Aula 02 - PGE

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INSTITUTO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS E GERENCIAIS
Departamento de Administração
PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA
Prof. Maurílio Silva
Fev/2021
PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA
Entendendo o ambiente geral de uma empresa
Qualquer análise das ameaças e oportunidades com que uma empresa depara deve começar com um
entendimento do ambiente geral em que ela opera. O ambiente geral consiste de tendências amplas, no
contexto em que uma empresa opera, que podem ter impacto nas escolhas estratégicas dessa empresa.
PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA
Mudanças tecnológicas
A mudança tecnológica cria tanto oportunidades — à medida que as empresas começam a explorar como
usar a tecnologia para criar novos produtos e serviços — como ameaças — à medida que a mudança
tecnológica força as empresas a repensar suas estratégias tecnológicas.
Tendências demográficas
Demografia é a distribuição de indivíduos em uma sociedade em termos de idade, sexo, estado civil, renda,
etnia e outros atributos pessoais que possam determinar padrões de compra. Conhecer essas informações
básicas sobre uma população pode ajudar uma empresa a determinar se seus produtos ou serviços serão ou
não atraentes para os consumidores e quantos clientes potenciais esses produtos e serviços terão.
Exemplo: o crescimento da população hispânica nos EUA em relação a população negra, nos últimos 30 anos.
Tendências culturais
Cultura são os valores, crenças e normas que guiam o comportamento em uma sociedade. Esses valores,
crenças e normas definem o que é ‘certo’ e errado’ em uma sociedade, o que é aceitável e o que é
inaceitável, o que é de bom tom e o que não é.
PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA
Clima econômico
O clima econômico é a saúde geral dos sistemas econômicos em que uma empresa opera. A saúde da
economia varia ao longo do tempo em um padrão distinguível: períodos de relativa prosperidade — quando
a demanda por bens e serviços está alta e o desemprego está baixo — são seguidos por períodos de relativa
pouca prosperidade— quando a demanda por bens e serviços está baixa e o desemprego está alto.
Condições legais e políticas
As dimensões legais e políticas do ambiente geral de uma organização são o impacto das leis e do sistema
legal no negócio, juntamente com a natureza geral do relacionamento entre a empresa e o governo. Essas leis
e o relacionamento entre governo e empresa podem variar significativamente no mundo. Por exemplo, no
Japão, as empresas e o governo são vistos, de modo geral, como parceiros com um relacionamento
consistentemente estreito e cooperativo.
Acontecimentos internacionais específicos
Incluem guerras civis, golpes políticos, terrorismo, guerras entre países, fome e recessão econômica em um
país ou região. Todos esses acontecimentos específicos podem ter um impacto enorme na capacidade das
estratégias de uma empresa para gerar vantagem competitiva.
PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA
O ambiente geral de uma empresa define o amplo contexto em que opera.
Entender esse ambiente geral pode ajudar a empresa a identificar algumas das ameaças e oportunidades
com que se depara. Entretanto, normalmente o ambiente geral tem um impacto sobre as ameaças e as
oportunidades de uma empresa por meio de seu impacto em seu ambiente mais local.
Daí, a análise do ambiente geral deve vir acompanhada de uma análise do ambiente mais local da empresa,
para se entender completamente as ameaças e oportunidades.
PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA
Modelo Estrutura-Conduta-Desempenho – E-C-D
Na década de 1930, um grupo de economistas começou a desenvolver uma abordagem para entender o
relacionamento entre o ambiente de uma empresa, seu comportamento e seu desempenho.
O objetivo original desse trabalho foi descrever condições sob as quais a competição em um setor não se
desenvolveria.
Atributos da estrutura do setor em que uma empresa opera definem a gama de opções e restrições com que
se depara.
- Em alguns setores, as empresas têm pouquíssimas opções e muitas restrições. Em geral, as empresas nesses
setores só conseguem ganhar paridade competitiva. Nesse cenário, a estrutura do setor determina
totalmente a conduta da empresa e seu desempenho no longo prazo.
- Empresas de setores menos competitivos enfrentam menos restrições e possuem uma gama maior de
opções de conduta. Algumas dessas opções podem permitir que tenham vantagens competitivas, mesmo
com certa limitação em quantidade e tempo de opções, impostas pela estrutura do setor.
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Modelo Estrutura-Conduta-Desempenho – E-C-D
PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA
Modelo das Cinco Forças de Ameaças Ambientais
Para uma empresa que busca vantagem competitiva, uma ameaça ambiental é qualquer indivíduo, grupo ou
organização fora da empresa que busca reduzir o nível de desempenho dela.
Ameaças aumentam os custos de uma empresa, diminuem sua receita, ou reduzem seu desempenho de
outras maneiras.
Sob a perspectiva do modelo E-C-D, ameaças ambientais são forças que tendem a aumentar a
competitividade de um setor e forçar o desempenho de uma empresa ao nível de paridade competitiva.
As cinco ameaças ambientais identificadas na estrutura de cinco forças são:
(1) ameaça de entrada;
(2) ameaça de rivalidade;
(3) ameaça de substitutos;
(4) ameaça de fornecedores e
(5) ameaça de compradores.
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Modelo das Cinco Forças de Ameaças Ambientais de Michael Porter
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Ameaça de novos entrantes
De acordo com o modelo E-C-D, novos entrantes são motivados a ingressar num setor pelos lucros superiores
que algumas empresas já estabelecidas no setor podem estar auferindo.
Empresas que almejam esse lucro elevado entram no setor, aumentando assim o nível de concorrência e
reduzindo o desempenho das empresas estabelecidas.
Com a ausência de barreiras, a entrada continuará enquanto as empresas do setor estiverem ganhando
vantagens competitivas, e a entrada cessará quando as empresas estabelecidas estiverem ganhando
paridade competitiva.
A ameaça de entrada depende do custo de entrada, e este, por sua vez, depende da existência e da altura’
das barreiras à entrada. Barreiras à entrada são atributos da estrutura de um setor que aumentam o custo de
entrada. Quanto maior é este custo, mais altas são essas barreiras.
Fatores como economias de escala, diferenciação de produtos, vantagens em custo, tecnologia proprietária e
know-how gerencial podem ser considerados como barreiras a entrada em um determinado mercado.
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Ameaça de rivalidade
Trata-se da intensidade da competição entre os concorrentes diretos de uma empresa.
A rivalidade ameaça empresas, reduzindo seus lucros econômicos.
Altos níveis de rivalidade em um setor são indicados por ações como:
- cortes frequentes de preços (por exemplo, descontos nos bilhetes no setor de empresas aéreas),
- introdução frequente de novos produtos (por exemplo, introdução contínua de produtos no setor de
eletrônicos de consumo),
- campanhas de publicidade acirradas (por exemplo, publicidade da Pepsi versus da Coca) e
- ações e reações competitivas rápidas (empresas aéreas acompanhando rapidamente os descontos das
concorrentes).
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Ameaça de substitutos superiores ou de baixo custo
Os produtos ou serviços oferecidos por rivais de uma empresa atendem praticamente às mesmas
necessidades do cliente, da mesma maneira que os produtos ou serviços oferecidos pela própria empresa.
Os substitutos tomam o lugar de produtos e serviços de um setor. Isso acontece quando um substituto é
claramente superior aos produtos anteriores.
Alguns exemplos incluem:
- O mercado de streaming de músicas contra os CD´s
- relógios a bateria de lítio que substituem relógios de corda;
- Em uma época passada, os CDs que substituíram os LPs (embora alguns especialistas continuem a
defender a superioridade sonora dos LPs)
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Ameaça de fornecedores
Os fornecedoresdisponibilizam para as empresas uma ampla variedade de matérias-primas, mão-de-obra e
outros bens críticos. Podem ameaçar o desempenho de empresas em um setor aumentando o preço ou
reduzindo a qualidade de seus suprimentos.
Alguns indicadores de ameaças de fornecedores em um setor podem ser:
- setor de fornecedores dominado por um número pequeno de empresas
- fornecedores vendem produtos exclusivos ou altamente diferenciados
- fornecedores não são ameaçados por substitutos
- fornecedores ameaçam a integração vertical para a frente (quando o fornecedor é também concorrente)
- as empresas não são clientes importantes para os fornecedores
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Ameaça da influência de compradores
Os compradores adquirem os produtos ou serviços de uma empresa. Enquanto os vendedores agem para
aumentar os custos de uma empresa, os compradores agem para reduzir o lucro dela.
A concentração de vendas em um único ou em poucos clientes pode ser considerada uma ameaça a empresa
vendedora.
Alguns indicadores de ameaças de compradores em um setor podem ser:
- número pequeno de compradores
- os produtos vendidos são indiferenciados e padronizados
- os produtos vendidos são uma porcentagem significativa dos custos finais de um comprador
- os compradores não estão obtendo lucras econômicos significativos
- os compradores ameaçam a integração vertical para trás (serem autossustentáveis)
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Raramente as cinco forças em um setor serão igualmente ameaçadoras ao mesmo tempo. Isso às vezes pode
complicar a previsão do nível médio de desempenho em um setor.
É fácil prever o nível médio de desempenho das empresas nos dois primeiros setores: no setor I, o
desempenho será baixo, por ter muitas ameaças; no setor II, será alto, por ter poucas ameaças.
Em situações mistas (setores III e IV), devemos questionar: “Uma ou mais das ameaças a esse setor são
poderosas o suficiente para se apropriar da maior parte dos lucros que as empresas desse setor podem
gerar?” Se a resposta para essa pergunta for sim, então o nível médio de desempenho previsto será baixo. Se
for não, então esse desempenho previsto - será alto.
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Estrutura do setor e oportunidades ambientais
Uma forma de definir as oportunidades em um determinado setor é a identificação de estruturas setoriais
genéricas.
São elas: setores fragmentados, setores emergentes, setores maduros e setores em declínio.
Setores fragmentados são aqueles em que opera grande número de empresas pequenas ou de porte médio
e não existe um pequeno grupo de empresas que domine a participação de mercado ou crie tecnologias
dominantes. A maioria dos setores de serviços — incluindo varejo, construção e gráficas, para citar apenas
alguns— é fragmentada.
A principal oportunidade para as empresas em setores fragmentados é a implementação de estratégias que
comecem a consolidar o setor em um pequeno número de empresas.
Contratos de franquia semelhantes têm sido fundamentais na consolidação de setores fragmentados,
incluindo os de fast-food e hotéis econômicos.
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Setores emergentes são setores recém-criados ou recriados, formados por inovações tecnológicas, mudanças
na demanda, surgimento de novas necessidades do consumidor etc.
Vantagens dos pioneiros são vantagens desfrutadas por empresas que tomam decisões estratégicas e
tecnológicas importantes no início do desenvolvimento de um setor.
Nos setores emergentes, muitas regras do jogo e procedimentos operacionais padronizados para competir e
ter sucesso ainda precisam ser estabelecidos. As empresas pioneiras às vezes ajudam a estabelecer as regras
do jogo e criar a estrutura do setor de maneira que somente elas sejam beneficiadas.
Em geral, as vantagens dos pioneiros podem se originar de três fontes principais:
- liderança tecnológica,
- posse de ativos estrategicamente valiosos e
- criação de custos de mudança para o consumidor (quando o consumidor faz investimentos na empresa de
forma que fique preso a esta).
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Com o tempo, novas maneiras de fazer negócio tornam-se amplamente conhecidas pelo setor (à medida que
as tecnologias se difundem pelos concorrentes e à medida que a taxa de inovação de novos produtos e
tecnologias cai)— e então ele começa a entrar na fase de maturidade de seu desenvolvimento.
Características comuns de setores maduros incluem:
- lento crescimento na demanda total do setor,
- desenvolvimento de clientes com experiência em compras recorrentes,
- desaceleração nos aumentos de capacidade de produção,
- desaceleração na introdução de novos produtos ou serviços,
- aumento na quantidade de concorrência internacional e
- redução geral na lucratividade de empresas no setor.
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Um setor em declínio é aquele que teve um declínio absoluto nas vendas por um período extenso de tempo.
As principais opções estratégicas que as empresas nesse tipo de setor encontram são:
- Liderança de mercado: um setor em declínio a demanda é reduzida e provoca falências, aquisições, fusões
e fechamento de empresas. As sobreviventes a esse declínio têm a oportunidade de se tornarem
empresas dominantes em um setor que agora possui menor número de competidores.
- Nicho de mercado: ocorre quando, em um setor em declínio a empresa opta por focar em um nicho
específico nesse mercado, reduzindo então o seu número de competidores.
- Colheita: empresas que perseguem uma estratégia de colheita num setor em declínio não esperam
permanecer no setor no longo prazo; ao contrário, empenham-se em uma retirada longa, sistemática e
gradual, extraindo o máximo de valor possível durante o período de retirada. Reduz seu mix de produtos,
eliminam consumidores menos lucrativos, reduz a qualidade de produtos e serviços, etc.
- Alienação: o objetivo da alienação é tirar uma empresa de um setor em declínio. No entanto, ao contrário
da colheita, a alienação ocorre rapidamente, em geral logo depois que um padrão de declínio é
estabelecido. Empresas sem vantagens competitivas estabelecidas podem considerar a alienação uma
opção superior à colheita, porque têm poucas vantagens competitivas a explorar.
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Análise de ameaças e oportunidades em contexto internacional
Todas as ameaças identificadas na estrutura de cinco forças aplicam-se à análise de ameaças competitivas
internacionais.
A ameaça de entrada de novos concorrentes se destaca na análise de ameaças internacionais. Isso porque
ainda existem importantes barreiras à entrada nos negócios internacionais. Essas barreiras normalmente se
encaixam em uma de três categorias: tarifas, quotas e barreiras comerciais não-tarifárias.
Tarifas são tributos cobrados sobre bens e serviços importados para um país.
Quotas são limites de número de determinados itens que podem ser importados para um país.
Outras barreiras não-tarifárias incluem estabelecer padrões de desempenho de produto que não podem ser
atendidos por importados, restringindo o acesso aos canais de distribuição domésticos, impondo requisitos
de compra locais para compras governamentais e diversas normas ambientais e trabalhistas que empresas
estrangeiras devem atender se desejam fazer negócio em um país.
PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA
As oportunidades internacionais geralmente se encaixam em três grandes categorias: oportunidades
multinacionais, oportunidades globais e oportunidades transnacionais.
Oportunidades multinacionais: trata-se de operar em múltiplos mercados internacionais de forma
independente.
Essa estratégia permite que as empresas respondam rapidamente a mudanças de condições em um país ou
região e também pode-se reunir recursos operacionais para aproveitar oportunidades e/ou neutralizar
ameaças em determinada região ou país.
Oportunidades globais: organizações que optam por operar sob essa perspectiva se instalam nos locais onde
os recursos de que necessita estão alinhados com suas estratégias(baixo custo de mão de obra, população
maior de clientes em potencial, existência de tecnologia em abundância, regulamentações favoráveis, etc.)
Oportunidades transnacionais: trata-se de operar com oportunidades globais, mas usando das vantagens
adquiridas em um local para se desenvolver em outros locais.
PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA
BARNEY, Jay B; HESTERLY, William S. Administração estratégica e vantagem competitiva: conceitos e casos. 5.
ed. São Paulo: Pearson, 2018. 408p. ISBN 9788543005867 – PÁG 54