Tomada de Decisão

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gestão empresarial
administração geral
tomada de decisão
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ObjetivOs da Unidade de aprendizagem
Definir o processo de tomada de decisão, distinguir os 
tipos de decisões, discutir os fatores que afetam a decisão 
e apresentar alguns métodos de resolução de problemas.
COmpetênCias
Compreender o processo de decisão.
Habilidades
Distinguir as fases do processo de decisão e perceber 
os fatores que contribuem para a melhor tomada de 
decisão.
administração geral
Tomada de decisão
ApresentAção
Na atualidade, as organizações enfrentam situações a 
cada dia mais adversas, o que exige do gerente a capa-
cidade de tomar decisões rápidas e precisas. Nesta uni-
dade você conhecerá o processo de tomada de decisão, 
deverá ser capaz de distinguir os tipos de decisões e os 
fatores que afetam a decisão. Além disso, nesta unidade 
você aprenderá alguns métodos de resolução de proble-
mas que poderão ser úteis quando estiver no comando 
de processos administrativos.
pArA ComeçAr
Tomar decisões é uma atividade crítica e constante no 
desempenho da função de administrador.
Em muitos casos as decisões são tomadas em uma 
condição de certeza, ou seja, o administrador conhece 
antecipadamente o resultado da decisão.
No entanto, a condição mais comum é a situação de 
risco. Essa condição exige que o tomador de decisão sai-
ba calcular a probabilidade de alternativas ou resultados.
Há ainda uma condição mais difícil: aquela na qual o 
administrador se depara com a incerteza. Essa é a situa-
ção quando não há informações suficientes para se elen-
car as alternativas ou calcular o risco associadas a elas.
Infelizmente, a rapidez das transformações de nossa 
sociedade tem intensificado as condições de incerteza 
ao mesmo tempo em que não permite a indecisão.
FundAmentos
Há duas situações no cotidiano do administrador, se-
gundo Maximiano (2007), que exige dele uma tomada 
de decisão:
Administração Geral / UA 12 Tomada de Decisão 4
 → Quando há um problema;
 → Quando se deseja aproveitar uma oportunidade.
Um problema é uma situação que provoca frustração ou descontenta-
mento. Uma oportunidade é uma situação onde há interesse e uma ex-
pectativa de recompensa.
Problemas e oportunidades exigem uma decisão.
A decisão pode ser definida como uma escolha entre duas ou mais 
alternativas disponíveis para resolver um problema ou aproveitar uma 
oportunidade.
Todos nós enfrentamos diversos problemas e oportunidades que exi-
gem uma decisão. Por exemplo, ao levantarmos devemos nos decidir qual 
roupa vestir, o que comer, quando sair e outras decisões que vão apare-
cendo na medida em que o dia se desenvolve.
Algumas se referem a problemas: levo o guarda-chuva? Visto roupa leve?
E outras a oportunidades: vou ao cinema ou fico em casa? Mudo de 
emprego ou permaneço no mesmo?
As decisões dos gerentes afetam a organização diariamente. Certo 
(2003) explica que algumas decisões afetam muitas pessoas da organi-
zação, custa muito dinheiro para serem executadas, têm efeito no longo 
prazo e na sobrevivência da empresa. Essas são decisões estratégicas.
Outras têm um caráter rotineiro, são decisões operacionais.
A tomada de decisão é uma parte vital da atividade “dirigir” do admi-
nistrador que se completa com as competências de comunicar, motivar e 
liderar.
Por isso, nesta unidade vamos estudar o processo de decisão.
ConCeito
Decisão é o processo de análise e escolha entre as alterna-
tivas disponíveis de cursos de ação que a pessoa deverá se-
guir. (CHIAVENATO, 2004, p. 348)
O prOCessO de tOmada de deCisãO
Certo (2003) identifica cinco etapas do processo de tomada de decisão:
1. Identificação do problema: fase na qual se percebe uma situação 
de frustração diante de um obstáculo que impede a realização de 
uma meta. O tomador de decisão faz uma análise da situação para 
entender o que está acontecendo ou vai acontecer. Por exemplo, 
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um gerente identifica uma ação do concorrente de lançar um novo 
produto.
2. Enumeração das alternativas possíveis para a solução do pro-
blema: nesta fase o gerente se esforça em listar as alternativas de 
solução para o problema. Todo gerente deve saber que há alternati-
vas além da capacidade da empresa ou que o gerente desconhece. 
Nesses casos a decisão do gerente fica limitada.
3. Seleção da alternativa de maior benefício: neste ponto as alterna-
tivas são avaliadas, seus efeitos possíveis são enumerados. São julga-
das e os efeitos são comparados. Após cuidadosa avaliação, o gerente 
sabe quais alternativas parecem mais vantajosas à organização.
4. Implementação da alternativa escolhida: esta etapa é de colocar 
a alternativa escolhida em ação.
5. Avaliação dos resultados: depois de implementada, a alternativa 
escolhida deve ser avaliada. Se o problema não foi resolvido, o ciclo 
se repete.
Observe a figura 1 que representa o processo de decisão.
avaliar os 
resultados
Identificar o 
problema
Enumerar as 
alternativas
Selecionar a 
alternativa
Implementar a 
alternativa
tipOs de prOblemas e de deCisãO
As decisões podem ser classificadas de acordo com o tempo gasto para 
tomá-las; com a urgência; com o impacto sobre a organização e outros 
fatores. Maximiano (2007) classifica as decisões da seguinte maneira:
1. Decisões programadas: as decisões programadas se aplicam aos 
problemas rotineiros e repetitivos para os quais o gerente desenvol-
ve maneiras específicas de lidar com eles. Por exemplo: o que fazer 
quando uma máquina quebra; como lidar com uma solicitação de 
desconto pelo cliente etc.
2. Decisões não programadas: há problemas que não são resolvidos 
por decisões programadas. Trata-se de situações novas, nas quais o 
gerente precisa criar uma nova solução. Por exemplo: como reagir a 
uma ação da concorrência; o que fazer diante de um acidente com 
vítimas na empresa etc.
Figura 1. O processo 
racional de tomada 
de decisão. 
Fonte: Adaptado de 
Chiavenato, 2004.
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3. Decisões estratégicas, táticas e operacionais: o nível hierárquico 
determina a natureza do problema e seu impacto sobre a organiza-
ção. Assim, temos:
 → Decisões estratégicas que se relacionam com o futuro da organi-
zação, pois afetam a todos. Os responsáveis por essas decisões 
são a alta administração. Essas decisões se caracterizam por ele-
vado grau de incerteza porque se referem às mudanças ambien-
tais. Uma decisão estratégica errada causa grandes problemas 
que consomem muitos recursos. Por exemplo: definição de uma 
nova linha de produtos; decisão de atuar em um novo segmento 
de mercado; decisão sobre como reagir a uma ação do concor-
rente etc.
 → Decisões táticas ou administrativas se referem aos meios de co-
locar em prática as decisões estratégicas. A média gerência se 
responsabiliza por essas decisões. São reconhecidas como coor-
denação de esforços das várias especialidades da empresa. Por 
exemplo: como definir a estrutura organizacional; como implan-
tar um programa de qualidade; como montar um Sistema de In-
formações Gerenciais etc.
 → Decisões operacionais se relacionam com os meios e recursos 
para a execução de atividades. São decisões tomadas pelo nível 
operacional da empresa. A maioria delas são decisões programa-
das devido ao caráter rotineiro delas. Por exemplo: programação 
da produção; distribuição de tarefas; elaboração de relatórios de 
desempenho etc.
4. Decisões individuais: o grau de participação das pessoas também 
determina o tipo de decisão. A natureza do problema é que irá de-
terminar se uma decisão deve ser tomada individualmente ou se 
carece da participação de um grupo.
As decisões individuais são tomadas quando há urgência ou quan-
do há necessidade de tomar uma decisão impopular, por exemplo, 
corte de recursos. A vantagem deste tipo de decisão é que se deci-
de mais rapidamente, a responsabilidade pela tomada de decisão 
é mais facilmente identificada e é mais provável de tomar decisões 
impopulares. No entanto, se o gerentepossuir muita autoridade for-
mal, mas se for um indeciso, o atraso pode paralisar a organização.
5. Decisões em grupo: as decisões em grupo são opções interessan-
tes, pois o grupo contribui com mais informações e conhecimen-
to mais completo. É possível tomar decisões de melhor qualidade 
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porque apresenta mais abordagens e alternativas. Torna as decisões 
mais fáceis de serem implementadas porque recebe o consentimen-
to de todos. A desvantagem é que se decide de forma mais lenta e 
dificilmente é tomada uma decisão que prejudique algum membro 
do grupo. Nesse caso, a decisão pode apresentar qualidade menor 
se houver um esforço para manter relacionamentos amigáveis.
DiCa
Se a decisão deve ser tomada por um indivíduo ou pelo gru-
po depende da ponderação entre eficiência e eficácia. A de-
cisão individual é mais eficiente, porém a decisão em grupo, 
por gerar mais alternativas, pode ser mais eficaz.
6. Decisões maximizadas, satisfatórias e otimizadas: de acordo com 
Maximiano (2007), as decisões podem ser classificadas quanto ao 
tipo de resultado que delas se espera. Em certas situações, procura-
-se o melhor resultado possível, neste caso chamamos de decisão 
maximizada. Por exemplo, quando se procura produzir a maior 
quantidade possível ao menor custo possível.
Quando o tomador de decisão fica contente com a primeira solu-
ção encontrada sem considerar alternativas, chama-se decisão sa-
tisfatória desde que atenda a certo objetivo ou critério.
Algumas vezes o tomador de decisão procura apenas uma solu-
ção média, que atenda a um número de critérios e objetivos, nesse 
caso a decisão é chamada de otimizada, por exemplo, quando se 
procura um desempenho de produção que equilibre custos, rapidez 
e qualidade.
atenção
Uma decisão errada significa uma oportunidade perdida, 
uma ameaça não enfrentada, um objetivo não atingido e 
perda de recursos.
Dez conselhos para o tomaDor De Decisão
Problemas não surgem claramente, por isso o primeiro conselho é:
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1. Identificar corretamente o problema;
2. Distinguir problemas de sintomas;
3. Definir corretamente a prioridade dos problemas;
4. Não tomar decisões precipitadamente;
5. Buscar informações;
6. Considerar o conhecimento e experiência de outras pessoas;
7. Avaliar corretamente as consequências da decisão;
8. Quando possível, confiar na política de empresa;
9. Não esperar estar certo em todas as decisões;
10. Uma vez tomada a decisão, implementar!
Decisões racionais ou intuitivas?
Quanto maior a base de informações para a tomada de decisão mais ra-
cional é o processo. Quanto menor, mais intuitiva é a decisão.
As decisões costumam ser racionais quando o problema é simples e o 
custo de procurar e avaliar as alternativas são baixos. Mas, na prática as 
decisões não são assim. A maioria é tomada na base do julgamento e não 
por um modelo racional.
DiCa
Os gerentes trabalham no limite da racionalidade, tomam 
decisões mediante a construção de modelos simplificados 
que selecionam os elementos essenciais dos problemas sem 
capturar toda a sua complexidade (Robbins, 2000).
Na prática, o gerente não consegue listar todas as alternativas de so-
luções possíveis. Na maioria das vezes, utilizará soluções já testadas e 
comprovadas.
Em algumas ocasiões, quando as informações são insuficientes, o ge-
rente pode tomar uma decisão intuitiva, ou seja, uma decisão embasada 
na depuração de sua experiência. A experiência de especialista permite 
que ele reconheça o problema e reúna informações guardadas em sua 
mente para a tomada de decisão.
Em resumo, a tomada de decisão nas organizações é uma mistura de 
racionalidade limitada com intuição. A combinação destes dois elementos 
depende do perfil do gerente, de sua experiência e de sua personalidade.
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métoDos utilizaDos no processo De Decisão
Para aumentar a racionalidade da decisão, Certo (2003) e Maximiano 
(2007) destacam que há vários métodos, técnicas e ferramentas para a 
tomada de decisão. Vamos ver na sequência alguns dos mais comuns.
1. Brainstorming (tempestade de ideias): Este é um método para pro-
dução de informações. Esse método está baseado em dois princí-
pios: nenhuma ideia pode ser criticada e quanto mais ideia melhor. 
A consequência esperada é que ninguém se sinta constrangido em 
expor sua ideia e que a qualidade seja encontrada em meio à quan-
tidade.
2. Análise de Pareto: O objetivo deste método é definir prioridade dos 
problemas. Parte da suposição que dentro de um grupo de proble-
mas, os mais importantes, segundo algum critério de importância, 
normalmente representam uma pequena parcela do total. Em ou-
tras palavras, as causas de descontentamento ou frustração (pro-
blemas) mais importantes são poucas, mas os efeitos são maiores. 
Observe a figura 2.
poucas causas 
mais significativas
a maioria das causas 
insignificantes
a maioria dos efeitos 
não desejados
poucos efeitos 
não desejados
provocam
provocam
Portanto, uma vez conhecidas as causas mais significativas, o gerente já 
sabe quais problemas ele deve enfrentar primeiro.
3. Diagrama de Ishikawa: este diagrama também é conhecido como 
“espinha de peixe” e “diagrama 4M”.
O objetivo desse método é a organização do raciocínio e a discus-
são sobre as causas de um problema. A ideia é colocar o efeito (sin-
toma) e perguntar qual é a causa. Em manufatura as causas podem 
ter quatro origens: no método, no material, na mão de obra, ou na 
máquina, por isso o nome de diagrama 4M. Veja o diagrama básico 
na figura 3.
Figura 2. 
Análise de Pareto. 
Fonte: Adaptado de 
Maximiano, 2007.
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causas efeito
mão de obramétodo
materiaismáquina
4. Árvore de decisão: este método tem o objetivo de representar grafi-
camente as alternativas de solução do problema. Na medida em que 
o tomador de decisão vai colocando as alternativas e os possíveis 
desdobramentos das soluções, ele desenha uma árvore que resume 
a complexidade do problema.
problema
Alternativa 1
Alternativa 2
Alternativa 3
Alternativa 4
Desdobramento 1.1
Desdobramento 1.2
Desdobramento 2.1
Desdobramento 3.1
Desdobramento 4.1
Desdobramento 4.2
5. Grupo Delphi: neste método um grupo de especialistas é convidado 
para dar suas opiniões sobre algum problema. Os participantes do 
grupo Delphi não se veem. Um líder do grupo solicita e recolhe a opi-
nião de cada um por escrito. Após receber as opiniões, esse líder faz 
um resumo das opiniões e informa a frequência de cada resposta. 
Daí esse relatório é enviado a cada um dos participantes para que 
eles conheçam a opinião dos outros. Depois disso, dá-se o início de 
Figura 3. Diagrama 
de Ishikawa. 
Fonte: Adaptado de 
Maximiano, 2007.
Figura 4. Árvore 
de decisão. 
Fonte: Adaptado de 
Maximiano, 2007.
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uma nova rodada de opiniões. Esse processo continua até que haja 
consenso sobre uma alternativa.
Estimular os funcionários ou os grupos a participarem na resolução de 
problemas ajuda a melhorar a qualidade da decisão. O gerente deve, por-
tanto, conhecer técnicas e métodos para resolução de problemas e utilizá-
-los sempre que possível.
antena 
pArAbóliCA
Leia o seguinte trecho do artigo “Elementos intervenien-
tes na tomada de decisão” de Maria Terezinha Angelo-
ni (Revista Ciência da Informação, vol. 32, nº 1, Brasília, 
jan./abr. 2003). Se tiver interesse em ler o resto do artigo 
acesse o “Navegando Por Aí” no ambiente virtual.
Ao se considerar o dado como matéria-prima da informação e a 
informação, por sua vez, como a matéria-prima do conhecimen-
to, de nada adianta a organização dispor de dados, informações 
e conhecimentos, se nela persistir a cultura de que dados, infor-
mações e conhecimentos constituem poder.
As informações e os conhecimentos devem circular interna e ex-
ternamente na organização por meio de um eficiente sistemade 
comunicação, envolvendo a instalação de uma infraestrutura tec-
nológica adequada. Só assim a organização disporá de dados, in-
formações e conhecimentos de qualidade e em tempo hábil para 
dar suporte à tomada de decisão.
decisão
comunicação
conhecimentoinformação
dado
ambiente de tecnologia 
da informação
e AgorA, José?
Vimos nesta etapa do curso que o gerente é um tomador 
de decisão.
Além de decidir qual o melhor estilo de liderança para 
cada situação, ele precisa decidir o tempo todo. Aqueles 
Figura 5. Elementos 
intervenientes na 
tomada de decisão. 
Fonte: Angeloni 
(2003).
que se situam na alta administração tomam decisões es-
tratégicas. Quase sempre decisões não programadas. Ou 
seja, decisões que precisam ser criadas a cada situação e 
envolvem incerteza e risco, porque na maioria das vezes 
se referem às mudanças do ambiente de tarefa ou geral.
Aqueles gerentes do nível operacional, ao contrário, 
tomam decisões quase sempre programadas, ou seja, 
que apresentam menor risco e incerteza por se tratar de 
decisões rotineiras.
É bom que o gerente siga corretamente os passos na 
tomada de decisão que são:
1. Identificação do problema;
2. Enumeração das alternativas possíveis para a solu-
ção do problema;
3. Seleção da alternativa de maior benefício;
4. Implementação da alternativa escolhida;
5. Avaliação dos resultados.
Há vários tipos de decisões: individuais ou em grupo; es-
tratégicas, táticas e operacionais; decisões maximizadas, 
satisfatórias e otimizadas; e ainda racionais ou intuitivas.
E há métodos para a tomada de decisão como: Brains-
torming (tempestade de ideias); Análise de Pareto; Diagra-
ma de Ishikawa e outras que serão estudas em detalhe na 
disciplina de Fundamentos da Gestão da Qualidade.
Do princípio da administração “dirigir”, você já estudou: 
liderança, motivação e tomada de decisão. Na próxima 
unidade você estudará a importância da comunicação.
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glossário
Decisão: processo de análise e escolha entre as 
alternativas disponíveis.
Incerteza: falta de certeza.
Intuição: capacidade de pressentir coisas.
Oportunidade: circunstância adequada ou fa-
vorável.
Problema: situação que afeta negativamente o 
moral ou o rendimento da organização.
Racional: aquilo que se deduz pela razão e pelo 
raciocínio.
Risco: possibilidade de perda.
reFerênCiAs
ANGELONI, M. T. Revista Ciência da Informa-
ção. Vol. 32, nº 1, Brasília, jan./abr. 2003.
CERTO, S. C. Administração Moderna. São 
Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da 
Administração. Rio de Janeiro: Campus El-
sevier, 2004.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administra-
ção. São Paulo: Atlas, 2007.
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e 
perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.