da 
empresa. 
3 MODELOS DE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
Já abordamos anteriormente, mas sempre convém lembrar que uma 
empresa precisa possuir mais do que patrimônio tangível. Por isso, vários 
teóricos apresentaram modelos de gestão de capital intelectual, ou seja, sistemas 
de avaliação de ativos intangíveis.
São eles:
• Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan e Norton (2004);
• Navegador de Skandia de Edvinsson e Malone (1998);
• Radar de Stewart (1998);
• Sistema de gerenciamento e avaliação de patrimônios de conhecimento 
(SVEIBY, 1998).
Todos esses autores são internacionalmente conhecidos no campo das 
pesquisas dos ativos intangíveis. Eles estruturam modelos similares, sugerindo 
que os gerentes devem administrar o ambiente e o espírito da empresa, sendo 
monitorados pela alta gerência, utilizando-se de indicadores de capital intelectual.
Neste momento houve a necessidade de um grande reposicionamento 
quanto aos modelos de negócio. O destaque está agora com estrutura ágil, flexível 
e fluida. Totalmente descentralizada, cujo ambiente organizacional interage 
constantemente com as turbulências das constantes mudanças. Sua característica, 
portanto, é mutável e imprevisível.
FONTE: Disponível em: <http://robsondalalba.zip.net/arch2010-04-04_2010-04-10.html>. 
Acesso em: 16 abr. 2015.
Na era industrial a alocação de recursos era simplesmente financeira 
e física. Utilizava-se de índices financeiros de produtividade para mensurar 
o desempenho. Essas premissas, no entanto, tornaram-se obsoletas na era 
da informação. O ambiente tornara-se perceptivelmente mais complexo. 
A vantagem competitiva necessitava de um esforço maior. Os executivos 
necessitavam de indicadores sobre vários aspectos do ambiente corporativo 
e sobre o desempenho organizacional, sem estes não teriam como manter o 
rumo da excelência empresarial. 
TÓPICO 3 | MODELOS DE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
173
Os funcionários, agora vistos quais colaboradores, devem agregar valor 
pelo que sabem e pelas informações que podem fornecer. Esse conhecimento 
passa a ser um fator crítico de sucesso à medida que as organizações investem, 
gerenciam e desenvolvem comercialmente tal conhecimento como produto de 
suas empresas. Nesse contexto, o Balanced Scorecard oferece aos executivos as 
ferramentas que necessitam para alcançar o sucesso no futuro. Este traduz a 
missão e a estratégia da sua empresa num conjunto abrangente de medidas 
de desempenho que serve qual base para um sistema de medição e gestão 
estratégica. Ainda persegue os objetivos financeiros e inclui os vetores de 
desempenho desses objetivos.
FONTE: Adaptado de: <https://www.trabalhosgratuitos.com/Outras/Diversos/
Industrializa%C3%A7%C3%A3o-Classica-42802.html>. Acesso em: 16 abr. 2015.
O BSC – Balanced Scorecard é uma ferramenta de planejamento estratégico 
na qual a organização tem claramente definidas as suas metas e estratégias, 
visando medir o desempenho empresarial através de indicadores quantificáveis 
e verificáveis. A metodologia BSC foi inicialmente divulgada em meados de 
1990, por Kaplan e Norton, através de um artigo onde definiam parâmetros para 
avaliação e melhoramento do desempenho das empresas.
O método consiste em determinar de modo balanceado as ligações de 
causa/efeito entre os quatro indicadores de avaliação das empresas, que são:
• Financeiro: criar novos indicadores de desempenho para que os acionistas 
possam ter melhor rentabilidade dos seus investimentos;
• Clientes: saber qual o grau de satisfação dos clientes com a empresa;
• Processos internos: a empresa deve identificar se há produtos com problemas, 
se foram entregues no tempo previsto e apostar na inovação dos seus 
produtos;
• Aprendizado e crescimento: diz respeito à capacidade e motivação do 
pessoal, e a um melhor sistema de informação na empresa.
Na análise do BSC, se os quatro indicadores estiverem aplicados de acordo 
com os objetivos propostos pela organização, ou seja, se estiverem equilibrados, 
significa que a empresa conseguirá ter um melhor desempenho, permitindo a 
concepção de novas estratégias. O BSC está relacionado com a visão e estratégia 
de uma empresa, duas áreas fundamentais para que a empresa tenha sucesso.
FONTE: Disponível em: <http://www.significados.com.br/bsc-balanced-scorecard/>. Acesso em: 
16 abr. 2015.
UNIDADE 3 | GESTÃO DO CONHECIMENTO
174
Tratado inicialmente (1992) como um sistema de medição de 
desempenho baseado em indicadores, o Balanced Scorecard evoluiu e hoje é 
possível afirmar que se trata de uma ferramenta de gestão que organiza, de 
forma lógica e objetiva, os conceitos e as ideias preexistentes sobre gestão da 
estratégia. 
FONTE: Adaptado de: <http://br.monografias.com/trabalhos/implementacao-impactos-
balanced-scorecard-empresas/implementacao-impactos-balanced-scorecard-
empresas.shtml>. Acesso em: 17 abr. 2015.
O Balanced Scorecard (BSC) é a forma de planejar e controlar empresas 
unindo a rápida implantação com controles eficientes. Isso tornou mais eficiente 
a administração de empresas, em níveis antes impossíveis de serem alcançados. 
É um sistema integrado de gestão e implementação da estratégia da empresa e 
seu propósito.
O BSC descreve a visão de futuro da empresa para toda a organização, de 
modo a criar aspirações compartilhadas. Cria um modelo holístico da estratégia, 
mostrando a todos os funcionárioscomo eles podem contribuir para o sucesso 
organizacional. Apesar de apresentar suas limitações, o planejamento estratégico 
ainda é um instrumento muito utilizado nas organizações, particularmente 
poderoso se aliado ao Balanced Scorecard, mostrando-se uma ferramenta recente, 
em franca expansão. 
Em relação ao Capital Intelectual, Edvinsson e Malone (1998) abordam o 
tema a partir de três formas básicas: capital humano, capital estrutural e capital 
de clientes.
• O capital humano pode ser descrito como toda capacidade, habilidade e 
experiências individuais de empregados e gerentes, incluindo criatividade 
e inovação organizacionais, devendo, de preferência, captar igualmente a 
dinâmica de uma organização inteligente em um ambiente competitivo. 
(EDVINSSON; MALONE, 1998).
• O capital estrutural pode ser descrito como a estrutura de apoio ao capital 
humano. É também a capacidade organizacional e sistemas físicos para 
armazenar o capital intelectual. Inclui também a qualidade, sistemas 
informatizados, imagem da empresa, bancos de dados exatos, conceitos 
organizacionais, documentação, patentes, marcas registradas e direitos 
autorais. Pode ser dividido em: capital organizacional, de inovação e de 
processos. (EDVINSSON; MALONE, 1998).
• O capital de clientes é relativo a relacionamento com os clientes, lealdade 
dos clientes, medidas de satisfação, longevidade, sensibilidade a preços e 
até mesmo o bem-estar financeiro dos clientes de longa data. (EDVINSSON; 
MALONE, 1998).
TÓPICO 3 | MODELOS DE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
175
Stewart (1998) apresenta o modelo Radar, no qual se compreende que 
uma medida única não é suficiente para avaliar o capital intelectual de uma 
organização. Assim, ele sugere que se mensure o capital intelectual por meio 
de indicadores relacionados ao capital humano, estrutural e do cliente, além de 
um valor que dê a ideia do todo. Para tanto, propõe a utilização de um gráfico 
radar, uma vez que este permite a criação de um quadro coerente de vários tipos 
heterogêneos de dados.
 
Stewart (1998) explica ainda que o gráfico radar começa com um círculo 
que irradia linhas de acordo com a quantidade de indicadores que se deseja 
avaliar. Cada uma destas linhas deve ser marcada com uma escala, que pode 
variar entre razões, percentuais ou valores absolutos. Normalmente, coloca-se 
zero no centro do gráfico, e na sua extremidade a meta que a empresa deseja 
alcançar. Para melhor compreensão deste modelo, apresenta-se, na Figura 6, um 
exemplo de navegador do capital intelectual para uma empresa imaginária.
FIGURA 14 – NAVEGADOR DO CAPITAL INTELECTUAL
FONTE: Stewart (1998, p. 219)
RAZÃO VALOR DE
MERCADO/VALOR
CONTÁBIL
MEDIDAS DE
CAPITAL DO 
CLIENTE
MEDIDAS DE
CAPITAL 
HUMANO
MEDIDAS DE
CAPITAL 
ESTRUTURAL
Valor da
marca
Satisfação
do cliente
Atitude dos
funcionários
Giros de
capital
Índice de retenção
de clientes
Custo de substituição
de bancos de dados
Venda de novos
produtos como %
do total de vendas
Razão vendas/custos
de vendas, gerais &
administrativos
Índice de rotatividade
de trabalhadores do
conhecimento
Pode-se constatar que a empresa imaginária está bem próxima de 
suas metas no que se refere aos indicadores de retenção dos clientes e atitude 
dos funcionários. Por outro lado, é preciso investigar cuidadosamente a 
satisfação de seus clientes e o motivo da rotatividade de seus trabalhadores 
do conhecimento, tendo em vista que estes indicadores estão bem distantes de 
suas metas. Além disso, ressalta-se que, apesar de a empresa manter um alto 
índice de retenção de clientes, estes se apresentam insatisfeitos. Esta é outra 
situação que requer minuciosa atenção. 
UNIDADE 3 | GESTÃO DO CONHECIMENTO
176
Observa-se, também, que a utilização de apenas três indicadores, 
para cada uma das medidas apresentadas, não ocorre por acaso. Stewart 
(1998) explica que, para obter informações importantes, deve-se manter a 
simplicidade, avaliar o que é estrategicamente importante e avaliar atividades 
que produzem riqueza intelectual. Logo, a flexibilidade inerente ao modelo 
constitui-se em uma das suas vantagens.
 
Esta flexibilidade permite inferir que as organizações devem escolher os 
indicadores de acordo com seus objetivos e estratégias, mantendo a simplicidade 
necessária ao modelo. Caso estes indicadores sejam econômico-financeiros, 
tem-se a contabilidade como principal fornecedora de informações. Ainda, 
se não forem indicadores econômico-financeiros, mas estiverem relacionados 
ao capital humano, há grande probabilidade de, novamente, a contabilidade 
contribuir com as informações dispostas no Balanço Social.
 
A contribuição da contabilidade ao Navegador do Capital Intelectual, 
com índices econômico-financeiros e relacionados ao capital humano, também 
é verificada no Modelo de Sveiby, como pode ser visto a seguir.
FONTE: Disponível em: <http://eco.unne.edu.ar/contabilidad/costos/VIIIcongreso/233.doc>. 
Acesso em: 17 abr. 2015.
O capital intelectual na abordagem de Stewart (1998) é formado pelo 
capital humano, estrutural e de clientes, porém não é criado por partes distintas 
destes e sim do intercâmbio entre eles. Ele pode ser encontrado em três lugares: 
nas pessoas, nas estruturas e nos clientes.
 “O capital do cliente é o valor dos relacionamentos de uma empresa 
com as pessoas com as quais faz negócios”. (STEWART, 1998, p. 83). É o valor 
do relacionamento da empresa com seus clientes, e também pode-se incluir os 
fornecedores.
Entre as três grandes categorias de ativos intelectuais – capital humano, 
estrutural e do cliente –, os clientes são os mais valiosos. Eles pagam as contas. 
E porque o fazem, é mais fácil seguir as pegadas que deixam nos relatórios 
financeiros do que as deixadas por pessoas, sistemas ou capacidades. (STEWART, 
1998).
Vamos falar agora sobre o sistema de gerenciamento e avaliação de 
patrimônios de conhecimento de Sveiby (1998).
Para mensurar o capital intelectual, Sveiby (1998) considera um conjunto 
de indicadores, distribuídos sob três perspectivas: estrutura externa, interna 
e competências individuais. Para cada uma destas perspectivas, sugere que 
sejam avaliados alguns indicadores relacionados ao crescimento e renovação, 
eficiência e estabilidade.
TÓPICO 3 | MODELOS DE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
177
Sveiby (1998) explica que a estrutura externa compreende as relações 
com os clientes e fornecedores, as marcas, marcas registradas e a reputação ou 
imagem da empresa. Já a estrutura interna inclui patentes, conceitos, modelos 
e sistemas administrativos e de computadores. Por fim, as competências 
individuais envolvem a capacidade dos profissionais de agir em diversas 
situações para criar ativos tangíveis e intangíveis.
Ele menciona, também, que pode ser útil a apresentação dos indicadores 
destas três perspectivas, num modelo que chama de Monitor de Ativos 
Intangíveis, por se tratar de um formato de apresentação que exibe de forma 
simples os indicadores relevantes, escolhidos de acordo com a estratégia da 
empresa, conforme apresentado na figura abaixo.
FONTE: Disponível em: <http://eco.unne.edu.ar/contabilidad/costos/VIIIcongreso/233.doc>. 
Acesso em: 17 abr. 2015.
FIGURA 15 – MONITOR DE ATIVOS INTANGÍVEIS
Ativos Intangíveis
Estrutura Externa
Crescimento/Renovação
Crescimento orgânico do 
volume de vendas.
Aumento da participação
de mercado.
Índice de clientes satisfeitos
ou índice da quailidade.
Estrutura Interna
Crescimento/Renovação
Investimento em tecnologia 
da informação. Parcela de 
tempo dedicado às atividades 
internas de P&D. Índice da 
atitude do pessoal em relação 
aos gerentes, à cultura e
 aos clientes.
Competência das Pessoas
Crescimento/Renovação
Parcela de vendas geradas 
por clientes que aumentam acompetência.
Aumento da experiência 
média profissional 
(número de anos).
Rotatividade de competência.
Eficiência
Lucro por cliente. Vendas por 
profissional.
Eficiência
Proporção de pessoal de
suporte. Vendas por 
funcionário de suporte.
Eficiência
Mudança no valor agregado
por profissional.
Mudança na proporção
 de profissionais.
Estabilidade
Frequência da repetição 
de pedidos.
Estrutura etária.
Estabilidade
Idade da organização.
Taxa de novatos.
Estabilidade
Taxa de rotatividade 
dos profissionais.
FONTE: Sveiby (1998, p. 238)
O Monitor de Ativos Intangíveis é simples e de fácil visualização. 
A propósito, Sveiby (1998) recomenda que o monitor não ultrapasse uma 
página, mas seja acompanhado por diversos comentários. Para analisá-lo é 
importante realizar comparações com outra empresa, com o ano anterior ou a 
um orçamento, por exemplo.
UNIDADE 3 | GESTÃO DO CONHECIMENTO
178
Quando da comparação do monitor com o orçamento empresarial, 
destaca-se a contribuição da contabilidade, tendo em vista que, se estas duas 
ferramentas estiverem estruturadas da mesma forma, será possível fazer um 
acompanhamento/controle do previsto em comparação ao realizado. Ainda, 
apesar de a maioria dos indicadores ser apresentada na forma percentual, 
percebe-se que a contabilidade pode auxiliar no sentido de fornecer as 
informações básicas necessárias à criação destes indicadores. Por exemplo, um 
sistema contábil dispõe de dados inerentes ao lucro, vendas, investimentos em 
tecnologia da informação, custos de treinamento e educação (não apresentado 
no exemplo, porém pode ser utilizado na perspectiva da competência das 
pessoas, sob o aspecto de crescimento e renovação), dentre outros.
 
Constata-se também que a contabilidade de custos pode ser de 
fundamental importância para este modelo, uma vez que pode ser organizada 
de forma a atender às estratégias da empresa e, consequentemente, contribuir 
para a mensuração dos ativos intangíveis. Utilizando-se de um sistema de 
custos bem estruturado é possível obter os custos de cada tipo de cliente. 
Assim, se a receita estiver contabilizada também por tipo de cliente, tem-se o 
lucro por cliente, que aparece no monitor apresentado.
FONTE: Disponível em: <http://eco.unne.edu.ar/contabilidad/costos/VIIIcongreso/233.doc>. 
Acesso em: 17 abr. 2015.
O capital intelectual na abordagem de Sveiby (1997) diz que pode ser 
classificado numa organização como um grupo de três elementos: competência 
do funcionário, estrutura interna e estrutura externa.
“A competência do funcionário envolve a capacidade de agir em diversas 
situações para criar tantos ativos tangíveis como intangíveis”. (SVEIBY, 1997, 
p. 11). A competência individual não pode ser propriedade da organização, 
porém, ele coloca como elemento da mesma porque é impossível conceber uma 
organização sem pessoas. Além disso, as organizações do conhecimento possuem 
poucos ativos tangíveis (como equipamentos), possuem mais funcionários. 
(SVEIBY, 1997).
“A estrutura interna inclui patentes, conceitos, modelos e sistemas 
administrativos e de computadores. Juntas, a estrutura interna e as pessoas 
constituem o que chamamos de organização”. (SVEIBY, 1997, p. 12).
“A estrutura externa inclui relações com os clientes e fornecedores, bem 
como marcas, marcas registradas e a reputação ou imagem da empresa”. (SVEIBY, 
1997, p. 12).
Abaixo, o quadro apresenta as dimensões do Capital Intelectual segundo 
as perspectivas dos autores citados neste tópico. Vamos dar uma olhada?
TÓPICO 3 | MODELOS DE GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
179
QUADRO 20 – DIMENSÕES DO CAPITAL INTELECTUAL SEGUNDO A PERSPECTIVA DOS 
AUTORES
Autores
Dimensões
Kaplan e 
Norton (2004)
Stewart
(1998)
Sveiby
(1998)
Edvinsson e
Malone (1998)
Pessoas Aprendizado e 
conhecimento
Capital 
Humano
Competência
do
funcionário
Capital
Humano
Estrutura Processos
Internos
Capital
Estrutural
Estrutura 
interna
Capital
Estrutural
(organizacional,
inovação,
processo).
Clientes Clientes Capital
Cliente
Estrutura
externa
Capital
Clientes
FONTE: CARBONE, Pedro, BRANDÃO, Hugo, DINIZ, João. “Gestão do Conhecimento e Gestão 
por Competências”, Série Gestão de Pessoas, Editora da FGV, RJ, 2005. 
Entretanto, nenhum dos métodos comparados pode ser considerado 
como definitivo para a solução de um problema. Serve para analisarmos como 
ponto de partida para novos experimentos na busca de um modelo que venha 
a solucionar o problema da mensuração dos ativos intangíveis, em especial o 
capital intelectual.
São formas de mensurar, mas, como não estamos falando de uma ciência 
exata, e sim uma ciência social, a qual depende de inúmeros fatores, há como as 
empresas estarem atentas e começarem a mensurar o ativo mais valioso de sua 
empresa: o capital intelectual.
UNIDADE 3 | GESTÃO DO CONHECIMENTO
180
LEITURA COMPLEMENTAR
Administradores filósofos e a empresa voltada para o capital 
intelectual
Administradores filósofos estão espalhados pelo mundo 
Jack Wong, da Meizu Technology, é um exemplo, considerado o Steve 
Jobs chinês, sem deixar de relacionar Mark Zuckerberg (Facebook), Eduardo 
Saverin (Facebook), Steve Wozniack (Apple), Sergei Brin (Google).
Retornar à Grécia antiga no ano de 2015 pode parecer não estar ambientado 
ao atual cenário dos negócios, porém isto não é verdade, afirmo: “Platão não 
morreu!” Este profetizava antes de Cristo o valor do mundo inteligível, de forma 
que as ideias possuem a supremacia sobre a força. Quando Mark Zuckerberg 
(Facebook) decide comprar o WhatsApp por U$$ 22 bilhões de dólares, fica claro 
que ele concorda com Platão em valorizar uma ideia?
A empresa voltada para o capital intelectual e o mundo das ideias está 
inserida na administração moderna, pois Apple, Google, Samsung, Microsoft, 
junto de outras organizações, controlam o mercado do conhecimento sobre 
tecnologia da informação no mundo. Alguns alunos de universidades pelo mundo 
são surpreendidos com propostas de milhões de dólares por um conhecimento 
inovador, esta é a forma de dar ênfase ao capital intelectual e monitorá-lo, pois 
uma descoberta pode significar ganhar ou perder bilhões de dólares, logo a guerra 
é constante e uma falta de vigilância significa a queda de um gigante.
Os administradores filósofos são os que compreendem que a 
administração mudou e modelos de 1980 tornaram-se fracos para concorrer. 
Ou um administrador está disposto a investir no capital intelectual ou não 
sobreviverá, os conceitos antigos de administração necessitam de atualização. 
Vivemos a era do conhecimento, onde os funcionários significam milhões de 
dólares pelo conhecimento que agregam a suas empresas. Na filosofia, somente 
o filósofo possui a sabedoria para administrar, este na Grécia antiga era a luz e 
viajava de cidade em cidade, a chamada polis, que era uma cidade-estado, para 
ensinar a sabedoria e levar o ser humano à felicidade, através do diálogo.
O administrador contemporâneo necessita conhecer os funcionários da 
organização, investir, liderar, repassando um espírito da verdade e da importância 
do funcionário para a organização. Este trabalho do administrador moderno, 
como o do filósofo antigo, é o que conduz ao amor, a uma cultura eficaz, assim 
fica evidente o crescimento e a difusão da mesma na operacionalidade.
Filosofar ao contrário do que pensa o senso comum não é jogar conversa 
fora, nem perder tempo, é um ato do diálogo em que pensamentos são utilizados 
para refletir, quebrar paradigmas, melhorar uma organização, saindo da mente 
para a prática diária. Administração combina com Filosofia.
FONTE: ROCHERS, Paulo. Administradores filósofos e a empresa voltada para o capital intelectual. 
Disponível em <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/administradores-filosofos-e-a-empresa-voltada-para-o-capital-intelectual/85493/>. Acesso em: 5 mar. 2015.
181
 Neste tópico você estudou: 
• O Capital Intelectual é a somatória de todos os ativos de conhecimento, um 
ativo intangível.
• O Capital Intelectual é o conjunto de informações e conhecimentos encontrados 
nas organizações, onde agregam ao produto e/ou serviços valores mediante a 
aplicação da inteligência, e não do capital monetário. Para que uma empresa 
desenvolva bons produtos e serviços deverá ser composta de um qualificado 
capital humano originado pelo conhecimento adquirido e experiência das 
pessoas, alcançando seus objetivos e aumentando a sua riqueza.
• O Capital Intelectual se subdivide em algumas vertentes: Capital Estrutural; 
Capital Relacional e Capital Humano.
• O Capital Intelectual Humano: o indivíduo e suas características, conhecimentos, 
habilidades para entender as necessidades da empresa e de forma inovadora 
trazer a melhor solução para atingir o esperado, consequentemente agregando 
valor no ponto de vista do cliente.
• O Capital Estrutural pode ser definido como um conjunto de sistemas 
administrativos, conceitos, modelos, rotinas, marcas, patentes e sistemas de 
informática, que permitem à organização funcionar de maneira efetiva e eficaz.
• O Capital Relacional é formado pelo conhecimento gerado e pelo caráter 
desenvolvido no relacionamento de uma empresa com clientes, empregados, 
fornecedores ou parceiros.
RESUMO DO TÓPICO 3
182
AUTOATIVIDADE
Vimos algumas dimensões do Capital Intelectual, segundo as 
perspectivas dos seguintes autores: Kaplan e Norton (2004); Edvinsson e 
Malone (2004); Stewart (1998) e Sveiby (1998). O que a metodologia de cada 
um possui em comum?
183
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