GESTÃO-DE-CONFLITOS E CRISES

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NÚCLEO DE CAPACITAÇÃO 
 
 
CURSO DE CAPACITAÇÃO PROFISSIONALIZANTE 
Coordenação Pedagógica – IBRA 
 
 
 
 
CURSO 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS 
 
SUMÁRIO 
 
GESTÃO DE PESSOAS ............................................................................................. 4 
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES E LIDERANÇA ................................................ 6 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO .............................................................................. 12 
MOTIVAÇÃO ............................................................................................................ 22 
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO ............................................ 25 
CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 32 
ÉTICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL ....................................... 39 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
Nos esforçamos para oferecer um material condizente com a graduação 
daqueles que se candidataram a esta especialização, procurando referências 
atualizadas, embora saibamos que os clássicos são indispensáveis ao curso. 
As ideias aqui expostas, como não poderiam deixar de ser, não são neutras, 
afinal, opiniões e bases intelectuais fundamentam o trabalho dos diversos institutos 
educacionais, mas deixamos claro que não há intenção de fazer apologia a esta ou 
aquela vertente, estamos cientes e primamos pelo conhecimento científico, testado 
e provado pelos pesquisadores. 
Não obstante, o curso tenha objetivos claros, positivos e específicos, nos 
colocamos abertos para críticas e para opiniões, pois temos consciência que nada 
está pronto e acabado e com certeza críticas e opiniões só irão acrescentar e 
melhorar nosso trabalho. 
Como os cursos baseados na Metodologia da Educação a Distância, vocês 
são livres para estudar da melhor forma que possam organizar-se, lembrando que: 
aprender sempre, refletir sobre a própria experiência se somam e que a educação 
é demasiado importante para nossa formação e, por conseguinte, para a formação 
dos nossos/ seus alunos. 
Trata-se de uma reunião do pensamento de vários autores que entendemos 
serem os mais importantes para a disciplina.
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS 
 
A gestão de pessoas pode ser definida como um conjunto de habilidades, 
técnicas e métodos que têm como objetivo administrar e potencializar a eficiência do 
capital humano dentro das empresas. 
Uma boa gestão de pessoas, atualmente, é essencial para o sucesso de 
qualquer empreendimento. 
Ao longo dos anos a relação entre líder e liderados evoluiu muito e passou por 
diversas modificações. A concepção de um líder puramente autoritário, que não 
oferece espaço para sugestões da equipe, vem desaparecendo gradativamente. Essa 
realidade pode ser explicada pelo desenvolvimento e esclarecimento das funções de 
líder e seus colaboradores. 
Muito se ouve falar das práticas de gestão de pessoas. A verdade é que o capital 
humano de uma organização é muito importante. Entretanto, ainda mais importante é 
saber conduzir as pessoas de forma que elas apresentem um desempenho excelente. 
As técnicas de gestão de pessoas foram, então, desenvolvidas por especialistas 
a fim de evitar a perda de talentos e de produtividade. A ideia central é administrar 
bem o capital humano, facilitando o alcance de objetivos. 
A gestão de pessoas envolve técnicas de motivação, treinamento e 
desenvolvimento, visando melhorar a administração e eficiência dos colaboradores 
dentro de uma empresa. Administrando os comportamentos internos, uma boa gestão 
de pessoas é capaz de melhorar a qualidade de vida e produtividade dos funcionários. 
Através de uma série de teorias, principalmente baseadas na Psicologia 
Organizacional, foram definidas uma série de práticas que possibilitam melhor 
administração de recursos humanos. Assim nasceu a gestão de pessoas, que tem 
base no envolvimento, capacitação e desenvolvimento dos colaboradores de uma 
empresa. 
A gestão de pessoas usa de técnicas que envolvem a motivação, oferecem 
possibilidade de desenvolvimento e participação nos processos de tomadas de 
decisão, entre outras ações. Promovendo o bem-estar e o desenvolvimento 
profissional, uma boa gestão de pessoas é capaz de aumentar a eficiência e reduzir 
 
a rotatividade de funcionários. Os benefícios para as organizações e seus 
colaboradores são muitos. Para ter uma empresa de sucesso, é preciso focar na 
gestão de pessoas. 
 
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES E LIDERANÇA 
 
Fonte: sbcoaching-virginia.s3.amazonaws 
 
A formação de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido 
uma busca cada vez mais frequente em qualquer tipo de organização. A tradicional 
reunião de pessoas em busca de objetivos comuns, que, no passado, era chamada 
de equipe, hoje é entendida como sendo, na verdade, apenas agrupamentos, ou 
grupos. 
Para se considerar equipe é necessário que haja um elemento de identidade 
que uma as pessoas, estando elas ou não próximas. Diante disto verifica-se que a 
verdadeira equipe é aquela que possui objetivos claros, sabe exatamente onde deve 
chegar, cresce enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o crescimento de cada 
um dos seus componentes. Para se estabelecer essa ligação há a necessidade da 
existência de uma liderança (formal ou informal) para poder fortalecer (ou 
enfraquecer) os vínculos emocionais que dão consistência à equipe. 
Diante disto, liderança é a capacidade que um indivíduo possui de influenciar 
um grupo ou de uma equipe de trabalho a fim de alcançar objetivos e metas 
específicas. Ela difere do gerenciamento no que diz respeito a liderar que, na verdade, 
é uma das tarefas do trabalho de administrar e possui também um estilo de decisão 
diferenciado. 
 
Um exemplo simples para se observar esta questão da necessidade de 
liderança no processo formacional de equipe é a equipe de call center que inicia sua 
rotina diária de trabalho com um momento de concentração coletiva onde todos 
discutem suas metas de desempenho, desenvolvem táticas de suporte mútuos à 
operacionalização do sistema para dar conta de atrasos, faltas, afastamentos 
treinamentos e integração de novos integrantes. Neste momento são coordenados 
pelo supervisor que avalia a equipe coletivamente e reforça a percepção de metas 
comuns fortalecendo o vínculo de equipe. Apesar de cada profissional atuar 
isoladamente em sua posição de atendimento, eles sabem, e são orientados 
apensarem no resultado como um todo. O poder dos laços emocionais criados dentro 
da equipe levam muitas vezes à superação de problemas pessoas em prol da 
coletividade. 
Cada pessoa tem as suas aspirações pessoais, os seus objetivos, as suas 
preferências, as suas características de personalidade, os seus talentos e habilidades. 
Ao constituir-se uma equipe de trabalho, as pessoas se destacam pela diferenças 
individuais. O grande papel do líder é desenvolver sua equipe. Desenvolver uma 
equipe é ajudar a aprender e a institucionalizar um processo constante de autoexame 
e avaliação das condições que dificultam seu funcionamento efetivo, além de 
desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas. 
Portanto, o desenvolvimento de equipes transpassa a existência do líder, é 
necessário que este tenha a visão de que é necessário conhecer cada indivíduo de 
sua equipe e trabalhá-lo para, dentro das suas habilidades e personalidade, ele venha 
a melhor desenvolver seu trabalho. 
O modelo que fornece um conjunto de regras a serem seguidas pelos líderes 
na definição da quantidade e forma de decisão participativa que deve ser incentivada 
em diferentes situações, é o chamado modelo líder-participação. Este modelo é 
formado por cinco comportamentos de liderança: tomada de decisão do líder; pedido 
de opinião dos liderados (mas a tomada de decisão é do líder, porém podem ounão 
estar à par da situação); o líder divide a situação com cada liderado e solicita opinião 
(mas os membros do grupo não se reúnem e não tomam a decisão final); discussão 
entre o líder e os membros, sendo que estes é que tomam a decisão; e, por fim, 
consenso entre o líder e os membros no qual todos discutem a situação e tomam a 
 
decisão juntos. 
Os dados sugerem que oito variáveis situacionais devem partir do líder: a 
qualidade da decisão; a importância do envolvimento do liderado da decisão; se o líder 
possui informações suficientes em que o problema está estruturado; se os 
subordinados ainda estariam comprometidos com a decisão caso seu superior a 
tomasse sozinho; o grau de compartilhamento das metas organizacionais; se há 
existência de conflito entre os subordinados; se há desavença entre os membros do 
grupo em termos de soluções preferidas; se os subordinados detêm informações 
suficientes para tomar uma decisão de alta qualidade. 
A ideia de liderança na formação e desenvolvimento de equipes não é familiar, 
comum ou facilmente captada pelo senso comum ou pelas ciências sociais. Liderar é 
um trabalho destinado a preencher as necessidades de uma situação social. É 
evidente que existem certas pessoas mais dotadas para se tornarem um líder, 
possuindo qualidades pessoais e habilidade especial. Porém o processo de liderança 
pode ser algo apreendido no decorrer do tempo, moldado pelas experiências 
anteriores e as adquiridas através de estudos e vivencias. Liderança não equivale a 
controle ou prestígio, autoridade ou tomada de decisão. Em nada adiantaria identificar 
liderança com qualquer atividade de pessoas em cargos importantes. 
A equipe certa não garante produtividade, mas a errada a destrói. Desta forma 
pode-se inquirir que as principais causas das falhas de funcionamento das equipes e 
desenvolvimentos destas, passam pela existência de uma liderança despreparada ou 
sem o perfil para a tarefa; escolha dos participantes da equipe sem o perfil adequado 
para a execução ou sem disponibilidade de tempo; falta de foco em se fixar a missão 
e objetivos que a equipe deve perseguir; supervisão inadequada ou insuficiente. 
Voltando ao exemplo anterior da equipe de Call Center, por se tratar de uma 
equipe singular que enfrenta diariamente reclamações de clientes e processos de 
estresse constante, há uma tendência a redução da criatividade e queda de 
produtividade. A atividade diária de discussão entre a equipe, conversa e 
"aconselhamento" vinculada à constante supervisão e cobrança pelas metas 
individuais e coletivas e direcionamento das decisões a serem tomadas, fazem com 
que o grupo mantenha sua coesão e não haja comprometimento da existência da 
equipe. 
 
Por outro lado o aspecto emocional envolto nas relações entre os integrantes 
da equipe também deve ser identificado pela supervisão, pois inevitavelmente 
formam-se subgrupos de relacionamento dentro da equipe, seja por afinidades de 
identificação, quer sejam por processo de transferência à equipe de carências 
pessoais não supridas em suas vidas particulares. 
Outro exemplo que deixa claro o papel emocional envolto no desenvolvimento 
da equipe é o de uma determinada organização que desenvolveu um programa de 
treinamento para sua equipe de cobrança destinado a reduzir conflitos com os 
clientes, porém os resultados foram insatisfatórios. A análise dos resultados 
demonstrou que a equipe já havia desenvolvido mecanismos de defesa que os 
tornavam insensíveis às queixas o que veio a comprometer ainda mais a qualidade 
do atendimento. 
Definimos a liderança como o processo de influenciar as atividades de 
indivíduos ou grupos para a consecução de um objetivo numa dada situação. Em 
essência, a liderança envolve a realização de objetivos com e através de pessoas. 
Consequentemente, um líder precisa preocupar-se com tarefas e relações humanas. 
Os líderes cujo comportamento se situa na extremidade autoritária do contínuo 
tendem a orientar-se para tarefas e a usar seu poder para influenciar seus 
subordinados. Os líderes cujo comportamento se encontra na ponta democrática 
tendem a orientar-se para o grupo e dão considerável liberdade aos seus liderados no 
trabalho. Não existe um roteiro padrão para se ter uma melhor liderança, o ideal é que 
desenvolva a liderança situacional, que é moldada de acordo com as necessidade e 
mudanças que perpassam o contexto organizacional e da equipe de trabalho. 
A palavra liderança tem sua própria auréola, convidando à tácita pressuposição 
que, sendo uma coisa boa, está sempre em ordem. De fato, todos os grupos humanos, 
através do tempo, têm necessidade de alguma liderança. Nas últimas duas décadas 
têm-se presenciado uma série de transformações da economia mundial, com amplos 
impactos sobre o comércio, a relação entre as nações e a vida das empresas. Dentre 
essas transformações, ressalta-se, principalmente, um maior aprofundamento da 
integração da economia mundial, a revolução tecnológica da microeletrônica, 
restabelecendo o que viriam a ser os novos fatores de competitividade. Tais 
transformações e inovações desencadearam uma profunda reestruturação em todas 
 
as atividades industriais e de serviços, bem como nas estruturas das empresas e no 
próprio comportamento das pessoas. 
O entendimento destas mudanças na natureza das organizações é de 
fundamental importância para que se possa compreender a das novas relações de 
produção e do trabalho humano neste novo contexto, isto é, quais são as habilidades 
e atitudes que passaram a ser requeridas das pessoas que atuam neste novo mundo 
organizacional em mudança. 
Outro fator determinante do comportamento do líder são as expectativas que 
os outros têm a seu respeito. Papéis sociais como, por exemplo, o de liderança são, 
de fato, definidos pelo conjunto de expectativas que a sociedade tem a seu respeito. 
Quando um novo administrador entra para uma organização, costumam aconselhá-lo 
a inteirar-se das condutas antes de reorganizar seu departamento. As expectativas 
podem influir de modo análogo em nossa própria cultura. As diretrizes das companhias 
costumam ter forte influência sobre as atitudes dos supervisores quanto aos aspectos 
comportamentais e de personalidade das equipes. 
Mudanças drásticas ou expectativas frustradas podem afetar os indivíduos 
influenciando em seu comportamento individual, no exercício de seus papeis dentro 
da organização e no trabalho em equipe. É preciso se levar em consideração a tríade 
da pessoa do líder, do grupo liderado e do contexto empresarial e social em que se 
encontra para um melhor desfecho da tomada de decisão. Não existe um estilo de 
liderança ideal ou normatizado, em uma equipe de trabalho os lideres eficazes se 
comportam no sentido de satisfazer as necessidades dos liderados e do ambiente em 
que se encontram tendo em foco o alcance dos objetivos e metas coletivas. 
Os fatores ligados à personalidade de cada liderado devem ser tomados em 
conta para que a performance da equipe seja a melhor possível, liderados diferentes 
devem ser tratados de maneiras diferentes, de acordo com suas necessidades 
específicas. A eficácia sempre dependerá do líder, dos liderados e das variáveis 
situacionais em que a organização estiver inserida. O líder deve saber "ler" em sua 
equipe as insatisfações pessoais, pois pode utiliza-las para que isto vire uma 
inquietação e entusiasmo para se ir em busca de novos desafios. 
As diferenças individuais assumem grande papel no desenvolvimento da 
equipe, pois as pessoas apresentam uma grande variedade de comportamentos e 
 
formas diversas de ver o mundo. Todos os tipos de personalidades são igualmente 
valiosos, com aspectos inerentes positivos e negativos. Não existem tipos melhores 
ou piores, mais inteligentes ou menos inteligentes, mais saudáveis ou doentes, 
personalidades fortes ou fracas. O conceito de tipo de personalidade, tem sidousado 
rotineiramente nos negócios por gerentes para motivar os seus empregados, para 
desenvolver equipes de trabalho mais produtivas e melhorar a comunicação, porem 
deve-se ter cuidado para não se gerar rótulos, um indivíduo pode ter características 
nele que são mais constantes que outras, identificá-las é função do líder, e este 
processo pode ajudar a diagnosticar medidas que irão de encontro às necessidades 
de cada indivíduo, maximizando assim seus resultados. 
Esta identificação de aspectos relacionados à personalidade e desejos de cada 
indivíduo resvala na essência da vida humana, naquilo que pode vir a motivar o 
indivíduo a se auto motivar, pois cada um é responsável por sua motivação. Tais 
desejos ou ensejos estão ligados às necessidades básicas do homem identificadas 
por Maslow, e estas necessidades não são estáticas e se apresentam para cada 
membro da equipe de forma diferente e simultânea, variando de intensidade conforme 
contexto vivenciado por cada um. 
Desta forma verifica-se que o processo de desenvolvimento de equipe está 
totalmente ligado à influência das atitudes e comportamentos da liderança, bem como 
a capacidade desta de compreender as nuances de cada indivíduo de sua equipe e 
orientá-los, direcioná-los a objetivos (metas) claros, a gerir conflitos e a 
interdependência de relacionamentos entre os componentes da equipe, bem como a 
capacidade de geri-los diante os processos de mudanças situacionais que podem ser 
impelidos na organização. 
 
 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
O setor de Recursos Humanos vem ganhando espaço e mostrando que nos dias 
de hoje o grande diferencial no resultado final é a pessoa. As expressões hoje 
utilizadas como concorrência acirrada, globalização e instabilidade, tornaram-se vivas 
no mundo dos negócios. Entende-se que a empresa deve estar bem preparada e com 
funcionários capacitados para enfrentar as mudanças ambientais. 
 
As empresas possuem uma grande necessidade de obter pessoas 
comprometidas com as suas atividades, pois, o cenário mundial está em constante 
mudança, como a globalização a revolução tecnológica e a complexidade das 
estruturas organizacionais. 
Cada vez mais, a empresa tem necessidade de se adaptar às mudanças do 
ambiente externo em pouco tempo, e isso acaba exigindo que o setor de Recursos 
Humanos trabalhe dobrado, buscando recrutar e selecionar os candidatos, sejam eles 
como recrutamento interno, externo ou recrutamento misto, e isto se deve ao fato da 
necessidade das organizações terem que estar sempre revendo suas carências de 
recurso humano há curto, médio e longo prazo (CHIAVENATO, 2006). 
Atrair e manter talentos é o grande desafio da gestão de pessoas. O início deste 
desafio está em identificar a pessoa certa para o lugar certo nas empresas (PONTES, 
2010). 
Segundo Lacombe e Tonelli (2001), o RH começa a repensar o seu papel 
estratégico em suas atividades estratégicas, ou seja, encontrar uma forma de integrar 
os objetivos de longo prazo da empresa, as variáveis do ambiente e as necessidades 
que se tem de pessoas. 
O setor de Recursos Humanos ganhou grande importância nos dias atuais e a 
sua gestão vem sendo amplamente discutida. 
O cenário que nos encontramos faz com que as peças-chaves das organizações 
tenham que se adaptar à nova realidade, cheia de inseguranças e incertezas. Ou seja, 
serão as pessoas as responsáveis por todo esse processo de adaptação da cultura 
organizacional, e certamente o diferencial será o processo de recrutamento e seleção 
de pessoas eficaz, pois, o recrutamento, segundo (CHIAVENATO, 2006) é um 
conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente 
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. 
Com o processo de recrutamento e seleção de pessoas eficiente e eficaz, o setor 
de recursos humanos da empresa passa a poder caminhar com mais segurança na 
realização dos processos de gestão de pessoas, e isto é fundamental para que a 
empresa consiga se adaptar as ligeiras mudanças do cenário mundial. 
 
 
 
Fonte: http://claudionasajon.com.br 
 
 
De acordo com (Dayse Rodrigues, 2009), sempre que se tem a intenção de 
conhecer melhor alguma coisa ou alguém, recorre-se a sua história. Fazemos isso 
para conhecer empresas, pessoas, teorias, conceitos etc. A primeira tentativa de 
contratação de funcionários foi na China, lugar onde também foi criada uma longa e 
detalhada descrição de cargo, obtendo-se resultados satisfatórios. Posteriormente, a 
universidade de Harvard iniciou a escolha de pessoas em bases psicológicas. Em 
1917, apareceram as primeiras instituições destinadas a seleção de pessoal (Silva e 
Nunes, 2002). 
Na revolução industrial, o surgimento das grandes fábricas veio com uma 
demanda muito grande mão de obra operária. Nessa época, o operário era visto como 
uma extensão das máquinas, sem direitos. Eis então que surge a Relação Industrial. 
Classe que fazia o “meio de campo” entre os industriais e os operários. Claro que 
naquela época o gerenciamento de conflitos era extremamente difícil, já que os 
patrões só visavam o lucro e os empregados lutavam por direitos. 
Com o tempo, essa Relação Industrial evoluiu para o que passou a ser chamado 
de Recursos Humanos. Como as pessoas ainda eram vistas como meros recursos 
das fábricas, o termo vinha a calhar. Foi na década de 30 que a história começou a 
mudar, com uma singela legislação trabalhista esboçando alguns direitos que por 
muitos patrões ainda eram vistos como regalias. 
Em 1943, foi promulgada a CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas, obrigando 
 
as empresas a adaptarem seus “RHs” para cumprir a lei. A partir daí, a valorização 
dos profissionais que trabalham na área de RH cresce constantemente. As empresas 
precisam estar ligadas no que está acontecendo. Quem não cuida corretamente dos 
seus funcionários, ou colaboradores, estará fadado ao fracasso. 
Ainda existe muita confusão com as atuais nomenclaturas: Recursos Humanos, 
Departamento de Pessoal, Gestão de Pessoas. Mas cada uma delas tem sua função: 
Recursos Humanos – Lida com funcionários. As empresas possuem diversos 
tipos de recursos: materiais, tecnológicos, humanos, etc. Trata de recrutamento e 
seleção. 
Departamento de Pessoal – Cuida da parte burocrática. Contratação, 
pagamento, movimentação, exoneração, etc. 
Gestão de Pessoas – Lida com colaboradores. As pessoas tem habilidades 
diferentes. A gestão de Pessoas trata de reconhecer essas habilidades, aplicando 
cada colaborador onde melhor renderá dentro da instituição. As pessoas aqui são 
vistas como seres humanos, que são diferentes, e possuem necessidades diferentes. 
Entender as necessidades de cada um dos colaboradores de uma empresa é um dos 
maiores desafios dos gestores de hoje. 
Gerir recursos humanos vai além do papel. Está na capacidade de identificar 
talentos, direcionar qualidades, administrar conflitos e manter a casa em ordem. 
A empresa poderá se utilizar de muitos veículos de comunicação para a 
realização o anúncio da vaga em aberto, ficará a critério da empresa se deverá constar 
no anúncio dados relativos ao cargo, remuneração e benefícios, abaixo segue as 
maneiras mais utilizadas de realizar um anúncio. 
 
 Edital interno; 
 Anúncio em jornais e revistas; 
 Inscrição pelo site; 
 Recebimento espontâneo de currículos; 
 Utilização de agências especializadas tradicionais e virtuais; 
 Divulgação em escolas (estágios); 
 Indicação de pessoa de confiança. 
Considera-se recrutamento o meio de encontrar e atrair candidatos para as 
posições abertas na organização (PONTES, 2010), portanto, é de suma importância 
que este processo esteja bem elaborado e que possua muitos candidatos, pois deve 
alimenta o processo de seleção, que deve disponibilizar de muitas e boas opções. 
O processo de recrutamento e seleção vem se aperfeiçoando a cada dia, quando 
uma organização necessita de novas contratações,raramente dava oportunidade de 
promoção aos funcionários. Para isso, é preciso ter processos muito bem estruturados 
no seu RH para garantir contratações assertivas e menor rotatividade. 
O recrutamento é um processo que varia de acordo com cada organização, e 
isto está diretamente atrelado ao processo de abertura de vaga do setor, sendo assim 
permitido ao órgão de recrutamento da empresa dar início a este processo, pois ainda 
nos dias de hoje o setor de RH é visto como staff (apoio), (CHIAVENATO, 2006). 
Para se chegar a excelência em recrutamento e seleção, é preciso saber quais 
as reais necessidades e como se deseja supri-la, no que abrange a carência de 
recursos humanos, e a partir daí tomar a decisão cabível. 
Dentro do processo de recrutamento, dependendo das políticas da organização 
e da gestão de RH, poderão ser adotados três meios diferentes de recrutamento, 
sendo eles interno, externo e misto. O setor de recursos humanos deve contabilizar 
as demandas e carências, devendo abranger todas as áreas e níveis organizacionais, 
colocando as características de forma adequada, dentro da realidade da empresa, 
esta busca interna pode ser substituída por um trabalho mais amplo, que se chama 
planejamento de pessoal. 
 O recrutamento é interno quando, havendo determinada vaga, a empresa 
procura preenche-la através de remanejamento de seus empregados, que podem ser 
promovidos (movimentação horizontal), ou ainda transferidos (movimentação 
 
horizontal), ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal) 
(CHIAVENATO, 2006). Este processo só será válido se houver muita seriedade, 
competência e transparência durante todo o procedimento. Este processo de 
recrutamento interno traz vantagens e desvantagens. 
Talvez seja a vantagem mais importante neste processo, pois eleva a moral 
interna. Na existência de uma consistente política de recrutamento interno, promove-
se um espírito de autodesenvolvimento, estimulando aos demais, aqueles não 
escolhidos, a busca da excelência. 
O empregado podendo ser transferido ou promovido de imediato evita as 
demoras do recrutamento externo, como: expectativa na resposta de um anúncio, 
demora natural de um processo de admissão, exame médico admissional etc. 
A empresa evita despesas com anúncios, honorários de consultoria externa, 
custo da seleção, custo da admissão etc. 
O candidato já conhece a empresa e não precisa passar pelo período de 
experiência e pelo processo de integração, evitando um choque cultural. 
 Os custos com o treinamento são compensados com a diminuição dos custos 
com o recrutamento, seleção e integração dos profissionais provenientes do mercado. 
Depois da capacitação/treinamento do empregado, corre-se o risco de perdê-lo 
para outras empresas. Além disso, em alguns casos, os chefes preferem não transferir 
um profissional já treinado para uma posição onde será novamente treinado e 
substituído por outro que ainda deverá ser treinado. 
O recrutamento externo, é uma forma de captar novos candidatos vindos de fora 
da organização e procurar ocupar as vagas com candidatos estranhos à empresa e 
que estejam aptos, para suprir a necessidade da seleção, que é a de selecionar o 
candidato mais bem preparado para ocupar a vaga em aberta (CHIAVENATO,2006). 
Existem diversas maneiras de se realizar o recrutamento externo que poderão 
ser através de arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em 
outros recrutamentos, apresentação de candidatos por parte dos funcionários da 
empresa, cartazes ou anúncios na portaria da empresa e agências de recrutamento. 
O recrutamento externo traz novos talentos e experiências para a empresa. Com 
a entrada de novos colaboradores, que não faziam até então parte dos quadros da 
organização, dá-se uma importação de ideias novas, que conduzem inevitavelmente 
 
a diferentes abordagens dos problemas internos da empresa e, quase sempre, a uma 
revisão da maneira pela qual os assuntos são conduzidos dentro desta. Com o 
recrutamento externo é também possível obter informações do que ocorre de 
importante em outras empresas, sendo uma forma bastante eficaz da empresa se 
manter a par dos projetos futuros e atuais da concorrência. 
A formação é normalmente um dos pontos em que a empresa gasta mais 
dinheiro quando contrata um novo colaborador. Por esta razão, não é de estranhar 
que muitas empresas acabem por preferir recorrer a um recrutamento externo para 
preencher uma vaga existente. Apesar de saberem que provavelmente terão de pagar 
salários mais elevados, sabem também que vão evitar despesas adicionais de 
formação e desenvolvimento e obter resultados de desempenho a curto prazo se 
contratarem candidatos exteriores. Estes já terão tido formação dada anteriormente 
pelas empresas onde trabalhavam, ou até mesmo investido na sua própria formação. 
Muitas empresas lutam para conseguir uma equipe de colaboradores 
diversificada. O recrutamento externo cria, por isso, muitas oportunidades que 
permitem à empresa encontrar candidatos experientes e altamente qualificados, que 
irão ajudar a empresa a conseguir preencher estes critérios de diversidade. O 
recrutamento externo não só renova, como também enriquece os recursos humanos 
da organização, principalmente quando a política é a de admitir pessoas com gabarito 
igual ou superior do que o já existente na empresa. 
O recrutamento externo possibilita à empresa contratar colaboradores de topo e 
experiência comprovada, que podem tornar a empresa mais competitiva. Em alguns 
casos até é possível contratar colaboradores da concorrência, o que permite à 
empresa conhecer informações acerca desta. Este fator dá à empresa uma poderosa 
vantagem, que vai ajudar a manter a organização um passo à frente dos seus 
concorrentes. 
Funcionários contratados através de recrutamento externo são mais propensos 
a questionar a forma como a empresa lida com algumas áreas dos seus negócios. 
Este pormenor pode tornar-se numa boa oportunidade para a gestão reconsiderar 
algumas das práticas atuais da empresa, estimulando desta forma a mudança e o 
crescimento da própria empresa. 
Na prática as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou apenas 
 
recrutamento externo (CHIAVENATO, 2006). Normalmente as empresas quando 
fazem uma movimentação, ou promoção para o funcionário o que gerou um 
recrutamento interno, porém ficou uma vaga em aberto, que deverá ser preenchida 
com um recrutamento externo. Devido haver muitas vantagens e desvantagens nos 
recrutamentos internos e externos, a maioria das empresas opta por realizar o 
recrutamento misto, pois a empresa irá usufruir de algumas vantagens do processo 
interno e algumas do externo, assim como das desvantagens. 
Segundo Chiavenato (2006) seleção constitui a escolha do homem certo para o 
lugar certo. De acordo com Pontes (2010) seleção vem a ser o processo de escolha 
de candidatos entre aqueles recrutados. 
O processo de seleção deve ser amplamente abastecido com candidatos em 
potencial pelo processo de recrutamento. Este processo é um comparativo, de um 
lado as definições do perfil de cargo e de outro as características dos candidatos, a 
fim de averiguar qual deles atende as exigências do cargo (CHIAVENATO, 2006). 
A triagem entre os candidatos recrutados é a primeira etapa dentro do processo, 
os que passam para a segunda etapa são submetidos a testes, tanto de 
conhecimento, desempenho e testes psicológicos. A entrevista é um dos pontos 
principais da seleção e é o que irá averiguar a qualificação, o potencial e a motivação 
do candidato ao cargo, após análise dos candidatos e dos dados obtidos, os 
selecionados, que serão poucos, passam por uma entrevista técnica, que irá 
transcorrer com o supervisor, gerente, coordenador ou encarregado da área 
requisitante afim de realizar uma análise profunda dos conhecimentos do candidato 
(PONTES, 2010). 
Cada uma das técnicas de seleçãotem como objetivo verificar um determinado 
aspecto da personalidade do candidato. Os testes psicométricos permitem identificar 
e avaliar aspectos da personalidade e aptidões do candidato. As técnicas vivenciais 
procuram avaliar como o candidato reage a situações que podem ser encontradas no 
cotidiano do cargo pretendido e também como cada candidato se relaciona com as 
demais pessoas. 
Já a entrevista, de acordo com o momento no qual é utilizada, pode atender a 
objetivos distintos. 
 
Entrevistas de triagem, em geral, realizadas no processo de recrutamento, ou 
como primeira fase do processo de seleção, buscam confirmar as informações 
detalhadas pelo candidato em seu currículo ou na ficha de solicitação de emprego. 
Permitem também ao selecionador formar uma primeira impressão a respeito do 
candidato. Além disso, o entrevistador pode fornecer ao candidato, no momento da 
entrevista de triagem, informações sobre o cargo disputado, sobre a empresa e sanar 
dúvidas sobre o processo, verificando o interesse do candidato em participar da 
seleção. 
É comum o uso de entrevistas estruturadas, com um roteiro de perguntas 
previamente definido. No final do processo de seleção, o candidato deve ser 
entrevistado pelo gestor da área na qual trabalhará caso seja admitido. Essa entrevista 
possibilita identificar se o candidato se adaptará à cultura da área, além de permitir 
uma avaliação dos conhecimentos técnicos do cargo pretendido. A entrevista final 
normalmente não segue um roteiro, assumindo a forma quase de um bate-papo entre 
gestor e candidato. 
 
Tipos de entrevistas de seleção 
A entrevista não-estruturada é uma entrevista não-dirigida. É informal e dá maior 
abertura ao candidato. Nesse tipo de entrevista, é importante deixar o candidato à 
vontade para expressar suas opiniões. É uma oportunidade de conhecer a pessoa. O 
entrevistador fará um esboço dos tópicos que serão abordados. Demonstrará 
interesse e empatia pelo candidato, iniciando a entrevista com perguntas gerais, não 
comprometedoras, tais como: “conte-me sobre seu último trabalho”. 
O entrevistador sondará o candidato com perguntas do tipo: “como as mudanças 
gerenciais afetaram o seu departamento?”. A partir dessa primeira sondagem, o 
entrevistador deverá investigar alguns pontos abordados pelas respostas iniciais que 
podem ser importantes no processo de seleção. O entrevistador deverá fazer 
perguntas mais específicas que forneçam informações mais definidas como, por 
exemplo: “Quer dizer que você e o seu novo chefe tinham estilos muito diferentes e 
decidiram que uma mudança seria melhor?” 
As entrevistas não-estruturadas apresentam algumas desvantagens. O 
entrevistador pode esquecer de abordar algum determinado ponto importante. 
 
Dependendo da interação, pode ser muito longa ou muito curta. Por dependerem 
muito das condições do momento tanto do candidato quanto do entrevistador, essa 
modalidade pode resultar em uma seleção parcial, dificultando a comparação entre 
diversos candidatos. 
Utilizadas com frequência no processo de seleção, a entrevista planejada ou 
Estruturada leva o entrevistador a conhecer melhor o candidato que já passou pela 
pré-entrevista. Essa modalidade exige formulação de questões abertas que estimulem 
o candidato a fornecer uma resposta elaborada, baseada em suas competências. 
Devem ser evitadas perguntas fechadas, que levem a respostas do tipo “sim” ou “não”. 
Uma pergunta do tipo: “você começou a trabalhar com dezoito anos?” – leva 
exclusivamente a uma resposta assertiva ou negativa. Perguntas desse tipo não 
possibilitam avaliar o candidato. Já a pergunta “Como você determina suas 
prioridades” ou “como você atende um cliente que está insatisfeito com a empresa” 
leva a longa resposta por parte do candidato, que permite avaliar diversos aspectos 
de sua personalidade. 
As entrevistas estruturadas apresentam uma série de vantagens: evita que o 
entrevistador se esqueça de abordar algum ponto importante, facilita a comparação 
entre as entrevistas de diversos candidatos, permite estabelecer uma maior empatia 
e conexão com o candidato. 
Também chamada de entrevista por competências, a técnica permite avaliar as 
habilidades do candidato, desenvolvidas ao longo de sua trajetória profissional, 
referentes aos cargos que ocupou. 
Essas perguntas, que exigem que o candidato descreva as ações, 
comportamentos e sentimentos em diversos momentos de sua carreira, tornam a 
entrevista comportamental perfeitamente adequada para investigar qual o provável 
comportamento do candidato, em caso de contratação. 
O selecionador consegue comparar e classificar as competências identificadas 
no candidato com a descrição do perfil do cargo. A entrevista deve ser planejada de 
forma a utilizar perguntas abertas específicas ligadas a situações profissionais, que 
levem a respostas com verbos de ação no passado. 
O planejamento necessário para desenvolver uma entrevista comportamental é 
bem detalhado e deve começar pela análise do perfil de competências do cargo. Caso 
 
a descrição do cargo não explicitas as competências necessárias, é importante 
discutir com a área solicitante e construir, em conjunto, uma nova descrição mais 
detalhada. Definidas as competências, o selecionador deve traduzi-las em 
comportamentos de um perfil a ser identificado e escolhido. 
Se a vaga exige que o candidato seja capaz de lidar com a rápida mudança 
tecnológica e aprender constantemente, o selecionador deve desenvolver uma 
pergunta do tipo: “Descreva-me como você fez para se manter atualizado e se adaptar 
às mudanças que ocorreram na forma de atuação de seu cargo no último ano”. 
O selecionador deve montar um roteiro de entrevista em que sejam incluídas 
perguntas que possibilitem a identificação de competências técnicas e 
comportamentais. Durante a entrevista é importante que o selecionador sempre peça 
ao candidato que exemplifique suas respostas utilizando exemplos de sua vida 
profissional, incluindo o contexto, a ação e o resultado obtido. 
A entrevista comportamental permite ao selecionador comparar os diversos 
candidatos quanto a suas competências de modo a facilitar a opção final. Vale notar 
ainda, que este tipo é mais objetivo e sistemático, que proporcionam uma precisão do 
desempenho futuro e aumenta a chance de uma contratação de sucesso. Porém, o 
entrevistador deve estar atento a respostas ensaiadas e pouco sinceras do candidato. 
Se aquele profissional for experiente utilizará perguntas cruzadas que permitam 
identificar incoerências nas respostas como forma de garantir uma boa entrevista. 
Nem sempre a entrevista comportamental conseguirá avaliar todas as 
competências necessárias para o cargo. O candidato pode estar buscando uma nova 
colocação, diferente de sua experiência anterior. Pode ainda ter sido recrutado 
internamente, que disputa uma promoção, e, por isso, não tem experiência no cargo. 
Nesse caso, o profissional de seleção pode utilizar a entrevista situacional: 
modalidade que conta com exercícios ou simulações de situações que podem ocorrer 
no cotidiano da função pretendida. Permite ao selecionador identificar como o 
candidato reagiria a tais situações. 
O selecionador deverá descrever para o candidato uma determinada situação 
real e lhe pedir que descreva as ações e comportamentos que adotaria no momento. 
A descrição da situação pode envolver memorandos, relatórios, planos de ação, 
anotações ou textos que exemplifiquem o que ocorre no desempenho da função. 
 
Um exemplo de entrevista situacional é entregar ao candidato a uma vaga de 
vendedor, uma tabela de preços fictícia e uma proposta de compras de um cliente que 
deseja comprar um grande volume de um determinado produto a um preço abaixo da 
tabela. O entrevistador deve pedir para o candidato calcular o valor da proposta e os 
descontos necessários para atender ao pedido, e perguntar se o candidato aceitariaa proposta, mediante uma justificativa da sua decisão. 
 
MOTIVAÇÃO 
A motivação no trabalho é uma das principais preocupações para líderes, 
gestores e profissionais de recursos humanos e comunicação interna do mundo todo, 
e isto está intimamente ligado com o rendimento no trabalho e, consequentemente, 
com os resultados da organização. 
A motivação dos colaboradores começou a ganhar mais importância na metade 
do século passado com estudos de psicólogos renomados, como Abrahm Maslow, 
Frederick Herzberg e Victor Vroom. 
Estes estudos, e todos os outros subsequentes sobre este tema, tentam 
entender o comportamento do ser humano e são usados como base para a criação 
de práticas, procedimentos e processos que são aplicadas nas corporações para 
motivar os colaboradores. 
De uma forma simplificada, motivação é o movimento para a ação. São as razões 
que conduzem um indivíduo a realizar uma determinada ação. Estamos citando 
Analisa de Medeiros Brum, referência brasileira em comunicação interna e 
endomarketing. 
A motivação está conectada com a intensidade, direção e persistência do esforço 
realizado pelo indivíduo para alcançar determinado objetivo. 
Intensidade: Quantidade de esforço desempenhada; 
Direção: É a meta, o foco do esforço. Pode ser organizacional ou pessoal; 
Persistência: É a quantidade de tempo que a pessoa despende para realizar seu 
objetivo. 
É importante lembrar que o nível de motivação varia de pessoa para pessoa, 
podendo variar em uma mesma pessoa em relação ao tempo, dependendo do 
momento e situação em que este indivíduo está em sua vida. 
 
Também ressaltamos que a motivação profissional de cada indivíduo é uma 
responsabilidade compartilhada entre a empresa e a própria pessoa. Portanto, para 
alcançar o objetivo de uma equipe motivada, a empresa deve sempre propiciar uma 
cultura motivacional, mas isto também depende de cada colaborador e de sua 
capacidade de automotivação. 
Um colaborador motivado trabalha com satisfação, com confiança, com 
comprometimento, são mais criativos e autossuficientes, pois são mais determinados 
ao realizar as tarefas e enfrentar os problemas do dia-a-dia. 
 
Fonte: blog.convenia.com.br 
 
Após a primeira revolução industrial, fazer com que os funcionários produzam 
cada vez mais se transformou em prioridade para as empresas. 
São os resultados que orientam as estratégias de negócio das corporações 
modernas, e nem pode ser diferente. Mas mesmo com essa necessidade inevitável 
de aumento de produtividade e lucro, percebeu-se que para alcançar resultados nos 
dias de hoje, é essencial investir na gestão de pessoas. 
A motivação intrínseca está relacionada à força interior e é particular de cada 
indivíduo. Ela independe de fatores externos e é estimulada pelos objetivos, metas, 
sonhos e interesses pessoais. 
 
A motivação extrínseca, por sua vez, está relacionada à fatores externos e são 
eles que as organizações têm o poder de identificar e estimular a motivação de seus 
colaboradores. 
O principal fator de impacto na motivação dos colaboradores é o tipo de 
posicionamento do superior imediato. Se houver uma postura adequada de liderança 
as chances de motivar as pessoas no ambiente de trabalho são muito maiores. 
Não ter empatia, mostrar insegurança em tomadas de decisões, ficar procurando 
culpados, agir com desrespeito, fazer cobranças em excesso, favorecer um ou outro 
colaborador, não aceitar novas ideias, tomar para si ideias de outros, agir com 
arrogância e até mesmo com agressividade são ações de chefes ruins e não de líderes 
que motivam. 
Segundo pesquisadores da Harvard e da Stanford, um chefe ruim pode fazer tão 
mal à saúde quanto ser um fumante passivo. Mais de 75% dos profissionais 
americanos que foram entrevistados nessa pesquisa, disseram que seus chefes eram 
a pior parte de seus trabalhos. 
Esse tipo de relação gera uma barreira entre a empresa e o colaborador, por 
isso, é indispensável trabalhar as lideranças dentro das organizações. 
Criar diálogos por meio dos canais de comunicação internos e realizar avaliações 
periódicas são estratégias importantes para identificar lideranças abusivas. 
Hoje, apenas possuir grande conhecimento na área não é suficiente para ocupar 
um cargo que envolva a gestão de equipes. É preciso ter aptidão para a liderança ou 
estar disposto a desenvolvê-la. 
 
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO 
Temperamentos, momentos biográficos das pessoas e instituições, interesses, 
posições, necessidades e pontos de vista diferentes, simpatias, antipatias… muitos 
são os fatores que podem influenciar a postura básica como as pessoas se colocam 
nas várias situações sociais e de trabalho e que as levam a estarem mais dispostas a 
cooperarem entre si, a buscarem soluções negociadas para conciliar suas diferenças, 
ou a assumir posições conflitantes. Pode-se, no entanto, chegar à solução dessas 
diferenças através desses três caminhos bem diversos entre si e cada um deles faz 
surgir interiormente forças e impulsos que se manifestam e que trazem consequências 
 
não apenas para os envolvidos diretamente na situação, mas também para os outros 
que estão ao seu redor. 
Poderíamos dizer que todo conflito envolve diferenças. Entretanto, nem toda 
diferença implica necessariamente em que vá surgir um conflito. O conflito ocorre, 
basicamente, quando pelo menos um ator vivencia a diferença entre si e o outro de 
forma a sentir que a sua ação, a sua vida, as suas próprias imagens, sentimentos ou 
propósitos são estorvados pelo outro. No conflito o outro é percebido como um 
impedimento para o que se quer pensar, sentir ou fazer. 
Essa percepção do outro como impedimento tem o poder de modificar, em pouco 
tempo, a imagem que se tem dele, os sentimentos que se nutrem por ele e a forma 
de agir para com ele. Tudo isso, por sua vez, atinge diretamente a capacidade de 
percepção das pessoas envolvidas, fazendo com que elas enxerguem a realidade de 
formas diferentes entre si, o que as leva a agressões mútuas que aumentam as 
diferenças de percepção e acabam por intensificar o problema original. Estabelece-se 
um círculo vicioso que aprisiona os atores em questão. 
Quando se está envolvido num conflito, a atenção se torna seletiva: algumas 
coisas são percebidas, outras não; há uma tendência de entender qualquer ato do 
outro como ameaça. Ao mesmo tempo, as qualidades incômodas do outro 
sobressaem, enquanto suas boas qualidades são ignoradas; como a percepção do 
tempo também é prejudicada, a sequência cronológica dos acontecimentos pode ser 
distorcida. 
 
Fonte: www.sbie.com.br 
A vida emocional, por sua vez, também é alterada: com o aumento da 
 
sensibilidade, crescem a insegurança e a desconfiança até que as pessoas se fechem 
completamente para o outro. 
Também acontece um estreitamento da vida volitiva: sofrendo desilusões 
constantes em relação ao outro, as pessoas se fixam em poucas metas e ficam 
persistindo nelas. O próprio comportamento tende a ser mais simplório e se embrutece 
a capacidade de expressar o que se quer, o que contribui para que surjam efeitos não 
desejados no outro. 
Todas essas dificuldades intensificam os efeitos negativos e o resultado é que 
só são vistas as coisas desagradáveis que o outro faz, reforçando a imagem negativa 
que se tem dele. Assim, os envolvidos procuram concentrar seus ataques nos pontos 
fracos uns dos outros, procurando tirar e tirar o que for possível do outro. No final, os 
atores perdem a capacidade de controlar e dar direção aos acontecimentos e o conflito 
só tende a se aprofundar. O confronto, então, se estabelece como forma de 
comunicação predominante. 
Se isso acontecer dentro de uma organização, então o resultado negativo valerá 
para o todo, pois o final de uma luta é que sempre haverá um vencedor e um vencido, 
alguém que ganha e alguém que perde. 
O conflito pode ser de dois tipos: quente – quando o enfrentamento,as 
agressões mútuas e brigas explodem e todos podem vê-los; ou frio – quando tudo 
permanece velado, os oponentes não se encaram diretamente, mas através de 
indiretas e insinuações, mantendo-se numa posição de fechamento rancoroso. Esta 
última forma, apesar de parecer mais branda, é também bastante perigosa pois se 
arrasta no tempo indefinidamente. 
Temperamentos, momentos biográficos das pessoas e instituições, interesses, 
posições, necessidades e pontos de vista diferentes, simpatias, antipatias… muitos 
são os fatores que podem influenciar a postura básica como as pessoas se colocam 
nas várias situações sociais e de trabalho e que as levam a estarem mais dispostas a 
cooperarem entre si, a buscarem soluções negociadas para conciliar suas diferenças, 
ou a assumir posições conflitantes. Pode-se, no entanto, chegar à solução dessas 
diferenças através desses três caminhos bem diversos entre si e cada um deles faz 
surgir interiormente forças e impulsos que se manifestam e que trazem consequências 
não apenas para os envolvidos diretamente na situação, mas também para os outros 
 
que estão ao seu redor. 
Mas, afinal, o que é um conflito? 
Poderíamos dizer que todo conflito envolve diferenças. Entretanto, nem toda 
diferença implica necessariamente em que vá surgir um conflito. O conflito ocorre, 
basicamente, quando pelo menos um ator vivencia a diferença entre si e o outro de 
forma a sentir que a sua ação, a sua vida, as suas próprias imagens, sentimentos ou 
propósitos são estorvados pelo outro. No conflito o outro é percebido como um 
impedimento para o que se quer pensar, sentir ou fazer. 
Essa percepção do outro como impedimento tem o poder de modificar, em pouco 
tempo, a imagem que se tem dele, os sentimentos que se nutrem por ele e a forma 
de agir para com ele. Tudo isso, por sua vez, atinge diretamente a capacidade de 
percepção das pessoas envolvidas, fazendo com que elas enxerguem a realidade de 
formas diferentes entre si, o que as leva a agressões mútuas que aumentam as 
diferenças de percepção e acabam por intensificar o problema original. Estabelece-se 
um círculo vicioso que aprisiona os atores em questão. 
Quando se está envolvido num conflito, a atenção se torna seletiva: algumas 
coisas são percebidas, outras não; há uma tendência de entender qualquer ato do 
outro como ameaça. Ao mesmo tempo, as qualidades incômodas do outro 
sobressaem, enquanto suas boas qualidades são ignoradas; como a percepção do 
tempo também é prejudicada, a sequência cronológica dos acontecimentos pode ser 
distorcida. 
A vida emocional, por sua vez, também é alterada: com o aumento da 
sensibilidade, crescem a insegurança e a desconfiança até que as pessoas se fechem 
completamente para o outro. 
Também acontece um estreitamento da vida volitiva: sofrendo desilusões 
constantes em relação ao outro, as pessoas se fixam em poucas metas e ficam 
persistindo nelas. O próprio comportamento tende a ser mais simplório e se embrutece 
a capacidade de expressar o que se quer, o que contribui para que surjam efeitos não 
desejados no outro. 
Todas essas dificuldades intensificam os efeitos negativos e o resultado é que 
só são vistas as coisas desagradáveis que o outro faz, reforçando a imagem negativa 
que se tem dele. Assim, os envolvidos procuram concentrar seus ataques nos pontos 
 
fracos uns dos outros, procurando tirar e tirar o que for possível do outro. No final, os 
atores perdem a capacidade de controlar e dar direção aos acontecimentos e o conflito 
só tende a se aprofundar. O confronto, então, se estabelece como forma de 
comunicação predominante. 
Se isso acontecer dentro de uma organização, então o resultado negativo valerá 
para o todo, pois o final de uma luta é que sempre haverá um vencedor e um vencido, 
alguém que ganha e alguém que perde. 
O conflito pode ser de dois tipos: quente – quando o enfrentamento, as 
agressões mútuas e brigas explodem e todos podem vê-los; ou frio – quando tudo 
permanece velado, os oponentes não se encaram diretamente, mas através de 
indiretas e insinuações, mantendo-se numa posição de fechamento rancoroso. Esta 
última forma, apesar de parecer mais branda, é também bastante perigosa pois se 
arrasta no tempo indefinidamente. 
Lidar bem com conflitos sempre deverá envolver, antes de qualquer coisa, 
assertividade. Camuflá-lo ou ignorá-lo são atitudes que podem se revelar mortais para 
todos. Há que respeitar o direito dos oponentes existirem e defenderem seus pontos 
de vista, e, ao mesmo tempo, procurar trazer à luz o ponto em que as opiniões se 
chocam, identificando de onde opiniões contrárias ou divergentes emanam e ajudando 
os envolvidos a examinarem suas próprias fantasias e a se disporem a trabalhar nas 
suas diferenças e posturas. 
O conflito sempre aponta para uma fórmula que deixou de ser adequada. Assim, 
é preciso buscar transformar as agressões em energia positiva, questionando antigos 
hábitos e provocando mudanças para que se possa chegar a uma nova solução mais 
livre de convencionalismos. 
A palavra negociação tem suas raízes na palavra latina otium, que significa ócio. 
Negotium se tornou corrente quando diminuiu a população escrava na Roma antiga e 
os cidadãos descobriram que tinham cada vez menos tempo vago. Eles, então, 
negociavam para melhorar sua qualidade de vida, para aumentar seu tempo livre. De 
fato, toda negociação pretende aumentar a qualidade de vida e trabalho. Negociação 
significa, de fato, uma situação na qual cada ponto que requer acordo seja tratado de 
forma a buscar satisfazer as necessidades de ambas as partes, que esperam melhorar 
a situação em que encontravam anteriormente. 
 
Assim, podemos perceber que há três condições básicas para que uma efetiva 
negociação aconteça: 
Recursos escassos ou a percepção de uma necessidade que crie uma 
interdependência entre pelo menos duas partes, e algum conflito sobre objetivos. 
Uma intenção das partes envolvidas em alcançar um acordo em termos de 
ganhos mútuos, de forma a que cada parte possa estar interessada em assegurar a 
implementação de cada componente do acordo tão precisamente quanto foi acordado. 
A habilidade de variar os termos do acordo, dando liberdade, poder e 
responsabilidade ao negociador. O estabelecimento de relacionamentos efetivos 
depende fundamentalmente de como os negociadores exercem estas qualidades e 
também de como a organização que ele representa permite e apoia esse exercício. 
Ela geralmente envolve uma tensão entre duas partes que se relacionam, que 
só pode ser resolvida se a atividade de negociar for guiada e transformada pelo 
negociador numa relação de associação. Assim, ela é um rito de passagem, que 
envolve que um dos lados leve o outro a ultrapassar um limiar para que se alcance 
um novo relacionamento, uma nova forma de trabalhar junto. 
É fácil reconhecer que a habilidade de influenciar ou persuadir alguém a fazer 
algo depende, em larga medida, de que se perceba seus desejos e necessidades. Por 
isso, para chegar a um bom acordo cabe perfeitamente a fala dos índios americanos: 
“Se você quer compreender um guerreiro, ande uma milha em seus mocassins.” O 
bom negociador precisa compreender os pontos de vista da outra parte, suas 
necessidades e possibilidades e buscar incluí-las na negociação. 
A negociação é como um iceberg: na superfície o negociador barganha, explora, 
trabalha intensivamente com a outra parte, dando toda atenção à forma de falar, 
persuadir e arguir. Mas em baixo disso está a atividade igualmente importante de se 
criar condições para que a negociação e a sua implementação sejam bem sucedidas. 
Este é o resto do iceberg e seria um erro entender a negociação sem considerar seu 
contexto. Ela se dá entre diferentes indivíduos, grupos ou organizações, e as 
características dessas organizações influenciam e limitam a atuação dos 
negociadores, muitas frustrando suas expectativas por conta deobjetivos internos de 
curto prazo ou curto prazo e também por conflitos com níveis hierárquicos superiores 
acerca de sua autonomia de mandato. 
 
Entendida dessa forma, a negociação é muito mais uma ferramenta para 
desenvolver relacionamentos do que uma atividade autônoma. Ela é um processo que 
pode criar novas formas de parceria e que demanda mais imaginação do que uma 
frase política bem escrita. Se não se entender bem essa dimensão da negociação, ela 
pode provocar uma deterioração dos relacionamentos. Em outras palavras, o desafio 
da negociação está em desenvolver mais confiança e assumir mais riscos. 
A relação de cooperação pode se estabelecer quando os envolvidos na situação 
têm uma disposição comum em trabalhar juntos, resolver problemas, e se empenham 
em encontrar soluções adequadas, colocando os interesses comuns acima dos 
pessoais e têm disposição para conciliar as diferenças que existem. Para que exista 
vontade de contribuir, doar e chegar ao que se denomina de sinergia é necessário que 
exista um entendimento de que o outro tem direitos e valores iguais. 
Para que isso aconteça, todos precisam ter uma visão clara do que se quer 
alcançar. Se este resultado estiver conectado com uma missão mais elevada, então 
a motivação de cada participante acontece quase que naturalmente, pois aí, além da 
contribuição individual ganhar um significado concreto, se permite que cada um 
contribua autonomamente para o seu alcance, mesmo que, para isso, se exija a 
execução de atividades rotineiras e repetitivas. 
Um outro aspecto que contribui enormemente para que se estabeleçam relações 
de cooperação é o desenvolvimento de habilidades sociais entre as pessoas que 
compõem o grupo de trabalho, o que certamente facilitará a aceitação de perfis 
pessoais, pontos de vista e formas de atuação diferentes. Ao contrário do que se 
imagina, é preciso partir do entendimento de que a maior riqueza de um grupo de 
trabalho é diversidade entre seus componentes, pois onde todos pensam e agem da 
mesma forma, com certeza, faltará criatividade para encontrar novas alternativas. Mas 
além disso, é necessário que as pessoas saibam lidar consigo mesmas e com os 
outros. 
Uma dessas habilidades fundamentais a serem exercitadas é a de “ouvir os 
outros”. Ao mesmo tempo em que as pessoas precisam se sentir livres para emitirem 
suas opiniões, sem medo de represálias, elas precisam criar espaços, internamente, 
para receber os pontos de vista de seus colegas e aprender a construir a partir deles. 
Só assim a comunicação vai fluir livre, clara e transparente. 
 
É importante também que a liderança seja inspiradora, que exista coerência 
entre o que fala e o que faz e que ajude a que os esforços individuais possam convergir 
para o objetivo a ser alcançado, com abertura para “passar o bastão” para outros 
conforme as habilidades que sejam requeridas a cada momento, propiciando a que 
exista um rodízio de papéis. Além disso, a liderança tem um importante papel 
pedagógico em relação a seu grupo de trabalho, devendo estar atenta para orientar e 
proporcionar situações que promovam a aprendizagem e o desenvolvimento dessas 
pessoas. 
Neste sentido, é saudável que todos – e não apenas a liderança – estejam 
abertos para assumir os desafios de exercitar novas funções e tarefas, sem se prender 
apenas às suas próprias, já conhecidas. Assim todos se comprometem com a 
execução das tarefas e com o cumprimento dos objetivos, prevalece o sentimento de 
que todos estão no mesmo barco, e cada um procura dar o melhor de si, sem deixar 
que pessoas que fiquem isoladas ou se formem “grupinhos” antagônicos. 
Elementos que facilitam e encorajam muito o estabelecimento de relações de 
cooperação em equipes de trabalho são o fato de se reconhecer, se comemorar e se 
recompensar feitos e desafios vencidos, além de se procurar manter alto grau de bom 
humor e descontração. A existência de rancores, desmotivação, “corpo mole” e “cara 
feia” apenas indicam a existência de dificuldades que mais cedo ou mais tarde acabam 
por se manifestar. 
 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
A cultura organizacional é um conjunto complexo de valores, crenças e 
pressupostos que definem o modo como a empresa conduz seus negócios, 
compartilhado entre todos os seus membros. 
É o sistema que fundamenta toda a organização e a diferencia das outras, como 
resultado da dinâmica cultural interna e em relação à sociedade. 
Assim, podemos dizer que a cultura organizacional representa a forma de 
perceber, pensar, sentir e agir dos colaboradores, que é passada adiante e validada 
por todos. 
 
O termo já era utilizado no século 18 como sinônimo de gestão do 
comportamento humano, mas passou a ser associado às empresas somente na 
década de 1950. 
Um dos grandes marcos teóricos da cultura organizacional é o livro do 
especialista Edgar Schein: Organizational Culture and Leadership (John Wiley & Sons, 
2010), lançado originalmente em 1982. 
Nas palavras de Schein, “a cultura representa para grupos e organizações o 
mesmo que caráter para indivíduos”. 
Ou seja, é a própria identidade das empresas, que funciona como uma fronteira 
para distinguir as organizações. 
A cultura organizacional é importante porque explica o comportamento humano 
nas empresas, mostrando o caminho para mudanças e melhorias. 
Para administrar um contingente humano tão complexo, é preciso conhecer 
profundamente os valores que governam as relações dentro da empresa. 
Em outras palavras, estudar esse conceito é fundamental para viabilizar 
estratégias e conduzir processos de mudança. 
Afinal, a cultura da empresa é uma referência substancial para os colaboradores, 
que os impulsiona a perseguir os objetivos da organização. 
Ao reforçá-la, portanto, toma-se as rédeas da empresa com maior propriedade e 
pode guiar as equipes na direção do sucesso. 
Para definir a cultura de uma empresa, deve-se começar pelos fatores básicos 
que compõem a expressão cultural da organização. 
Faz-se necessário pensar sobre os seguintes aspectos: 
 Valores organizacionais: fenômenos que orientam o comportamento geral 
 Poder organizacional: a capacidade de determinar resultados na 
organização 
 Jogos políticos: como as pessoas influenciam decisões com sistemas de 
poder 
 Ritos: atividades que demonstram os valores na prática 
 Mitos: acontecimentos manifestos em forma de histórias, símbolos e 
metáforas. 
 
Vale lembrar que a cultura organizacional é única, do mesmo modo que cada 
país e sociedade têm sua identidade exclusiva. 
A essência da cultura organizacional está na mentalidade e visão de mundo dos 
fundadores da empresa, que determinam os valores iniciais com base em suas 
crenças pessoais. 
Assim, fundar uma empresa significa criar uma cultura à sua imagem e 
perspectiva, criando um legado com capacidade de sobreviver a várias gerações. 
É claro que, com a complexidade atual das organizações, muitos líderes perdem 
o controle sobre os movimentos internos e acabam tendo que lidar com as múltiplas 
culturas que surgem no mesmo ambiente. 
Quando uma empresa nasce, a cultura tem o papel de cimentar as relações entre 
os membros e permitir a construção da identidade da empresa. 
Essa identidade é consolidada ao longo do tempo, em um processo de 
solidificação que fixa certas práticas, valores e atividades. 
Assim, os colaboradores podem se identificar com as representações da 
empresa, o que gera engajamento e sensação de pertencimento. 
Missão, visão e valores são os pilares da constituição da empresa, como um 
documento oficial que define a cultura organizacional. 
Se você for capaz de criar esses três princípios totalmente integrados, com um 
propósito forte e inspirador, terá sucesso em engajar seus colaboradores em torno 
dos objetivos da empresa. 
Na hora de definir os pilares, leve em conta os seguintes conceitos: 
 Missão: é a razão de existência da sua empresa e seu papel no mercado Visão: é o destino da empresa, o lugar onde ela se enxerga no futuro 
 Valores: são os valores inegociáveis que funcionam como um mantra. 
Com o desenvolvimento da organização, esses pilares podem – e devem – ser 
ajustados para acompanhar a evolução das metas e perspectivas da empresa. 
Os benefícios de uma cultura organizacional forte vão desde o aumento de 
produtividade dos colaboradores até o fortalecimento da marca. 
São inúmeros os estudos que indicam a correlação entre os valores da empresa 
e o desempenho dos funcionários. 
 
Dois deles foram publicados em 2016 na Forbes, conduzidos pela Universidade 
de Warwick e Escola de Negócios Surrey. 
De acordo com os levantamentos, a cultura organizacional fortalece as relações 
interpessoais e vínculos dentro da empresa, nutrindo o bem-estar dos colaboradores 
e extraindo seu potencial máximo. 
Além disso, a cultura organizacional é crucial na retenção de talentos, pois 
motiva os colaboradores a alinharem seus valores pessoais com os propósitos da 
empresa. 
O resultado são profissionais que enxergam os objetivos da empresa como se 
fossem suas próprias metas de vida, que obviamente se dedicam muito mais e têm 
orgulho de seus empregos. 
Em tempos de valorização central do capital humano, as empresas ganham 
imensa vantagem competitiva com a cultura organizacional – e transformam o 
engajamento em lucratividade. 
Melhorar a cultura organizacional é sempre um desafio, pois a mudança de 
hábitos e costumes arraigados é um processo complicado. 
 
Uma pesquisa da escola de negócios Fuqua da Universidade Duke, publicada 
na revista Exame, constatou que 90% dos cinco mil executivos entrevistados 
reconhece a importância da cultura organizacional nos resultados da empresa. 
Em contraste, apenas 15% deles acredita que a sua cultura vigente é ideal. 
 
 
Fonte: s2.glbimg.com 
Os autores do estudo acreditam que os dados revelam um cenário desastroso, 
em que as empresas falham em reconhecer a importância da cultura organizacional 
em seus resultados. 
Mas a boa notícia é que a cultura pode ser transformada, desde que a empresa 
se comprometa em criar um novo jeito de trabalhar. 
Para isso, o primeiro passo é conduzir uma pesquisa de clima apropriada, que 
funciona como termômetro para medir o nível de satisfação dos colaboradores e 
identificar os principais problemas. 
A partir das respostas dos colaboradores, deve-se definir a cultura 
organizacional ideal e elaborar um plano estratégico de implementação. 
Algumas táticas úteis no processo são: 
 Promover a integração entre os colaboradores e áreas da empresa 
 Organizar eventos como confraternizações, cerimônias e workshops 
 Investir em treinamento e qualificação para os colaboradores 
 Capacitar os líderes para promoverem os valores da empresa 
 Estrutura a comunicação de forma transparente e acessível 
 Nomear “embaixadores” da cultura organizacional. 
Todo o processo deve ser monitorado de perto, com pesquisas de clima 
periódicas para avaliar a efetividade dos novos aspectos culturais. 
 
O papel do líder é essencial na cultura organizacional, pois ele é o grande 
embaixador da marca e responsável pela criação do DNA da empresa. 
É de responsabilidade dos líderes dar o exemplo aos colaboradores e respeitar 
os valores e normas da empresa, assim como motivar e encorajar suas equipes 
continuamente. 
Infelizmente, apenas um terço das empresas estão satisfeitas com seus líderes, 
segundo pesquisa realizada pela consultoria Lee Hecht Harrison (LHH), em 2018. 
Para mudar esse quadro, é fundamental que a liderança se comprometa com a 
cultura organizacional e passe a priorizar os valores em cada ação junto às equipes. 
Os profissionais demitidos dizem mais sobre a cultura organizacional do que os 
contratados. 
Parece um exagero, mas faz sentido: uma das características mais importantes 
da cultura é a capacidade de autorregulação. 
Ou seja, a cultura deve ser forte o suficiente para que comportamentos 
inadequados sejam imediatamente apontados e corrigidos – ou, em último caso, 
eliminados. 
Assim, colaboradores que desrespeitam os valores centrais e práticas da 
empresa não podem permanecer em seus cargos, pois representam uma ameaça 
direta à estabilidade da cultura organizacional. 
Ao analisar as razões que levam às demissões, também é preciso inverter a 
lógica para avaliar o processo das contratações. 
De acordo com Edgar Schein, a cultura organizacional é composta de três níveis 
principais: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas. 
Já o autor Idalberto Chiavenato utiliza a metáfora do iceberg para explicar o 
fenômeno, afirmando que apenas 20% da cultura organizacional constitui sua parte 
visível (acima do nível da água). 
Na parte superficial do iceberg, estariam os aspectos conscientes como políticas, 
métodos, procedimentos e estrutura da empresa, enquanto o nível mais profundo 
esconde percepções, sentimentos e valores. 
Os artefatos estão no nível superficial da cultura organizacional e correspondem 
aos elementos concretos que todos podem ver, ouvir e sentir. 
 
Alguns exemplos de artefatos são os produtos e serviços, padrões de 
comportamento do membros, símbolos, slogans e outros fatores facilmente 
identificáveis. 
No segundo nível da cultura organizacional, estão os valores que os membros 
da empresa compartilham. 
São esses valores, geralmente criados pelos próprios fundadores da empresa, 
que definem o que as pessoas fazem e por quais razões. 
Já as pressuposições básicas estão no nível mais profundo da cultura, no qual 
impera o inconsciente coletivo. 
São percepções, crenças e pressuposições que a consciência não alcança, pois 
influenciam a todos, mas não estão registradas em lugar nenhum. 
Existem vários tipos de cultura organizacional, que são classificados conforme a 
distribuição de poder e aspectos comportamentais. 
Em 1972, o autor Roger Harrison propôs algumas tipologias básicas para a 
cultura organizacional, em artigo publicado na Harvard Business Review: 
 Cultura de poder: centraliza o poder em um modelo vertical 
 Cultura de papéis: caracteriza as empresas extremamente burocráticas 
 Cultura de tarefa: enfatiza a competência e perícia nas atividades 
 Cultura de pessoa: é centrada nos indivíduos e suas necessidades 
 Cultura de processo: prioriza o baixo risco e feedback lento 
 Cultura de trabalho duro: prioriza o baixo risco e feedback rápido. 
Desse modo, fica claro que cada cultura é focada em fatores específicos de 
desempenho, atitudes e hierarquias. 
Existem vários exemplos que funcionam como benchmarks da cultura 
organizacional, que podem inspirar a construção de um modelo ideal. 
O Google é um ótimo exemplo, pois criou uma cultura memorável baseada em 
uma atmosfera casual e democrática, investimento no bem-estar dos colaboradores e 
envolvimento com a comunidade fora do trabalho. 
O banco Votorantim é outro case de sucesso, que faz encontros trimestrais 
dedicados exclusivamente ao fortalecimento da cultura organizacional e utiliza 
embaixadores para monitorar tabus e revolucionar os modos de trabalho. 
O modelo de cultura organizacional da empresa deve ser estruturado de modo 
 
a sobreviver a qualquer transformação no ambiente. 
Para isso, os valores iniciais devem ser muito bem definidos e de caráter perene, 
capazes de se adaptar a diferentes realidades e dimensões que a organização venha 
a alcançar. 
Além disso, é importante ter certa flexibilidade para ajustar as bases da cultura 
organizacional. 
Por exemplo, se uma empresa tem a visão de se tornar a maior distribuidora de 
determinado produto no país e alcança esse patamar, ela deve estabelecer uma visão 
mais ambiciosa para o futuro. 
Muitas empresas se limitam a pendurar o quadro da missão, visão e valores na 
parede e não fazem nada para aplicar a cultura organizacional na prática. 
É claro que essa estratégia não funciona,pois a cultura deve estar enredada em 
cada processo e decisão da empresa. 
Para evitar que a cultura fique apenas na teoria, deve-se comunicar os valores 
da empresa constantemente, promover ações e eventos, realizar pesquisas de clima 
e investir continuamente na qualificação das equipes. 
Nada é mais prejudicial para a produtividade de uma empresa do que uma 
cultura organizacional tóxica. 
Para descobrir se uma empresa sofre desse mal, basta realizar a pesquisa de 
clima para avaliar as percepções dos colaboradores. 
Alguns sinais clássicos de uma cultura organizacional insatisfatória é a 
desmotivação geral, líderes autoritários em excesso, alta rotatividade e jogos de 
poder. 
A cultura organizacional é construída ao longo de anos e as mudanças são 
difíceis, por isso é preciso tomar cuidado com os valores que estão se consolidando. 
Segundo um estudo da Universidade Harvard, divulgado no El País em 2018, o 
estresse se espalha como vírus no ambiente de trabalho e pode prejudicar o 
desempenho de todos. 
As chamadas “unidades de trabalho tóxicas” podem desencadear uma cultura 
desorganizacional, na qual os hábitos da empresa trabalham contra a produtividade. 
A cultura organizacional é a alma das empresas, pois contém todos os seus 
valores, crenças, hábitos, costumes e representações simbólicas. 
 
Não há como evitar ou secundarizar essa cultura, pois ela reflete em todos os 
processos e comportamentos do ambiente de trabalho, uma vez que se dá nas inter-
relações entre colaboradores e a empresa. 
Logo, é o próprio DNA da organização e deve ter sua importância reconhecida, 
já que está além de qualquer estratégia e esforço material. 
 
ÉTICA EMPRESARIAL E RESPONSABILIDADE SOCIAL 
O termo ética, vocábulo originado diretamente do latim ethica, e indiretamente 
do grego ethiké, tem seus fundamentos na filosofia, que estuda, compreende 
(interpreta) e procura explicar as realidades manifestas e aparentes do ser humano 
no mundo, principalmente através da axiologia, com o estudo dos valores humanos, 
também entendidos por juízos morais. 
A ética empresarial, termo mais restrito que o de ética no seu sentido mais 
amplo, trata especificamente, nos dias atuais, da relação das empresas públicas, 
privadas ou mistas (comportamento interativo), com todos os demais segmentos que 
estão no seu campo de ação: colaboradores, clientes, público, concorrentes, 
comunidade, etc. A ética empresarial é norteada por princípios jurídicos, de natureza 
legal, e por princípios de boa convivência, de natureza social, em conformidade com 
os valores da organização, que dizem respeito à responsabilidade individual de seus 
integrantes e aos valores sociais que dizem respeito à cultura social em que a 
empresa está inserida. 
A partir da ideia de abertura, desregulamentação dos mercados, a relação 
competitiva - concorrência entre duas ou mais empresas - tornou-se objeto de 
avaliações cada vez mais presentes e sofisticadas, justificadas por um conjunto de 
critérios, dos quais responsabilidade social é uma condição necessária. 
 
 
 
Fonte: diario16.com 
Responsabilidade social encerra a ideia de balanço, de prestação de contas, 
de como a empresa trabalha e age em relação aos seus empregados, à sociedade, 
incluindo concorrentes, e ao meio-ambiente. Dentro da empresa, manifesta-se com a 
implantação de uma cultura e clima organizacionais propícios e, fora, com ações que 
evitem impactos negativos, prejudiciais à sociedade (pessoas de um modo geral, 
organizações e meio-ambiente). O critério responsabilidade social avalia as empresas 
de acordo com os seus atos legais, financeiros e éticos, podendo excluí-las do 
mercado caso os resultados desse balanço não sejam favoráveis. 
A ética, como já explicitado, tem a ver com a conduta humana, com a forma 
como o ser humano se relaciona entre si. As relações humanas são pautadas por um 
conjunto de princípios ou padrões, nem sempre consensuais, mas que permitem a 
interação entre as pessoas. Até agora, pouco se conseguiu quanto a princípios 
universais, aceitos por todos indistintamente. Catástrofes, por vezes, pelo impacto que 
causam, levam à produção de legislações aceitas por maiorias, pelo menos 
formalmente, como, por exemplo, a legislação pactuada na ONU sobre os Direitos 
Humanos, apesar de suas constantes violações. O que tende a permanecer não são 
os pactos universais, mas os pactos locais, estabelecidos por forte consenso e 
estratificados pelo tempo. O tradicional é exatamente isso, mesmo quando se 
confronta com valores limítrofes, próximos, e tecnologias que se desenvolvem 
exponencialmente. O que é material muda muito rapidamente, através de tecnologias 
 
de produtos, processos e operações, que são filtradas por valores culturais, que 
mudam também, mas de uma forma muito mais lenta. A tendência de conflitos neste 
momento de globalização não parece ser uma quimera. Ainda são necessários novos 
pactos para que se possa ter uma ética global, mais ampla, aceita por todos. Quando 
na Academia as pesquisas são avaliadas pelo prisma da ética, a tarefa recomendada 
pelos Comitês de Ética em Pesquisa consiste em analisar de maneira crítica e 
imparcial as ferramentas científicas (conceitos, teorias, paradigmas); os materiais e 
métodos; os valores e as crenças sobre o correto e o incorreto; o justo e o errado, 
diretamente envolvidos pela pesquisa, seja ela pertencente ao âmbito das ciências 
naturais ou sociais (A Administração é uma ciência social aplicada e a Engenharia de 
Produção acrescenta a dimensão social às engenharias). 
A literatura apresenta trabalhos sobre o chamado “choque cultural” em 
executivos expatriados (CHEW, 2004). Uma pesquisa baseada em relatório de 
multinacionais que alocaram executivos para projetos no exterior concluiu que: 40% 
deles deixaram o cargo por não se ajustarem às novas culturas, e 50% dos 
remanescentes apresentaram desempenho abaixo da média, causando somente no 
aspecto performance, perdas de US$2 bilhões por ano para o conjunto dessas 
empresas. 
Agora, essas empresas estão sendo obrigadas a oferecerem treinamento e 
acompanhamento psicológico para os gerentes que vão substituir os que retornam, 
que, por sua vez, são igualmente submetidos a esses treinamentos e 
acompanhamentos. 
Alguns exemplos podem ilustrar comportamentos diferentes associados à ética 
das diferentes culturas: na Tailândia e nos países árabes, não se pode cruzar as 
pernas e mostrar a sola do sapato para quem quer que seja. Trata-se de um insulto, 
pois esta é considerada a parte mais suja da vestimenta das pessoas, logo, por uma 
questão de respeito ao outro, não deve ser mostrada. Em algumas regiões do Oriente 
Médio, da África e da Ásia, é preciso ter cuidado com as mãos, particularmente a 
esquerda, por ser utilizada na higiene pessoal. 
Como as diferentes culturas produzem diferentes tipos de ética, somente a 
responsabilidade social pode ser seu contraponto, já que, no dizer de Francisco 
Gomes de Mattos (2005), consultor de Estratégia Empresarial, “a responsabilidade 
 
social é uma exigência básica à atitude e ao comportamento ético, através de práticas 
que demonstrem que a empresa possui uma alma, cuja preservação implica 
solidariedade e compromisso social “. 
Toda e qualquer cultura com suas respectivas éticas e procedimentos 
particulares, certamente será sensível a um sentido moral que vincule o indivíduo à 
vida e aos interesse de seu grupo social. A solidariedade atinge a todos, é universal e 
ética. Portanto, entendida por toda e qualquer cultura, já que denota reciprocidade de 
interesses e obrigações. 
Os aspectos éticos na avaliação da responsabilidade social da empresa, 
referem-se, entre outros, às dimensões éticas na condução dos negócios, às questões 
morais que se originam da relação trabalho/empresa e ao acordo explícito entre os 
objetivos e metas da empresa com o cumprimento dos códigos de ética