A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL: ESTRATÉGIA PELA MUDANÇA NO NEGÓCIO Prof. Ricardo Marafon Guy Laliberté, que já foi acordionista, acrobata de pernas d...

A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL: ESTRATÉGIA PELA MUDANÇA NO NEGÓCIO
Prof. Ricardo Marafon Guy Laliberté, que já foi acordionista, acrobata de pernas de pau e comedor de fogo, hoje é o CEO de um dos maiores produtos de exportação cultural do Canadá, o Cirque du Soleil.
Fundado em 1984 por um grupo de artistas de rua, o Cirque já montou dezenas de produções assistidas por mais cerca de 50 milhões de pessoas em todo o mundo.
Em 20 anos, o Cirque alcançou números que o Ringling Bros e o Barnum & Bailey, o principal circo do mundo levaram mais de um século para alcançar.
O Cirque du Soleil
O crescimento rápido do Cirque ocorreu em um cenário improvável. O negócio circense estava e ainda está em um declínio de longo prazo. Formas alternativas de entretenimento como eventos esportivos, TV e videogames estavam lançando uma sombra cada vez maior. As crianças, o alicerce do público circense, preferia jogos de PlayStation a números de circo.
Havia também, um sentimento crescente, alimentado por ativistas contra o uso de animais, tradicionalmente uma parte integrante do circo.
No lado dos fornecedores, os artistas que eram as estrelas das quais o Ringling e outros círcos dependiam para atrair as multidões, muitas vezes podiam ditar seus termos. Como resultado, o setor foi impactado pelo encolhimento persistente do público e por custos mais altos. Além disso, qualquer novo empreendimento no negócio estaria concorrendo contra uma empresa estabelecida forte que, pela maior parte do último século definiu o padrão do setor.
O Cirque du Soleil
Como o Cirque aumentou a receita em 22 vezes em apenas 10 anos em um ambiente tão pouco atraente?
O slogan para uma das primeiras produções do Cirque é revelador: “nós reinventamos o circo.”
O Cirque não faz seu dinheiro concorrendo dentro dos limites do setor existente, nem roubando clientes do Ringling e de outros. Em vez disso, ele criou um espaço de mercado não disputado que tornou a competição irrelevante. Atraiu um grupo totalmente novo de clientes que tradicionalmente não iam ao circo. Adultos e clientes corporativos que tinham se voltado para o teatro, o balé e à ópera estavam preparados para pagar várias vezes mais do que o preço do ingresso de um circo convencional para uma experiência de entretenimento sem precedentes.
O Cirque du Soleil
Para compreender a natureza do feito do Cirque, você precisa saber que o universo dos negócios consiste em 2 tipos distintos de espaço, que definimos como oceanos vermelhos e azuis.
Os oceanos vermelhos representam todos os setores existentes hoje, o espaço de mercado conhecido. Nos oceanos vermelhos, os limites do setor são definidos e aceitos e as regras competitivas do jogo são bem compreendidas. Aqui, as empresas tentam superar o desempenho das rivais para obter uma fatia maior da demanda existente. A medida que o espaço fica cada vez mais abarrotado, as perspectivas de lucros e de crescimento são reduzidas. Produtos tornam-se commodities e o aumento da concorrência deixa a água ensanguentada.
Oceano Azul x Oceano Vermelho
Em alguns casos, empresas podem dar origem a setores completamente novos como o eBay fez com o de leilões online.
Porém, na maioria dos casos um oceano azul emerge de um oceano vermelho quando uma empresa altera os limites de um setor existente. Como ficará evidente a seguir foi o que fez o Cirque de Soleil. Ao quebrar a barreira que tradicionalmente separava circo e teatro ele criou um novo e lucrativo oceano azul a partir do oceano vermelho da indústria do circo.
Os oceanos azuis denotam todos os setores que não existem hoje, o espaço de mercado desconhecido, não maculado pela concorrência. Nos oceanos azuis a demanda é criada e não disputada. Há uma ampla oportunidade para crescimento que é ao mesmo tempo lucrativa e rápida. Existem 2 maneiras de criar oceanos azuis.