TCC completo - CRM

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Sumário 
 
1 Introdução ............................................................................................................... 2 
1.1 O ciclo de vida do cliente ............................................................................... 3 
1.2 Tipos de CRM ................................................................................................ 4 
1.2.1 Operacional ............................................................................................. 4 
1.2.2 Analítico ................................................................................................... 5 
1.2.3 eCRM ...................................................................................................... 5 
2 Estratégia de Implantação ..................................................................................... 6 
2.1 Dificuldades na Implantação .............................................................................. 6 
2.2 Condições Propícias para o CRM (maiores apoiadores) ................................... 7 
2.3 Funcionalidades desejáveis em um CRM .......................................................... 8 
2.4 Fatores Críticos de Sucesso ............................................................................ 10 
3 Conclusão ............................................................................................................. 11 
4 Referências ........................................................................................................... 13 
 
 
1 Introdução 
 
Para Poser (2001 p. 02), CRM pode ser interpretado como um modelo 
estratégico para facilitar o gerenciamento do conhecimento e tomadas de decisões de 
ações que almejem as premissas do marketing de relacionamento. 
Entender o comportamento do cliente é importante no ajuste das 
estratégias de negócios, no aumento dos lucros e a identificação de novas 
oportunidades. Muitas empresas têm uma volumosa quantidade e impressionante 
variedade de recursos de dados e informações que prometem revelar muito mais 
sobre o comportamento do cliente do que se pensava que era possível antigamente. 
Para a maioria dos ambientes de varejo, três tipos de dados do cliente 
são as mais importantes, entre as técnicas disponíveis nas ferramentas de CRM, as 
tentativas de data mining (processo de analisar dados para encontrar padrões ocultos 
por meio de ferramentas e algoritmos estatísticos (MACLENNAN J. 2009, p.1) visadas 
ao melhor entendimento do comportamento: 
• Dados demográficos 
• Dados de operação (transacionais) 
• Dados de interação online 
Através destes dados padrões sutis podem ser detectados e usados 
para otimizar as interações do cliente (TURBAN, E. 2009, p. 158). Mas como muitos 
executivos podem atestar, um CRM eficaz não é assim tão simples ou fácil. 
Principalmente na criação de uma filosofia e cultura centradas no cliente. Isso não é 
criado com um pacote de software. 
O CRM precisa começar com uma estratégia de negócios, que 
desencadeia mudanças na organização e nos processos de trabalho, e que são por 
sua vez capacitadas através da técnica da informação. O reverso disso não é possível 
– é impossível conseguir uma nova estratégia de negócios pela automação de seus 
processos. Na realidade, a maioria dos projetos que enfoca primeiro a tecnologia em 
vez dos objetivos de negócios está destinada ao fracasso (GREENBERG, P. 2001 p. 
62). 
A nova economia realçou a importância do relacionamento com os 
clientes. Embora os processos de gestão da inovação e operacional continuem 
importantes para o sucesso estratégico, a evolução da tecnologia nas comunicações 
deslocaram o equilíbrio do poder dos produtores para os clientes, que agora lançam 
as transações e tomam as iniciativas ao invés de reagir às campanhas de marketing 
e às promoções de vendas. 
Por exemplo: os clientes da Dell podem desenhar a configuração de 
seus produtos pelo site da empresa (Site oficial da Dell: http://www.dell.com/br/). A 
proximidade física dos clientes em relação à empresa também não é mais fator crítico. 
Empresas de entrega expressa como FedEx, DHL e UPS criam condições para que 
os produtos cheguem à residência ou ao negócio de seus clientes de um dia para o 
outro, em pontos de produção espalhados por todo o mundo. 
As organizações não podem mais definir o sucesso de seus processos 
de gestão de clientes como meramente gerar uma transação ou uma venda. Os 
processos de gestão de clientes devem ajudar a empresa a conquistar, sustentar e 
cultivar relacionamentos rentáveis e duradouros com os clientes alvo (KAPLAN, R.; 
NORTON, D. 2004, p. 109), e consistem de quatro processos genéricos: 
• Selecionar clientes: Identifica segmentos de clientes atraentes e elabora 
soluções de valor específicos a esses segmentos, criar uma imagem de marca 
que atraia clientes destes segmentos para os produtos e serviços da empresa. 
• Conquistar clientes: Comunicar a mensagem ao mercado atraindo clientes 
potenciais e converter os clientes potenciais em clientes efetivos. 
• Reter clientes: Garantir a qualidade, corrigir os problemas e tornar os clientes 
fiéis e satisfeitos. 
• Cultivar relacionamentos com clientes: Conhecer os clientes, construir 
relacionamentos com eles, aumentar a participação da empresa nas atividades 
de compra dos clientes-alvo. 
 
 
CRM 
 
 
1.1 O ciclo de vida do cliente 
Segundo KOTLER e KELLER (2006, p. 214), manter os clientes que já 
temos é de 5 a 7 vezes mais baratos do que conquistar novos. Para as empresas, 
portanto, é importante determinar o valor daquele cliente para sua organização. Um 
cliente que está com você há 40 anos, mas que te faz perder dinheiro não é 
exatamente um cliente valioso, ainda que possa ter certo valor de marketing. Para 
descobrir isso você examina seu ciclo de vida, que é o processo pelo qual o indivíduo 
vem passando como cliente (GREENBERG, P. (2001, p.69). Isso inclui seu histórico 
de consumo, valor total, entre outras coisas. A descoberta da receita gerada por esse 
dado cliente é o valor do seu ciclo de vida. Por meio deste conhecimento é possível 
definir níveis de prioridade a cada um deles. 
Embora gostaríamos que as empresas dedicassem o mesmo tempo e 
tratamento a todos os seus clientes, sabemos na prática que isso não acontece, tanto 
por inviabilidade econômica (qual o custo de dar atenção individual a cada um de seus 
clientes?) quanto por interesse (ainda que seja dada atenção igualitária, alguns 
clientes por seu histórico e hábitos de consumo são mais propensos a comprar e 
fechar negócios que outros). No estudo do ciclo de vida do cliente elabora-se o modelo 
de valor do mesmo, que é medido principalmente por dois indicadores: 
• Valor presente líquido: Valoração do fluxo de caixa no decorrer do tempo 
de acordo com o valor atual da moeda. 
• Valor esperado: Mensuração dos benefícios financeiros esperados da 
retenção e do investimento no atendimento ao cliente. Por meio desta 
quantificação mede-se o impacto dos programas e ações de atendimento 
ao cliente. 
1.2 Tipos de CRM 
1.2.1 Operacional 
As aplicações de CRM (Customer Relationship Management) 
operacional cuidam da parte transacional da relação com os clientes, tendo o objetivo 
de racionalizar e otimizar os processos da empresa. Peppers e Rogers (2001) definem 
o CRM Operacional como a "aplicação da TI para melhorar a eficiência do 
relacionamento entre clientes e empresa. Estão entre os produtos do CRM 
Operacional as aplicações de automação da força de vendas (SFA), sistemas de 
marketing, de comércio eletrônico e call-centers. O CRM Operacional prevê a 
integração de todos os produtos de tecnologia para proporcionar o melhor 
atendimento ao cliente. 
1.2.2 Analítico 
O CRM Analítico é um conjunto de aplicativos de análise que auxiliam 
na previsão, medição e otimização do relacionamento com os clientes (VALENTE, T. 
R. G. 2002, p. 90). Ele possui uma infraestruturaque permite obter todas as 
informações relevantes sobre os clientes além de organizá-las consistentemente. É a 
fonte de inteligência, de onde é possível extrair informações analíticas para tecer 
estratégias de diferenciação de clientes bem como o acompanhamento de seus 
hábitos, com o objetivo de identificar suas necessidades e os eventos que possam 
ocorrer na vida de cada um deles. 
É através das ferramentas analíticas também que se identifica os 
clientes de menor valor para a empresa, podendo conseguir uma redução de custos 
de atendimento a eles, voltando a direcionar tais custos quando esses clientes 
aumentarem sua participação com a empresa. As ferramentas de análise, data mining 
e relatórios analíticos devem ter como única fonte de dados o Data Warehouse, que 
é um depósito físico onde dados relacionais são especialmente organizados para 
fornecer dados limpos e orientados a assuntos, em um formato padronizado para toda 
a empresa (TURBAN, E. 2009, p. 242). 
Dentre as ferramentas analíticas podemos citar as que promovem: 
• O auxílio à Pesquisa de Mercado; 
• Otimização e Planejamento de Marketing (medição e planejamento de 
esforços em um período / região / canal de distribuição, etc. 
• Otimização e planejamento de campanhas – simulação e 
acompanhamento de resultados; 
• Análise de Produtos e Marcas; 
• Análise de vendas – planejamento, previsão e simulação; 
• Análise de Canais. 
1.2.3 eCRM 
O eCRM é o CRM Online. É o uso da tecnologia para permitir o uso da 
internet como meio adicional de interatividade com o cliente, possibilitando uma base 
de autosserviços, como respostas automatizadas de e-mail, personalização do 
conteúdo do website, criação e fixação de preços de pacotes de produtos online e 
assim por diante. 
O eCRM dá aos clientes a possibilidade de interagir com as empresas 
pelo seu canal de comunicação preferido e permite às empresas que compensem com 
tecnologia os caros agentes de atendimento ao consumidor. Com o eCRM há o 
aumento da satisfação dos clientes com a redução de custos por meio da melhoria da 
eficiência (GREENBERG, P. 2001, p. 76). 
2 Estratégia de Implantação 
 
2.1 Dificuldades na Implantação 
Xu e Walton (2005, p. 22) alegam que a falta de conhecimento sobre o 
conceito de CRM, a falta de uma estratégia clara para sua adoção e a falta de 
mudanças apropriadas nos processos de negócio representam motivos de falhas para 
um projeto de CRM. Eles ressaltam que muitas organizações não obtêm desempenho 
satisfatório dos projetos de CRM, visto que essas empresas priorizam a tecnologia na 
implementação, excluindo as pessoas, os processos e as mudanças organizacionais 
necessários ao projeto. 
Nesse aspecto, Gummesson (2004) observa o risco de colocar 
responsabilidade absoluta sobre o CRM na área de TI. Para ele o aspecto humano 
não pode ser negligenciado, sendo necessário um balanço entre esses dois fatores 
que são essenciais ao CRM. O autor nota que a estratégia de marketing e os aspectos 
técnicos relacionados à escolha da ferramenta de software são fundamentais para o 
projeto de CRM. O autor também defende que a estratégia de CRM deve considerar 
todos os relacionamentos que permeiam a rede de contato de uma organização, 
evitando a decepção com os resultados do projeto, confirmando a amplitude do 
projeto. 
Esta amplitude é apontada por Kotorov (2003). Para ele, as falhas do 
projeto não são causadas nem devem ser responsabilizadas pela TI, mas pelo escopo 
e complexidade do projeto pois para o mesmo ter sucesso são necessárias grandes 
mudanças estruturais na organização e, principalmente, a liderança da alta 
administração. O autor observa que essas exigências não são nem fáceis de se obter 
nem de rápida execução. Somando isso às novidades da concepção do conceito, 
tecnologia, a falta do retorno rápido sobre os investimentos (e portanto, da justificativa 
do investimento ante a área financeira da empresa), a exigência de reorganização 
estrutural e mais a cooperação entre os departamentos, temos os pontos que 
representam a complexidade do projeto, dificultando seu patrocínio e criando barreiras 
em sua adoção e execução. 
Bull (2003 p. 597) confirma a leitura de Kotorov, destacando que as 
empresas subestimam a complexidade do CRM, faltando objetivos de negócios 
claros, clareza na missão, e o planejamento inadequado dos investimentos em 
softwares de CRM. Ele também acrescenta outras razões para falhas: a falta de 
conhecimento sobre a concepção do CRM e das habilidades necessárias; a 
dificuldade de integração entre os sistemas, a dificuldade para realizar as mudanças 
nos processos de negócios e, particularmente, na cultura organizacional focada no 
cliente. Criar uma direção estratégica para o projeto e preparar a organização 
adequadamente representam as grandes dificuldades na implementação do CRM. 
Sigala (2005, p. 403) menciona outro ponto muito relevante: Algumas 
empresas ao adquirir o software CRM ou contratar uma consultoria esperam que as 
empresas de TI dirijam o projeto e autorizem que a estratégia de CRM seja adaptada 
às soluções compradas, sendo que deveria ocorrer justamente o inverso ou seja: a 
tecnologia que deveria se adequar à estratégia do negócio. 
2.2 Condições Propícias para o CRM (maiores apoiadores) 
Para que a estratégia de CRM seja eficaz, é necessário envolver e 
integrar as atividades relacionadas ao cliente, sabendo quando (fatos transacionais), 
como (canal) e onde (loja/local) um cliente interage com a empresa. A organização 
precisa decidir, dentro de sua estratégia, quais funcionalidades serão desenvolvidas, 
podendo assim determinar os componentes inclusos neste projeto. As funcionalidades 
a serem incluídas no escopo do projeto podem incluir produtos de automatização da 
força de vendas, call center, automatização das campanhas de marketing, serviços 
na web, integração entre diferentes sistemas e fontes de dados, entre outros. 
Além do escopo do projeto, Kotorov (2003) menciona a necessidade de 
se listar as mudanças estruturais, envolvendo as funções inter-relacionadas entre os 
departamentos, além da desafiadora integração dos processos de negócios e a 
integração entre os sistemas. O CRM não é um problema de tecnologia e apostar 
unicamente na aquisição do melhor software não será suficiente para se prever o 
sucesso do projeto. O problema de CRM é uma questão de negócio, que precisa de 
uma equipe multidisciplinar para tratar de vários assuntos como o treinamento, 
sistema de recompensas, cultura organizacional, motivação e autonomia da equipe. 
. 
2.3 Funcionalidades desejáveis em um CRM 
Dentre as funcionalidades e características de uma solução CRM, 
existem aquelas mais procuradas pelas empresas quando iniciam seu planejamento 
para desenvolver ou adquirir um produto que supra suas necessidades. A seguir serão 
discutidas algumas dessas funcionalidades: 
• Dados centralizados 
Uma dessas características é que os dados devem estar armazenados 
em uma solução centralizada, evitando o uso de diversas fontes de dados distintos e 
na duplicação de dados. Outra funcionalidade fundamental é que a solução lhe 
permita gerenciar o ciclo de vida do cliente por completo, desde a atração de prospects 
por campanhas de marketing, permitindo manter contato com o cliente em todos os 
estágios do processo, e fornece suporte de pós venda, criando experiências de valor 
que lhe permita gerar futuros negócios através do entusiasmo dos clientes a aproveitar 
as indicações dos mesmos. 
• Customização 
Uma segunda característica é a que o produto não pode ser engessado. 
Deve ser permitida a customização para determinadas funcionalidades e regras que 
a empresa tenha na gestão de seus clientes, seja essa customização feita pelo corpo 
de TI da empresa ou do suporte do produto adquirido. Assim as equipes de marketing 
e vendas poderão trabalhar da maneira que preferir. 
 
 
• Análiseda informação 
A solução deve permitir que a informação contida seja visualizável na 
forma de relatórios de fácil compreensão, e que esta informação esteja acessível para 
análise, permitindo a extração de inteligência. Neste quesito relatórios sem interação 
têm pouco valor para os usuários finais. 
• Suporte à força de vendas 
Um diferencial no sistema de CRM é que este forneça suporte aos 
vendedores automatizando e direcionando o modo de trabalhar enquanto fora do 
escritório. Se for fácil acessar o sistema de CRM, os vendedores o farão regularmente, 
fornecendo maior colaboração, visibilidade, previsão de vendas pelo volume de dados 
inseridos e melhorias no geral em produtividade, refletindo em um aumento no 
fechamento de negócios. 
• Encontrar os clientes corretos mais rapidamente 
Os representantes de vendas de uma empresa não podem perder tempo 
procurando pelos clientes errados, ou tentando identificar relacionamentos entre 
empresas ou as pessoas corretas às quais a empresa deve contatar. A ideia é diminuir 
o tempo buscando clientes e maximizar o tempo fechando vendas e contratos. O CRM 
irá identificar as empresas mais coerentes aos critérios de busca, dando uma 
oportunidade rápida de enviar um e-mail de campanha ou ligar para prospects. 
• Redes sociais 
Redes sociais são fontes imensas de dados não estruturados. Fazer uso 
delas é ouvir o que seus clientes e prospects estão falando do seu negócio e do seu 
segmento de atuação, podendo identificar necessidades de mercado e usar este canal 
para ouvir e responder aos clientes, além de promover ações via Facebook, Twitter, 
LinkedIn ou YouTube, entre outros. 
 
2.4 Fatores Críticos de Sucesso 
Na pesquisa de ROCHA, A (2006), apoiado nas hipóteses levantadas no 
estudo de SOUZA e SACCOL (2003), na qual desempenhou o estudo da implantação 
de estratégias de CRM em uma grande empresa de telecomunicações, pôde-se 
concluir que na implantação da estratégia de CRM os elementos mais significativos 
para o sucesso da implantação do projeto foram: 
• Ter uma missão claramente definida pela alta administração; 
• O envolvimento dos usuários junto à implementação; 
• Consultoria Externa; 
• Apoio da administração. 
Uma evidente constatação é que o projeto contou com a presença 
marcante de uma Missão claramente definida pela alta administração da empresa, 
que guiou os passos estratégicos do desenvolvimento do projeto. Além disto, o 
envolvimento da equipe do projeto com os usuários do sistema também correu de 
forma ostensiva, sendo preponderante para sucesso da iniciativa. Já a presença de 
um gerente de projetos e o planejamento do projeto em si tiveram uma menor 
importância no contexto de implementação da iniciativa. 
Ao fim, concluiu-se que a implantação de soluções tecnológicas exige 
grande comprometimento da alta gerência da empresa, competência técnica dos 
desenvolvedores designados, avaliação de riscos, gestão de: escopo, prazos e 
custos, além de um envolvimento pleno de todos os stakeholders do projeto. 
Para Chen e Popovich (2003), eles ressaltam as pessoas, os processos 
e a tecnologia como fatores críticos de sucesso. Da mesma forma, Mendonza (2003) 
enfatiza que estes três pontos representam os aspectos-chaves na estratégia de 
CRM, exigindo um equilíbrio entre esses pontos. 
 
 
 
3 Conclusão 
 
Concluímos que CRM ou (Customer Relationship Management) é um termo usado 
para o gerenciamento do relacionamento com o cliente ou ainda um sistema 
integrado de gestão com foco no cliente, que reúne vários processos ou tarefas de 
uma forma organizada e integrada, visando a fidelização desses clientes. 
Podemos dividir o CRM em três partes ou tipos: 
 
Operacional: que visa os canais de relacionamento, mas exatamente a criação de 
canais de vendas. 
Analítica: É a análise dos dados e informações, de forma que os dados gerem um 
conhecimento voltado a criar negócios, a parte de inteligência do processo. Tem 
como objetivo identificar as necessidades dos clientes através do acompanhamento 
de seus hábitos e necessidades 
Colaborativa: Onde a finalidade é a obtenção do valor do cliente, fundamentada em 
conhecimento e interação com o cliente. 
Para analisar o ciclo de vida dos clientes elabora-se o modelo de valor do mesmo, 
utilizando dois indicadores: 
• Valor presente líquido: Valoração do fluxo de caixa no decorrer do tempo 
de acordo com o valor atual da moeda. 
• Valor esperado: Mensuração dos benefícios financeiros esperados da 
retenção e do investimento no atendimento ao cliente. Por meio desta 
quantificação mede-se o impacto dos programas e ações de atendimento 
ao cliente. 
 
O eCRM é o CRM Online, que permite a interação entre cliente e empresa utilizando 
ferramentas de comunicação mais eficientes e rápidas, como webmail, internet, 
canais de autosserviço, facilitando o atendimento ao consumidor. 
Com a utilização do eCRM satisfação dos clientes é maior, devido a facilidade de 
comunicação e melhoria no atendimento, com menor custo para a Empresa. 
No processo de Implantação do CRM um dos maiores problemas é a falta de 
conhecimento técnico sobre o mesmo, ou seja, não há uma estratégia definida e 
adequada para efetivar a implantação, impactando no resultado do processo e 
gerando falhas ao longo da Implementação do Projeto. 
O Projeto CRM deve ser administrado pelos departamentos envolvidos e não 
somente pela área de TI, visto que se trata de um processo de alta complexidade, 
que exige objetivos claros, e planejamento adequado para melhor execução do 
mesmo. 
A dificuldade de integração entre os sistemas, a dificuldade para realizar as 
mudanças nos processos de negócios, criar uma direção estratégica para o projeto e 
preparar a organização adequadamente representam as grandes dificuldades na 
implementação do CRM. 
 
A Organização precisa ter definido dentro de sua estratégia, quais funcionalidades 
serão desenvolvidas, ou seja, quais sistemas e fontes de dados serão utilizados no 
Projeto. 
As funcionalidades são: 
• Dados centralizados - Armazenamento de informações/dados de forma 
centralizada. 
• Customização - Permitir a customização para determinadas funcionalidades e 
regras que a empresa tenha na gestão de seus clientes 
• Análise da informação - permitir que a informação contida seja visualizável na 
forma de relatórios de fácil compreensão, e que esta informação esteja 
acessível para análise. 
• Suporte à força de vendas - 
• Um diferencial no sistema de CRM é que este forneça suporte aos vendedores 
automatizando e direcionando o modo de trabalhar enquanto fora do escritório. 
• Encontrar os clientes corretos mais rapidamente - A ideia é diminuir o tempo 
buscando clientes e maximizar o tempo fechando vendas e contratos. O CRM 
irá identificar as empresas mais coerentes aos critérios de busca, dando uma 
oportunidade rápida de enviar um e-mail de campanha ou ligar para prospects. 
• Redes sociais – Pode-se identificar necessidades de mercado e usar este canal 
para ouvir e responder aos clientes, além de promover ações via Facebook, 
Twitter, LinkedIn ou YouTube, entre outros. 
Conclui-se que os elementos mais importantes na Implantação do Projeto foram: 
• Ter uma missão claramente definida pela alta administração; 
• O envolvimento dos usuários junto à implementação; 
• Consultoria Externa; 
• Apoio da administração. 
Ao fim dessa pesquisa compreende-se que para o sucesso efetivo da Implementação 
do CRM em uma Organização, é necessário comprometimento por parte dos 
envolvidos no projeto, competência técnica planejamento adequado e avaliação dos 
riscos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 Referências 
 
GREENBERG, P. CRM na velocidade da luz - Campus, 2001 
KAPLAN R., NORTON D. Mapas Estratégicos - Elsevier, 2004 
KOTLER, P; KELLER, K. L. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice-Hall, 2006 
KUGLER, J. L. Competênciaanalítica: Conceitos e Estratégias para a Construção da 
Empresa Inteligente - São Paulo: Saraiva, 2013 
PEPPERS, DON e MARTHA ROGERS, Ph.d CRM em tempos de desaquecimento 
econômico - São Paulo. Março, 2001. 
POSER, Denise von. In: ZENONE, L. C. CRM: Conceitos e Estratégias. - Ed. Atlas, 
2001 
ROCHA, A. - Fatores críticos de sucesso na implantação de um sistema CRM em 
uma empresa de telecomunicações, 2006 
PEDRON, C.D – Estratégias de CRM: O desafio da implantação, 2004. 
SOUZA, SACCOL - Os impactos da implantação do sistema ERP: um estudo de 
caso em uma indústria multinacional do setor automobilístico, 2003 
TURBAN, E; SHARDA, R; ARONSON, J; KING, D. Business Intelligence – Um 
enfoque gerencial para a inteligência do negócio - Bookman, 2009 
VALENTE, T. R. G, Marketing de relacionamento e CRM: Uma análise da gestão de 
clientes no setor financeiro. 2002 
XU, M; WALTON, J. Ganhar conhecimento do cliente através de CRM analítico -
Data Systems, 2005