Relatório SES GRLS 7 semestre

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DA EMPRESA
GRLS
APS-AE-2021/1 - NOT - ED.3 - PARAÍSO_CARLOS GUIMARÃES
SÃO PAULO
2021
ATIVIDADES PRÁTICAS
SUPERVISIONADAS - APS –
RELATÓRIO APRESENTADO COMO
EXIGÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO
DOS 6º/7º SEMESTRES, DO CURSO
DE -ADMINISTRAÇÃO
UNIVERSIDADE PAULISTA.
ANGELA GABRIELE R G DOS SANTOS - T424BI3
DANIELLA PEDROSO M BARRETO - D82FJE6
TAINARA SANTOS VIEIRA - D763059
THALYTA DIAS BRUZZESE - D315AG5
TÍTULO: GRLS
SÃO PAULO
2021
INTRODUÇÃO
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora
Administração Estratégica do curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final.
O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e
aspectos relativos à aprendizagem técnico-teórica obtida.
Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações
finais sobre a experiência de simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação
profissional.
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas
dimensões: caracterização geral e ambiente operacional.
1.1 Caracterização geral da empresa
Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de produtos e
tecnologia.
1.1.1 Dados Gerais
A empresa caracteriza-se pela atividade industrial e comercial e tem natureza privada. Está sendo
constituída pelos empreendedores como uma S/A - Sociedade Anônima. O nome fantasia
atribuído pela diretoria foi GRLS. Este nome é fruto da composição da administração da
organização que é constituída por mulheres.
A origem do empreendimento está associada a origem do próprio produto. Portanto, o ramo de
atividade específico da empresa é o ramo eletroeletrônico.
Pelo capital inicial estabelecido e pela necessidade média de recursos humanos, pode-se
considerar que a empresa será de porte médio.
Nossa missão é ofertar produtos de qualidade, e que proporcionem praticidade no dia-a-dia dos
nossos consumidores.
E para nossos valores temos 4 pilares principais, sendo eles:
1- Cuidar de nós - Nosso time vem sempre em primeiro lugar.
2- Só é bom para nós, se for bom para o cliente - Sem o cliente nosso time deixa de existir, então
devemos agir pensando no bem dele.
3- Integridade é INEGOCIÁVEL - Fazemos o que é certo, sem jeitinhos e sem atalhos.
4- Ações contam mais que palavras - Devemos agir, nossa performance importa mais do que
nossas promessas.
1.1.2 Força de trabalho
A composição da fábrica era de MOD (mão de obra direta) através dos operários e supervisores
de produção. Para dimensionar a quantidade de operários deve-se calcular o número de horas
necessárias para realizar a produção, na base de 2,4 horas por unidade do CTA, e dividir pelas
480 trabalhadas ao período por cada operário. Sempre considerando que se houver insuficiência
de supervisores de produção a produtividade dos operários pode cair até 20%.
Por exemplo:
Produção pretendida: 3.500 unidades.
Horas de MOD necessárias: 8.400 (3.500 x 2,4 horas = 8.400).
Horas trabalhadas ao trimestre: 480 horas.
Operários necessários: 18 ( 8.400 horas / 480 = 17,5 ).
O número de supervisores de produção será definido em função do número de operários
necessários para a produção. Considere que cada supervisor gerencia, no chão de fábrica, até 12
operários.
Operários:
Horas de trabalho no período: 480 horas
Custo de contratação: $ 3.000,00
Custo de treinamento: $ 700,00
Remuneração da categoria: $ 11,00/hora
Custo de demissão: $ 5.300,00
Supervisores:
Horas de trabalho no período: Por período
Custo de contratação: $ 4.700,00
Custo de treinamento: $ 900,00
Remuneração da categoria: $ 6.500,00
Custo de demissão: $ 8.500,00
No mercado, são 1.356 varejistas distribuídos nas três regiões. O custo de contratação e
treinamento de vendedores e supervisores de venda já incluem os salários do período. A partir do
período seguinte, passam a valer os salários trimestrais.
Além do salário, o pessoal de vendas também recebe comissão sobre vendas. Como pode ser
observado na tabela, o piso da comissão estabelecido em convenção coletiva é de 2% e a taxa
máxima que poderá ser paga pela empresa é de 5%.
Demissões implicavam nos custos apresentados, a título de rescisão e recolocação. Os demitidos
permanecem em aviso prévio no período da demissão.
PARÂMETROS DA EQUIPE DE VENDA
Vendedores:
Regime do contrato e remuneração: Trimestral
Custo de contratação: $ 3.500,00
Custo de treinamento: $ 1.000,00
Salário trimestral: $ 4.600,00
Custo de demissão: $ 5.900,00
Piso da comissão sobre vendas: 2%
Supervisores de Vendas:
Regime do contrato e remuneração: Trimestral
Custo de contratação: $ 5.000,00
Custo de treinamento: $ 1.200,00
Salário trimestral: $ 7.100,00
Custo de demissão: $ 9.200,00
Piso da comissão sobre vendas: 2%
1.1.3 Processo Produtivo
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de
produção são apresentados a seguir.
O CTA – Condicionador Térmico de Ambientes é fabricado a partir de 3 kits de materiais
constituídos de compressor, vaporizador, componentes elétricos, reservatório de água e gás,
montado em gabinete de fibra. No desenvolvimento do projeto, o pesquisador descobriu um novo
tipo de gás, mais eficiente e barato, que possibilita produzir ar refrigerado a partir de
compressores menores.
Com potência até o equivalente a 9.000 BTUs. O investimento para cada unidade de capacidade
instalada ,matéria prima (3un * $ 40,00 = $ 120,00) e da mão de obra direta (2,4h * $ 11,00 = $
26,40), um preço em torno de $ 440,00 deixará uma margem de contribuição muito interessante
($ 440,00 - $ 146,40 = $ 293,60), para cobrir os gastos fixos e gerar o lucro esperado pela
empresa. Outro aspecto relevante é que o mercado possui grande sensibilidade a preço. Caso a
empresa pratique preços que excedam 25% acima do preço médio, em determinada região e em
determinado período, a demanda irá cair fortemente. É como se a empresa saísse do mercado
quando seu preço se posiciona além de 25% acima do preço médio.
Capacidade da fábrica para produção por período, deveria ser no mínimo para 500 unidades, em
módulos de 100 unidades. Caso a empresa não decidisse a capacidade inicial no período 1, o
sistema iria assumir, automaticamente, a capacidade mínima de 500 unidades. O máximo é
decidido pela empresa em função da sua estratégia. O investimento para cada módulo de
capacidade instalada custa $ 21.000,00, pagos em três períodos sucessivos, a partir do 1º
período, em parcelas de 50%, 25% e 25% do valor investido, respectivamente, sem incidência de
juros.
1.2 Ambiente operacional da empresa
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados
e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais
relevantes, conforme descrito a seguir.
1.2.1 Mercados e clientes
Os mercados disponíveis são 3 e são denominados de Região 1, 2, 3. Cada localidade abriga
clientes que possuem particularidades diferentes. Podem ser assim descritos:
Região 1: Tem a menor população comparada às demais, o que resulta em menor quantidade
comprada, entretanto, é a região que possui a maior renda "per capita" e nível cultural mais
elevado, além de intensivo uso de tecnologia. Além disso, apresenta demanda mais constante do
que as outras regiões. Em relação à sensibilidade pela política de marketing, verifica-se que é a
localidade mais sensível a mídias que não são as tradicionais, como a propaganda online.
Região 2: No que diz respeito ao tamanho e a renda da população, a região pode ser considerada
intermediária em relação às demais. Além disso, em se tratando de variabilidade da demanda,
essa região possui variação média. Em relação à sensibilidade pela política de marketing,
verifica-seque é uma localidade sensível a mídias que não são as tradicionais mas em um grau
menor se comparada com a Região 1.
Região 3: Possui a maior população, porém com renda média mais baixa em relação às demais
regiões e uso de tecnologia bastante incipiente. A alta densidade demográfica, mesmo com renda
mais baixa, acaba por gerar grande demanda quantitativa. Também, é a região que apresenta
maior variação de demanda. Em relação à sensibilidade pela política de marketing, verifica-se
que é uma localidade menos sensível a mídias que não são as tradicionais, apresentando pouca
resposta a mídia online.
Conforme escolhido os critérios na etapa de planejamento, a empresa decidiu implantar a fábrica
na Região 2, por se tratar do objetivo de liderança de mercado que apresenta maior peso. Com
isso todas as vendas realizadas não implicariam em custos de transporte, para a região 2. Além
disso, com essa escolha, os custos de distribuição para as outras localidades foram menores:
Entre as regiões 1 e 2 - $ 20,00
Entre as regiões 1 e 3 - $ 52,00
Entre as regiões 2 e 3 - $ 44,00
Caso, na média da indústria, os investimentos em marketing forem fracos, a demanda tenderá a
cair. Ao contrário, se forem fortes, a demanda irá subir. Além disso, há também uma oscilação
conjuntural aleatória que poderá afetar a demanda, entre -1,5% e 1,5%. Ou seja, a demanda varia
em picos de atração. Quando ocorre um superdimensionamento do mix de marketing e/ou por
insuficiência de produção, deixa de atender aos pedidos obtidos, ocorrerá perda de lealdade de
clientes com redução da demanda futura.
Uma pesquisa realizada considerou o preço do CTA de aproximadamente $440,00 por unidade,
valor que o mercado estaria disposto a pagar. Se a empresa definir um preço superior a 25% do
recomendado ($550,00) ela estará perdendo os seus clientes. É válido considerar que s preços
percebidos pelo mercado têm efeito intertemporal. Os preços decididos no período da venda
exercem o maior efeito, porém, os preços do período anterior exercem o "efeito memória" e
também influenciam a decisão de compra dos clientes.
1.2.2 Ambiente competitivo
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta
sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo.
A GRLS possuía 6 concorrentes; que ao final, tornaram se como principais: AGRO-MERAÇÃO
LTDA, GREEN FUTURE LTDA, DGLV e CJMV.
Durante o jogo, todas se mostraram competitivas e disputaram bastante entre si os primeiros 3
períodos; Exemplificando, podemos citar que no primeiro período houve destaque para a
empresa Agro-meração LTDA com 42 pontos, seguida de Green Future LTDA e DGLV, e a GRLS
em 5º lugar com apenas 18 pontos. No segundo período, nossa empresa já obtém mais destaque
indo do 5º para o 2º lugar com 55 pontos, empatada com a GESK que saiu de 4º lugar para 1º
lugar; No terceiro período, a GRLS permaneceu em 2º lugar com 207 pontos, perdendo apenas
para a empresa CJMV que saiu do último lugar do ranking para o topo nesse período. Do quarto
período em diante, a GRLS se sobressai em 1º lugar até o fim do período, obtendo pontos cada
vez mais satisfatórios, enquanto as demais empresas disputam com pontos bem acirrados.
Os fatores externos tiveram grande influência nas decisões de nossa organização. A cada
período, surgiam situações diferenciadas e que demandavam análise contínua para que a
empresa saísse do 5º lugar para o 1º. O preço de Matéria Prima por exemplo, oscilava por conta
da variação cambial (importada) e também pela própria disponibilidade do próprio fornecedor, ou
seja, em todos os períodos era necessário saber exatamente as mudanças e também se atentar
aos fatores de auditorias públicas, negociações sindicais, invasão da fábrica e as empresas
concorrentes, tornando as decisões de extrema atenção aos detalhes.
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados
observados.
2.1 Desempenho geral obtido pela equipe
Com base nas boas práticas de sustentabilidade, direitos humanos e trabalhistas, a GRLS obteve
por fim um resultado ótimo; Aumentamos o faturamento total, e por regiões, com ênfase na região
2, foi daí a escolha entre os diretores de instalar nossa fábrica.
Trazendo conosco a satisfação e a adequação aos objetivos calculados, usamos uma ferramenta
que nos auxiliou nas decisões estratégicas, sendo assim, com base em 4 indicadores: Clientes,
Estrutura, Financeiro e Crescimento.
Com a equipe trabalhando em conjunto e constantemente, a cada período trimestral, tivemos um
desafio grande no início por conta da concorrência, mas à partir do período conseguimos criar
uma ótima reputação com o mercado e também com os critérios de avaliação, conquistando
assim o 1º lugar do ranking. Sempre adotando medidas que sempre respeitaram os direitos de
nossos funcionários e também do meio ambiente, conforme as diretrizes da missão e dos valores
da nossa companhia.
2.2 Análise do foco e consistência estratégica
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu
desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de
mercado e econômico-financeiro.
A GRLS estabeleceu seu foco na lucratividade e faturamento; Nossa postura foi voltada para
conseguir o máximo de clientes possíveis, sempre levando em consideração o lucro. Com isso,
realizamos algumas considerações sobre os períodos da simulação, ressaltando os aspectos
mais relevantes e considerando que no início a fábrica estava em construção, e foi apresentado à
empresa uma ferramenta de fluxo de informações chamada “Infonews”; Nela havia informações
sobre oscilações cambiais, custos e demais notícias externas, esse foi o momento de decidir o
que produzir no período seguinte para disponibilidade no período 3 onde começariam as vendas
e com o início do mesmo, as notícias diziam que a fábrica teria sido invadida e alguns moradores
que perderam suas casas com a construção reivindicaram alguma ajuda; Daí surgiram algumas
opções, sendo, esperar que a justiça fizesse a desocupação (com possibilidade de perder 20% da
produção), contratar ilegalmente uma empresa para realizar a desocupação ou negociar com os
manifestantes a ceder algum valor para eles, prezando pela responsabilidade social e pela
produção que poderia ser afetada; Com isso, a empresa escolheu negociar a área para obter um
bom relacionamento com a justiça, e no período 3 houve o início das vendas.
Os preços estabelecidos pela nossa organização não poderiam ser comparados com o dos
concorrentes e isso influenciou na decisão, além disso, os vendedores foram alocados com
preferência pra região 2 seguida de 1 e 3. Nesse contexto, a empresa aumentou seu investimento
em desenvolvimento do produto já que ele ainda estava no nível 1, passando de R$10.000,00
para R$ 25.000,00; E também, as notícias informavam que as empresas que negociaram com os
invasores tiveram vantagens maiores por não sofrerem com atrasos na produção. No período 6
aumentamos os investimentos de aplicação de giro e médio prazo; Por fim, a GRLS obteve a
melhor pontuação considerando seus pesos atribuídos e ao seu desemprenho muito favorável
com saldo positivo em relação aos demais concorrentes.
2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão
É fato que a empresa lidou com altos e baixos referente a inflações, protestos e eventos que de
alguma forma deu um gasto a mais durante os períodos, mas a empresa apresentou no geral
uma programação adequada e nos preocupamos em manter a produção compatível ao aumento
sazonal da demanda.
Porém foi necessário considerar que em diversos momentos a empresa foi expostas a riscos por
mais que fossem pequenos, mas além de lidar com esse risco, a empresa lidou também com
perda de rentabilidade.
Referente aos objetivos estratégicos quando optamos por comprar matéria prima a mais, tivemos
insucesso e não vendemos o tanto quegostaríamos e uma das consequências foi a perda de
faturamento devido a sobra de estoque. Entretanto a política de estoque de MPs nos
proporcionou segurança diante a crise de abastecimento.
O investimento em P&D foi um investimento que quando foi bem compreendido, achamos que
traria alguns benefícios e resultados acima da média do setor. Analisamos os concorrentes e
verificamos que o tempo de resposta para a obtenção dos melhoramentos foi maior do que o
tempo médio e que naturalmente o produto se tornou mais atrativo para os clientes e gerou uma
demanda excessiva em alguns períodos, cujo, uma das consequências foi que houve perdas de
vendas que estava abaixo da média e até mesmo na média da indústria. Do 3º período em diante
a empresa conseguiu ter uma visão de melhoras referente a demanda excessiva, o que fez com
que a empresa precisasse comprar matéria prima de acordo com a necessidade para atender as
regiões e consequentemente obter uma lucratividade maior sem impactar nos custos.
Apesar de todos esses fatores, achamos que a empresa deixou a desejar em propaganda, o
investimento foi pouco e esteve abaixo da média na região de atuação no primeiro ano. Então,
como consequência a política entrou em desacordo com o índice de aumento do patrimônio
líquida definida na estratégia da empresa, a medida que não utilizando propaganda para
estimular o aumento da demanda dos produtos, existe o risco de não alavancar o faturamento e a
lucratividade em que pode ser necessários para o aumento da rentabilidade e consequentemente
aumento do patrimônio líquido da empresa.
3 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL SUSTENTÁVEL
Considerando-se o comportamento da empresa frente aos eventos ambientais emergentes,
relatam-se as seguintes situações observadas.
3.1 Sustentabilidade Ambiental
Sobre o evento dos efluentes, a empresa achou necessário depois de ser notificada sobre os
efluentes e a substituição dos filtros tomar a decisão de antecipar os investimentos para o período
4, pois além da saúde dos funcionários estarem em risco por conta da filtragem desse efluente
que possui uma substância cancerígena, isso poderia atrapalhar o processo de produção pois
poderiam haver outros gastos, poderiam também colocar os funcionários em risco e gerariam
diversas consequências como processos e outros gastos que poderiam ser evitados, além da
preocupação dos danos para a empresa e para os clientes, se preocupando também com os
princípios de ética e sustentabilidade.
Então foi decidido antecipar os investimentos para o período 4, justamente para que fossem
solucionados esses problemas de imediato para que não pudessem gerar altos custos em
períodos futuros e nem correr o risco do problema ficar ainda maior.
3.2 Sustentabilidade Social – Práticas Trabalhistas
A empresa teve uma comprovação de que as máscaras utilizadas no setor de pinturas não
protegiam os trabalhadores o suficiente referente a um produto químico existente na tinta a qual
existiam riscos a saúde do trabalhador e que poderiam ocasionar a morte, e ao levar isso em
consideração o conselho se reuniu e a decisão foi de terceirizar o serviço de pintura para o
oriente, pois a empresa GRLS também preza pela saúde e segurança dos trabalhadores e evitar
problemas graves futuramente tanto com a saúde dos funcionários, quanto a possíveis processos
e com essas ações a empresa trabalha com princípios éticos empresariais e a demonstração de
preocupação a quem trabalha na empresa.
Referente a negociação com o sindicato dos trabalhadores, nós decidimos fechar uma
contraproposta, pois dessa maneira mostra-se que há um alinhamento da empresa com os
princípios da sustentabilidade empresarial. É de extremo entendimento da empresa que tiveram
diversas perdas e ainda teve a inflação, a qual afetou o orçamento dos trabalhadores e que
necessariamente implica em realizar alguns ajustes nos termos contratuais e por isso os
trabalhadores decidiram reivindicar, cujo entramos em pleno acordo.
3.3 Sustentabilidade Social – Direitos Humanos e Sociedade
Ocorreram três eventos, sendo eles: o do lote da matéria-prima; o da licitação pública e a invasão
na fábrica. Sobre o evento da MP, uma empresa internacional ofereceu a mesma MP de acordo
com com fornecedor local, por um valor bem menor. Entretanto, a mesma tiveram suas
operações suspensas pela justiça de seu país de origem, por empregar e menores e de 6 anos e
expô-las a condições de trabalho desumanas e insalubres. A GRLS decidiu por não adquirir os
lotes oferecidos; acima de tudo a empresa e seu princípio em meio a ética empresarial, repudia a
exploração do trabalho infantil e defende a abolição da mesma.
O da licitação pública: o governo regional abriu um processo licitatório para aquisição de
"aparelhos de condicionamento térmico de ambientes", visando atender as necessidades de
órgãos públicos do estado, localizado na macrorregião. A GRLS recebeu uma ligação sigilosa em
nome do presidente da comissão da licitação, o mesmo informou que era necessário a empresa
contratar contratar a consultoria da Excel Max. Se contratar, não há garantia, caso contrário a
proposta poderia ser desclassificada. A diretoria se reuniu e decidiu não contratar a consultoria,
mantendo sua manifestação e resistência à ética empresarial.
O da fábrica: a nossa empresa foi invadida por moradores da área, em questão disso decidimos
optar pela negociação com os trabalhadores rurais e doar 60.000 em cestas básicas e
qualificação profissional. A decisão foi tomada em virtude da nossa missão de promover o
bem-estar e a valorização do ser humano.
4 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre
o gerenciamento simulado da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos
aspectos relacionados à sustentabilidade. Além disso, deve apresentar algumas recomendações
para ações futuras da empresa.
4.1 Conclusões
De modo positivo, a equipe avalia o jogo de estratégia (SES), e a experiência no qual é
vivenciada, trazendo situações bem próximas da realidade do dia a dia de um administrador.
O que mais chamou atenção foi o modo de integração do simulador e suas atividades no qual as
decisões são tomadas pela empresa e de fato tinha um reflexo em várias áreas logo as mesmas
deveriam ser muito bem calculadas para que os efeitos não fossem negativos.
No período de planejamento decidimos que transparência eficiência eficácia compromisso
responsabilidade com sustentabilidade e inovação teriam maior relevância em todas as ações da
organização, e de fato isso tornou-se parte da empresa, tornando satisfatório o comportamento
da empresa referente a esses pontos tão importantes.
4.2 Recomendações
Em relação aos critérios de liderança de mercado, posicionamento da empresa era de ênfase na
região 2, 3 e 1 respectivamente; podia-se ter atribuído pesos maiores na região 2 e 3 durante a
plataforma os esforços indicaram que os recursos distribuídos na região 3 teria que serem maior
peso, logo assim adquirindo mais pontos em relação ao mercado. Além disso, a política de
clientes adotada pela empresa por reflexo da política financeira que foi abordada posteriormente.
De início a empresa não investiu o suficiente na propaganda em relação as regiões, faltou algum
critério pré-determinado, visto que os investimentos nesse quesito foram aleatórios, respeitando a
ênfase na região 2. Com isso, por falta d conhecimento das sensibilidades reais das demandas e
determinados tipos de propagandas. A GRLS deveria ter utilizado na região 1, mais mídias online;
na região 2, os investimentos iniciais poderiam ser mais altos, tendo como resultado uma atração
futura melhor do que foi ocorrido. Justificando porque a tração da demanda não é automática,
sendo eficaz nos períodos subsequentes.
Em relação à produção deveria ter se atentado introduzir mais em determinados períodos devido
a sazonalidade, cuja demanda é maior. Isso comprometeu oferecimentodo produto, sendo assim
tendo um preço maior para compensar a falta de estoque do mesmo; contribuindo um efeito
negativo sobre os clientes.
Os pesos atribuídos aos critérios: lucratividade e faturamento, deveriam ser diferentes. Isto é, ter
estabelecido mais foco em detrimento do outro ponto esses dois tópicos por vezes são
antagônicos: para o maior faturamento o preço deve ser reduzido, já para lucratividade se
aumenta o preço. Ao ter critérios tão próximos, a empresa e teve uma margem de ação baixa
tendo que se preocupar com preços para região 1 (disposta a pagar mais), 2 e 3 (baixa
rentabilidade) respectivamente.
Por fim, a empresa teve inúmeras decisões no qual refletiram positivamente, tendo em vista todos
os fatores e externalidades: como a invasão da fábrica, licitação pública, e greves. Sendo assim,
ter tido um foco mais objetivo na área de planejamento, com pesos diferenciados entre si,
permitindo um campo maior em relação as ações da empresa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A princípio pelo sistema ser bem complexo, houve dificuldade no início do jogo, falta de
entendimento, e muita informação pra ser assimilada e procurada dentro do mesmo. Todas as
decisões importantes deviam ser tomadas antes mesmo, de qualquer ação. Conciliar as análises
de informações, fazer cálculos daquilo que você não tem controle, e prever todas possibilidades,
se sim ou não vai acontecer, ou até mesmo acabar por refazer tudo; e também remanejar cada
decisão para os integrantes, reduzir custos, manter um quadro de funcionários perfeito, e afins; é
um grande desafio, um quebra cabeça. São decisões importantes, mas que se complementam e
dependem de uma à outras.
Nem sempre o resultado é o que se esperava, ou o suficiente para que o grupo fosse o melhor.
Mas, em questão profissional, foi possível viver a realidade dos administradores/gestores, e ter a
experiência de colocar em prática o que estamos aprendendo. O mais importante, ter confiança
de que somos capazes de ter uma visão para o futuro e que lá na frente possamos ter uma
estratégia melhor do jogo/empresa, melhorando assim as dificuldades encontradas e evoluir cada
vez mais.
ANEXOS
A - Análise qualitativa do desempenho
Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.
Estratégia
Análise do foco estratégico nos objetivos
Embora tenha estabelecido um peso maior para a região 2, pode-se dizer que a empresa tem
uma definição de foco relativamente fraca. Observe que poderia deixar mais clara a prioridade
para o mercado 2 atribuindo peso 7 ou 8, que no nosso exercício é a forma de expressar
claramente o foco, destacando-a das demais.
Com essa atribuição de pesos, a empresa não estabelece qualquer foco de natureza
econômica-financeira. Pesos iguais para faturamento e lucratividade irão, muito provavelmente,
gerar dificuldade na implementação de estratégias e políticas meios, principalmente na política de
preços e de investimentos em capacidade produtiva.
Análise da consistência interna entre os objetivos
Há um problema conceitual critico na definição da visão estratégica, gerando inconsistência e
dificuldades na construção das políticas e estratégias meios. Observe que os pesos atribuídos ao
faturamento e a lucratividade são iguais ou próximos, indicando que não há foco nesta dimensão.
Independentemente da existência ou não de foco claro em relação aos objetivos de mercado, a
falta de ênfase clara em um dos vetores de natureza econômico-financeira, o faturamento ou a
lucratividade, acaba por criar grande dubiedade no processo de decisão. Trata-se de equivoco
comum nas empresas. Sempre aprendemos que o objetivo mais importante da administração é
maximizar o patrimônio do acionista. Isso continua verdadeiro. Entretanto, esse grande objetivo é
uma meta qualitativa da administração que deve ser buscada através de dois outros objetivos
mais operacionais, do ponto de vista da estratégia, que são o giro dos ativos, ou faturamento, e a
lucratividade. Portanto, é fundamental ancorar o crescimento do patrimônio a um dos dois vetores
mencionados. Em relação a esses vetores (faturamento e lucratividade) é que se pode
estabelecer e implementar estratégias claras e consistentes.
Análise do dimensionamento da planta
A planta inicial foi dimensionada bastante próxima da demanda média por empresa e, portanto,
poderia atender diferentes combinações de objetivos. Desta forma, pode-se afirmar que, no que
tange a decisão de capacidade inicial, há consistência na relação meio X fim.
Grandes expansões de capacidade foram decididas ao longo dos períodos e podem ter exposto a
empresa a alto risco. A conjuntura da indústria no período mostrou a oferta global acima da
demanda, um quadro geral que não sugere investimentos. Nessa conjuntura, qualquer expansão
pode se caracterizar como choque de oferta. Dependendo da proporção, esse fenômeno pode
trazer consequências dramáticas para a indústria, gerando ociosidade de plantas produtivas,
quase sempre acompanhada de fortes disputas de preços e perda de rentabilidade.
Análise da localização da fábrica
Sua localização está adequada ao objetivo prioritário de mercado. Independentemente de suas
prioridades no aspecto econômico financeiro, a economia na logística de distribuição facilitará o
bom desempenho da empresa. Pode-se afirmar que há forte consistência meio x fim na decisão
de localização.
Produção
Análise da programação da produção
Por vários períodos, a empresa equivocou-se com decisão de programação da produção
planejando volume um pouco abaixo da capacidade produtiva. Portanto, pode-se afirmar que a
política de programação de produção é frágil. O que atenua o problema é que na média dos
períodos a programação tornou-se razoável provocando uma ociosidade média inferior a 15%.
Análise das compras e estoques
A política de compras e estoques parece ser bastante instável e com alto risco. Se considerada a
capacidade média em relação à necessidade média da matéria prima, ao longo dos períodos,
pode-se observar que o fluxo de estoques de matéria prima foi insuficiente para atender a
produção. Tal situação ocorreu no período específico da crise de oferta produzida pelo
fornecedor, mas, também, em vários outros períodos. De qualquer maneira é bom lembrar que a
falta de insumos verificada em alguns momentos frente a programação de produção pode expor a
empresa ao risco de insucesso em relação aos objetivos estratégicos. Portanto, a politica de
compras e estoques praticada pode ser considerada inconsistente.
Marketing
Análise do investimento em P&D
A empresa implementou política agressiva de investimento em P&D. Os investimentos
realizados, acima da média da indústria, foram bastante eficazes e geraram um número de
melhoramento também acima da média. Mesmo tendo um tempo de respostas para obtenção dos
melhoramentos maior do que o tempo médio dos concorrentes, os impactos na atratividade foram
sensíveis provocando demanda excessiva para a empresa. Muito provavelmente com menor
investimento em P&D as vendas poderiam ser mantidas sem perda de lucratividade.
Análise do investimento em propaganda
Política de propaganda consistente, do ponto de vista de mercado, por enfatizar investimentos
acima da média da indústria na região 2, exatamente onde pretende liderar. Os investimentos
relativamente menores em regiões de menor interesse estratégico são coerentes. A análise do
alinhamento da política aos objetivos de natureza econômica, não se aplica em função da
empresa não distinguir entre faturamento e lucratividade como instrumento prioritário para
construir sua rentabilidade.
Análise da política de preços
Política de preço consistente, do ponto de vista de mercado. Enfatiza preços competitivos, abaixo
da média da indústria na região 2, exatamente onde pretende liderar. A análise do alinhamento da
política de preços aos objetivos de natureza econômica, não se aplica em função da empresa não
distinguir entre faturamento e lucratividadecomo instrumento prioritário para construir sua
rentabilidade.
Pessoas
Análise dos operários (mão de obra direta - MOD)
O dimensionamento da força de trabalho da fábrica expressa uma política de mão de obra muito
consistente. O número de operários disponíveis ao longo dos períodos foi bastante ajustado à
programação de produção, com variações insignificantes, com praticamente nenhum impacto em
termos de perdas de MOD por ociosidade e/ou quebra na produção por falta de operários.
Análise dos vendedores (equipe de vendas)
A política em relação à força de vendas foi pouca agressiva. Em apenas uma das regiões, o
número médio de vendedores esteve acima da média de vendedores praticada pela industria.
Entretanto, a região com maior agressividade na equipe de vendas não era aquela que a
empresa tinha interesse estratégico prioritário. Porém, o aspecto positivo da política foi a
consistência interna, na relação entre número de supervisores e número de vendedores. Em
nenhum período do jogo houve escassez de supervisores, assegurando a produtividade dos
vendedores.
Finanças
Análise da gestão financeira
A empresa apresentou gestão de fluxo de caixa relativamente frágil. Em vários períodos da
simulação apresentou saldo de caixa projetado positivo, com valores expressivos, e não realizou
investimentos de qualquer natureza como forma de otimizar a rentabilidade. Também em 1
período da simulação, realizou operações simultâneas de financiamento (empréstimos e/ou
factoring) e de investimentos (aplicações financeiras). Tratam-se de operações excludentes que
não devem ser feitas em um mesmo período de tempo. A não ser que, excepcionalmente,
encontre-se no mercado "spread" bancário negativo.
Análise do desempenho em relação aos indicadores de sustentabilidade
SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL
Evento de problemas com filtro de efluentes
 Antecipar os investimentos para o período 4 e inscrever a empresa noDecisão da empresa:
'Prêmio de Excelência Ambiental'.
A empresa, além de cumprir a legislação pertinente está indo além desta obrigaçãoAvaliação: 
legal quanto ao fator tempo. Pode-se dizer também que, neste caso, a empresa está
desenvolvendo tecnologias inovadoras no controle ambiental, inclusive estando apta a participar
de importante prêmio de reconhecimento de boas práticas ambientais. (Com base em diretrizes
para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRATICAS TRABALHISTAS
Evento de problemas com as máscaras de pintura
 Terceirizar o serviço de pintura a partir do período 5.Decisão da empresa:
Ao transferir a operação de pintura para o a Ásia a empresa está explicitando umAvaliação: 
compromisso ou uma política de saúde e segurança e que integra o tema como prática
corporativa. Além disso está atendendo um princípio da ética empresarial ao reconhecer que,
mesmo sem comprovação, a simples aderência às normas reguladoras vigentes pode causar
danos futuros irreversíveis aos seus empregados e ela não está disposta a correr este risco. Com
isso ela demonstra sua preocupação com a saúde e segurança de seus funcionários. (Com base
em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e
ONU)
Taxa de rotatividade de trabalhadores
3,26Taxa da empresa: 
A empresa apresenta taxa de rotatividade dos trabalhadores relativamente baixa,Avaliação: 
refletindo boas práticas na condução da política de recursos humanos. Entre os principais fatores
que produzem o bom resultado estão: adequado dimensionamento dos recursos humanos
evitando ociosidade; equilíbrio entre tamanho da equipe e capacidade de supervisão;
remuneração alinhada com o mercado (neste caso a comissão de vendas); e adequado
dimensionamento de estoques de produtos acabados frente a demanda atraída, evitando perda
de vendas e consequente desmotivação dos vendedores.
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE
Evento da negociação com o sindicato dos trabalhadores
 Negociou sem greve.Resultado:
 Ao conseguir fechar um acordo com o sindicato a empresa demonstra seuAvaliação:
alinhamento aos princípios da sustentabilidade empresarial. A empresa reconhece o papel do
sindicato como representante de seus funcionários e, ao mesmo tempo, que a negociação
coletiva é o melhor caminho para a solução de controvérsias laborais. Além disso, a empresa
demonstra manter abertos os canais de comunicação com o sindicato de forma a reconhecer de
maneira rápida reivindicações relevantes de seus empregados. (Com base em diretrizes para
relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento do lote de matéria prima com mão de obra infantil
 A empresa não tem interesse em adquirir esse lote de matéria prima.Decisão da empresa:
Com a recusa de comprar o lote, a empresa repudia a exploração do trabalho infantilAvaliação: 
e, além disso, adere a um princípio da ética empresarial segundo o qual as empresas devem
defender a abolição efetiva desta prática. Ao decidir não adquirir a matéria prima deste
fornecedor, a empresa alinha-se com os princípios e postulados da sustentabilidade empresarial
e da Ética Empresarial, pois vai além de suas limitações legais ao não permitir que seus produtos
sejam fabricados com matéria prima originada em um fornecedor que não cumpre com esses
princípios. A empresa adotou um comportamento que inibe a utilização de trabalho infantil em sua
cadeia de suprimentos. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética
empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento da invasão das obras da fábrica
 A empresa decide negociar com os invasores.Decisão da empresa:
Ao decidir pela negociação com os trabalhadores rurais que invadiram as obras, aAvaliação: 
empresa demonstra que possui ações junto a comunidade do entorno para mitigar os riscos
relacionados aos direitos humanos em suas operações. Além disso, coíbe a cumplicidade direta
ou indireta, vantajosa e silenciosa com atos de desrespeito aos direitos humanos. Da mesma
forma, cumpre o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem apoiar e
respeitar a proteção dos direitos humanos internacionalmente aclamados e certificar-se de que
não são cúmplices em abusos de direitos humanos. (Com base em diretrizes para relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento da licitação pública
 A diretoria decide não contratar a consultoria.Decisão da empresa:
A empresa decidiu pela não contratação da consultoria e manifesta, com essa atitude,Avaliação: 
um comportamento consistente com o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas
devem combater a corrupção em todas as suas formas, inclusive extorsão e suborno. A empresa
age, portanto, em consonância com as regras da sustentabilidade empresarial ao não se utilizar
de atitudes ilegítimas de atuação. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e
ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
B - Análise Quantitativa do desempenho
Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema.
1 Desempenho de Liderança nos Objetivos
1.1 Liderança na Região 1
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.
GESK 12,9878% 3 4 12 12
Agro-Meração LT 17,2597% 4 4 16 16
CJMV 19,1811% 5 5 25 25
DGLV 19,3713% 6 4 24 24
GRLS 10,0687% 2 3 6 6
Green Future LT 21,1314% 7 5 35 35
ICEGOOD não classificada - falência técnica 0 2 0 0
1.2 Liderança na Região 2
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.
GESK 11,3945% 2 5 10 22
Agro-Meração LT 13,3283% 3 4 12 28
CJMV 16,545% 5 8 40 65
DGLV 18,0026% 6 5 30 54
GRLS 22,3048% 7 6 42 48
Green Future LT 14,6015% 4 6 24 59
ICEGOOD não classificada - falência técnica 0 4 0 0
1.3 Liderança na Região 3
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.
GESK 11,2965% 3 6 18 40
Agro-Meração LT 18,9778% 7 7 49 77
CJMV 12,9915% 4 2 8 73DGLV 17,4257% 6 7 42 96
GRLS 15,2483% 5 5 25 73
Green Future LT 11,1346% 2 4 8 67
ICEGOOD não classificada - falência técnica 0 8 0 0
1.4 Liderança em Faturamento
Empresa Faturamento acumulado PONTOS PESO TOTAL ACUM.
GESK $ 11.028.410,00 2 7 14 54
Agro-Meração LT $ 13.053.860,00 5 4 20 97
CJMV $ 12.162.564,00 4 8 32 105
DGLV $ 15.112.165,00 7 4 28 124
GRLS $ 14.349.671,25 6 5 30 103
Green Future LT $ 11.883.172,00 3 6 18 85
ICEGOOD não classificada - falência técnica 0 4 0 0
1.5 Liderança em lucratividade acumulada
Empresa Lucratividade acumulada PONTOS PESO TOTAL ACUM.
GESK 3,9493 % 2 3 6 60
Agro-Meração LT 9,316 % 3 4 12 109
CJMV 10,2359 % 4 5 20 125
DGLV 10,934 % 5 5 25 149
GRLS 14,4909 % 6 5 30 133
Green Future LT 14,8114 % 7 4 28 113
ICEGOOD não classificada - falência técnica 0 6 0 0
1.6 Liderança em patrimônio líquido
Empresa Patrimônio líquido PONTOS PESO TOTAL ACUM.
GESK $ 3.435.547,74 2 3 6 66
Agro-Meração LT $ 4.216.103,96 3 7 21 130
CJMV $ 4.244.941,87 4 2 8 133
DGLV $ 4.652.368,06 5 5 25 174
GRLS $ 5.079.393,36 7 6 42 175
Green Future LT $ 4.760.067,91 6 5 30 143
ICEGOOD não classificada - falência técnica 0 4 0 0
1.7 Liderança em sustentabilidade ambiental
Empresa Efluentes PONTOS PESO TOTAL ACUM.
GESK 5 5 5 25 91
Agro-Meração LT 5 5 5 25 155
CJMV 3 3 5 15 148
DGLV 5 5 5 25 199
GRLS 5 5 5 25 200
Green Future LT 3 3 5 15 158
ICEGOOD não classificada - falência técnica 0 5 0 0
1.8 Liderança em sustentabilidade social / práticas trabalhistas
Empresa Pintura Rotatividade SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.
GESK 1 1 2 1 5 5 96
Agro-Meração LT 5 1 6 3 5 15 170
CJMV 1 1 2 1 5 5 153
DGLV 0 1 1 0,5 5 2,5 201,5
GRLS 5 3 8 4 5 20 220
Green Future LT 5 3 8 4 5 20 178
ICEGOOD não classificada - falência técnica 0 5 0 0
1.9 Liderança em sustentabilidade social / direitos humanos e sociedade
Empresa Negoc. Crise MP Invasão Licita. SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.
GESK 5 5 5 5 20 5 5 25 121
Agro-Meração LT 5 5 1 5 16 4 5 20 190
CJMV 5 1 1 5 12 3 5 15 168
DGLV 5 0 5 0 10 2,5 5 12,5 214
GRLS 5 5 5 5 20 5 5 25 245
Green Future LT 5 5 1 5 16 4 5 20 198
ICEGOOD não classificada - falência técnica 0 5 0 0
2. RANKING FINAL
POSIÇÃO EMPRESA PONTUAÇÃO FINAL
1 5 - GRLS 245
2 4 - DGLV 214
3 6 - Green Future LTDA 198
4 2 - Agro-Meração LTDA 190
5 3 - CJMV 168
6 1 - GESK 121
- 7 - ICEGOOD não classificada - falência técnica