Módulo 2 - O fluxo DMAIC

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O que é um 
projeto LSS
O que é um projeto LSS?
Um projeto Lean Seis Sigma é uma iniciativa temporária com 
o objetivo de melhorar um processo, reduzindo 
variabilidade e eliminando desperdícios.
O que é um projeto LSS?
Um projeto Lean Seis Sigma visa identificar as causa (x’s) 
que influenciam em um determinado efeito (Y).
Y
X1
X2
Xn
.
.
. PROCESSO
INDICADOR
Requisitos dos 
Clientes
O que é um projeto LSS?
Y = F (x)
O que é um projeto LSS?
Para obtermos resultados, deveríamos focar nosso comportamento no Y ou no x?
PAPEL DO BELT
Para obtermos resultados, deveríamos focar 
nosso comportamento no Y ou no X?
Características de um 
projeto Lean Seis Sigma
1 – Um projeto Seis Sigma é aplicável quando:
▪ Solução não conhecida;
▪ Sistema de medição disponível;
2 – Um projeto que visa reduzir defeitos e desperdícios existentes no processo 
(reclamações, retrabalhos, rejeições e perdas).
3 – Um projeto que possui uma meta que pode ser expressa em benefícios 
operacionais e financeiros mensuráveis (KPI).
4 – Um projeto que visa melhorar performance através da redução de variação 
(Algumas vezes dentro de especificação ou vezes for a de especificação).
Como identificar
projetos
Como identificar projetos de 
melhoria contínua
O processo de identificação e seleção de projeto Seis 
Sigma é o que garante que as melhorias tratadas nos 
projetos irão impactar significativamente nos resultados 
do negócio.
Como identificar projetos de 
melhoria contínua
Todos os anos as empresas possuem novos desafios e 
com isso surgem oportunidades de melhoria.
Todos os dias as organizações enfrentam problemas e 
com isso surgem necessidades de resolução de 
problemas. 
Como nascem os projetos?
Como nascem os projetos?
Bons projetos devem estar alinhados as prioridades da 
empresa. 
Podem ser gerados pela alta direção “Top Down” ou 
através da identificação de perdas pela média gerência e 
colaboradores individuais “Bottom Up”.
Projetos Top Down
Como nascem os projetos?
Estratégia
Objetivos Estratégicos
Oportunidades de 
Projetos
Definição de Projetos
Gaps de Performance ou 
Oportunidades
Análise de Impacto
Priorização
Definição de Projetos
“Top Down” “Bottom Up”
Approach Top Down
Projetos
Objetivos 
Estratégicos
Planejamento 
Estratégico
Aumentar a 
satisfação do 
clientes em 5%
Reduzir 
reclamações 
de cliente
Reduzir custo 
com garantia
Reduzir os custos 
operacionais em 
10%
Reduzir 
custos com 
scrap
Reduzir custo 
com HE
Planejamento Estratégico
Projetos Bottom Up
Gap de Performance & Oportunidade
Performance 
Atual
Meta
Orçamento
G
A
P
 P
e
rf
o
rm
a
n
c
e
80%
70%
Performance 
Atual
Meta
Orçamento
O
p
o
rt
u
n
id
a
d
e
80%
85%
Benchmarking
90%
Fábrica Oculta
Approach Fábrica Oculta
Scrap e 
Re-Trabalho
Tempo de 
Troca
Erro de Previsão
de Demanda
Custo de
Manutenção
Tempo de resposta
Ta
m
an
h
o
d
e
 lo
te
, 
In
ve
n
tá
ri
o
Approach Fábrica Oculta
Scrap e 
Re-Trabalho
Tempo de 
Troca
Erro de Previsão
de Demanda
Custo de
Manutenção
Tempo de resposta
Ta
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Approach Fábrica Oculta
Scrap e 
Re-Trabalho
Tempo de 
Troca
Erro de Previsão
de Demanda
Custo de
ManutençãoTa
m
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In
ve
n
tá
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o Tempo de resposta
Exemplos de projetos:
• (COM & MKT) – Reduzir tempo de desenvolvimento de novos produtos
• (RH) – Reduzir tempo de contratação de novos funcionários
• (RH) – Reduzir custo com horas-extras
• (ENG) – Reduzir o tempo de desenvolvimento de projetos
• (LOG) – Reduzir o tempo de ciclo de carregamento de produto
• (LOG) – Reduzir os gastos com sobrestadia de caminhões
• (SUP) – Reduzir o tempo de processamento de pedidos
• (MAT) – Aumentar a acuracidade do estoque de peças 
• (FIN) – Reduzir tempo de ciclo de fechamento de contas no mês
• (PRO) – Reduzir o tempo de setup de novos produtos
• (PRO) – Reduzir o número de produtos segregados para re-teste
• (PRO) – Reduzir os custos de H.E.
• (MAN) – Aumentar o MTBF dos equipamentos críticos de produção
• (MAN) – Reduzir o custo de manutenção
• (BO) – Aumentar satisfação dos clientes (NPS)
Matriz GUT
Iniciativa Gravidade Urgência Tendência GUT
Aumentar a acuracidade do estoque 
de peças. 9
Reduzir o tempo de setup de novos 
produtos.
Reduzir o tempo de desenvolvimento 
de projetos.
3 1 27
3 9 9 243
1 1 1 1
NOTA GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
9 Extremamente grave Precisa ser resolvido já Está piorando rapidamente
3 Grave O mais rápido possível Vai piorar a médio prazo
1 Pouco Grave Pode esperar Não vai mudar
Matriz GUT
Iniciativa Gravidade Urgência Tendência GUT
Aumentar a acuracidade do estoque 
de peças. 9
Reduzir o tempo de setup de novos 
produtos.
Reduzir o tempo de desenvolvimento 
de projetos.
3 1 27
3 9 9 243
1 1 1 1
Reduzir o tempo de setup de novos 
produtos. 3 9 9 243
Aumentar a acuracidade do estoque 
de peças. 9 3 1 27
NOTA GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
9 Extremamente grave Precisa ser resolvido já Está piorando rapidamente
3 Grave O mais rápido possível Vai piorar a médio prazo
1 Pouco Grave Pode esperar Não vai mudar
Resumo:
1 - Projetos Lean Seis Sigma podem ser identificados top-down
Ex: Derivados da estratégia de negócios ou gap’s de performance identificadas no SGI.
2 - Projetos Lean Seis Sigma podem ser identificados bottom-up
Ex: Identificados por colaboradores/média gerência ou tópicos identificados via gerenciamento 
de ideias.
3 - Usualmente projetos mais complexos são identificados em processos top-down e projetos 
menos complexos tem maior proporção bottom-up.
4 - A melhoria contínua não está restrita a projetos DMAIC tendo diferentes tipos de 
metodologia e abordagens para se adequar a diferentes desafios de negócio e requisitos.
5 - Um conjunto claro de critérios suporta a seleção de projetos e definição da categoria melhor 
aplicada, sendo suportado por ferramentas de priorização.
6 – O projeto deve ser mensurável, ou seja, deve existir uma base de dados histórica de pelo 
menos 3-12 meses. Boa Prática!
Fluxo
DMAIC
Fluxo DMAIC
O DMAIC é um ciclo de desenvolvimento de projetos de 
melhoria originalmente utilizado na estratégia Seis Sigma. 
Inicialmente concebido para projetos relacionados à 
qualidade, o DMAIC não é efetivo somente na redução de 
defeitos, sendo abrangente para projetos de aumento de 
produtividade, redução de custo, melhoria em processos 
administrativos, entre outras oportunidades.
Fluxo DMAIC
•Definir: Definir oportunidade e expectativas do projeto
•Medir: Medir a situação atual, processo As Is
•Analisar: Analisar o problema e definir processo To Be
•Implementar: Melhorar o processo 
•Controlar: Controlar a situação, processo To Be
Definir Medir Analisar Implementar Controlar
Fluxo DMAIC
D M
A
IC
Solução de 
Negócio
Problema de 
Negócio
Problema 
Analítico
Solução 
Analítica
O fluxo normal de resolução de problemas nas organizações faz com que os lideres
passem do problema de negócio para solução de negócio, na tentativa e erro, o que
diminui a efetividade das ações, reduz a possibilidade de replicação e a possibilidade
de atacar a causa raiz.
Definir
Identificar e/ou validar a oportunidade de melhoria, desenvolver os processos do negócio, definir os 
requisitos críticos do cliente e preparar-se para ser uma equipe de projeto eficiente.
▪ Definir e consensar às metas do projeto necessárias para resolver o problema.
▪ Desenvolver contrato do projeto com escopo, metas principais e os participantes.
▪ Criar o plano do projeto – calendário, recursos, custo e marcos.
▪ Obter entendimento sobre o processo principal – fornecedores, clientes, entradas e
saídas (SIPOC).
▪ Realizar o reunião de abertura do projeto, kick-off.
▪ Mapear as necessidades do negócio e necessidades dos clientes.
Definir Medir Analisar Implementar Controlar
Objetivo da Fase: 
Resultados:
Medir
Identificar medições críticas necessáriaspara avaliar o sucesso no atendimento dos requisitos 
críticos do cliente e desenvolver uma metodologia. para coleta eficaz de dados, com a finalidade de 
medir o desempenho do processo. Mapear processo As Is.
▪ Entendimento do processo em seu estado atual, As Is, incluindo atividades de valor
adicionado e sem valor adicionado.
▪ Fluxograma de processo mapeado.
▪ Mapear oportunidades de ganho rápido, Quick Wins.
▪ Validar o sistema de medição.
▪ Dados mensurados por variáveis chave – históricos e observados.
▪ Lista inicial de hipóteses de problemas na condução do processo de desempenho
Definir Medir Analisar Implementar Controlar
Objetivo da Fase: 
Resultados:
Analisar
Estratificar e analisar oportunidades para identificar um problema específico .Identificar causas 
potenciais e validar a causas raiz que garantem a eliminação das “verdadeiras” fontes de variação, 
eliminando assim o problema que está sendo trabalhado pela equipe.
▪ Validação das Hipóteses estabelecidas durante a Fase de Medição, onde elas podem
ser aceitas ou rejeitadas.
▪ Causas raízes são identificadas.
▪ Potenciais soluções para as causas principais são desenvolvidas.
▪ Mapas de processo para Estados Futuros, To Be, são desenvolvidos.
Definir Medir Analisar Implementar Controlar
Objetivo da Fase: 
Resultados:
Implementar
Identificar, avaliar e selecionar as soluções de melhoria. 
Desenvolver uma abordagem de controle de mudanças para ajudar a organização na adaptação às mudanças 
introduzidas através da implementação de soluções.
▪ As soluções implementadas.
▪ Benefícios financeiros, se aplicável, definidos e validados.
▪ O Impacto da Mudança sobre a organização é avaliada e ações apropriadas são
desenvolvidas.
Definir Medir Analisar Implementar Controlar
Objetivo da Fase: 
Resultados:
Controlar
Controlar os ganhos previstos e as mudanças de processo garantindo a robustez do processo implementado. 
Entender como divulgar lições aprendidas, identificar a replicação e padronização de oportunidades/ processos e 
desenvolver planos relacionados.
▪ Dashboards são desenvolvidos e compartilhados com as lideranças.
▪ Estatísticas são monitoradas e a avaliação de desempenho é incorporada ao
processos.
▪ Quaisquer projetos de melhoria adicionais identificados durante as fases anteriores
são considerados para implementação futura.
▪ O sucesso é comunicado e compartilhado.
Definir Medir Analisar Implementar Controlar
Objetivo da Fase: 
Resultados:
A trilha oculta do 
sucesso
1
O tripé do 
sucesso
2
O balança que você 
precisa saber equilibrar
3
O maior acelerador 
que sua pode ter 
carreira
Obrigada !