PIM VIII - RH

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UNIVERSIDE PAULISTA – UNIP 
VIVIANE LARA CAMPOS RODRIGUES ALBUQUERQUE 
RA 1979856 
 
 
 
 
 
 
NATURA COMERCIAL LTDA. 
PIM VIII 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GUARULHOS 
2020 
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UNIVERSIDE PAULISTA – UNIP 
VIVIANE LARA CAMPOS RODRIGUES ALBUQUERQUE 
RA 1979856 
 
 
 
 
 
 
NATURA COMERCIAL LTDA. 
PIM VIII 
 
 
 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar VIII para 
obtenção do título de Tecnólogo em Gestão de 
Recursos Humanos apresentado à Universidade 
Paulista – UNIP. 
Orientadora: Profa. Ana Paula Trubbianelli 
 
 
GUARULHOS 
2020 
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RESUMO 
 
O Projeto Integrado Multidisciplinar – PIM VIII, tem como característica estrutural o 
desenvolvimento do trabalho no formato de um projeto. O mesmo procura fazer com que o 
aluno desenvolva de maneira prática os conhecimentos teóricos que aprendeu com as 
disciplinas que estudou no semestre. O presente projeto tem como base a disciplina Técnicas 
de Negociação, como complemento analítico a disciplina Planejamento Estratégico, finalizando 
com a disciplina Sistemas para Operações de Recursos Humanos. Através de pesquisa 
bibliográfica buscamos trazer um diagnóstico organizacional d a Empresa Natura que será 
apresentada no seguimento deste trabalho, mostraremos como está desenvolve suas 
atividades de Negociação e procura executar seus planejamentos estratégicos, mostraremos 
o seu sistema de operações de recursos humanos. 
 
Palavras-chave: Negociação, Estratégia, Benefícios 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
 
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 5 
2. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO ........................................................................................ 6 
2.1 Táticas de Negociação .......................................................................................................... 6 
2.2 A Ética, Negociação e Cultura ............................................................................................ 7 
2.3 Administração de Conflitos .................................................................................................. 8 
2.3.1 Conflitos de Negociação ................................................................................................. 9 
2.3.2 Comunicação não Verbal ................................................................................................ 10 
2.4 Estilos de Negociação na Solução de Conflitos .................................................................. 10 
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................................. 13 
3.1 Etapas do Planejamento Estratégico ................................................................................... 13 
3.2 NATURA no Mercado ....................................................................................................... 14 
3.3 Principais Produtos ............................................................................................................ 14 
3.4 Modelo de Negócio ............................................................................................................ 15 
3.5 Planejamento Estratégico Natura ....................................................................................... 16 
3.6 Monitoramento dos Riscos ................................................................................................. 17 
4. SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS ................................. 18 
4.1 Setor de Recursos Humanos ............................................................................................... 18 
4.2 Benefícios .......................................................................................................................... 19 
4.3 Premissas Gerais de Remuneração ..................................................................................... 20 
4.4 Admissão e Demissão dos Funcionários ............................................................................ 21 
4.5 Tipos de Contratos Trabalhistas na Empresa ...................................................................... 22 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 24 
6. REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 25 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
A Natura é umas das líderes no mercado Brasileiro na área de cosmético, produtos de higiene 
e beleza. Fundada em 1969, a companhia desenvolve, fabrica, distribui e comercializa seus 
produtos. Hoje está presente também em outros países como: Argentina, Chile, Colômbia, 
Estados Unidos, França, México e Peru. Com mais de 6,5 mil colaboradores e mais de 1,8 
milhões de consultoras que efetuam vendas diretas, que é o seu maior canal de distribuição, a 
Natura procurar manter sua essência que é orientada para a relação harmoniosa do indivíduo 
consigo mesmo, com os outros e como todo. A Natura mantém uma preocupação com o 
desenvolvimento sustentável e procura desenvolver seus produtos de forma que diminuir os 
impactos de sua ação no meio ambiente. O projeto aqui apresentado procura entrelaçar o 
conhecimento teórico adquirido ao longo do bimestre e aplica -ló de forma prática no 
funcionamento da empresa Natura, tentando assim harmonizar e aprimorar o funcionamento 
da mesma. Em Técnicas de negociação serão demonstrados as técnicas de negociação, 
as táticas de negociação demonstrando brevemente aspectos importantes no processo e o 
conceito de estilo do negociador, abordaremos também a ligação entre o conceito de 
ética, cultura e negociação na organização estudada e finalizando o tema falaremos sobre 
conflitos na organização e como os mesmos são administrados com foco em como a 
comunicação não verbal pode afetar a negociação na empresa buscando alcançar a coesão 
entre as opiniões do autor e do leitor. No terceiro capitulo mostraremos como as incertezas e 
inseguranças do mercado podem afetar o desempenho de uma empresa, e a estratégia adotada 
pela Natura para auxiliar em seu crescimento e sua permanência no mercado. Com 
levantamento de dados sobre a disciplina Sistemas para operações de Recursos Humanos, 
ficou claro a atuação do departamento de recursos humanos da empresa, apresentando 
rotina pertinente ao serviço, e que toda rotina e procedimento é feito amparado pela 
legislação vigente. 
 
 
 
 
 
 
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2. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO 
 
Vamos encontrar no desenvolvimento do tema Técnicas de Negociação definições que 
apresentam três fatores comuns na negociação, a busca dos objetivos, a habilidade para 
os relacionamentos humanos e a tomada de decisão, essas são competências desejadas 
por profissionais da maioria das organizações , independentemente da área em que atuam, 
uma vez que todos nós negociamos o tempo todo, essa visão é muito ampla pois 
negociamos no trabalho, na escola, com a família, os amigos, os clientes, os fornecedores e 
até conosco mesmo. 
A negociação se torna crucial porque o mundo que idealizamos seria composto por pessoas que 
pudessem se sentir satisfeitas ao negociar, tendo suas necessidades supridas e as sensações de 
ganho ocorressem em ambas às partes. Segundo Cohen (1980, p. 13), negociação é o uso da 
informação e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma “rede de 
tensão”. De acordo com a definição proposta por Cohen, a informação passa a ter um papel 
estratégico na negociação. A maneira mais corriqueira de influenciar as pessoas se dápor 
meio da comunicação. Sempre que o indivíduo optar em seu curso de ação uma estratégia, não 
respeitando a natureza da negociação, sua chance de conquistar o resultado esperado cairá 
drasticamente. Nesse sentido, pesquisar a informação disponível com antecedência no 
decorrer da negociação suas chances de melhorar a qualidade da comunicação serão bem 
maiores que consequentemente aumentará a capacidade de influência do agente negociador. 
 
2.1 Táticas de Negociação 
 
Fisher e Erter (1997) ressaltam que negociação é relacionamento e não ato isolado, desta forma, 
trata-se sempre de alguma coisa que se faz em conjunto. Em todo relacionamento, dois fatores 
estão sempre presentes: emoção e comunicação. Não há relacionamento humano sem a 
presença desses dois componentes. A maneira como são considerados se refletem diretamente 
no êxito ou no fracasso da negociação. O estilo do negociador para Amato (2002), “[...] é o 
comportamento concreto que o indivíduo adota regularmente ao negociar. Parte vem com a 
própria personalidade, é característica da pessoa e só muda lentamente e mediante forte 
motivação ou impacto. Parte é mais superficial e aprendida” (AMATO, 2002, p. 39). Dentre 
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os estilos destacados pelo autor identificamos o Colaborativo -assertivo: é aquele que 
considera e valoriza os objetivos e interesses dos outros, mas procura igualmente maximizar a 
realização dos seus próprios. Especificamente na empresa estudada durante o processo de 
negociação a informação é fundamental e pode influenciar o acordo, nesse sentido a 
informação e o poder serão utilizados individualmente ou simultaneamente dependendo 
do processo e também das pessoas envolvidas, podemos dizer que para ter uma excelente 
negociação é preciso ter a informação saber o máximo possível, suas necessidades e 
expectativas, o tempo, mobilizado na negociação e poder, levando em conta as condições 
e a eficiência ao finalizar a negociação. 
 
 2.2 A Ética, Negociação e Cultura 
 
No ambiente organizacional e na gestão em empresas em particular, a ética estuda os códigos 
morais que orientam as decisões empresariais, na medida em que estas afetem as pessoas e a 
comunidade. Na negociação a maioria das questões éticas está diretamente relacionada com o 
grau de honestidade e de sinceridade que o negociador deve ter na sua relação com o seu 
oponente. A Ética é sempre lembrada quando falamos de negociação, podemos resumir a ética 
como um estudo geral do que é bom ou ruim, dentre os objetivos da Ética podemos destacar a 
busca de justificativas para as regras propostas pela Moral e pelo Direito. Sendo assim, 
podemos dizer que a Ética analisa as regras e os princípios morais no intuito de orientar a ação 
humana, com uma estrutura capaz de analisar diferentes opções para se ter referência sobre o 
que é ou não é correto em determinado momento. Nas organizações a ética está diretamente 
ligada à tomada de decisões. A trajetória da Natura é permeada pelo compromisso em 
estabelecer a ética, a transparência e o diálogo aberto em todos os sentidos, a empresa 
possui vários projetos engajados voltados às questões sociais, empresariais, com a 
apresentação de workshops periodicamente no intuito de capacitar os profissionais 
envolvidos, o s orientando a trabalhar e manter um bom relacionamento priorizando a 
ética e os valores da organização. 
Podemos dizer que a cultura é muito importante para a negociação. Certamente, uma porção da 
identidade do agente negociador está envolta na cultura de origem e na qual o agente foi 
educado. Em um processo de negociação, a cultura mais valiosa é a do outro, uma das partes 
do trabalho do agente negociador é entender e respeitar a cultura alheia, tanto do ponto de vista 
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pessoal quanto do ponto de vista humano. A empresa objeto de estudo iniciou um processo 
estruturado de fortalecimento da cultura organizacional, reafirmando os valores e as 
crenças da empresa, pois acreditamos que aí residem o principal diferencial da 
organização e o eixo central da atuação da mesma. 
 
2.3 Administração de Conflitos 
 
Os conflitos se fazem presentes em todos os ambientes, sejam eles organizacionais ou não, 
sempre que houver convivência entre um grupo de pessoas é inevitável que não haja 
divergências de ideias, objetivos, etc. Berg (2012, p.18), afirma ainda que: “O conflito nos 
tempos atuais é inevitável e sempre evidente. Entretanto, compreendê-lo, e saber lidar com ele, 
é fundamental para o seu sucesso pessoal e profissional”. Burbridge e Burbridge (20 12) 
defendem que conflitos são naturais e em muitos casos necessários. São os motores que 
impulsiona as mudanças. No entanto muitos conflitos são desnecessários e destroem valores, 
causando prejuízo para as empresas e pessoas que nela trabalham. O principal desafio dos 
gestores é identificar os conflitos produtivos e contra produtivos e gerencia -lós. Já para 
Chiavenato (2004), conflito ocorre pela diferença de objetivos e interesses pessoais, e é parte 
inevitável da natureza humana; constitui o lado oposto da cooperação e da colaboração, a 
palavra conflito está ligada a desacordo, discórdia, etc. Para que haja conflito, além da 
diferença dos fatores citados, deve haver uma interferência deliberada de uma das partes 
envolvidas, ou seja, quando uma das partes, seja individuo ou grupo, tenta alcançar seus 
próprios objetivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca 
de atingir os objetivos. 
São aspectos cotidiano em nossas vidas, momentos críticos, possibilidade de conflito, defesa 
de posição, competição, por isso podemos afirmar que os conflitos estão presentes em nosso 
dia a dia. Mas a boa notícia é que, se formos capazes de compreender suas causas e 
naturezas, talvez possamos ameniza -lós ou resolvê-los da melhor maneira possível. 
 
 
 
 
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2.3.1 Conflitos nas Negociações 
 
As principais causas de conflito organizacional são as mudanças que o correm geralmente 
por caráter tecnológico, estrutural ou comportamental, no intuito de buscar com isso 
melhorar a eficácia na busca pelos resultados, visando aumentar ou manter lucros, diminuir 
os custos, inovar as organizações em diversos aspectos, essas mudanças podem trazer 
demissões e espalhar medo e resistência no ambiente organizacional vindo a gerar os 
conflitos internos. Ainda podemos considerar os recursos limitados, como a escassez de 
recursos, devido a enxugamentos promovidos pelas organizações para tornarem-se 
competitivas, são motivos de muitos conflitos, pois podem limitar o desempenho de 
colaboradores e departamentos. É evidente que entre metas e objetivos: impasses 
interdepartamentais são comuns atualmente nas organizações, devido principalmente objetivos 
contrários, talvez por falta de comunicação e falta de harmonia entre as áreas. A principal causa 
desse fator normalmente é o planejamento escasso, que compartimentado, prioriza muitas vezes 
ações emergenciais e isoladas de setores distintos, sem dar importância a integração de 
objetivos e metas da organização como um todo, investindo em recursos desejáveis para 
administrar determinados ruídos. Com o objetivo de manter a proximidade e o diálogo sempre 
aberto entre os colaboradores, a Natura tem canais de comunicação para informar com 
transparência todas as ações e os fatos relevantes. A empresa considera todos as informações 
inseridas na pesquisa de clima organizacional, foca na realização de palestras e workshops 
internamente, tem um brienfing diário focado na motivação de todos os envolvidos na 
organização, no intuito de eliminar os ruídosna comunicação interna para que possam 
realizar um trabalho externo com extrema qualidade, além disso, uma vez que conhecidos 
e identificados os conflitos precisam ser administrados ou geridos, para que se resolvam 
da forma mais eficiente e eficaz, uma das qualidades no administrador é sua qualidade em 
administrar conflitos. 
 
 
 
 
 
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2.3.2 Comunicação Não Verbal 
 
Para Portella (2014) a comunicação não verbal é de extrema relevância na ação de se 
negociar, visto que nos comunicamos não exclusivamente com as palavras, mas com 
todo o nosso corpo, com gestos, olhar, postura ou expressão facial, o que torna a 
porcentagem de comunicação não verbal na transmissão de qualquer mensagem bastante 
elevada. 
Levando em conta as palavras de Portela (20 14) referente a comunicação não verbal ela 
pode se tornar um grande problema para a organização, a empresa objeto de estudo 
realiza auditorias periodicamente para avaliar todo o processo ao longo do período vigente 
de acordo com as normas estabelecidas e políticas internas da organização. 
 
2.4 Estilos de Negociação na Solução de Conflitos 
 
É preciso reconhecer a importância de saber escolher o estilo mais adequado para aumentar a 
chance de solubilidade e a produtividade das atividades empresariais. Para que isso seja 
possível, é necessário considerar várias características relevantes para o processo de 
negociação. Cada pessoa apresenta peculiaridades adicionais aos estilos propostos nas teorias 
existentes. Ainda que não passem por momentos de pressão, eles podem mudar de 
comportamento repentinamente. Apesar de não ser essencial que as pessoas envolvidas no 
processo de negociação conheçam seu estilo, o fato de conhece-lo é um diferencial estratégico 
potencial, pois permite o aumento da predição dos lances e o autocontrole comportamental. 
São vários os estilos que podem ser utilizados nas negociações conflituosas, vejamos 
alguns estilos a seguir: 
Estilo colaborativo: 
 Esse estilo é uma combinação entre o confrontador e o cooperativo. Para esse negociador, é 
muito importante chegar a uma solução em que haja interesses importantes para as partes e o 
comprometimento para que a solução seja implantada. Para se chegar a esse tipo de solução, 
é necessário que, durante a negociação, sejam incorporadas diferentes visões, até que se chegue 
a um consenso e a uma decisão. Por isso, esse tipo de negociação demanda tempo e esforço, e 
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esse estilo não deve ser utilizado para questões que sejam triviais, pois, como demanda esforço 
e dedicação, seria um esforço ineficaz. 
Estilo Contestador: 
 Esse estilo é uma combinação entre o confrontador e o não cooperativo. Indicado para 
conflitos que exijam soluções decisivas e rápidas. Bastante recomendado para situações de 
emergência. Não permite que seus negociadores sejam populares, pois, muita s vezes, suas 
decisões colidem com os interesses das pessoas envolvidas no processo e podem significar 
rupturas de relacionamentos. Esse tipo de estilo será uma opção quando for necessária a 
incorporação de uma mudança drástica ou a imposição de um ponto de vista diferente sobre 
um determinado processo que já é rotineiro, ou seja, o que se pretende com esse estilo é uma 
mudança de curso. 
 Estilo da Aceitação: 
 Esse estilo combina os aspectos de confronto e cooperação e é indicado para ser utilizado 
quando o agente negociador estiver posicionado erradamente, ou quando os interesses forem 
vitais para uma parte e irrelevantes para outra, ou ainda quando o objetivo da negociação for 
obter crédito para ser utilizado em uma negociação futura. Para esse tipo de negociador, é 
importante obter uma solução que cumpra as demandas das partes envolvidas e que seja 
minimamente adequada à circunstância. Esse estilo tende a ser usado em excesso, por ter 
subentendidas e m suas barganhas as trocas de favores e o aumento da rede de relacionamento. 
Contudo, ele não é adequado para todos os tipos de conflitos. 
 
Estilo da Retirada: 
Esse estilo não é confrontador, nem cooperativo. Tende a ser adequado para questões 
superficiais e triviais. Esse tipo de estilo pode ser adequado simplesmente para evitar que o 
conflito ocorra, retirando -se dele, a fim de evitar que uma situação se agrave e possa causar 
mais prejuízos. Esse tipo de situação ocorre quando os interesses pessoais estão em desacordo 
com os interesses de um grupo ou de uma comunidade. Como o poder pessoal é inferior ao 
do grupo e não se apresentam chances de que o interesse pessoal seja satisfeito, a tática 
recomendada é a retirada. 
Estilo do Compromisso: 
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Esse estilo é um misto d e todos os anteriores, pois possui elementos de cada um deles. É 
indicado para questões de importância relativa e que possam ser solucionadas com o uso 
moderado do tempo. Nesse tipo de circunstância não são indicados estilos confrontadores ou 
que são utilizados para circunstâncias de emergência. Para que o conflito venha ser solucionado, 
temos de observar alguns fatores, como, focar-se nos problemas, concentrar-se nos 
relacionamentos pessoais, admitir as diferenças individuais, ser flexível nos pontos de vista, 
respeitar o estilo de trabalho de a outra parte aceita as uniões diversas, o servir a situação por 
enfoques diferentes, saber se posicionar, saber mudar de posição quando necessário, manter o 
foco nos resultados. No ambiente dos negócios, a análise dos aspectos básicos d o estilo 
comportamental assume aspectos essenciais para a descrição da realidade atual das empresas 
no Brasil. Observamos que um estilo comportamental depende diretamente da área de 
trabalho e das circunstâncias apresentadas pela organização. 
Ao final do capítulo, acredita-se que a empresa tem o conceito de empresa moderna e 
tem suas técnicas de negociação a perfeiçoadas e adequadas no contexto da organização, 
trabalhando dentro do proposto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
O planejamento estratégico é um a metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a 
ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente. A direção 
engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, micropolíticas, políticas funcionais, filosofia 
de atuação, macro estratégia, estratégias funcionais, macro objetivos, objetivos funcionais 
(KOT LER,1975, p. 65). A utilização do planejamento estratégico facilita a gestão de uma 
empresa e auxilia nas definições de seus objetivos e resultados. Planejar estrategicamente seus 
recursos disponíveis para o aumento da produtividade de um indivíduo ou da empresa é de 
suma inteligência, já que nos dias de hoje as modificações nos ambientes acontecem em uma 
velocidade inacreditavelmente rápida. Para Moraes (2012), planejamento estratégico é 
conhecer se desejamos que a nossa corporação se torne uma empresa que antecipadamente saiba 
o tipo de necessidade que ela supre ou complementa para o indivíduo e que tipo de anseio tal 
produto pode instigar nessa pessoa. Toda empresa tem sua estratégia para atingir seus 
objetivos. Essas estratégias podem variar de setor e de organização, mais todas visam 
atingir a mesma finalidade, que é a organização de todos os dados e fatos da empresa 
é o planejamento e a implantação de um conjunto d e providências a serem tomadas 
em busca de um rendimento sustentável e otimizado. 
 
3.1 Etapas do Planejamento Estratégico 
 
Sago (paud TAVARES, 2000) afirma que o planejamento das empresas, em sua primeira fase, 
era tão somente um planejamento financeiro no qual o principal instrumento de controle e 
operacionalização de gestãoera o orçamento. Ideia que hoje se mostra ultrapassada, visto que 
nos dias atuais o gestor deve antever, conhecer as necessidades do consumidor do bem ou 
serviço que sua empresa oferece. O processo de planejamento estratégico é a maneira de 
formalizar é definir estratégias é a oportunidade de fazer uma análise detalhada da empresa e 
do mercado. Através desta análise e possível conhecer seus pontos forte s e fracos e as 
ameaças presentes no seu ambiente. Em um planejamento estratégico e possível identificar as 
seguintes etapas: Definição de valores da empresa, como a visão e missão. Análise do ambiente 
externo, as oportunidades e ameaças para a empresa. Análise do ambiente interno, como as 
forças e fraquezas da empresa. Análise do contexto atual da empresa através da análise SWOT 
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– Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Opotunidades) e Thereats 
(Ameaças). Definição dos objetivos e das metas, ou seja, onde e quando pretende chegar. 
Formulação e implementação da estratégia, onde se escolhe o plano para alcançar os objetivos 
e metas já definidos. Na formulação é importante verificar os recursos disponíveis para 
implementação da estratégia e definir quais serão aplicados. Obtenção do feedback e 
controle, onde os responsáveis verificam os resultados do planejamento estratégico. 
 
3.2 Natura no Mercado 
 
A empresa foi criada em 1969, quando Antônio Luiz da Cunha Seabra, abriu uma 
pequena loja em São Paulo que se tornou hoje uma multinacional brasileira no mercado 
no ramo cosmético, higiene e beleza é uma das líderes no ramo. 
Por meio da marca e de seu portfólio, a Natura busca se aproximar dos clientes e incentivar a 
mudanças de hábitos e comportamento mais saudáveis. Devido a grande crise política no 
Brasil, e a oscilações cambiais em to da América L atina, empresa fechou o ano de 2016 com a 
receita liquida consolidada de R$ 7,9 bilhões, com Evita de R$ 1,3 bilhões e um lucro líquido 
de R$ 297 milhões. A empresa perdeu em 2016, 0,6 pontos percentuais no mercado 
Brasileiro, fechando o ano com 10,8 %. 
 A entrada dos competidores nos canais de venda direta afetaria os resultados da Natura. 
 
3.3 Principais Produtos 
 
A Natura possui uma grande variedade de produtos na área, e busca desenvolver os mesmos 
utilizando matérias de menor impacto ambiental. Segue abaixo algumas de suas principais 
linhas: Natura Cronos: uma linha completa para tratamento da pele do rosto, divididos em 
categoria para mulheres de 30 a 45, 45 a 60 e 60 anos ou mais. Natura Foto equilíbrio: produtos 
que protegem a pele da exposição aos raios UVA e UVB. Natura Ecos: linha de produtos de 
higiene pessoal, perfumaria e ambientação inspirados pelo conhecimento das propriedades e 
usos de nossas plantas. Natura mature: linha produzida para crianças entre 3 e 7 anos, com 
nomes e texturas inusitadas, incentivam os cuidados com a natureza de forma lúdica, poética e 
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divertida. Natura Faces: linha de produtos de higiene pessoal, desenvolvida para jovens e 
mulheres modernas. Natura todo dia: uma grande variedade de produtos para o uso diário, 
desenvolvidos como ingredientes naturais, como o leite, o açúcar e o mel. Natura Amo: linha 
de composta por fragrâncias, óleo de massagem, sabonetes e desodorantes, baseado no amor. 
Natura Erva Doce: linha de sabonetes, desodorante e gel antissépticos com pH natural e 
cheirinho de erva doce. Natura Mamãe e Bebê: linha de produtos para mamães e bebês, 
estimula o vínculo entre mãe e bebe desde a gravides até o nascimento pelo toque. Natura 
Homem: linha exclusiva para homens, composta por fragrâncias e produtos para rotina de 
cuidados da barba. Natura Caiaque: linha de fragrâncias masculinas refrescantes. Natura Sr. 
N: produtos desenvolvidos especialmente para o cuidado da pele do rosto e corpo masculino. 
Natura Aquarela: linha de maquiagem com embalagens de madeira ecológicas, desenvolvida 
especialmente para mulheres e sua diversidade de raça e estilos. Natura sou: produtos de 
higiene pessoal, com uma embalagem com 70% menos plástico, que possibilita a utilização do 
produto até a última gota. O principal canal de distribuição se seus produtos e feita a 
través de vendas diretas, efetuada por suas mais de 1,8 milhões de consultoras. 
 
3.4 Modelo de Negócio 
 
A base do modelo de negócio da Natura e o poder das relações. A empresa busca desenvolver 
tecnologias para que seu impacto ambiental seja positivo em todas as etapas do seu ciclo 
produtivo. Busca o comércio ético e justo para obter suas matérias, visam oportunidades de 
negócios mais inclusivas e sustentáveis. A empresa procura se relaciona com as comunidades 
onde atuam, e incentivam cadeias produtivas de conservação florestal, e ao mesmo tempo busca 
gerar recursos para as mesmas. Possui um modelo de inovação aberta, com parcerias nacionais 
e globais compartilham conhecimento tradicional, ciência e design no desenvolvimento de 
novas linhas. Atuam em conjunto com os fornecedores para reduzir o impacto de sua produção, 
e foi uma das primeiras empresas a desenvolver a cadeia de uso de materiais reciclados como 
pet e vidro. O canal exclusivo de vendas direta que é feita por suas consultoras, dão potência 
ao alcance de seus produtos e conceitos. 
 
 
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 3.5 Planejamento Estratégico Natura 
 
 O desempenho econômico d a Natura em 2016 foi influenciado pela queda de receita no 
Brasil, especialmente no terceiro trimestre, d esta forma o principal foco da Natura é acelerar a 
implantação da estratégia em 2017. A Natura foca em seis direcionamentos estratégicos, quatro 
deles são dedicados a recuperar sua presença de mercado no Brasil: 1º Revitalização da Venda 
Direta: a venda por r elações, que sempre diferenciou a Natura e é a principal fortaleza da 
empresa, deve ser potencializada em favor da experiência das consumidoras com sua marca. 
Ao longo de 2016, construíram uma nova proposta de valor para a s consultoras. Ela inclui a 
valorização da progressão d e seu negócio (gerando retornos em renda, benefícios, 
reconhecimento e desenvolvimento pessoal) e a segmentação em diferentes perfis de atuação. 
2º Reposicionamento da Marca Natura: o lançamento da campanha Viva sua Beleza Viva, 
ocorreu em 2016, foi o primeiro grande passo para aumentar o reconhecimento da Natura 
como especialista em beleza e reaproxima -lá das consumidoras. Pretendem prosseguir nessa 
direção, para construir a percepção de uma marca vibrante e afeita ao diálogo. 3º Revisão 
Estratégica da Arquitetura das Marcas: querem que a Natura siga oferecendo inovações 
relevantes ao mercado – como o relançamento das linhas Ecos e Cronos, em 2016. Para tanto, 
integraram uma área de inovação, sustentabilidade e marketing na mesma vice-presidência. 
Buscam, assim, gerar produtos que unam alta tecnologia, uso sustentável da biodiversidade e 
conceitos destrutivos. 4º Experiência de Compra Multicanal: começamos em 2016 a 
compreender as sinergias e complementaridades da Venda por Relações com os canais digitais 
e o varejo, com esse processo está revisando seu portfólio e as estratégias comerciais. Com 
isso, buscam está mais presente na jornada de compra das consumidoras, oferecendo o 
nível desejado de assistência, conveniência e experimentação. 
Dois direcionadores são dedicados à nossa atuação internacional: 
 5º fortalecer Nossa Posição na América Latina: ao sustentar seu forte crescimento anual, 
vislumbram estar entre os quatro principais fabricantes de cosméticos, fragrâncias e produtos 
de higiene em todos os mercados em que atuam até 2021. Para tanto, tem acelerado a 
adaptação das evoluções desenvolvidas no Brasil para a s demais operações, como a 
digitalização e a segmentação da Venda por Relações.6º Expansão para Mercados Desenvolvidos e em Desenvolvimento: Planejam levar a marca 
Natura e sua proposta de valor para mercados maduros da Europa, Ásia e América do Norte. 
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Efetuaram transformações em suas operações na França e nos Estados Unidos, e tem 
identificado as linhas mais atraentes para países com esse perfil, a exemplo de Ekos, Chronos 
e Mamãe e Bebê. A experiência com a expansão da Aceso também forneceu relevantes 
aprendizados. Sua estratégia apoia -se ainda em processos habilitadores, responsáveis por 
assegurar as bases para a evolução de seus negócios. Em 2016, tiveram importantes ganhos 
de eficiência e produtividade, tanto na alocação de recursos financeiros quanto nas práticas de 
operação e logística. Deram continuidade a transformação digital, modernizando a renda por 
Relações e inaugurando o e-commerce. Buscam também intensificar a inovação, num ambiente 
de trabalho mais ágil e flexível. Suas ações convergem para o alcance da Visão de 
Sustentabilidade 2050, que expressa o compromisso de longo prazo da Natura com a geração 
de impacto positivo em quatro níveis: econômico, social, ambiental e cultural 
 
3.6 Monitoramento dos Riscos 
 
A equipe de monitoramento de risco da Natura e acompanhada pelo Comitê Executivo através 
dos Comitês de apoio ao conselho de Administração. O mapeamento dos riscos inclui diferentes 
fontes de informação: análise de fatores internos e externos, mapeamento da cadeia de valor 
da Natura (Sistema de Gestão Natura – SGN), auto avaliação de riscos, indicadores de perda e 
fraude, relatórios de auditoria interna, controles decorrentes da certificação Só (bar selada na 
lei norte--americana Barbantes -Olé) e denúncias recebidas pela Ouvidoria. 
 A Natura revisa anualmente o seu Plano Estratégico e as metas de curto, médio e longo prazos, 
incluindo as nossas decisões de investimento em aquisições e participações, além da entrada 
em novos mercados. Esta é uma atividade que conta com o envolvimento de to das as unidades 
de negócio. As estratégias e a s suas revisões são apresentadas e debatidas no Comitê Executivo 
e aprovadas pelo Conselho de Administração. 
 
 
 
 
 
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4. SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS 
 
 4.1 Setor de Recursos Humanos 
 
Segundo Chiavenato (2008), a gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido 
mudanças e transformações nestes últimos anos. A visão que se tem hoje da área é totalmente 
diferente de sua tradicional configuração, quando recebia o nome de Administração de 
Recursos Humanos (ARH). Segundo Mariano (2011) [...] além de promover e entender o 
papel do capital intelectual em quaisquer tipos de organização empresarial evidencia-se o 
alto custo de algumas rotinas para a gestão financeira, levando a empresa a gastos 
desnecessários caso tais rotinas sejam executadas de forma indevida ou até mesmo sem um 
planejamento adequado. Assim, o gestor de Recursos Humanos, com os outros gestores da 
empresa (financeiro, administrativo, contábil etc.) Passa também a participar da obtenção do 
resultado da empresa, uma vez que, conhecendo os gastos oriundos de sua rotina s, poderá 
planejá-los de forma satisfatória. (MARIANO, 2011, p. 9). Evidenciado que o custo 
proveniente com a gestão de recursos humanos impacta diretamente na gestão financeira de 
qualquer empresa, o presente capítulo vem, portanto, fechar o projeto de pesquisa ora 
apresentado, complementando os tópicos anteriores, incluindo-o dentro da importância 
apontada às técnicas de negociação e planejamento estratégico. O clima organizacional global 
da Natura manteve -se estável em 72%, em 2008. Nas operações internacionais, houve avanço 
na maioria dos países, com destaque para a Argentina, que teve alta de 11 pontos percentuais e 
alcançou 80%. No Brasil, o índice de favorabilidade entre os colaboradores voltou ao 
patamar de 69%, influenciado pelo resultado na área operacional, apesar dos destaques 
Positivos entre as áreas administrativas e de vendas. Em 2009, será feito um profundo trabalho 
para reverter essa situação. Há evidências de percepção de melhorias em temas como qualidade 
de vida e treinamento (neste caso, fortemente impulsionado pelo público comercial) e, embora 
tenham o desafio claro de evoluir na qual d ade da relação com os colaboradores, os pontos de 
atenção são altamente convergentes com o plano de ação que estão implementando. As 
oportunidades de melhoria estão relacionadas justamente a temas como liderança, qualidade 
do processo decisório e relacionamento, aspectos centrais de novo modelo organizacional. 
Evoluções como o novo time de liderança, a implementação da gestão por processos com as 
unidades de negócios e regionais aproximando o relacionamento e a qualidade da decisão, e o 
19 
 
fortalecimento da cultura organizacional contribuirão para avançar continuamente no aumento 
da favorabilidade com todos os públicos. Acreditam que não se trata de evoluir alguns 
pontos percentuais, m as de mudar de patamar na percepção dos nossos colaboradores. 
 
4.2 Benefícios 
 
Diminuiu para atender à demanda. Conseguimos, assim, garantir a amamentação exclusiva 
até o 6º mês de vida e a proximidade com a mãe, sem que ela abra mão da carreira) 
Apoio aos colaboradores nos processos de adoção Plano de assistência médica Plano de 
assistência odontológica Atendimento psicológico/social Check-up para colaboradores 
de nível gerencial: exames laboratoriais, bioquímicos, hematológicos, diagnóstico 
preventivo de doenças cardiovasculares, diagnóstico por imagem, orientação nutricional, 
exame preventivo da mulher e do homem, consultas com especialistas generalistas 
Atendimento clínico na empresa para prevenção de patologias metabólica s (diabetes, 
colesterol e triglicérides) e cardiovasculares (hipertensão) Reembolso parcial das despesas 
com medicamentos para doenças cardiovasculares, diabetes, insuficiência renal, oncologia, 
doenças hepáticas, distúrbios neurológicos, doenças osteomusculares relacionadas ao 
trabalho e alterações psiquiátricas Telemedicina: eletrocardiograma por telefone nos casos 
de emergência Serviços do ambulatório: fisioterapia, reeducação postural global (RPG), 
nutricionista, acupuntura, massagens terapêuticas, ginecologia, audiometria, todos 
disponíveis na própria empresa Serviço de prevenção de patologias ligadas ao trabalho: 
ortopedia, fisioterapia, RPG, psicoterapia breve e audiometria na própria empresa Programa 
de Reeducação Alimentar com atendimento de nutricionista na empresa Cinco produtos 
por mês gratuitos para colaboradores de nível gerencial 
Além desses benefícios, o colaborador tem direito, nas próprias dependências da empresa, 
a: Compra de cinco produtos Natura por mês com desconto de 40% na Loja VIP 
Projeto Férias Orientação profissional Programa Cuidando de Quem Cuida: encontro pós 
–parto, Auxílio-creche/excepciona l Seguro de vida Empréstimo consignado Veículos 
para colaboradores de nível gerencial Momento Família (com distribuição de brinquedos) 
 Convênio-farmácia Transporte Fretado Cesta de Natal Venda de Material Escolar 
 
20 
 
4.3 Premissas Gerais de Remuneração 
 
Estão sempre atreladas aos programas de avaliação de desempenho e aderência às competências 
essenciais da empresa. O grupo está permanentemente atentos às variações do ambiente 
externo e comparam anualmente a grade salarial com mercados de referência, como 
concorrentes do segmento de bens de consumo, multinacionais brasileiras, empresas listadas 
em Bolsa de Valores ou que possuam estratégias de remuneração similares à da Natura. Há 
alguns anos, a Natura uma política agressiva, que posiciona a remuneração total dos diversosgrupos de colaboradores em um patamar acima d a média de mercado, de maneira a 
compartilhar a geração de riqueza com todos aqueles que participam, de forma autônoma e 
empreendedora, da viabilização de nossa proposta de valor. O maior diferencial em relação ao 
mercado é o modelo de remuneração variável e de ganhos, adaptado à s características de cada 
público de colaboradores e executivos, com forma de pagamento, valores e metas adequadas 
à realidade de cada atividade. Também neste quesito, o Conselho de Administração 
estabeleceu o limite de distribuição de 3% do resultado operacional para o público não 
executivo. A remuneração variável tem representado para os profissionais das áreas 
administrativas e operacionais três a quatro salários adicionais por ano. Desde julho de 2008, 
outra inovação possibilitou aos colaboradores das áreas d e produção o recebimento da 
Participação nos Lucros e Resultados a cada semestre, o que permite o acesso mais rápido à 
remuneração variável, beneficiando especialmente os profissionais de menor renda. A Natura 
também se caracteriza pela oferta de um conjunto de benefícios para o público operacional 
diferenciado em relação à média do mercado. Adicionalmente, a Natura possui um plano de 
previdência aberto aos colaboradores de todos os níveis. O foco deste benefício, no entanto, é 
o público não executivo, com remuneração entre R$ 4.400 e R$ 13.100, faixa em que o 
acúmulo d e poupança é menor. Desse universo, 83% dos colaboradores aderiram ao plano. 
Trata-se de uma poupança incentivada na qual o colabora dor aplica mensalmente até 5% 
do salário e a Natura contribui com 60% desse valor. 
 
 
 
 
21 
 
4.4 Admissão e Demissão de Funcionários 
 
É de suma importância que, além dos documentos obrigatórios, se solicitem ao empregado 
outros documentos, acessórios, para a sua total identificação, bem como para o preenchimento 
do livro ou ficha de Registro de Empregado, tais como: CIC, Certificado de Reservista (para 
homens com mais de 18 anos), Título Eleitoral (para pessoas com mais de 16 anos), Carteira de 
Id entidade, etc. (COSTA a pude MACEDO e ROCHA, 2005, n.p.). 
Com toda documentação em ordem, aponta -se na CTPS a “data da admissão, remuneração e 
as condições especiais, se houver [...]”. (BRASIL, 1989, Art. 29). Ao se admitir um 
funcionário, a empresa solicita a documentação pessoal, além da documentação obrigatória, 
que é a Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS), Atestado de Saúde Ocupacional 
(ASO), ao menos uma foto 3x4 para identificação na sua ficha funcional e comprovante d e 
residência. A formação de um quadro de pessoal competente, motivado e alinhado com 
diretrizes e valores é responsabilidade primordial dos gestores de pessoas. O Recrutamento e 
Seleção é um dos pilares para melhor disponibilizar esses recursos humanos. Os processos de 
Recrutamento e Seleção valorizam a diversidade como forma de estimular as contribuições 
dadas por pessoas de diferentes culturas, raças, religiões, sexo e experiências anteriores, sejam 
elas pessoais ou profissionais. Priorizamos o recrutamento interno como forma de valorizar, 
motivar, desenvolver e oferecer oportunidades de crescimento a nossos colaboradores. Todos 
os cargos devem ter um perfil definido pela empresa, para que sejam ressaltadas as 
competências essenciais e funcionais. O recrutamento interno ou externo deve respeitar esse 
perfil, principalmente no que refere às competências essenciais da Natura. Desde o início de 
2008, começaram a realizar o processo de ajuste de estrutura. Com isso, houve uma redução 
de 8,6% no número de colaboradores no Brasil – de 4.798, em 2007, para 4.386, em 2008 –, 
sem impacto na atividade fabril e na força de vendas. A estrutura da Natura no País, até então 
orientada por áreas, passou a adotar o modelo de unidades de negócios e unidades regionais, 
o que promove uma atuação mais autônoma, direcionada e descentralizada. Seus 
colaboradores são de extrema relevância na trajetória d e sucesso da empresa. Entendem que 
cada um contribui da sua maneira para o crescimento. Além disso, desempenham o papel de 
agentes de transformação na sociedade, seja no desenvolvimento de iniciativas que envolvem 
nossa cadeia de valor, seja ao atuar, de forma voluntária, em projetos alinhados com Valores e 
Crenças. Assim, era mandatório que tivessem um cuidado fundamental com os profissionais 
22 
 
de ligados. Elaborar um pacote especial de benefícios, que incluía gratificação em dinheiro, 
extensão de plano de saúde e apoio p ara a recolocação no mercado de trabalho. 
Criaram, também, um Centro de Carreira, que colocou à disposição consultores especializados 
e espaço de convivência para a integração, abrindo a possibilidade de construção de uma rede 
d e relacionamentos e até estrutura de tecnologia com acesso à Internet e suporte administrativo. 
A duração prevista do programa era de seis meses e, desde seu início, em janeiro de 2009, 
25% dos participantes já estavam recolocados em novas atividades O movimento de 
desligamentos foi acompanhado por outro de contratação, fruto do processo de regionalização 
das atividades da Natura, que tem gerado postos de trabalho não só em São Paulo, mas em 
outros estados e regiões do Brasil. Para preencher essas vagas, primeiramente deram 
oportunidade de remanejamento para os colaboradores desligados. Na América Latina, as 
operações que mais abriram vagas foram as do Peru, Colômbia e Chile, por terem 
apresentado aumento da força de vendas. 
 
4.5 Tipos de Contratos Trabalhista na Empresa 
 
A modalidade de contrato que a empresa utiliza no seu dia a dia é o Contrato por Prazo In 
determinado, conforme a CLT “Art. 443 - O contrato individual de trabalho poderá ser 
acordado tácita ou expressamente, verbalmente ou por escrito e por prazo determinado ou 
indeterminado”, descrito como [...] um contrato com um que não existe período pé - 
definido, normalmente, quando acaba a vigência do contrato de experiência, não havendo 
dispensa por p arte do em pregador, nem o desejo de ser dispensado por parte do 
empregado, entra -se no período de contrato por tempo indeterminado. (RAMOS, 199 8, 
n.p.). Não possuem uma política formal de recrutamento local para os cargos da alta gerência 
nas operações internacionais. Entretanto, em todos os países em que atuam, grande parte 
dessas funções é exercida por profissionais nativos, como forma de melhor adaptar o 
negócio às características de cada mercado. 
Os contratos não-exclusivos com as Consultoras Natura, que são revendedoras autônomas sem 
relação de emprego. As Consultoras Natura adquirem os produtos com prazo de pagamento de 
21 dias ou de 42 dias em alguma s datas especiais do ano, para posterior revenda a seus 
respectivos clientes a preços, termos e condições livremente pactuados entre eles. A empresa 
pode cancelar os contratos com as Consultoras que deixarem de pagar pelos produtos, que 
23 
 
utilizam a marca de mane ira não apropriada ou que deixarem de realizar pedidos regularmente. 
Não possível inicialmente perceber se há vantagem ou desvantagem para o empregador 
neste tipo de contrato, visto que “quanto a questão de quais " as vantagens para a 
empresa em contratar seus funcionários, ao invés de terceirizar o s serviços.",[...] não se 
trata de vantagem ou desvantagem, e sim, o que é ou não permitido por lei, e, conforme 
mencionado acima, sobre a terceirização vantagens e desvantagens, fica a cargo do 
empresário a tomada d e decisão quanto a contratação de funcionário e/ou terceirização”. 
(SEBRAE, 2004). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5. CONSIDERAÇÕESFINAIS 
 
Nesse artigo foi possível conhecer as técnicas d e negociação e sua aplicabilidade, a 
Natura é uma em presa de extrema organização, fazendo com que seja possível aprimorar 
práticas e desmistificar o assunto como facilitador, conclui se que o maior desafio então é 
saber escolher a melhor estratégia de resolução para cada caso, e sim levando em conta 
todo aprendizado, escutando os envolvidos e buscando aumentar os efeitos construtivos 
e minimizar os destrutivos, promovendo o bem estar entre as pessoas e o desenvolvimento 
da organização em busca de melhoria continua. A Natura Cosméticos deixou claro que a 
estratégia pode ser muito bem-sucedida, sendo capaz de criar vantagem competitiva através da 
diferenciação do produto, com a utilização de embalagens recicláveis e refis e programas de 
compensação das e missões de gases de efeito estufa, por exemplo, aliada à clara sinalização 
dessa diferenciação. Além disso, a empresa conseguiu reduzir seus custos através da constante 
inovação tecnológica, um fator chave desta estratégia, e assim obteve significativa diminuição 
de desperdício de recursos, por meio da melhor utilização destes ou da “menor” utilização 
destes. De modo geral, aventa-se a possibilidade de a empresa estar de certo modo 
inserida em um contexto aceitável para uma empresa de seu porte e características, visto 
que a empresa aqui estudada apresenta bons conceitos quanto às negociações realizadas, 
se mantendo em um cronograma que é cumprido quanto ao planejamento da instituição, 
encerrando com um departamento de recursos humanos que apesar de se r na realidade 
um departamento pessoal, consegue cumprir o papel ao qual se propõe. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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6. REFERÊNCIAS 
 
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Souza Vieira da Silva. – Indaial: UNIASSELVI, 2019. 
 
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; ROVIGATI, Danilo Alyrio; MACEDO, Marcelo 
Álvaro da. Princípios de Negociação. São Paulo: Atlas, 2004. 
 
CARVALHAL, Eugênio do; Negociação : fortalecendo o processo- como construir relações 
de longo prazo. Rio de Janeiro: Vision, 2004 
 
CHIAVENATO, Idelaberto; Gestão de Pessoas : O Novo papel dos Recursos Humanos nas 
Organizações.Rio de Janeiro: Campus, 1999 
 
DIAS, Mário; COSTA Roberto Figueiredo; Manual do Negociador. São Paulo: DFC – 
Consultoria e Treinamento;1990. 
 
KARRASS, Chester L. O manual de negociação. Rio de Janeiro: Ediouro, 1994. 
 
KRAUSE, Donald G. Sun Tzu: a arte da guerra para os executivos. São Paulo: Makron Books, 
1996. 
 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico. São Paulo: Atlas, 1992. 
 
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http://www2.natura.net/Web/Br/Inst/HResources/rh_gestao.asp 
 
 
 
 
 
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