André Brezolin-Balanceamento e priorização de projetos em uma empresa multinacional

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Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista 
em Gestão de Projetos – 2019 
 
 
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Balanceamento e priorização de projetos em uma empresa multinacional de 
autopeças 
 
 
André Brezolin¹*; Cesar Augusto Campos de Araujo2 
 
1Engenheiro Mecânico. Avenida Independência 1370 – Bairro Cristo Redentor; 95082-380 Caxias do Sul, Rio 
Grande do Sul, Brasil 
2Hominiss Consulting. Diretor de Projetos, PhD. Rua São Sebastião, 1011 – Parque Santa Mônica; 13561-270 
São Carlos, São Paulo, Brasil. 
*autor correspondente: andrebrezolin@gmail.com 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Balanceamento e priorização de projetos em uma empresa multinacional de 
autopeças 
 
Resumo 
 
A correta escolha dos projetos que compõem o portfólio de projetos, bem como uma 
carteira adequadamente balanceada e alinhada com a estratégia da organização, proporciona 
o uso racional e assertivo de recursos financeiros, humanos e materiais, que são cada vez 
mais restritos em organizações inseridas em um cenário globalizado e competitivo. Sendo que 
o gerenciamento do portfólio deve estar diretamente interligado com os objetivos estratégicos, 
transformando assim estes objetivos em realidade. Este trabalho teve como objetivo dar 
subsídios para que os gestores melhorem a tomada de decisão, o balanceamento e 
priorização do portfólio de projetos, por meio do estabelecimento de uma metodologia, 
baseada em critérios e ferramentas pertinentes à área de gestão de projetos denominada 
gestão de portfólio de produtos. Foi utilizado um estudo de caso, através de uma pesquisa 
exploratória realizada em uma empresa multinacional do ramo de autopeças situada no 
estado do Rio Grande do Sul. Caracterizou-se o cenário atual da organização e, 
posteriormente, foi proposto um modelo de balanceamento e priorização de projetos baseado 
em práticas de maximização de valor, indicador de produtividade e modelos de critérios de 
pontuação. Foi possível estabelecer a metodologia de gestão de portfólio de projetos, através 
do uso de critérios de balanceamento, priorização e representação gráfica, verificando-se 
assim o desbalanceamento do portfólio atual da empresa quanto às linhas de produto, plantas 
de produção, margem de contribuição, necessidade de recursos financeiros de P&D e 
recursos humanos envolvidos. 
Palavras-chave: Priorização de projetos; Gestão de Portfólio; Seleção de projeto; Suporte a 
decisão. 
 
Balancing and prioritizing projects in a multinational auto parts company 
 
 
Abstract 
 
The correct choice of projects that make up the project portfolio, as well as a properly 
balanced portfolio aligned with the organization's strategy, provides the rational and assertive 
use of financial, human and material resources, which are increasingly restricted in 
organizations a globalized and competitive scenario. Since portfolio management must be 
directly interconnected with the strategic objectives, turning these goals into reality. This work 
aimed to improve decision making, balancing and prioritizing the project portfolio, through the 
establishment of a methodology, based on criteria and tools relevant to the area of project 
management called product portfolio management. A case study was used, through an 
exploratory research carried out in a multinational auto parts company located in the state of 
Rio Grande do Sul, where the current scenario where the organization was found was initially 
characterized and a balance model was later proposed and prioritization of projects based on 
value maximization practices, productivity indicators and scoring criteria models. It was 
possible to define a project portfolio management methodology using the use of balancing, 
prioritization and graphing, verifying or unbalancing the company's current portfolio regarding 
product lines, production plants, contribution margin, resource requirements. R&D and human 
resources involved. 
Keywords: Prioritization of projects; Portfolio Management; Project selection; Decision 
support. 
 
 
 
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Introdução 
 
Em um cenário globalizado e de alta competividade, desenvolver novos produtos é 
essencial para o futuro das organizações de diversos setores e mercados. É importante que 
as mesmas possam tomar decisões assertivas e rápidas quanto ao seu portfólio de projetos, 
visto que os recursos financeiros, humanos ou materiais são restritos. 
A presente monografia, procura trazer uma proposta de sistemática de gestão de 
portfólios de produtos que possa, de forma simples e eficaz, ajudar na tomada de decisão da 
alta gestão quanto à priorização de projetos de novos produtos. A empresa em estudo passou 
por rápida expansão em novos mercados, através da aquisição de diversas empresas do 
segmento de autopeças, tornando-se rapidamente em uma multinacional Brasileira do ramo 
de autopeças, consequentemente, gerando um aumento expressivo na demanda de 
gerenciamento de projetos de desenvolvimento de novos produtos. 
Atualmente, a empresa possui em seu portfólio de projetos de desenvolvimento de 
produto, atribuídos a pesquisa e desenvolvimento, 32 projetos, distribuídos nas linhas de 
produto automobilística (veículos de passeio, comerciais leves, comerciais pesados e veículos 
especiais) e ferroviários (trens de carga e passageiros). Sendo que estes projetos disputam 
os mesmos recursos físicos e humanos do centro de pesquisa e desenvolvimento [P&D] da 
organização. Sem uma sistemática de priorização de projetos eficiente para suportar a 
crescente demanda de solicitações de novos projetos, torna-se difícil alocar a capacidade de 
recursos disponíveis para conduzir projetos sem comprometer a chance de sucesso destes. 
Segundo Levine (2005), os objetivos estratégicos da organização, bem como a gestão 
operacional, estão ligadas diretamente com o gerenciamento do portfólio de produto, 
transformando estes objetivos em realidade. 
 Assim, o gerenciamento de portfólios de produtos voltados à pesquisa e 
desenvolvimento surgiu como um importante papel dos gestores, através das questões como 
maximização do valor em carteira e, portanto, do retorno das atividades de P&D, em uma 
carteira adequadamente balanceada e alinhada com a estratégia de negócio da organização 
(Cooper; Edegett, 2013). Além de possuir três grandes objetivos gerenciais: a maximização 
do valor do portfólio; o balanço de portfólio baseado em parâmetros diversos; e por fim o 
alinhamento estratégico do portfólio de desenvolvimento de produtos voltados a suportar o 
planejamento estratégico da organização (Cooper; Edegett; Kleinschmidt, 1998). 
Segundo o PMI (2017) o impacto do portfólio de produto na estratégia da empresa está 
associado à manutenção do alinhamento do portfólio com a estratégia, a priorização dos 
recursos financeiros e humanos, a medição do impacto econômico e o gerenciamento dos 
riscos relacionados aos projetos presentes no portfólio. 
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A gestão do portfólio inclui processos de coleta, identificação, categorização, 
avaliação, seleção, priorização, balanceamento dos projetos propostos para compor o 
portfólio de projetos da organização, além da análise e validação dos seguintes componentes 
(PMI, 2017): 
1. Alinhamento dos projetos com a estratégia corporativa; 
2. Viabilidade econômica e técnica dos projetos presentes no portfólio baseadas 
em indicadores; 
3. Valor e relação com outros projetos do portfólio; 
4. Disponibilidade e priorização de recursos do portfólio; 
5. Inclusão ou exclusão de projetos no portfólio. 
Apesar de parecerem simples, as decisões de escolha de portfólio, muitas vezes, não 
são totalmente de cunho técnico,racionais e baseadas em regras claras. Visto que há 
decisões envolvendo ambiente externo, corporativas, estratégicas e de segurança. Assim, 
afetando a tomada de decisão e priorização do portfólio de projetos e produtos (HOMERO; 
CAMPOS, 2016). 
Este trabalho tem como objetivo dar subsídios à gestão da empresa, visando melhorar 
a tomada de decisão, o balanceamento e a priorização do portfólio de projetos por meio do 
estabelecimento de uma metodologia, baseada em critérios e ferramentas pertinentes à área 
de gestão de projetos denominada gestão de portfólio de projetos. 
 
Material e Métodos 
 
Para o desenvolvimento deste trabalho, se fez necessário aplicar métodos que 
direcionem a evolução da pesquisa de forma sistemática, estruturada e coerente, buscando 
suportar as demandas de verificação, entendimento, descrição e interpretação dos dados 
coletados. Também, foram utilizados materiais teóricos levantados durante pesquisas 
bibliográficas em trabalhos elaborados na forma de livros e artigos acadêmicos de diversas 
fontes de pesquisa. 
Neste trabalho, o método escolhido foi a pesquisa exploratória, tendo como objetivo 
entender, analisar e levantar informações sobre o assunto, de modo que possibilite o 
entendimento e a proposição de melhorias (Gil, 2010). 
Quanto ao ambiente de pesquisa, entende-se que a modalidade mais adequada a ser 
utilizada é a pesquisa de campo, utilizando as técnicas de observação e entrevista. Esta se 
caracteriza pela presença do pesquisador no ambiente de pesquisa, com o objetivo de 
compreender os fenômenos que nele ocorrem e pela análise e interpretação desses dados 
(Tozoni-Reis, 2005). 
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No que diz respeito à natureza de dados, uma pesquisa pode ser qualitativa, que se 
relaciona com a compreensão de um determinado grupo ou organização sem destacar dados 
numéricos e com aspectos reais que não podem ser quantificados; ou quantitativa, na qual os 
resultados podem ser quantificados, enfatizando o raciocínio lógico e dedutivo, utilizando 
procedimentos estruturados e instrumentos formais para coleta de dados (Gerhardt e Silveira, 
2009). 
Neste trabalho, foram utilizadas as modalidades qualitativas e quantitativas visto que 
alguns dados coletados foram de ordem numérica e, juntamente com a captação e avaliação 
do contexto do ambiente em estudo, caracterizando uma natureza qualitativa. 
As ferramentas computacionais utilizadas para o processamento do banco de dados e 
apresentação dos resultados deste trabalho foram os softwares Microsoft Excel e o Microsoft 
Power BI. O uso destes softwares permite uma interação visual de interface simples, 
possibilitando a criação de relatórios gerencias de forma rápida para os usuários. 
O presente trabalho teve como local de pesquisa uma empresa multinacional brasileira 
de autopeças, que tem como foco no controle de movimentos, fornecendo seus produtos para 
linhas de montagem de inúmeras montadoras no mundo e líder nacional no mercado de 
reposição de material de fricção para diversos tipos de veículos automotores. A empresa está 
situada na cidade de Caxias do Sul – RS. 
O departamento onde foi desenvolvido o trabalho é a área de P&D. Esta área é 
responsável por desenvolver novos produtos, processos e tecnologias, além de ser 
responsável pelo gerenciamento de todos os projetos de produto das unidades externas como 
(China, Estados Unidos, Argentina, Uruguai, Índia e Europa). 
 
Caracterização do cenário atual 
 
A empresa objeto de estudo tem sua gestão de projetos estruturada em um processo 
de monitoramento e controle, os quais são baseados na norma “International Automotive Task 
Force” [IATF 16949:2017], na metodologia “Advanced product quality planning” [APQP] e no 
guia de boas prática em gerenciamento de projeto 6ª edição “Project Management Institute 
Body of Knowlegde” [PMBok]. Buscando assim atender aos seus diversos clientes do ramo 
automotivo mundial. 
Esta estruturação é executada por meio de procedimentos internos de trabalho, os 
quais descrevem as atividades, interações e metodologia usada para desenvolver, lançar e 
modificar produtos e processos da companhia os quais são destinados aos mercados de 
autopeças originais e ou equipamentos e serviços [OE/OES], nos mercados onde a 
companhia atual, como: Estados Unidos, América Latina, Europa e Ásia. 
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O processo de desenvolvimento de produto está dividido em 4 grandes fases, as quais 
contemplam o planejamento, desenvolvimento, industrialização e lançamento do produto. Na 
Figura 1 pode-se ver as fases de desenvolvimento de produto e suas principais entregas para 
cada fase. 
 
 
Figura 1. Fases do projeto de produto e seus integráveis 
Fonte: Dados originais da pesquisa 
 
Durante a fase de planejamento do projeto, novas oportunidades de mercado, 
necessidades internas de desenvolvimento de portfólio de produtos e ou projetos derivados e 
estudos de melhoria de processos e redução de custos, passam por um fluxo de aprovação, 
conforme demostrado na Figura 2. São considerados alguns critérios, tais como: margem de 
contribuição, montante de investimento, tempo de retorno e retorno sobre o investimento. 
 
 
Figura 2. Fluxo de aprovação comercial da oportunidade 
Fonte: Dados originais da pesquisa 
 
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 O presente processo não traz nenhum aspecto de tomada de decisão de gestão de 
portfólio de projetos estruturada, a qual possa servir de parâmetro para a seleção das 
oportunidades e um balanço adequado do portfólio de projetos. Levando em conta alguns 
critérios, tais como: a maximização do valor do portfólio, volume de recursos de P&D a ser 
utilizado para cada oportunidade, a probabilidade de sucesso comercial e técnica, importância 
estratégica para a organização e balanço entre linhas de produto. 
 
Modelo de balanceamento e priorização de projetos proposto 
 
Kaplan (2005) relata sobre os elevados desperdícios de horas e dinheiro a cada vez 
que as organizações necessitam tomar decisões sobre escolha e priorização de projetos, 
tentando-se tomar decisões baseadas em informações incompletas e tentando obter 
consenso sobre desinformação e confusão e discussões sobre decisões errôneas tomadas 
anteriormente. Um processo de gestão de portfólio de projetos deve minimizar os 
desperdícios, garantindo que os projetos somente receberão recursos após terem sidos 
classificados de forma coerente, frente aos projetos do portfólio (Junqueira, 2011). 
Buscando obter um modelo de balanceamento e priorização de projetos adequado à 
realidade da empresa, tem-se a necessidade de se estabelecer aspectos e informações 
relacionados aos projetos de desenvolvimento de produto, a fim de melhorar a gestão do 
portfólio de projetos conforme relacionado nos tópicos seguintes. 
 
Informações básicas do projeto 
 
A definição de critérios de avaliação de projetos depende do segmento de atuação da 
organização e de sua estrutura organizacional (Lena e Paula, 2011). 
Os critérios de avaliação propostos contemplam: a linha de produto a qual pode ser 
dividida em 7 diferentes linhas: lona leve [LL], sapata ferroviária [SF], patilha ferroviária [PF], 
pastilha leve [PL], revestimento de embreagem [RE], lona comercial [LC] e pastilha comercial 
[PC] ; classe de projeto a qual contempla 4 diferentes classificações: ampliação/manutenção, 
alteração de produto, inovação e redução de custos; planta de produção a qual pode ser em 
uma das 4 diferentes plantas produtivas: fábrica na América do Sul destinada a veículos 
comercial [FSA C], fábrica na América do Sul destinada a produtos de veículos leves [FSA L], 
fábrica na Ásia [FASIA] e fábrica na Américado Norte [FNAI]; início de produção especificado 
em quadrimestre do ano de início de produção; o gerente do projeto responsável pelo 
gerenciamento do projeto o qual a empresa possui quatro gerentes atualmente; e o figura 
 
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Informações referentes às questões financeiras e comerciais 
 
Os métodos de análise financeira estão entre os métodos mais utilizados para 
avaliação de projetos, contudo avaliar projetos somente por esta ótica pode produzir portfólios 
de projetos de baixo valor e com volumes acima da capacidade dos recursos disponíveis 
(Cooper et al,1998). 
As informações referentes às questões financeiras e comerciais são dadas em termos 
de: os valores em milhões de R$ relacionados aos investimentos necessários à realização do 
projeto (ferramental/equipamentos etc); a margem de contribuição do projeto [MC] expressa 
em milhões de R$; o valor gasto em P&D relacionado ao projeto de desenvolvimento e 
homologação do produto, dado em milhões de R$; e o retorno do investimento do projeto 
expresso em anos. 
 
Informações sobre probabilidades de sucesso e importância estratégica 
associados aos projetos 
 
De posse dos riscos ou as probabilidades de sucesso do projeto, os tomadores de 
decisão podem discutir os benefícios com as probabilidades de sucesso para priorizar os 
projetos dentro do portfólio de projetos (Levine, 2005). 
O desenvolvimento de projetos e a estratégia devem sempre estar conectados de 
forma íntima, alinhando a estratégia da empresa ao processo de seleção do portfólio de 
projetos, onde esta seleção deve refletir a estratégia global da organização (Cooper at al, 
1998). 
As informações sobre as probabilidades de sucesso financeira e técnica são 
levantadas durante o processo de análise de custos realizada pelo engenheiro de produto, 
juntamente com um time multifuncional responsável pela análise crítica da cotação: 
probabilidade de sucesso comercial expressa em % variando de 0 a 100%; probabilidade de 
sucesso técnico dado em % podendo variar de 0 a 100%; e importância estratégica [Ie] a qual 
poderá variar de 1 a 5 sendo a nota 1 atribuída a projetos com pouco alinhamento estratégico 
e 5 a projetos com muito alinhamento estratégico. 
 
Maximização do valor do portfólio 
 
A avaliação do portfólio de projetos pode ser associada a vários aspectos do negócio 
como, por exemplo, aspectos financeiros. Além de utilizar ferramentas e técnicas tais como: 
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critérios de peso e importância, score, ranking de projetos e representações gráficas destes 
aspectos (PMI, 2107). 
A maximização do valor do portfólio pode ser expressa através da maximização do 
retorno financeiro e da produtividade dos recursos de P&D, dentre os processos sugeridos 
por Cooper at al (1998) estão o Valor Comercial Esperado [VCE], o Índice de Produtividade 
[IP] e classificação e priorização dos projetos. 
O VCE foi determinado através do uso da Equação 1 abaixo: 
 
𝑉𝐶𝐸 = [(𝑀𝐶 × 𝑃𝑆𝐶) × 𝑃𝑆𝑇] − 𝑅&𝐷] (1) 
 
onde MC: margem de contribuição do projeto; PSC: probabilidade de sucesso comercial do 
projeto; PST: probabilidade de sucesso técnico associado ao projeto; e R&D: são os gastos 
projetados para o projeto relacionados a pesquisa e desenvolvimento. 
Já o IP é determinado com o uso da Equação 2 abaixo: 
 
𝐼𝑃 =
𝑀𝐶 × 𝑃𝑆𝑇
 𝑅&𝐷
 (2) 
 
onde MC: margem de contribuição do projeto; PST: probabilidade de sucesso técnico 
associado ao projeto; e R&D: são os gastos projetados para o projeto relacionados à pesquisa 
e desenvolvimento. 
A classificação se dá através da atribuição de pesos e, posteriormente, somando-se 
estes, para cada um dos fatores de VCE, IP e Ie. Estes pesos foram determinados em função 
do alinhamento com a alta gestão da empresa, a qual tem como definição: 0,5 ao fator VCE; 
0,2 para o fator IP; e 0,3 para o fator Ie. Abaixo, segue a equação de classificação (3). 
 
𝐶𝑙𝑎𝑠𝑠𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎çã𝑜 = ∑(𝑉𝐶𝐸 × 0,5) + (𝐼𝑃 × 0,2) + (𝐼𝑒 × 0,3) (3) 
 
onde VCE: valor comercial esperado; IP: índice de produtividade; e Ie: importância 
estratégica. 
E, por último, a priorização dos projetos se dá pela ordem crescente dos valores 
obtidos na classificação dos projetos. 
 Na tabela 1 apresenta-se o modelo contemplando as informações básicas do projeto, 
informações referentes às questões financeiras e comerciais, informações sobre 
probabilidades de sucesso e importância estratégica associados aos projetos e a 
maximização do valor do portfólio. Esta tabela servirá para alimentar o banco de dados que 
será utilizado para a geração das informações gráficas do portfólio de projetos. 
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Tabela 1. Modelo de tabela para banco de dados de portfólio de projetos 
Informações básicas do projeto Informações financeiras e comerciais 
Informações probabilidades 
sucesso e importância 
estratégica 
Maximização valor portfólio 
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 MR$ MR$ MR$ Anos % % 
XX.XX.XXX LL Ampliação/Manutenção FSA L 19/2Q VV RP R$ XXX R$ XXX R$ XXX XXX XX XX X XXX XXX XXX XX 
XX.XX.XXX 
SF Alteração produto FSA C 19/1Q AB AA R$ XXX R$ XXX R$ XXX XXX XX XX X XXX XXX XXX XX 
XX.XX.XXX 
PF Inovação tecnológica FASIA 20/1Q AB AA R$ XXX R$ XXX R$ XXX XXX XX XX X XXX XXX XXX XX 
XX.XX.XXX 
PL Alteração produto FNAI 19/2Q VV AA R$ XXX R$ XXX R$ XXX XXX XX XX X XXX XXX XXX XX 
XX.XX.XXX 
PL Redução de custos FSA L 21/2Q AB FJ R$ XXX R$ XXX R$ XXX XXX XX XX X XXX XXX XXX XX 
XX.XX.XXX 
RE Alteração produto FSA L 21/1Q AB FJ R$ XXX R$ XXX R$ XXX XXX XX XX X XXX XXX XXX XX 
XX.XX.XXX 
LC Inovação tecnológica FNAI 19/2Q AB AA R$ XXX R$ XXX R$ XXX XXX XX XX X XXX XXX XXX XX 
Fonte: Dados originais da pesquisa 
 
 Representação gráfica do portfólio de projetos 
 
 O portfólio de projetos pode ser representado de forma gráfica, facilitando assim a 
comparação e avaliação dos projetos que compõem o portfólio e os diversos fatores 
estabelecidos para o mesmo. Esta representação pode ser através de histogramas, gráficos 
de pizza e gráficos de bolhas, entre outros modelos (PMI, 2017). 
 A demonstração do portfólio de projetos através de mapas e gráficos pode ser usada 
como uma efetiva ferramenta de monitoramento para assegurar que o portfólio está alinhado 
com a estratégia da empresa, permitindo assim a correção periódica durante o tempo 
necessário (Cooper et al, 1998). 
 Visando a representação gráfica do portfólio de projetos, foi criado com o auxílio do 
software Microsoft Excel, um banco de dados contendo de forma unificada todas os dados 
relacionados nos itens anteriormente mencionados. Criando-se, assim, um banco de dados 
com todas as informações dos projetos que constituem o portfólio de projetos. O próximo 
passo foi utilizar o software MicrosoftPower BI para a apresentação do portfólio de projeto de 
forma gráfica, mostrando assim a interação de diversos parâmetros relacionados, seguindo a 
relação de informações, conforme descrito Tabela 2. 
 
Tabela 2. Parâmetros de projetos relacionados no software Power BI 
(Continua) 
Tipo de informação Parâmetros comparados 
Localização Planta de produção Linha de produto Quantidade 
projetos 
 
Financeira Margem contribuição Investimentos R&D gastos 
 
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Tabela 2. Parâmetros de projetos relacionados no software Power BI 
(Conclusão) 
Tipo de informação Parâmetros comparados 
Financeira Classificação Retorno investimento R&D gastos 
Financeira & Recursos Margem contribuição Início produção R&D gastos Quantidade 
projeto 
Gerente 
projeto 
Financeira & Recursos Margem contribuição Início produção R&D gastos Planta 
produção 
 
Financeira & Estratégica Margem contribuição Linha de produto R&D gastos Quantidade 
Projeto 
Classe 
projeto 
Recursos Projeto Linha de produto Engenheiro 
aplicação 
 
Recursos Projeto Linha de produto Gerente projeto 
Fonte: Dados originais da pesquisa 
 
Resultados e Discussão 
 
Uma vez proposto o modelo de balanceamento e priorização de projetos, cabe nesta 
seção a apresentação e discussão dos resultados obtidos, bem como uma análise crítica dos 
mesmos. 
Na Tabela 3, apresenta-se o banco de dados de portfólio de projetos, contendo todas 
as informações propostas no modelo de balanceamento e priorização de projetos, já 
apresentando a classificação e priorização obtida na maximização do valor do portfólio com o 
cálculo do ECV, PI, classificação e priorização. 
Atualmente, a empresa possui em sua carteira de projetos 32 projetos ativos 
distribuídos em suas 4 plantas produtivas e em 7 diferentes linhas de produto. 
Percebe-se que 12 projetos apresentaram o índice VCE com valores negativos, 
representando 37,5% dos projetos em andamento na empresa. Isto significa que estes 
projetos apresentam valores de R&D maiores do que os valores associados ao produto 
oriundo da margem de contribuição multiplicado pelas probabilidades de sucesso comercial e 
técnico. Dentre os 12 projetos nesta situação, 7 projetos (58,3%) apresentam importância 
estratégica elevada. 
Outro ponto a se observar é que 10 projetos (31,2%) dentre os 32 projetos, não 
possuem a necessidade de investimentos no que diz respeito a ferramental e a equipamentos. 
Estes projetos pertencem à classe de projetos de manutenção e redução de custos. 
 
 
 
 
 
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Tabela 3. Banco de dados de portfólio de projetos. 
Informações básicas do projeto Informações financeiras e comerciais 
Informações probabilidades 
sucesso e importância estratégica 
Maximização valor portfólio 
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 MR$ MR$ MR$ Anos % % 
81.10.044 LL Ampliação FSA L 19/2Q VV RP R$ 3,10 R$ 2,07 R$ 0,45 1,50 80% 60% 4 0,54 2,76 2,02 10 
81.60.017 SF Ampliação FSA C 19/1Q AB AA R$ 0,25 R$ 0,29 R$ 0,15 0,84 80% 90% 2 0,06 1,76 0,98 26 
81.60.020 PF Manutenção FSA C 20/1Q AB AA R$ 0,07 R$ 0,19 R$ 0,26 0,39 80% 90% 4 -0,13 0,65 1,27 20 
81.60.022 SF Ampliação FNAI 19/2Q VV AA R$ 3,59 R$ 0,15 R$ 0,37 5,80 50% 50% 5 -0,33 0,20 1,37 18 
81.30.091 PL Ampliação FSA L 21/2Q AB FJ R$ 0,15 R$ 1,48 R$ 0,35 0,10 80% 50% 5 0,24 2,12 2,05 9 
81.30.094 PL Ampliação FSA L 20/3Q AB RP R$ 0,10 R$ 2,24 R$ 0,43 0,04 70% 50% 5 0,35 2,60 2,20 8 
81.40.058 PC Ampliação FASIA 19/2Q VV RP R$ 0,13 R$ 0,30 R$ 0,12 0,44 80% 50% 4 0,00 1,25 1,45 17 
81.20.121 LC 
Inovação 
Tecnológica 
FSA C 20/1Q AB RL R$ 0,07 R$ 0,19 R$ 0,23 0,37 80% 60% 5 -0,14 0,50 1,53 15 
81.40.069 PC Manutenção FSA C 19/2Q VV RL R$ - R$ 0,07 R$ 0,87 0,00 70% 70% 3 -0,83 0,06 0,50 32 
81.60.007 PF Manutenção FSA L 19/3Q AB AA R$ 0,20 R$ 0,69 R$ 0,12 0,29 80% 80% 2 0,32 4,44 1,65 14 
81.60.013 PF Ampliação FSA L 20/1Q AB AA R$ 0,28 R$ 0,21 R$ 0,25 1,30 90% 90% 4 -0,08 0,77 1,32 19 
81.60.015 SF Ampliação FSA C 20/1Q AB AA R$ - R$ 0,21 R$ 0,12 0,00 80% 80% 3 0,01 1,34 1,17 22 
81.40.063 PC Manutenção FSA L 19/3Q VV FJ R$ - R$ 0,60 R$ 0,35 0,00 70% 70% 3 -0,06 1,19 1,11 23 
81.40.067 PC Ampliação FASIA 19/4Q VV RP R$ 0,13 R$ 0,03 R$ 0,24 4,17 60% 60% 4 -0,22 0,08 1,10 24 
81.20.087 LC Manutenção FSA C 18/3Q AB RL R$ 0,29 R$ 0,47 R$ 0,12 0,62 70% 90% 3 0,17 3,44 1,67 13 
81.20.102 LC Manutenção FSA C 19/3Q AB RL R$ 0,13 R$ 0,20 R$ 0,22 0,64 80% 70% 3 -0,11 0,65 0,98 27 
81.40.065 PC Manutenção FASIA 19/2Q VV RL R$ - R$ 0,04 R$ 0,25 0,00 70% 80% 2 -0,22 0,14 0,52 31 
81.60.021 SF 
Inovação 
tecnológica 
FSA C 19/3Q AB AA R$ 0,15 R$ 0,86 R$ 0,13 0,17 60% 90% 3 0,34 6,21 2,31 7 
81.60.023 SF 
Inovação 
tecnológica 
FSA C 20/2Q VV AA R$ - R$ 0,73 R$ 0,17 0,00 60% 60% 3 0,10 2,62 1,47 16 
81.20.110 LC Ampliação FSA C 19/2Q VV FJ R$ 0,12 R$ 0,51 R$ 0,26 0,24 60% 70% 2 -0,04 1,39 0,86 28 
81.20.112 LC Ampliação FSA C 19/4Q VV FJ R$ 0,52 R$ 2,08 R$ 0,32 0,25 50% 80% 4 0,51 5,21 2,50 4 
81.20.119 LC Ampliação FSA C 19/2Q KA FJ R$ - R$ 3,50 R$ 0,42 0,00 60% 50% 2 0,63 4,17 1,75 12 
81.40.068 PC Manutenção FSA C 21/1Q VV FJ R$ - R$ 4,00 R$ 0,54 0,00 50% 60% 5 0,66 4,44 2,72 3 
81.70.006 RE Manutenção FSA L 21/3Q VV FJ R$ 0,26 R$ 2,25 R$ 0,09 0,12 50% 50% 1 0,48 13,24 3,19 1 
81.30.090 PL Ampliação FSA L 21/1Q VV RP R$ 2,95 R$ 2,95 R$ 0,19 1,00 50% 50% 3 0,55 7,92 2,76 2 
81.20.108 LC Manutenção FSA C 19/2Q AB RL R$ - R$ 0,14 R$ 0,04 0,00 80% 70% 2 0,04 2,80 1,18 21 
81.20.117 LC Manutenção FSA C 20/2Q AB RL R$ - R$ 0,07 R$ 0,12 0,00 80% 70% 2 -0,08 0,44 0,65 30 
81.20.104 LC 
Redução de 
Custos 
FASIA 19/2Q AR AR R$ - R$ 1,70 R$ 0,19 0,00 80% 80% 2 0,90 7,18 2,48 6 
81.20.124 LC Manutenção FASIA 19/2Q AR AR R$ 0,06 R$ 1,04 R$ 0,12 0,06 70% 80% 3 0,46 6,79 2,49 5 
81.40.073 PC Ampliação FSA C 20/2Q AB FJ R$ 0,04 R$ 0,39 R$ 0,05 0,10 50% 50% 3 0,05 4,34 1,80 11 
81.60.027 SF Manutenção FSA C 21/2q AB AA R$ 0,75 R$ 0,25 R$ 0,13 3,00 90% 50% 3 -0,01 1,00 1,09 25 
81.20.046 LL Ampliação FSA L 21/1Q AB FJ R$ 0,29 R$ 0,41 R$ 0,35 0,70 80% 60% 2 -0,15 0,72 0,67 29 
 Fonte: Resultados originais da pesquisa 
 
Utilizando-se o software Microsoft Power BI para a representação gráfica das 
interações de diversos parâmetros descritos na Tabela 3 foi possível verificar: 
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista 
em Gestão de Projetos – 2019 
 
 
13 
 
Analisando a contagem de projetos, planta de produção e linha de produto,conforme 
mostrado na figura 3, tem-se uma distribuição de 10 projetos (31,2%) para a linha LC, 7 
projetos (21,8%) para a linha PC, 6 projetos (18,7%) para as linhas SF, 3 projetos (9,3%) para 
a linha PF, 3 projetos (9,3%) para a linha PL, 2 projetos (6,2%) para a linha LL e 1 projeto 
(3,1%) para a linha RE. 
No que se trata a planta de produção: 17 projetos (53,1%) estão destinados a planta 
da FSA C, 9 projetos (28,1%) destinados a planta da FSA L, 5 projetos (15,6%) destinados a 
planta da FASIA e 1 projetos (3,1%) para a planta da FNAI. 
 
 
Figura 3. Parâmetros de projetos relacionados no software Power BI, contagem de projetos, 
planta de produção e linha de produto. 
Fonte: Resultados originais da pesquisa 
 
Análise financeira quanto à MC, investimentos e R&D, conforme demostrado na figura 
4, a grande maioria dos projetos do portfólio se encontra com MC de até R$ 2M e 
investimentos na ordem de R$ 1M e gastos de R&D de até R$ 0,87M. Destacam-se, ainda, o 
projeto 81.60.022 pelo seu alto nível de investimentos e baixa margem de contribuição, 
apresentando uma classificação de posição nº 22; e o projeto 81.40.068 o qual tem 
classificação nº 3 e apresenta uma elevada margem de contribuição e baixo nível de 
investimento. 
 
 
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista 
em Gestão de Projetos – 2019 
 
 
14 
 
 
Figura 4. Parâmetros de projetos relacionados no software Power BI, classificados por: 
MC, investimentos e R&D. 
Fonte: Resultados originais da pesquisa 
 
 Quando se relaciona a classificação dos projetos com o retorno do investimento em 
anos e quantidade de gastos de R&D, conforme demostrado na figura 5, pode-se observar 
que a grande maioria dos projetos possui um retorno de investimento de até 1 ano, com 
exceção dos projetos 81.60.022 com 5,8 anos de retorno do investimento e classificação nº 
18, o projeto 81.40.067 com classificação nº 24 e 4,2 anos de retorno e o projeto 81.60.027 
com 3 anos de retorno de investimento e classificação nº 25. 
 A figura 6 demostra o número de projetos gerenciados para cada um dos 4 gerentes 
de projetos da empresa, relacionados com o quadrimestre de início de produção dos projetos, 
MC e R&D dos projetos. Os dados estão dispostos por ordem de maior ocorrência e início de 
produção, sendo a maior ocorrência de projetos com início de produção está para o 2º 
quadrimestre de 2019, seguidos pelo 3º quadrimestre de 2019 e o 1º quadrimestre de 2020. 
Consequentemente, os maiores valores acumulados de MC e de R&D também se encontram 
nestes mesmos períodos relacionados. Ainda, analisando os mesmos períodos de início de 
produção relacionados anteriormente, percebe-se que mais de 80% dos projetos deste 
período estão sobre a responsabilidade de 2 gerentes de projeto (gerentes AB e VV), os quais 
são responsáveis por projetos envolvendo a fabricação em plantas da FSA C e FSA L. 
 
 
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista 
em Gestão de Projetos – 2019 
 
 
15 
 
 
Figura 5. Parâmetros de projetos relacionados no software Power BI, classificados por: 
classificação dos projetos, retorno do investimento e R&D 
Fonte: Resultados originais da pesquisa 
 
 
Figura 6. Parâmetros de projetos relacionados no software Power BI, contagem de projetos 
por gerentes de projeto, quadrimestre de início de produção do projeto, MC e R&D 
Fonte: Resultados originais da pesquisa 
 
 A distribuição da MC e R&D por quadrimestre e planta de produção, demostrado na 
figura 7, mostra a concentração de entrega da MC e maiores gastos de R&D nas plantas FSA 
L, FSA C e FASIA, nos concentrados no 2º quadrimestre de 2019 e 1º quadrimestre de 2021. 
 
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista 
em Gestão de Projetos – 2019 
 
 
16 
 
 
 
Figura 7. Parâmetros de projetos relacionados no software Power BI, MC e R&D distribuídos 
por quadrimestre e por planta de produção 
Fonte: Resultados originais da pesquisa 
 
 Na análise da contagem de projetos por linha de produto e classe de projetos, 
conforme demostrado na figura 8, percebe-se que a grande maioria dos projetos do portfólio 
correspondendo a 20 projetos (71,7%) está dividida nas linhas de produto LC com 10 projetos 
(31,2%), PC com 7 projetos (21,8%) e SF com 6 projetos (18,7%). Quando da análise da 
classe de projetos, verifica-se que 29 projetos (90,1%) pertencem às classes de ampliação de 
produto e manutenção de mercado e apenas 1 projeto dedicado a redução de custo e 2 
projetos voltados a inovação de produto. No que se refere a MC por linha de produto, a maior 
participação se encontra na linha LC, seguida pela linha PL e PC. Já quanto aos gastos de 
R&D, os maiores gastos se encontram nas linhas PL e LC. 
 
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista 
em Gestão de Projetos – 2019 
 
 
17 
 
 
Figura 8. Parâmetros de projetos relacionados no software Power BI, contagem de projetos, 
MC e R&D distribuídos por linha de produto e classe de projetos 
Fonte: Resultados originais da pesquisa 
 
 Devido à complexidade técnica e à necessidade de acompanhamento e 
gerenciamento das atividades dos projetos nos quais a empresa trabalha, existem dois tipos 
de profissionais na estrutura da empresa os quais possuem dedicação voltada a projetos, 
podendo estes profissionais atuar em mais de uma linha de produto ao mesmo tempo. O 
primeiro deles é o engenheiro de aplicação, profissional responsável por toda a parte técnica 
do projeto, desenvolvimento do produto, testes, homologações junto aos clientes entre outras 
atividades técnicas. E o segundo é o gerente de projeto, o qual é responsável pelo 
gerenciamento de todas as atividades administrativas do projeto, respondendo 
gerencialmente à gestão da empresa e ao cliente. Nas figuras 9 e 10 se tem a contagem de 
projetos por linha de produto e engenheiro de aplicação e gerente de projetos 
respectivamente. 
Na distribuição de projetos por engenheiro de aplicação percebe-se um certo equilíbrio 
na contagem de projetos por engenheiro, estando na ordem de 5 a 9 projetos por engenheiro, 
para os engenheiros AA, FJ, RL e RP. Contudo, chama a atenção a discrepância na 
quantidade de projetos para o engenheiro AR, isto se deve ao fato deste estar envolvidos 
somente em 2 projetos envolvendo a planta FASIA e o mesmo estar sendo transferido para 
esta unidade fabril a fim de concentrar esforços nestes projetos, ficando assim com dedicação 
exclusiva para projetos a serem fabricados nesta unidade, atuando como engenheiro de 
projeto e gerente de projeto simultaneamente. 
 
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista 
em Gestão de Projetos – 2019 
 
 
18 
 
 
Figura 9. Parâmetros de projetos relacionados no software Power BI, contagem de projetos, 
Engenheiro de aplicação e linha de produto 
Fonte: Resultados originais da pesquisa 
 
 
Figura 10. Parâmetros de projetos relacionados no software Power BI, contagem de projetos, 
gerente de projeto e linha de produto 
Fonte: Resultados originais da pesquisa 
 
Quando da análise da quantidade de projetos por gerente de projetos, chama a 
atenção o gerente de projetos KA, o qual possui somente um projeto sobre sua 
responsabilidade, isto é devido ao fato de que o mesmo passou a atuar nesta função a pouco 
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista 
em Gestão de Projetos – 2019 
 
 
19 
 
tempo e, assim, não possui o mesmo nível de experiência dos demais gerentes de projeto na 
sistemática de projetos da empresa, sendo que o mesmo está em treinamento nesta 
sistemática e após este gerente irá atuar na planta FNAI, cuidando exclusivamente em 
projetos a serem fabricados naquela unidade. Os demais gerentes de projeto AA e VV 
possuem respectivamente 16 e 13 projetos respectivamente de diversas linhas de produto e 
com complexidades diferentes. 
Cabe salientar que não está em uso nenhuma sistemáticaque permita avaliar a 
necessidade de carga de trabalho e complexidade que cada projeto demanda do engenheiro 
de aplicação e do gerente do projeto, podendo assim ocorrer a sobrecarga destes 
profissionais e a não distribuição uniforme desta carga de trabalho. 
 
Conclusões 
 
 Este trabalho propôs dar subsídios à gestão da empresa, através da elaboração de 
uma metodologia de gestão de portfólio de projetos, para que a mesma possa melhorar a 
tomada de decisão, o balanceamento e a priorização do seu portfólio de projetos. Foi possível 
estabelecer a metodologia de gestão de portfólio de projetos por meio do uso de critérios de 
balanceamento e priorização em termos financeiros, comerciais, probabilidade de sucesso 
comercial e técnico, importância estratégica, maximização do valor do portfólio e, por fim, a 
representação gráfica do cruzamento destes critérios. 
Através desta representação gráfica do portfólio de projeto e seus critérios de 
balanceamento, verificou-se: o desbalanceamento da carteira de projetos da empresa; a 
concentração de projetos em determinadas plantas de produção e linhas de produtos 
associados à manutenção e ampliação de produtos atuais e, consequentemente, com retorno 
de investimentos destes projetos no curto prazo; alguns poucos projetos com alto nível de 
investimento em P&D e baixa margem de contribuição em contrapartida a projetos de 
elevadas margens de contribuição e baixa necessidade de investimentos em P&D; e quanto 
ao uso dos recursos humanos associados aos projetos, se percebe que quase a totalidade 
dos projetos sendo gerenciados apenas por dois gerentes de projetos, tornando clara a 
inerente necessidade da empresa buscar uma sistemática para a avaliação da carga de 
trabalho e distribuição de projetos, bem como a melhoria da produtividade e da interação entre 
as diversas plantas, através da utilização de alguma ferramenta de gestão de projeto e 
portfólio já existente no mercado. Por fim fica claro evidenciar o potencial benéfico da 
utilização da sistemática de balanceamento e priorização de projetos para o portfólio da 
empresa, a qual a partir deste poderá ajustar este com as estratégias da empresa, de forma 
Trabalho apresentado para obtenção do título de especialista 
em Gestão de Projetos – 2019 
 
 
20 
 
menos subjetiva e sim baseada em critérios que possibilitam uma melhor análise dos 
cenários, melhorando as tomadas de decisão da empresa. 
 
Referências 
 
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