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GERÊNCIA DE PROJETOS: CONCEITOS, MÉTODOS E PRÁTICAS
JOSIANE BRIETZKE PORTO
SANDRA LAÍS PEDROSO
2ª edição
Editora Unisinos, 2015
SUMÁRIO
Apresentação
Capítulo 1 – Fundamentos da gerência de projetos
Capítulo 2 – Gerenciamento de projetos baseado no PMBOK®
Capítulo 3 – Práticas para o gerenciamento de projetos baseadas no CMMI®
Capítulo 4 – Práticas para o gerenciamento de projetos baseadas no MPS
Capítulo 5 – Práticas para o gerenciamento de projetos baseadas na norma ISO/IEC
12207
Capítulo 6 – Considerações finais
Referências
Sobre as autoras
Informações técnicas
APRESENTAÇÃO
O objetivo deste livro é proporcionar uma visão ampla sobre o Gerenciamento de
Projetos, métodos para sua aplicação e formas para potencializar o seu resultado, a partir
das melhores práticas de referências técnicas reconhecidas no mercado.
No primeiro capítulo é apresentado um breve histórico com razões para a existência
desta disciplina, bem como os conceitos fundamentais necessários para que se possa pôr
em prática o Gerenciamento de Projetos.
No segundo capítulo são citados os conceitos de Gerenciamento de Projetos
baseados no Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK®),
abrangendo as suas áreas de conhecimento.
No terceiro capítulo são demonstradas as práticas para o Gerenciamento de
Projetos baseados em processos das Áreas de Processos do nível 2 do Capability
Maturity Model Integration (CMMI®), abrangendo as ações de planejamento,
monitoramento e controle de projetos de software.
No quarto capítulo são abordadas as práticas para o Gerenciamento de Projetos
baseadas em processos dos Níveis G e F do Modelo de Referência MR-MPS-SW do
Programa Melhoria de Processo do Software Brasileiro (MPS.BR), estudando as ações
propostas para planejamento e acompanhamento de projetos de software.
No quinto capítulo são apresentadas as práticas para o Gerenciamento de Projetos
baseadas nos processos da norma ISO/IEC 12207, abordando os seus principais grupos
de processos. E, no último capítulo, algumas considerações finais sobre o Gerenciamento
de Projetos, de acordo com essas referências técnicas vistas no livro.
Esta edição conserva o material principal sobre o Gerenciamento de Projetos
coberto na edição anterior, porém todos os capítulos supracitados foram revisados e
atualizados, além de ter sido acrescentado material novo, em diversos pontos da obra. As
mudanças mais importantes em relação à edição anterior são:
texto reescrito em todos os capítulos;
lista de abreviaturas e siglas revisada e complementada;
atualização do conteúdo do segundo capítulo, conforme a quinta edição do Guia
PMBOK® (PMI, 2013);
reestruturação e atualização do terceiro capítulo, conforme a versão 1.3 do CMMI
for Development (CMMI-DEV), CMU/SEI-2010-TR-033 (CMMI, 2010);
atualização do quarto capítulo, conforme a versão Beta do Modelo de Referência
MPS para Gestão de Pessoas (SOFTEX, 2014) e última versão do Modelo de
Referência MPS para Software (SOFTEX, 2012);
acréscimo do detalhamento do processo de Aquisição do nível F do Modelo de
Referência MPS para Software (SOFTEX, 2012), no quarto capítulo, devido à
equivalência com o nível 2 de maturidade do modelo CMMI e para fins de
correspondência, com o conteúdo apresentado no terceiro capítulo do livro;
acréscimo de modo resumido dos outros processos do nível F do Modelo de
Referência MPS para Software (SOFTEX, 2012), no quarto capítulo;
atualização do conteúdo do quinto capítulo, conforme as últimas versões
publicadas da norma ISO/IEC 12207, em âmbito nacional (ABNT, 2009) e
internacional (ISO/IEC, 2008).
A partir do entendimento das práticas e das referências técnicas apresentadas,
espera-se que você possa tirar proveito desses ensinamentos e colocá-los em prática em
breve. Sucesso em sua jornada de Gerenciamento de Projetos!
CAPÍTULO 1
FUNDAMENTOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS
A atividade de gerenciamento já era uma prática realizada na antiguidade. A complexidade de grandes feitos da
história como, por exemplo, as pirâmides do Egito, pressupõem o emprego de técnicas de gerenciamento, pois devido a
sua grandiosidade sugerem um grande esforço de planejamento e acompanhamento para sua realização.
O conceito de Gerenciamento de Projetos surgiu na década de 1950, para fins de utilização em projetos militares
dos EUA e da União Soviética. A partir daí, aos poucos, vários autores começaram a estudar o assunto e as empresas a
empregar as práticas propostas, gerando conhecimento acumulado de sua experimentação. Além disso, fatores como a
reengenharia, a automação dos processos, o uso dos computadores em massa, o surgimento da Internet e a alta
concorrência acentuada pela globalização dos mercados contribuíram para o estabelecimento da necessidade da atividade
de Gerenciamento de Projetos.
Esse conjunto do histórico de estudos, das evoluções, das transformações das práticas das corporações e das
necessidades de mercado resultaram na base de conhecimentos atualmente estabelecidos sobre o assunto. Assim,
também pôde-se observar que os projetos, apesar de características distintas, tais como diferentes tamanhos, áreas de
aplicação, objetivos e recursos apresentam algumas características comuns que são estudadas no próximo item.
1.1 O que são projetos?
Projeto é um empreendimento único, não repetitivo, formado por uma sequência de
atividades realizadas por pessoas, com início e fim determinados. Possui um objetivo
claramente determinado, dentro de alguns parâmetros de controle predefinidos, que são:
tempo, custo, recursos envolvidos e a qualidade requerida.
A seguir, alguns exemplos de projetos:
construção de uma represa;
realização de uma viagem de férias;
criação de um web site;
lançamento de uma campanha de marketing;
construção de uma nova aeronave;
reestruturação de uma empresa; e
criação de um novo curso a ser ministrado na universidade.
Os projetos constituem-se em um meio das organizações atingirem seus objetivos
estratégicos. Sendo assim, os projetos devem estar alinhados com os objetivos definidos
no planejamento estratégico das organizações. Porém, é importante observar que os
projetos podem ser aplicados nas mais diversas áreas de conhecimento e até mesmo em
nossas vidas pessoais.
Por exemplo, a simples tarefa de ir ao supermercado. Basta criarmos uma lista com
os itens que desejamos comprar e determinar o quanto pretendemos gastar em termos de
tempo e dinheiro para realizar essa atividade. Assim o objetivo será realizar as compras,
atendendo aos parâmetros predeterminados, tendo seu escopo definido através da lista, o
seu prazo através do tempo estimado e o orçamento através da quantia determinada para
gastar.
As principais características de um projeto são:
Temporário – um projeto tem um início e um fim bem definidos; possui um ciclo de
vida; termina quando atinge os objetivos ou quando se conclui que os mesmos não
serão atingidos;
Único - no sentido de ser exclusivo, tendo seus resultados diferenciados de
outros.
As características supracitadas são o que diferenciam um projeto de uma operação
rotineira de uma empresa. Apesar de ambos possuírem características em comum - como
ser realizados por pessoas, ter a limitação de recursos e serem compostos por atividades
como planejamento, execução e controle -, as operações rotineiras são permanentes,
contínuas e repetitivas, enquanto os projetos são temporários e únicos.
Após o entendimento do que é um projeto, o próximo item aborda os benefícios que
podem ser obtidos, a partir do Gerenciamento de Projeto.
1.2 Gerenciamento de projetos
Gerência é a atividade de planejar e controlar recursos com vistas a atingir um
objetivo definido dentro dos padrões estabelecidos. 
Para o Guia PMBOK® (PMI, 2013) o Gerenciamento de Projetos se refere à
aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades de um
projeto, a fim de atender determinados objetivos e restrições. A atividade de
Gerenciamento de Projetos é realizada através de processos, nos quais são requeridas
habilidades, ferramentase técnicas de Gerenciamento de Projetos para transformar as
entradas recebidas nas saídas esperadas. Essa atividade engloba três grandes desafios:
executar o projeto de forma a manter um equilíbrio entre os seus quatro
parâmetros fundamentais: escopo, prazo, orçamento, qualidade;
atender as expectativas das partes interessadas no projeto; e
atender aos propósitos do projeto, gerando as entregas, produtos e serviços
planejados para atender ao seu objetivo.
Assim, um projeto bem-sucedido é aquele executado e concluído, conforme o
planejado, não apresentando sobras ou faltas dos recursos. Embora isso pareça ser um
objetivo simples, porém não é raro encontrarmos os seguintes problemas nos projetos,
entre outros:
metas e objetivos mal definidos;
falta de liderança no projeto;
prazos e recursos inadequados para o projeto;
problemas de comunicação entre a equipe e com clientes;
falta de compreensão das reais necessidades do cliente;
mudanças acontecendo sem o devido controle de impacto no projeto;
diferentes expectativas entre a equipe e o cliente;
integrações e dependências que não funcionam;
produtos com funcionalidades a mais ou a menos do que o esperado.
Especificamente, no caso de projetos de software, geralmente, apresentam
problemas relacionados ao não atendimento de prazos, baixa qualidade e estouro de
orçamentos, além da geração de produtos com baixa utilização de suas funcionalidades.
Destaca-se que nesse cenário existe um campo fértil para a atividade de
Gerenciamento de Projetos, visando buscar minimizar tais problemas, a partir da aplicação
de técnicas como:
realizar um planejamento que permita antecipação de tarefas, necessidades e
situações desfavoráveis, ao longo do projeto;
disponibilizar orçamento e cronograma que permita a previsão dos gastos, antes
que eles iniciem;
otimizar a alocação e disponibilização dos recursos;
planejar pontos de controle e registrar o monitoramento do andamento do projeto;
avaliar as práticas de sucesso e fracasso de projetos anteriores para aprender e
não repetir os erros;
identificar as lições aprendidas a cada marco e entrega, para fins de
aprendizagem e melhorias, ainda ao longo do projeto.
Para realizar as atividades de Gerenciamento de Projetos é fundamental que exista
alguém preparado para a função. As características, responsabilidades e conhecimentos
necessários para exercer essa função são discutidas a seguir.
1.3 Por que são necessários gerentes de projeto?
Ao longo da sua execução, os projetos envolvem decisões relativas ao escopo,
tempo, custo e qualidade, em contraste as diferentes necessidades e expectativas dos
clientes, gerando possíveis conflitos a serem administrados. Chama-se isso de
necessidades conflitantes, que são a razão principal da necessidade de um gerente do
projeto. O equilíbrio desses fatores anteriores (escopo, prazo e custo) impacta
diretamente na qualidade dos resultados do projeto, considerando-se qualidade quando o
produto, o serviço ou o resultado é entregue dentro do escopo, prazo e orçamento
planejados.
Outros casos que justificam a importância de se gerenciar projetos:
quando temos que desenvolver um produto complexo;
quando é necessário compartilhar recursos especiais;
quando é necessário controlar custos e prazos;
quando se trata de um projeto complexo;
quando o custo de gerenciar for menor do que o de não gerenciar.
Para exercer a atividade de Gerenciamento de Projetos, o profissional deve possuir
determinadas características e estar apto para exercê-las, no contexto em que o projeto
se apresentar. Algumas competências necessárias para atuação como gerente de projeto
são:
conhecimento sobre o Gerenciamento de Projetos;
conhecimento da área de aplicação do projeto;
atributos de liderança;
capacidade de motivar a equipe do projeto;
habilidade de negociação e de administração de conflitos;
conhecimento de teorias administrativas e organizacionais;
capacidade de gerar empatia com a equipe e partes interessadas;
capacidade de organização;
capacidade de realizar uma comunicação efetiva e eficaz.
É importante salientar que o custo de gerenciar deve ser menor do que o de não
gerenciar. Assim, um gerente tem que demonstrar valor ao realizar suas atividades, que
tipicamente são:
planejar o trabalho a ser realizado;
avaliar a viabilidade do projeto e das tecnologias a serem empregadas;
assegurar que os requisitos do cliente estão sendo atendidos;
garantir que prazos e custo estão dentro do planejado;
garantir que os produtos atendam aos padrões estabelecidos para o projeto;
realizar ações corretivas, quando o projeto desviar dos seus objetivos;
coordenar e avaliar o trabalho da equipe;
formalizar os aceites do projeto;
acompanhamento e formalizar a situação do projeto;
identificar as partes interessadas e suas expectativas;
garantir a comunicação entre os envolvidos.
Para aplicar as práticas de Gerenciamento de Projetos torna-se necessário
compreender alguns conceitos fundamentais. Esses conceitos são explorados no próximo
item.
1.4 Conceitos relacionados ao gerenciamento de projetos
Gerenciamento de projetos: é quando uma organização define e gerencia todas
as suas atividades no formato de projetos. Exemplo: Implementação do planejamento
estratégico através de projetos associados a cada iniciativa estratégica.
Subprojetos: fazem parte de um projeto maior, que foi dividido para facilitar seu
gerenciamento. Por exemplo: o desmembramento de um objetivo estratégico em vários
pequenos projetos, nas diferentes áreas da empresa.
Programas e gerenciamento de programas: um programa é um conjunto de
projetos gerenciados, com o objetivo de atingir resultados que não seriam possíveis, se os
mesmos não fossem gerenciados de forma coordenada. Ex.: programa MPS.BR.
Portfólios e gerenciamento de portfólios: é um grupo de projetos e programas,
que podem ou não ser relacionados, porém, são gerenciados em conjunto, visando tornar
mais eficiente e eficaz o gerenciamento. Ex.: carteira de projetos.
Partes interessadas: são pessoas e organizações que participam do projeto ou
cujos interesses podem ser afetados pelos resultados do projeto ou que podem influenciar
os resultados do projeto. A seguir são enumeradas as principais partes interessadas de um
projeto:
gerente de projeto ou equipe de gerenciamento: pessoa ou grupo, que responde
pelo controle e execução do projeto;
cliente ou usuário: quem irá dispor do resultado do projeto, dos seus produtos e
ou serviços (pessoa ou organização);
organização executora: organização que está conduzindo a execução do projeto;
equipe do projeto: pessoas alocadas no projeto para realização das tarefas;
patrocinador: é quem (pessoa, grupo ou organização) fornece os recursos
financeiros para a execução do projeto;
influenciadores: pessoas ou grupos que podem influenciar positiva ou
negativamente o projeto.
PMO: é uma entidade organizacional ao qual são atribuídas responsabilidades
relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenação dos projetos sob seu domínio.
Também pode ser considerado como uma parte interessada no projeto. Sua principal
função é prover suporte aos gerentes de projetos através de atividades como:
estabelecimento de padrões organizacionais para a gerência de projetos,
políticas, premissas, formulários e conhecimentos necessários;
orientação, treinamento e supervisão;
monitoramento, auditoria dos padrões organizacionais;
gerenciamento da alocação de recursos compartilhados entre os projetos da
organização;
coordenação das comunicações entre os projetos.
Processo: é um conceito fundamental no projeto, pois são os meios pelos quais
uma empresa pretende produzir e entregar seus produtos e serviços aos clientes. Um
processo é composto por alguns elementos fundamentais como papéis e
responsabilidades, entradas, procedimentos, ferramentas, técnicas e saídas.
Ativos de processos organizacionais: são artefatos de trabalho relacionados aos
processos que podem ser reaproveitados, instanciados a cada iniciação de um novo
projeto ou fase. Como exemplos de ativos deprocessos organizacionais tem-se:
planos informais e formais das organizações envolvidas no projeto;
processo e procedimentos definidos para realizar o trabalho;
modelos e templates de documentos;
artefatos reutilizáveis nos projetos, seja da organização ou de outros projetos;
bases de conhecimento corporativas;
bases históricas;
lições aprendidas;
Wiki corporativa etc.
1.5 Fase e ciclo de vida de um projeto
Com o objetivo de melhor monitoramento e controle, os projetos são divididos em
fases. As fases do projeto e os seus produtos são identificados de acordo com o ciclo de
vida adotado pela área de aplicação do projeto. 
As características das fases são:
cada fase é marcada pela finalização de pelo menos um produto;
as fases e os seus produtos requerem uma sequência de atividades para sua
realização;
cada fase deve possuir um marco de revisão para ser possível identificar desvios,
correções necessárias e avaliar o andamento do projeto.
As fases do projeto podem apresentar três tipos de relações:
relação sequencial: uma fase só inicia após a anterior finalizar;
relação sobreposta: uma fase tem início antes do término da fase anterior;
relação iterativa: apenas uma fase está projetada e o planejamento da próxima
fase é feito à medida que a fase atual evolui.
O conjunto das fases de um projeto é chamado de ciclo de vida de projeto. Ele é
definido de acordo com o contexto da organização, indústria ou tecnologia empregada.
Além disso, o ciclo de vida de projeto serve de base para:
a realização das atividades de gerenciamento do projeto;
definir o início e o fim do projeto;
determinar quais ações de transição serão realizadas, entre as fases ou ao
término;
definir o trabalho associado a cada fase do projeto;
determinar quais recursos são necessários em cada fase do projeto.
A Figura 1 representa um ciclo de vida de projeto, formado por várias fases. Para
nomear as fases têm-se os seguintes exemplos:
Exemplo de ciclo de vida de projeto de construção:
Estudo de viabilidade, planejamento, desenho, construção e entrega.
Exemplo de ciclo de vida de projeto de software, baseado no Rational Unified
Process (RUP):
Concepção, elaboração, construção e transição.
Exemplo de ciclo de vida de projeto de software, baseado no modelo Cascata:
Análise, projeto, codificação e testes.
Figura 1 – Ciclo de vida do projeto.
Fonte: elaborada pelo autor.
A Figura 2 representa o que pode ser utilizado para mapear a estrutura básica de
qualquer tipo de projeto. Pode-se observar que no início dos projetos, os custos e a
alocação de recursos humanos são menores, aumentando e chegando ao máximo nas
etapas intermediárias e diminuindo, conforme o projeto se aproxima do término.
Geralmente, as fases do projeto e dos seus produtos são identificadas pelo próprio
nome dos itens produzidos e das atividades realizadas, tais como requisitos, projeto,
construção, integração, implantação etc. Em algumas áreas de aplicação, estes nomes
são definidos de acordo com o modelo de ciclo de vida utilizado no projeto.
Figura 2 – Fases de um ciclo de vida de projeto.
Fonte: PMI (2013, p. 39).
O ciclo de vida de um produto são as fases do produto, que são determinadas pela
necessidade de produção e controle da organização. Normalmente apresentam um ciclo
maior que o ciclo do projeto e englobam o ciclo de vida de um projeto.
Exemplo de ciclo de vida de produto de software:
ciclo de vida do projeto 1 – pesquisa de mercado:
definição do instrumento, pesquisa de campo, análise e formatação do
resultado.
Exemplo de ciclo de vida do projeto 2 - criação do produto:
análise, desenvolvimento, teste, aprovação.
Exemplo de ciclo de vida do projeto 3 – campanha de lançamento no mercado:
criação da campanha, definição de Service Level Agreement (SLA) e
políticas de manutenção de releases, venda e pós-venda.
É importante salientar que a gerência coordenada de projetos e produtos pode
potencializar os ganhos de eficiência nos seus resultados.
1.6 A influência da estrutura organizacional nos projetos
Os fatores ambientais internos e externos da empresa influenciam o sucesso de um
projeto. A sua influência pode aumentar ou restringir as opções de gerenciamento de um
projeto, tanto de forma positiva como negativa. Além disso, os fatores ambientais são
considerados como entradas nos processos de gerenciamento do próximo capítulo.
Alguns exemplos de fatores ambientais influentes podem ser:
condições de mercado;
cultura, estrutura e processos organizacionais;
legislação;
recursos humanos;
premissas organizacionais (políticas de contratação, retenção etc.);
políticas;
canais de comunicação;
sindicatos;
ferramentas utilizadas nos projetos.
A cultura, o estilo e a estrutura organizacional são fatores que influenciam
fortemente a maneira como os projetos são executados. Os tipos de estrutura
organizacionais mais conhecidos e suas implicações sobre o Gerenciamento de Projetos
são:
Funcional: o gerente de projeto não possui autoridade formal;
Matriz fraca: o poder tende mais para o gerente funcional do que para os
coordenadores do projeto;
Matriz balanceada: existe um gerente de projeto; os membros da equipe podem
ter que responder a duas ou mais pessoas;
Matriz forte: o poder está mais para o gerente de projeto do que para o gerente
funcional; existe um PMO na organização;
Projetizada: o gerente de projeto tem total autoridade sobre o projeto; todos os
recursos do projeto respondem ao gerente de projeto.
Composta: é uma combinação das características das estruturas matriz fraca
com matriz forte.
Após essa fundamentação sobre Gerenciamento de Projetos pode-se adentrar nos
conhecimentos específicos sobre os processos de gerenciamento. O primeiro ensinamento
é que projetos são compostos por processos, sendo que existem duas categorias de
processos relacionadas a projetos, que são:
a. aquelas orientadas aos produtos, que são responsáveis pela especificação e
criação dos produtos do projeto;
b. aquelas orientadas a gerência de projetos, que são responsáveis pela descrição,
organização e trabalho do projeto.
O próximo capítulo deste livro explora, exclusivamente, os processos e as áreas de
conhecimento do Guia PMBOK® relativos ao Gerenciamento de Projetos.
CAPÍTULO 2
GERENCIAMENTO DE PROJETOS BASEADO NO PMBOK®
Este capítulo apresenta os grupos de processos de Gerenciamento de Projetos do Guia PMBOK® e as suas áreas
de conhecimento que são (PMI, 2013): escopo, tempo, custos, qualidade, riscos, recursos humanos, aquisições,
comunicações, partes interessadas e integração. A partir dos conteúdos explorados nesse capítulo, o leitor estará apto
para aplicar as práticas sugeridas pelo PMBOK®.
2.1 Introdução ao PMBOK®
O PMBOK® é considerado um guia de conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos por conter um conjunto amplo de boas práticas de gerenciamento reconhecidas no
mercado. Não é uma metodologia, mas um guia genérico focado no Gerenciamento de
Projetos.
O conhecimento reunido nesse guia é comprovado internacionalmente,
contemplando desde as práticas tradicionais até as práticas inovadoras e avançadas para
o gerenciamento. É um guia genérico, no sentido em que pode ser aplicado para todas as
áreas de projeto, seja uma obra da construção civil, um processo de fabricação industrial
ou a produção de software, por exemplo. Tem como um de seus objetivos a padronização
de termos utilizados na gerência de projetos.
O PMBOK® descreve apenas os processos de Gerenciamento de Projetos, que
garantem o fluxo eficaz do projeto, desde o início até sua conclusão. Embora, os
processos orientados a produtos estejam fora do escopo desse padrão, não devem ser
ignorados pelo gerente e a equipe de projetos, pois especificam e criam o produto do
projeto (PMI, 2013). Esse guia apresenta 47 processos agrupados em cinco categorias
conhecidas como grupos de processos e em dez áreas de conhecimento, sendo que cada
área de conhecimento se refere a um aspecto dentro da Gerência de Projetos e está
descrita através de processos. Ao longo da execução de um projeto,as saídas de um
processo são consideradas entradas em outros, resultando assim num esforço integrado,
que requer a execução adequada de todos os processos para o alcance dos objetivos do
projeto.
No próximo item, os grupos de processos de gerenciamento de projetos são
apresentados em termos de como eles acontecem, ao longo da execução do projeto.
2.2 Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Os projetos existem em uma organização e não podem operar como um sistema
fechado. Necessitam da entrada de dados externos e da organização para gerarem as
saídas esperadas. Esse padrão descreve a natureza dos processos de Gerenciamento de
Projetos em termos de interações entre si para alcançar seus objetivos.
Os processos de Gerenciamento de Projetos do PMBOK® são agrupados em cinco
categorias, conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (PMI,
2013):
Iniciação: são os processos realizados para definir um projeto ou uma nova fase
de um projeto já existente e realizar a autorização formal para seu início;
Planejamento: são os processos realizados para definir o escopo do projeto,
refinar e elaborar o plano adequado para viabilizar o alcance dos objetivos do
projeto;
Execução: são os processos realizados para executar o trabalho definido no
plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo;
Monitoramento e Controle: são os processos necessários para acompanhar,
analisar e adequar o progresso e o desempenho do projeto, identificando as
necessidades de mudança no planejado e dar início a essas mudanças;
Encerramento: são os processos executados para finalizar todas as atividades
de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a
fase.
Segundo o PMI (2013), esses grupos de processos de gerenciamento de projetos
possuem dependências e interagem entre si, sendo que existe uma variação da natureza
dessas interações de um projeto para outro, podendo ser executadas ou não numa ordem
específica. Esclarece-se que esses grupos não são fases do ciclo de vida de um projeto,
pois todos os grupos de processo podem ser conduzidos dentro de uma fase, inclusive. No
próximo item são detalhados cada um dos cinco grupos de processos e como acontece o
fluxo das atividades de gerenciamento, desde o início até a finalização de um projeto.
2.2.1 Grupo de processos de iniciação
O grupo de processos de iniciação consiste nos processos realizados para definir e
obter a autorização formal para um novo projeto ou fase de um projeto existente. Nessa
etapa o escopo inicial do projeto (visão) é definido e os recursos financeiros são
designados, é definido o gerente de projetos e são identificadas as partes interessadas
(internas e externas). Este grupo de processo é composto pelos seguintes processos
(PMI, 2013):
Desenvolver o termo de abertura do projeto: é o processo de desenvolvimento
de um documento que autoriza o início de um projeto ou de uma fase. Em projetos com
mais de uma fase, este processo também é usado para validar ou refinar as decisões
tomadas na iteração anterior de Desenvolver o termo de abertura do projeto.
Identificar as partes interessadas: é o processo de identificação de todas as
pessoas, grupos ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e do registro das
informações relacionadas aos seus interesses, nível de engajamento, às suas
necessidades, responsabilidades e influências nos resultados do projeto.
2.2.2 Grupo de processos de planejamento
O grupo de processos de planejamento é formado pelos processos realizados para
estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar os objetivos definidos na fase de
iniciação e desenvolver o plano de ação necessário para alcançar os resultados
esperados. Este grupo de processo é composto pelos seguintes processos (PMI, 2013):
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: é o processo de definição,
preparação e coordenação de todos os planos de execução do projeto, de forma integrada
num plano de gerenciamento do projeto abrangente, contemplando as atividades de
condução, execução, monitoramento, controle e encerramento do projeto;
Planejar o gerenciamento do escopo: processo que trata da criação de um plano
de gerenciamento do escopo do projeto;
Coletar os requisitos: é a definição, registro e gerenciamento das necessidades e
requisitos das partes interessadas, que atendem os objetivos do projeto;
Definir o escopo: é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do
projeto e do produto que será realizado;
Criar a estrutura analítica do projeto (EAP): é o processo de subdivisão das
entregas e do trabalho a ser realizado no projeto em pacotes menores, para facilitar a sua
criação e gerenciamento;
Planejar o gerenciamento do cronograma: abrange o estabelecimento das
políticas, procedimentos e a documentação do cronograma do projeto;
Definir as atividades: é o processo de definição das atividades necessárias para
construir as entregas do projeto;
Sequenciar as atividades: é o processo de estabelecimento de uma ordem lógica
de priorização e de dependências entre as tarefas do projeto;
Estimar os recursos das atividades: é o processo de estimativa de quais e
quantos recursos (materiais, pessoas, equipamentos, suprimentos etc.) são necessários
para realizar cada atividade do projeto;
Estimar as durações das atividades: é o processo de estimativa do número de
períodos de trabalho, que deverão ser realizados para concluir cada atividade do projeto,
com os recursos estimados;
Desenvolver o cronograma: é o processo de avaliação do sequenciamento das
atividades, os recursos requeridos, restrições e as durações de cada uma delas, com o
objetivo de estabelecer um cronograma para atender ao projeto;
Planejar o gerenciamento dos custos: é o processo de definição das políticas,
procedimentos e a documentação para os custos do projeto;
Estimar os custos: é o processo de estimativa dos recursos financeiros
necessários para a realização de cada atividade do projeto;
Determinar o orçamento: é a consolidação dos recursos financeiros necessários
para a realização de todo o projeto, para fins de estabelecimento de uma linha de base
dos custos autorizada.
Planejar o gerenciamento da qualidade: contempla a definição dos requisitos e/ou
padrões de qualidade do projeto e suas entregas, além da documentação de como a
conformidade será demonstrada;
Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: é o processo de criação de
um plano de gerenciamento das pessoas envolvidas no projeto, estabelecendo os papéis,
as responsabilidades, a hierarquia e as qualificações necessárias;
Planejar o gerenciamento das comunicações: abrange a definição de uma
abordagem e um plano de comunicações baseados nas necessidades de informação e
requisitos das partes interessadas do projeto e nos ativos da organização;
Planejar o gerenciamento dos riscos: é a definição de como serão realizadas as
atividades de gestão de riscos do projeto;
Identificar os riscos: é o processo de definição de quais riscos podem afetar o
projeto, além do registro de suas características;
Realizar a análise qualitativa de riscos: é a realização da priorização de riscos,
com base na sua probabilidade de ocorrência e impacto, que pode gerar ao projeto;
Realizar a análise quantitativa de riscos: é a análise da quantificação numérica do
efeito dos riscos identificados no projeto;
Planejar as respostas aos riscos: é a definição de opções e ações, que tratam os
riscos identificados, visando aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos
objetivos do projeto;
Planejar o gerenciamento das aquisições: são as atividades de documentação
das decisões de compras do projeto, identificando a abordagem e os fornecedores
potenciais;
Planejar o gerenciamento das partes interessadas: é o desenvolvimento das
estratégias de gestão para engajamento das partes interessadas, ao longo do ciclo de vida
do projeto, a partir da análise das necessidades, interesses e impactos no projeto.
O plano de gerenciamento e os documentos do projetosão as saídas geradas nos
processos desse grupo e servem para nortear todos os aspectos de escopo, tempo,
custos, qualidade, comunicação, riscos, aquisições e partes interessadas, ao longo do
projeto. Ao final da execução desse grupo de processos deve-se estabelecer uma linha
base de escopo, cronograma e de custo, tendo-se assim uma imagem congelada do
escopo, compromissos e dos recursos destinados para a execução do projeto. Assim, as
saídas desse grupo de processos são consideradas a base para os grupos de processos
de Execução e de Monitoramento e Controle, que são os próximos itens a serem
estudados.
2.2.3 Grupo de processos de execução
O grupo de processos de execução consiste nos processos responsáveis por
produzir os resultados esperados, executando as tarefas e coordenando os recursos
necessários, de acordo com o plano e as especificações do projeto. Os processos que
compõe o grupo de execução são (PMI, 2013): 
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: é processo de orientação e
gerenciamento da execução das atividades definidas no plano do projeto e das mudanças
aprovadas, viabilizando seus objetivos;
Realizar a garantia da qualidade: trata da realização das auditorias dos requisitos
de qualidade e dos resultados dos indicadores de controle de qualidade, visando garantir o
atendimento dos padrões de qualidade e das definições operacionais requeridas;
Mobilizar a equipe do projeto: é a disponibilização e alocação da equipe
necessária para realizar as atividades do projeto;
Desenvolver a equipe do projeto: é o processo de capacitação para prover as
competências necessárias, auxiliando a integração da equipe para melhorar o desempenho
do projeto;
Gerenciar a equipe do projeto: é o monitoramento, retorno dos resultados e
realização de ajustes em relação ao desempenho da equipe do projeto;
Gerenciar as comunicações: é o processo de criação, coleta, distribuição,
armazenamento, recuperação e disposição das informações, conforme estabelecido no
plano de gerenciamento das comunicações;
Conduzir as aquisições: é o processo de seleção de um fornecedor para atender
as necessidades planejadas e de estabelecimento de um contrato para tal;
Gerenciar o engajamento das partes interessadas: abrange a comunicação e o
engajamento das partes interessadas no que tange a resolver questões relacionadas ao
projeto.
Após colocar em prática os processos do grupo Execução é necessária a
monitoração e controle das atividades do projeto, de acordo com os artefatos
estabelecidos no grupo de processos de Planejamento. Assim, no próximo item apresenta-
se o grupo de processos de Monitoramento e Controle do PMBOK®.
2.2.4 Grupo de processos de Monitoramento e Controle
O grupo de processos de monitoramento e controle são os processos necessários
para acompanhar, analisar e corrigir o progresso e o desempenho do projeto, identificando
os replanejamentos necessários. O objetivo principal desse grupo de processos é medir e
avaliar o desempenho do projeto em relação ao planejado para suportar ações de
correção. O grupo de processos de controle inclui (PMI, 2013):
Monitorar e controlar o trabalho do projeto: são as tarefas de acompanhamento,
revisão e registro do progresso do projeto, para que o mesmo se mantenha no caminho
para atender aos objetivos estabelecidos no plano de gerenciamento do projeto;
Realizar o controle integrado de mudanças: contempla as atividades de
avaliação, aprovação e gerenciamento das mudanças no projeto, além da comunicação da
decisão sobre as mesmas;
Validar o escopo: é o processo de formalização da aceitação das entregas
realizadas no projeto;
Controlar o escopo: contempla o monitoramento do atendimento ao escopo, dos
produtos e das mudanças na linha de base do escopo;
Controlar o cronograma: é o processo de monitoramento das atividades do
projeto para verificar o seu progresso e o gerenciamento das mudanças feitas na linha de
base do cronograma;
Controlar os custos: é o processo de verificação do andamento do projeto para
atualização do seu orçamento e o gerenciamento das mudanças feitas na linha de base
dos custos;
Controlar a qualidade: são as atividades de acompanhamento e documentação
dos resultados da execução das atividades de qualidade planejadas para o projeto,
avaliando o desempenho e as mudanças necessárias;
Controlar as comunicações: abrange o monitoramento e controle das
comunicações, ao longo do ciclo de vida do projeto, garantindo o atendimento das
necessidades de informação das partes interessadas;
Controlar os riscos: é a implementação de respostas aos riscos, monitoramento
dos riscos identificados, verificação de novos riscos e avaliação dos mesmos durante todo
o projeto;
Controlar as aquisições: contemplam o gerenciamento das aquisições e
monitoramento dos resultados, das entregas, e realização de ajustes quando necessário,
conforme o que foi contratado dos fornecedores;
Controlar o engajamento das partes interessadas: é o monitoramento dos
relacionamentos das partes interessadas e ajuste de estratégias e planos para o
engajamento das mesmas.
Esse grupo de processo é responsável por verificar se o projeto se mantém
conforme o que foi estabelecido no planejamento, ao longo da realização das atividades do
grupo de processos de Execução. Caso sejam identificados desvios em relação ao plano,
esses processos devem ser realizados de forma a restabelecer o rumo projeto para que
ele novamente esteja em conformidade aos seus objetivos e restrições. De uma forma
resumida são realizadas ações para:
a. monitorar atividades em relação à linha de base de desempenho do projeto
(escopo, cronograma e custo);
b. controlar as mudanças, riscos, andamento das atividades e necessidade de
prevenção de problemas;
c. remover impedimentos que possam afetar negativamente o controle integrado de
mudanças.
Após a finalização das atividades do grupo de processos de Execução e verificação
se o projeto está atingindo seus objetivos através do grupo de processos Monitoramento e
Controle, as próximas atividades são do grupo de processos de Encerramento, as quais
são apresentadas a seguir.
2.2.5 Grupo de processos de Encerramento
O grupo de processos de encerramento é formado pelos processos responsáveis
por finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar
formalmente o projeto (inclusive, de modo prematuro), a fase ou as obrigações contratuais.
Os processos que compõe o grupo de execução são (PMI, 2013): 
Encerrar o projeto ou fase: é a realização do fechamento de todas as atividades
dos grupos de processos de gerenciamento. Nesse momento são requeridos os aceites
formais do cliente e do patrocinador;
Encerrar as aquisições: são as tarefas de finalização dos processos de aquisição
com os fornecedores do projeto. Nesse momento também são fornecidos os aceites
relacionados aos produtos obtidos por intermédio de aquisições;
Ao final da realização das atividades do grupo de processos Encerramento são
realizadas as seguintes atividades:
obter aceites do cliente ou do patrocinador;
fornecer aceites no caso das aquisições que estão sendo encerradas;
arquivar todos os artefatos do projeto de acordo com os padrões da organização;
documentar sugestões de melhorias para os processos;
registrar e comunicar as lições aprendidas;
atualizar os ativos organizacionais.
A Figura 3 apresenta um resumo do fluxo básico e das interações entre os grupos
de processos de Gerenciamento de Projetos e as partes interessadas, conforme o Guia
PMBOK® (PMI, 2013).
Figura 3 – Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos do PMBOK® e suas interações.
Fonte: PMI (2013, p. 53).
De acordo com a Figura 3, as linhas pontilhadas mais escuras representam os
relacionamentos entre grupos de processos e as linhas pontilhadas mais claras são
externas aos grupos de processos (PMI, 2013). Observa-se também que a necessidade
de integração das atividades do Gerenciamento de Projetos resulta na necessidade de
algumas atividades dos grupos de processos se sobreporem, interagireme até mesmo se
repetirem, ao longo do gerenciamento do projeto.
Porém, após a realização das atividades do grupo de processos de Encerramento,
todas as tarefas relacionadas ao projeto terão sido finalizadas, seja pelo motivo de o
projeto haver atingido seus objetivos, seja por ter sido verificado que os mesmos não serão
atingidos e então, decide-se pelo seu encerramento. No caso de se tratar do encerramento
de uma fase do projeto, após a sua realização, novamente são realizadas as atividades do
grupo de processo de Iniciação e dos demais grupos de processos.
No próximo item são aprofundados os conhecimentos no PMBOK®, pois são
detalhadas todas as áreas de conhecimentos sugeridas por este guia na área de
Gerenciamento de Projetos.
2.3 Áreas de conhecimento
As áreas de conhecimento do Guia PMBOK® descrevem os conhecimentos e as
práticas relacionadas ao Gerenciamento de Projetos, com base nos processos que os
compõem. Esses processos foram agrupados em áreas de conhecimentos, conforme
apresentado a seguir (PMI, 2013):
Gerenciamento da Integração: descreve os processos e atividades relacionadas
à coordenação e interação adequada de todos os elementos, que compõem um
projeto. Engloba a elaboração do plano do projeto para garantir a execução e
controle do mesmo de forma a atingir os objetivos estabelecidos para o projeto;
Gerenciamento do Escopo: descreve os processos necessários para garantir
que todas as atividades e somente as atividades necessárias sejam realizadas
para atingir os objetivos do projeto. Engloba as atividades de inicialização do
projeto, estabelecimento das necessidades, que devem ser atendidas pelos
objetivos do projeto e o controle das mudanças, que possam surgir ao longo do
projeto;
Gerenciamento do Tempo: descreve os processos necessários para que o
projeto termine dentro do prazo planejado. Engloba as atividades de definição das
atividades, estimativa de duração, priorização e sequenciamento, planejamento de
um cronograma para execução e controle das tarefas do projeto;
Gerenciamento dos Custos: descreve os processos necessários para que o
projeto seja executado e termine dentro do orçamento aprovado. Engloba as
atividades de estimativa, planejamento, orçamento e controle dos custos do
projeto;
Gerenciamento da Qualidade: descreve os processos necessários para garantir
que o projeto atinja seus objetivos, atendendo aos requisitos de qualidade e
necessidades para as quais foi empreendido. Engloba o planejamento, controle e
garantia da qualidade, conforme os padrões estabelecidos para o projeto;
Gerenciamento dos Recursos Humanos: descreve os processos necessários
para que se disponha corretamente dos recursos humanos do projeto. Engloba a
identificação da equipe e formação dos conhecimentos necessários;
Gerenciamento dos Riscos: descreve os processos para se identificar, tratar e
prevenir as ações para minimizar os impactos negativos e maximizar os positivos
dos riscos no projeto. Engloba a identificação, a avaliação qualitativa e
quantitativa, o plano de mitigações e contingências, e o monitoramento dos riscos
ao longo do projeto;
Gerenciamento das Comunicações: descreve os processos necessários para
se realizar uma comunicação efetiva e eficaz entre os envolvidos no projeto.
Engloba o planejamento, o armazenamento e a gestão da correta disponibilização
das informações para as partes interessadas do projeto;
Gerenciamento das Aquisições: descreve os processos necessários para
assegurar que os serviços ou produtos contratados fora da organização
executora sejam adequadamente geridos. Engloba o planejamento da aquisição,
definição do objeto de aquisição (bens ou serviços), seleção do fornecedor,
estabelecimento e administração de contrato e o seu encerramento;
Gerenciamento das Partes Interessadas: descreve os processos requeridos
para identificação das partes interessadas, análise de suas expectativas e seu
impacto no projeto. Engloba o desenvolvimento de estratégias para engajamento
das partes interessadas identificadas nas decisões e na execução do projeto.
A seguir, detalha-se cada uma dessas áreas de conhecimento relacionadas ao
Gerenciamento de Projetos.
2.3.1 Integração
São os processos necessários para assegurar que os diversos componentes do
projeto sejam gerenciados de forma coordenada. Seu objetivo é identificar, definir,
combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos
de Gerenciamento de Projetos. A Figura 4 demonstra os processos que compõem essa
área de conhecimento no PMBOK® e os grupos de processos de gerenciamento, que
cada processo pertence (PMI, 2013).
Figura 4 – Processos da área de conhecimento Integração.
Fonte: elaborada pelo autor.
2.3.1.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto (Iniciação)
Esse processo faz parte do grupo de processos de gerenciamento Iniciação. Ele
trata principalmente da autorização do projeto ou de uma fase do projeto. Ele é necessário
para prover a documentação das necessidades de negócios e do novo produto ou serviço,
ou ainda, de outro resultado que deva satisfazer aos requisitos do projeto. Em projetos
com várias fases, esse processo pode ser usado para validar ou refinar as decisões
tomadas durante as fases anteriores. Sua principal tarefa é a elaboração do termo de
abertura, que deve ser emitido pela entidade patrocinadora do projeto, como por exemplo,
o patrocinador ou o PMO. Um termo de abertura tipicamente deve conter:
propósito ou justificativa do projeto;
objetivos mensuráveis;
requisitos descritos em alto nível;
premissas e restrições;
riscos descritos em alto nível;
descrição em alto nível do projeto e seus limites;
cronograma macro de marcos;
resumo do orçamento;
lista das partes interessadas;
critérios para aceitação do projeto.
designação do gerente do projeto.
responsável pela aprovação do termo de abertura e data.
A Figura 5 apresenta as entradas necessárias, as ferramentas e as técnicas
utilizadas, bem como as saídas esperadas na execução desse processo.
Figura 5 – Desenvolver o termo de abertura do projeto.
Fonte: PMI (2013, p. 66).
2.3.1.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (Planejamento)
Esse processo faz parte do grupo de processos de gerenciamento de
Planejamento. Sua principal saída é a base para as informações sobre como o trabalho
será planejado, executado, monitorado, controlado e finalizado. Ao final desse processo se
deve necessariamente estabelecer as linhas base de: escopo, cronograma e custos. Um
plano de gerenciamento de projeto tipicamente é composto por vários planos auxiliares,
mas não limitados a esses:
plano de gerenciamento do escopo;
plano de gerenciamento dos requisitos;
plano de gerenciamento do cronograma;
plano de gerenciamento dos custos (orçamento);
plano de gerenciamento da qualidade;
plano de gerenciamento da configuração (padrões e planejamento de pacotes de
entregas);
plano de gerenciamento de mudanças (definição de como serão tratadas as
mudanças);
plano de gerenciamento dos recursos humanos (identificação das necessidades e
capacidades);
plano de gerenciamento de comunicações (matriz de comunicação com papéis,
responsabilidades, artefatos e periodicidade de provimento);
plano de gerenciamento de riscos (identificação, análise de impacto e
probabilidade, ações de contingência e mitigação, monitoramento);
plano de gerenciamento de aquisições;
plano de gerenciamento das partes interessadas.
A Figura 6 apresenta as principais entradas, ferramentas e técnicas utilizadas, bem
como as saídas esperadas, conforme sugerido pelo PMBOK®.
Figura 6 – Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
Fonte: PMI (2013, p. 72).
2.3.1.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto (Execução)
Esse processo faz parte do grupo de processos de gerenciamento de Execução. É
o processo de liderança e realização das atividades estabelecidas no plano do projeto,
bem como a implementação de mudanças aprovadas. As entregas são resultantes da
execução dos processos e atividades planejadas para o projeto. É responsável por gerar
informaçõesgerais sobre a situação atual das entregas e a quantidade de trabalho
realizado. Normalmente, essas informações são coletadas como parte da execução do
projeto e como entradas para o processo de relatório de desempenho.
A Figura 7 apresenta as entradas necessárias, as ferramentas e técnicas utilizadas
e saídas esperadas na execução desse processo, conforme sugerido pelo PMBOK®.
Figura 7 – Orientar e gerenciar o trabalho do projeto.
Fonte: PMI (2013, p. 79).
Para facilitar o trabalho e evitar desgastes ao longo do projeto é salutar que a
organização defina e siga um processo de gerência de mudanças, pois a preexistência do
mesmo define como se deve agir ao longo do projeto, quando as mudanças vierem a
ocorrer. Também é importante salientar que somente as solicitações de mudanças
aprovadas deverão ser implementadas no projeto, sendo que isso possivelmente gerará a
necessidade de replanejamento do projeto, podendo vir a alterar as linhas de base de
escopo, orçamento e cronograma e, nesse caso, o restabelecimento de novas linhas de
base.
A análise de impacto e a implementação dessas eventuais mudanças aprovadas
podem gerar no projeto:
Ações preventivas: atividades para reduzir a probabilidade de consequências
futuras no alinhamento entre o realizado e o planejado;
Ações corretivas: alinhamentos para que o trabalho seja realizado de acordo
com o planejado;
Reparo de defeitos: atividades de correção ou substituição de defeitos
encontrados num produto ou componente do produto.
Atualizações: mudanças em documentos formalmente controlados e aprovados.
2.3.1.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto (Monitoramento e Controle)
Esse processo faz parte do grupo de processos de gerenciamento de
Monitoramento e Controle. Contempla as atividades de acompanhamento, revisão e
ajustes do progresso para atender os objetivos de desempenho definidos para o projeto.
Nesse processo são realizadas atividades para coletar, medir e disseminar informações
sobre o desempenho. Permite avaliar as medições e as tendências para efetuar melhorias
no processo. Para tanto, requer relatórios com informações sobre o desempenho em
relação ao escopo, cronograma, custos, recursos, qualidade e riscos.
A Figura 8 apresenta as entradas necessárias, as ferramentas e técnicas utilizadas
e saídas esperadas na execução desse processo, conforme sugerido pelo PMBOK®.
Figura 8 – Monitorar e controlar o trabalho do projeto.
Fonte: adaptada pelo autor de PMI (2013).
2.3.1.5 Realizar o controle integrado de mudanças (Monitoramento e Controle)
Esse processo faz parte do grupo de processos de gerenciamento de
Monitoramento e Controle. Ele é necessário para controlar os fatores que criam mudanças,
visando garantir que essas mudanças sejam benéficas, determinar a necessidade de uma
mudança e gerenciar as mudanças aprovadas. Esse processo é realizado ao longo de todo
o projeto desde a sua iniciação até o encerramento do mesmo. Abrange atividades como:
revisão das solicitações, aprovação e gerenciamento das mudanças em entregas,
conforme os planos do projeto;
identificação da configuração, registro da situação da configuração e verificação e
auditoria da configuração;
controle dos fatores que criam mudanças.
É importante salientar que esse processo não é responsável por realizar as
mudanças e sim por controlá-las. A Figura 9 apresenta as entradas necessárias, as
ferramentas e técnicas utilizadas, e as saídas esperadas na execução desse processo,
com base no que é apresentado pelo PMBOK®.
Figura 9 – Realizar o controle integrado de mudanças.
Fonte: PMI (2013, p. 94).
A partir das atividades supracitadas evidencia-se que o processo de gerência de
configuração consiste num apoio importante, nas organizações de desenvolvimento de
software. Esse processo tem como objetivo estabelecer e garantir o plano de
gerenciamento dos dados e artefatos dos projetos, realizando uma gestão das versões e
pacotes de entregas, ao longo do ciclo de vida do projeto. Ele é instanciado a cada
execução de um novo projeto ou fase. Tipicamente, um processo de gerência de
configuração contempla:
identificar e documentar as características funcionais e físicas dos produtos e/ou
componentes;
registrar, relatar e controlar quaisquer mudanças feitas nessas características;
controlar o andamento da execução das mudanças aprovadas;
relatar o reparo de defeitos: atividades de correção ou substituição dos defeitos
encontrados.
dar subsídios para a auditoria de produto e projeto para verificações de
conformidade (produto e processo).
2.3.1.6 Encerrar o projeto ou fase (Encerramento)
Esse processo faz parte do grupo de processos de gerenciamento de
Encerramento. Trata-se da finalização de todas as atividades e de todos os grupos de
processos de gerenciamento do projeto. Tem por objetivo assegurar-se que o trabalho está
completo e que alcançou seus objetivos. Contempla atividades para: a) auditar o sucesso
ou fracasso do projeto; b) documentar as lições aprendidas e atualizar os ativos da
organização; e c) gerar os documentos formais de entrega e aceite.
Com base no que no PMBOK®, a Figura 10 apresenta as entradas necessárias, as
ferramentas e técnicas utilizadas e saídas esperadas na execução desse processo.
Figura 10 – Encerrar o projeto ou fase.
Fonte: PMI (2013, p. 100).
Após o detalhamento e entendimento da área de conhecimento de Integração
evolui-se para o detalhamento dos processos da área de Escopo, no próximo tópico.
2.3.2 Escopo
O escopo é a razão da existência do projeto e deve traduzir as necessidades do
cliente, de forma que o objetivo principal do projeto seja a construção do produto ou
serviço, que atenda a essa necessidade que deu origem ao projeto. Essa área de
conhecimento é formada pelos processos responsáveis por assegurar que o projeto inclui
todo o trabalho necessário para atender os seus objetivos. 
É importante que o gerente de projetos tenha claramente definido o escopo do
projeto para que o mesmo possa ser corretamente planejado. Para tanto, é importante
distinguir escopo de projeto e escopo de produto.
Escopo do projeto: é todo o trabalho que precisa ser realizado para entregar um
produto, serviço ou resultado, atendendo aos requisitos especificados. O escopo do
projeto é maior que o escopo do produto, pois normalmente engloba as atividades
referentes ao produto. Por exemplo: atividades de negócio, de gerenciamento do projeto,
de entrega etc. 
Escopo do produto: são as características e funções que descrevem um produto,
serviço ou resultado, sendo definido por requisitos. Por exemplo: requisitos técnicos, de
segurança, de performance, não funcionais.
A Figura 11 demonstra os processos que compõe essa área de conhecimento
Escopo e os grupos de processos de gerenciamento a que cada processo pertence (PMI,
2013).
Figura 11 – Processos da área de conhecimento Escopo.
Fonte: elaborada pelo autor.
2.3.2.1 Planejar o gerenciamento do escopo (Planejamento)
Esse processo faz parte do grupo de processos de gerenciamento de
Planejamento. É o processo necessário para o desenvolvimento de um plano de
gerenciamento do escopo, que estabelecerá como o escopo deverá ser definido, validado
e controlado no projeto. Fornece orientações e instruções sobre como se deverá gerenciar
o escopo, ao longo da execução do projeto.
Segundo o PMBOK®, a Figura 12 apresenta as entradas necessárias, as
ferramentas e técnicas utilizadas e saídas esperadas na execução desse processo.
Figura 12 – Planejar o gerenciamento do escopo.
Fonte: PMI (2013, p. 107).
Ressalta-se que esse plano é um dos componentes do plano de gerenciamento do
projeto e auxilia na redução dos desvios do projeto. Pode ser formal ou informal,
amplamente estruturado ou altamente detalhado, a partir das necessidades do projeto. Já
o plano de gerenciamento dos requisitos também consiste num dos componetes do plano
de gerenciamento do projeto e auxilia em como os requisitos serão analisados,
documentados e gerenciados.
2.3.2.2 Coletar os Requisitos (Planejamento)
Esse processo faz partedo grupo de processos de gerenciamento de
Planejamento. É o processo necessário para definir, documentar e gerenciar as funções e
funcionalidades do projeto e do produto para atender as necessidades e requisitos das
partes interessadas. Os requisitos devem ser identificados, analisados, registrados e
aprovados, compondo o escopo do produto. Além disso, eles devem ser descritos de
forma que quantifiquem e representem as necessidades e expectativas das partes
interessadas.
A Figura 13 apresenta as entradas necessárias, as ferramentas e técnicas utilizadas
e saídas esperadas na execução desse processo, conforme o que é apresentado pelo
PMBOK®.
Figura 13 – Coletar os requisitos.
Fonte: PMI (2013, p. 111).
Uma atividade relacionada aos requisitos, que é particularmente importante, é a
manutenção de sua rastreabilidade. Abrange a identificação do requisito, quem o solicitou,
onde o mesmo foi construído e quem foi responsável pela sua aprovação. Normalmente, o
artefato utilizado para auxiliar nessa atividade é o que chamamos de matriz de
rastreabilidade de requisitos. Basicamente, é uma tabela que liga os requisitos às suas
origens até aos seus entregáveis, rastreando-os durante todo o ciclo de vida do projeto.
2.3.2.3 Definir o escopo (Planejamento)
Esse processo faz parte do grupo de processos de gerenciamento de
Planejamento. É o processo de desenvolvimento da descrição detalhada do projeto e do
produto. Compreende atividades como descrever detalhadamente as entregas do projeto e
o trabalho necessário para gerar essas entregas. Após o escopo ser definido ele servirá
de base para o processo de validação de escopo. A definição do escopo do projeto deve
contemplar:
descrição do escopo do produto: características elaboradas progressivamente
do produto, serviço ou resultado, descritos no termo de abertura e na
documentação dos requisitos;
critérios de aceitação: condições a serem satisfeitas antes das entregas;
entregas: produtos, resultados ou serviços que serão executados e
implementados para atender ao projeto;
exclusão do projeto: o que não faz parte ou será excluído do escopo do projeto;
restrições: fatores que limitam as ações do projeto. Por exemplo, um prazo
limite, versão de algum software a ser utilizado, orçamento, definição de um
hardware específico etc.;
premissas: itens que devem ser atendidos para que a realização do projeto seja
possível. Por exemplo, a disponibilização dos recursos, infraestrutura necessária
etc.
A Figura 14 apresenta as entradas necessárias, as ferramentas e técnicas utilizadas
e saídas esperadas na execução do processo Definir o escopo, conforme sugerido pelo
PMBOK®.
Figura 14 – Definir o escopo.
Fonte: PMI (2013, p. 120).
A principal saída desse processo é a declaração de escopo do projeto, que deve
conter o detalhamento das entregas e do trabalho que deve ser realizado para produzí-las.
2.3.2.4 Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) (Planejamento)
Esse processo faz parte do grupo de processos de gerenciamento de
Planejamento. É o processo de decomposição hierárquica do escopo total do projeto em
pacotes de entregas e de trabalho de forma que se tornem menores para facilitar a sua
gerência.
A EAP também é conhecida como Work Breakdown Structure (WBS) e é composta
pelos pacotes de entregas resultantes das atividades que serão realizadas no projeto. Dois
conceitos importantes relacionados à criação da EAP são:
Decomposição: é a técnica de subdividir as entregas em componentes até que
se tenha definido todo o trabalho do projeto;
Pacote de trabalho: é o conjunto de entregas ou componentes do trabalho
descritos como um nodo terminal dos ramos da estrutura analítica do projeto. 
A Figura 15 apresenta as entradas necessárias, as ferramentas e técnicas utilizadas
e saídas esperadas na execução do processo Criar a EAP.
Figura 15 – Criar a EAP.
Fonte: PMI (2013, p. 125).
Algumas dicas para auxiliar na elaboração correta de uma EAP:
1. Para cada objetivo ou resultado esperado, analise e verifique se ele realmente
faz parte do escopo desse projeto, ou se deveria ser provido por outro projeto.
Assim você irá garantir que sejam realizadas somente as entregas realmente
possíveis a esse projeto;
2. Tenha claramente definidos os objetivos e resultados esperados no projeto, para
realizar corretamente a decomposição dos pacotes de entregas, observando os
seguintes aspectos:
a. o tipo de ciclo de vida que é adequado ao projeto;
b. quais os produtos e ou pacotes, que serão entregues em cada uma
das etapas do ciclo de vida;
c. decompor o produto em seus componentes até chegar ao ponto onde
não seja mais possível realizar decomposição;
d. avaliar o tamanho dos pacotes, pois quanto maiores, mais complexos
e difíceis de gerenciar;
e. verificar a independência dos pacotes, eles devem ser independentes,
gerenciáveis e mensuráveis;.
f. os pacotes não são atividades e sim entregas obtidas a partir de
alguma atividade que faz parte do projeto;
g. não utilize verbos para nomear os pacotes de entregas.
3. Simplificação do gerenciamento de projeto: incluir o gerenciamento do projeto
como um pacote de entrega no segundo nível da EAP, isso é importante para
que a estimativa do esforço de trabalho das atividades de gerenciamento não
seja esquecida.
Existem várias formas de construir uma EAP, como pode ser visto nos exemplos das
Figuras 16 e 17, a seguir:
Figura 16 – Exemplo de EAP de um projeto orientado a entregas por pacotes.
Fonte: elaborada pelo autor.
Figura 17 – Exemplo de projeto organizado por fases do ciclo de vida do produto.
Fonte: elaborada pelo autor.
A Figura 16 apresenta uma EAP de um projeto com entregas associadas a etapas
do projeto, cada etapa possui uma ou mais entregas associadas. Já, a Figura 17
apresenta um exemplo de EAP de um projeto de software, onde o mesmo está organizado
por fases do ciclo de vida do produto. Pode-se observar que em cada nodo folha dos
ramos da EAP, encontra-se definida uma entrega ou um pacote de entrega.
2.3.2.5 Validar o escopo (Monitoramento e Controle)
Esse processo faz parte do grupo de processos de gerenciamento de
Monitoramento e Controle. É o processo responsável pela aceitação e formalização das
entregas realizadas. Inclui atividades de revisão das entregas com o cliente ou
patrocinador.
Cabe salientar que a validação de escopo é uma tarefa diferente do controle de
qualidade, pois validar o escopo trata da aceitação das entregas, que é realizada pelo
patrocinador ou pelo cliente do projeto, enquanto o controle de qualidade diz respeito à
qualidade das entregas e da conformidade com os requisitos de qualidade, definidos no
planejamento do projeto.
A Figura 18 apresenta as entradas necessárias, as ferramentas e técnicas utilizadas
e saídas esperadas na execução do processo Validar o escopo.
Figura 18 – Validar o escopo.
Fonte: PMI (2013, p. 133).
2.3.2.6 Controlar o escopo (Monitoramento e Controle)
Esse processo faz parte do grupo de processos de gerenciamento de
Monitoramento e Controle. É o processo necessário para realizar o acompanhamento da
implementação e para controlar as mudanças feitas na linha de base do escopo.
Ao longo da execução de um projeto é importante ter em mente que as mudanças
são inevitáveis e que irão ocorrer mais cedo ou mais tarde. Por isso, é importante que o
gerente de projetos esteja preparado para gerenciá-las, sendo requerida a existência
formal de um processo de gerência de mudanças estabelecido na organização, de forma
que ele possa ser instanciado nos projetos, quando as mudanças acontecerem.
A Figura 19 apresenta as entradas necessárias, as ferramentas e técnicas utilizadas
e as saídas esperadas na execução do processo Controlar o escopo.
Figura 19 – Controlar o escopo.
Fonte: PMI (2013, p. 136).
Finalizados os detalhamentos dos processos da área de conhecimento Escopo
parte-se para o planejamento de tempo associado ao escopo estabelecido. Assim, o
próximo item explora a área de conhecimento Tempo.
2.3.3 Tempo
São os processos necessários para assegurarque o projeto termine dentro do
prazo previsto. É composto pelas atividades de planejamento e controle do tempo, para as
quais se utiliza de ferramentas como cronogramas para realizar o seu gerenciamento. Seu
objetivo principal é que o projeto seja realizado dentro do prazo estabelecido e acordado
durante o planejamento do projeto. Porém, os processos dessa da área de conhecimento
sofrem influência de outros fatores do projeto. Portanto, seu gerenciamento isolado não
garante o cumprimento do prazo.
A Figura 20 demonstra os processos que compõe essa área de conhecimento e os
grupos de processos de gerenciamento a que cada processo pertence (PMI, 2013).
Figura 20 – Processos da área de conhecimento Tempo.
Fonte: elaborada pelo autor.
2.3.3.1 Planejar o gerenciamento do cronograma (Planejamento)
Esse processo faz parte do grupo de processos de gerenciamento de
Planejamento. Ele é o processo necessário para o estabelecimento de políticas,
procedimentos e documentação de como deve ser feito o gerenciamento do cronograma,
ao longo do projeto. Consiste num componente do plano de gerenciamento de projeto,
servindo para definir como contingências referentes ao cronograma serão reportadas e
avaliadas.
A Figura 21 apresenta as entradas necessárias, as ferramentas e técnicas
utilizadas, e as saídas esperadas na execução do processo Planejar o gerenciamento do
cronograma, com base no que é sugerido pelo PMBOK®.
Figura 21 – Planejar o gerenciamento do cronograma.
Fonte: PMI (2013, p. 145).
2.3.3.2 Definir as atividades (Planejamento)
Esse processo faz parte do grupo de processos de gerenciamento de
Planejamento. Ele é o processo necessário para identificar todas as atividades que
precisam ser executadas para gerar as entregas do projeto.
As atividades representam o esforço necessário para completar os pacotes de
trabalho e devem estar organizadas como um complemento da EAP, onde as atividades
estão associadas a cada entrega que deverá ser realizada. As atividades para estarem
corretamente planejadas devem ter ao menos os seguintes atributos: descrição, esforço,
duração, recursos, precedência e/ou dependência, percentual de realização etc.
Normalmente, dentro do conjunto de atividades se estabelecem o que se chama de
marco, que é uma atividade sem duração, onde é realizada uma verificação de controle
das atividades do projeto. Para efeitos de controle, um marco é considerado 0% ou 100%
concluído, quando avaliado.
A Figura 22 apresenta as entradas necessárias, as ferramentas e técnicas
utilizadas, e as saídas esperadas na execução do processo Definir as atividades, com
base no que é sugerido pelo PMBOK®.
Figura 22 – Definir as atividades.
Fonte: PMI (2013, p. 149).
2.3.3.3 Sequenciar as atividades (Planejamento)
Esse processo faz parte do grupo de processos de gerenciamento de
Planejamento. O seu objetivo é determinar os relacionamentos entre as atividades do
projeto, como as dependências, auxiliando na priorização e no sequenciamento lógico do
trabalho.
Os tipos de dependências mais comuns são:
a. Obrigatórias: relacionadas à natureza da atividade e que necessitam estar
ligadas sob alguma ordem de precedência, um exemplo disso pode ser: para
testar uma funcionalidade, ela primeiro deve ser desenvolvida;
b. Opcionais ou arbitradas: associações não obrigatórias, mas que poderiam
potencializar caso venham ser relacionadas. Por exemplo, a homologação da
análise é uma atividade recomendada como sendo uma boa prática a ser
realizada antes do desenvolvimento;
c. Externas: quando dependem ou estão associadas a atividades externas, que
não estão sob controle da equipe do projeto. Por exemplo, para realizar as
atividades de análise é necessário ter a disponibilidade dos fornecedores de
requisitos do cliente, ou ainda, para colocar em produção o sistema no cliente é
necessário que o hardware esteja disponível;
d. Internas: referem-se às relações de precedência entre as atividades do projeto,
sob o controle da equipe do projeto. Por exemplo, uma equipe não poder testar
uma máquina antes dela ser montada.
Para poder se estabelecer o correto sequenciamento das atividades é necessário
conhecer a duração das tarefas, para poderem-se aplicar antecipações e esperas.
Antecipações se aplicam quando é verificado, que determinada atividade foi realizada
antes do tempo, podendo influenciar o início mais cedo de alguma tarefa relacionada a ela.
Enquanto, esperas é o tempo necessário entre uma atividade e outra, de forma que o
término da predecessora influencia o início da atividade sucessora. Algumas técnicas
utilizadas para sequenciar atividades são apresentadas, a seguir:
Diagrama de rede: é um gráfico esquemático das atividades do cronograma
apresentando as suas dependências;
Método do diagrama de precedência (MDP): utiliza caixas para representar as
atividades e utiliza flechas para indicar as relações entre elas. Utiliza os seguintes
tipos de dependência:
Término para início: o início da atividade sucessora depende do término da
predecessora;
Início para início: o início da atividade sucessora depende do início da
predecessora;
Término para término: o término da atividade sucessora depende do término da
predecessora;
Início para término: o término da atividade sucessora depende do início da
atividade predecessora.
A Figura 23 apresenta as entradas, as ferramentas e técnicas utilizadas, e as
saídas esperadas na execução do processo Sequenciar as atividades, com base no que é
sugerido pelo PMBOK®.
Figura 23 – Sequenciar as atividades.
Fonte: PMI (2013, p. 153).
2.3.3.4 Estimar os recursos das atividades (Planejamento)
Esse processo faz parte do grupo de processos de gerenciamento de
Planejamento. É o processo de estimativa de quais e em que quantidade são necessários
os recursos para realização de cada atividade. A partir da lista de atividades estabelecida
para o projeto, identificam-se quais e quando os recursos deverão ser disponibilizados. O
termo recurso abrange mão de obra, treinamentos, suprimentos, infraestrutura e quaisquer
recursos que sejam necessários para a execução do projeto.
A Figura 24 apresenta as entradas necessárias, as ferramentas e as técnicas
utilizadas, e as saídas esperadas na execução do processo Estimar os recursos das
atividades, conforme sugerido pelo PMBOK®.
Figura 24 – Estimar os recursos das atividades.
Fonte: PMI (2013, p. 161).
2.3.3.5 Estimar as durações das atividades (Planejamento)
Esse processo faz parte do grupo de processos de gerenciamento de
Planejamento. Seu objetivo é estabelecer a estimativa da duração, em períodos de
trabalho, que serão necessários para determinar o prazo do projeto com os recursos
estimados.
Para se determinar a duração das tarefas é importante ter em mente a diferença
entre dois conceitos. Esforço é a quantidade de trabalho necessário para execução de
uma tarefa, por exemplo, a quantidade de horas por recurso (homem-hora). Já, a duração
é o prazo necessário para execução de uma tarefa, nesse caso expressa em dias, meses
ou anos, conforme o tempo de duração do projeto.
A duração das tarefas é afetada pela natureza do escopo e das tarefas necessárias
para produzi-lo; pelos recursos disponibilizados, pelos riscos que venham a se concretizar
e ainda pela produtividade da equipe.
A Figura 25 apresenta as entradas necessárias, as ferramentas e técnicas
utilizadas, e as saídas esperadas na execução do processo Estimar as durações das
atividades, conforme sugerido pelo PMBOK®.
Figura 25 – Estimar a duração das atividades.
Fonte: PMI (2013, p. 166).
Para auxiliar na estimativa da duração das atividades, os gerentes de projeto
utilizam algumas técnicas como os exemplos descritos, a seguir:
Opinião especializada: baseada na opinião e experiência dos profissionais da
equipe;
Estimativa análoga: usa a duração de uma atividade ou projeto anterior similar
para estimar a do atual;
Estimativa paramétrica: utiliza relação estatística entre dados históricos e outras
variáveis para calcular uma estimativa para parâmetros da atividade como custo,orçamento e duração, por exemplo;
Análise de reservas: tempo oculto reservado como pulmão, buffers, reserva de
tempo, reservas de contingência, ou reserva para incertezas;
Program Evaluation and Review Technique (PERT): pode ser aplicada para
estimar tempo ou custo. Essa técnica calcula a duração esperada da atividade
usando média ponderada, a partir de três estimativas: pessimista, otimista e
moderada:
Duração esperada = ((O)timista + 4(M)ais provável+ (P)essimista)/6 e
Desvio Padrão = (P-O)/6.
2.3.3.6 Desenvolver o cronograma (Planejamento)
Esse processo faz parte do grupo de processos de gerenciamento de
Planejamento. É o processo onde é realizada a avaliação do sequenciamento das
atividades, suas durações, recursos necessários, com o intuito de desenvolver um
cronograma viável para atender aos objetivos do projeto. Durante a elaboração do
cronograma alguns aspectos devem ser observados para que o mesmo esteja de acordo
com os objetivos do projeto, como: datas impostas pelo negócio; compromissos assumidos
com as partes interessadas; restrições externas ao projeto (leis, mercado etc.), contratos
de aquisição.
Na Figura 26 são apresentadas as recomendações do PMBOK® em relação às
entradas necessárias, ferramentas e técnicas utilizadas, bem como as saídas esperadas
na execução do processo Desenvolver o cronograma.
Figura 26 – Desenvolver o cronograma.
Fonte: PMI (2013, p. 173).
Alguns pontos de atenção a serem observados na elaboração do cronograma são:
calendário para execução do projeto (feriados, marcos);
calendário de alocação dos recursos (compartilhamento, férias);
restrições de prazos (premissas, datas acordadas);
identificação do caminho crítico (menor tempo em que o projeto pode ser
completado) ;
dependências internas e externas entre as tarefas (priorizar e sequenciar
adequadamente as dependências);
estipular marcos de entregas e de revisões;
verificar os paralelismos entre tarefas;
encurtamentos das tarefas;
nivelamento do uso dos recursos (cuidados com a superalocação e ociosidade
dos recursos);
folgas e tempos reserva.
Elaborar um cronograma de projeto pode se tornar uma tarefa bastante árdua,
dependendo do contexto e complexidade do projeto, mas é um instrumento fundamental
para se obter maiores chances de sucesso e alcançar os objetivos do projeto. Alguns
exemplos de ferramentas utilizadas para a elaboração de cronograma são:
lista de atividades;
Diagrama de Rede do cronograma do projeto: apresenta as informações de
datas demonstrando as dependências entre as tarefas e o caminho crítico do
projeto;
Gráfico de Barras (Diagrama de Gantt): apresenta geralmente o planejado com
o progresso atual das tarefas na escala de tempo;
Gráfico de Marcos: apresenta os principais eventos do projeto.
 A Figura 27 apresenta um exemplo de cronograma elaborado com o Diagrama de
Gantt.
Figura 27 – Exemplo de cronograma utilizando o gráfico de Gantt.
Fonte: elaborada pelo autor.
Uma das técnicas mais conhecidas de desenvolver um cronograma é o Método do
Caminho Crítico (CPM), que calcula as datas de início e de término mais cedo e de início e
término mais tarde, de todas as atividades do cronograma, sem considerar as limitações
de recursos, somente baseando a análise no caminho de ida e uma análise do caminho de
volta pelos caminhos de rede do cronograma do projeto. A Figura 28 apresenta os itens
que a CPM considera na avaliação do caminho crítico do cronograma.
Figura 28 – Itens considerados no método CPM.
Fonte: elaborada pelo autor.
A Figura 29 apresenta os itens que o CPM considera na avaliação do caminho
crítico do cronograma.
Figura 29 – Identificação do caminho crítico.
Fonte: elaborada pelo autor.
2.3.3.7 Controlar o cronograma (Monitoramento e Controle)
Esse processo faz parte do grupo de processos de gerenciamento de
Monitoramento e Controle. É o processo de monitoramento do andamento do projeto para
atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas, na linha de base do
cronograma. Suas atividades consistem em gerenciar os fatores que geram mudanças no
cronograma, gerenciar as mudanças que ocorrerem e determinar alterações no
cronograma. Os gerentes de projetos, em seu dia a dia realizam análises dos cronogramas
e dos indicadores de desempenho, que são gerados com o objetivo de controlar a
execução do projeto e através desse controle verificar a necessidade de ajustes.
Os tipos de análises mais frequentes são:
Análises de desempenho: mede, compara e analisa o desempenho do
cronograma do projeto, normalmente, a partir de análise de cenários planejados
comparados com o realizado;
Análises de variação: medições do andamento do cronograma utilizadas para
avaliar o desempenho em relação à linha de base de cronograma estabelecida
para o projeto.
Na Figura 30 são apresentadas as principais entradas requeridas, as ferramentas e
técnicas usadas, e saídas esperadas na execução do processo Controlar o cronograma.
Figura 30 – Controlar o cronograma.
Fonte: PMI (2013, p. 185).
Ao se finalizar o detalhamento dos processos das áreas de conhecimento
Integração, Escopo e Tempo podem ser vistas as atividades dos processos da área de
conhecimento Custos, pois agora tem-se um projeto definido e formalmente iniciado para
atingir objetivos (saídas geradas pelos processos da Integração); um escopo detalhado
para atender as necessidades do cliente (saídas geradas pelos processos do Escopo); e,
um planejamento das atividades dentro de um prazo com um plano de recursos (saídas
geradas pelos processos do Tempo). A partir dessas informações obtêm-se entradas para
a realização dos processos da área de conhecimento Custos detalhada, a seguir.
2.3.4 Custos
A área de conhecimento Custos é formada pelos processos necessários para
assegurar que o projeto termine dentro do orçamento previsto e aprovado. Ela consiste em
planejar como os custos serão gerenciados, estimar, orçar e controlar os mesmos. Na
Figura 31 são apresentados os processos que compõe essa área de conhecimento e os
grupos de processos de gerenciamento a que cada processo pertence (PMI, 2013).
Figura 31 – Processos da área de conhecimento Custos.
Fonte: elaborada pelo autor.
Cabe ressaltar que em algumas organizações, os processos dessa área de
conhecimento podem ser realizados por alguém ou equipe de fora do projeto. Nesse caso,
essa política e característica do contexto organizacional devem ser explicitadas no
processo apresentado, no próximo item.
2.3.4.1 Planejar o gerenciamento dos custos (Planejamento)
Esse processo faz parte do grupo de processos de gerenciamento de
Planejamento. É o processo de definição de políticas, procedimentos e documentação
para determinar como deverá ser o planejamento, a gestão, as despesas e o controle dos
custos durante todo o projeto. Consiste num componente do plano de gerenciamento de
projeto.
A Figura 32 apresenta o que é sugerido pelo PMBOK® em termos de entradas
necessárias, ferramentas e técnicas utilizadas e saídas esperadas, na execução do
processo Planejar o gerenciamento dos custos.
Figura 32 – Planejar o gerenciamento dos custos.
Fonte: PMI (2013, p. 195).
Esse plano pode vir a estabecer unidades de medida para cada um dos recursos do
projeto, grau de precisão e de exatidão das estimativas, procedimentos organizacionais,
limites de controle para a variação dos custos, entre outras informações relevantes ao
gerenciamento dos custos do projeto.
2.3.4.2 Estimar os custos (Planejamento)
Esse processo faz parte do grupo de processos de gerenciamento de
Planejamento. É o processo de estimativa dos custos financeiros necessários para suprir
os recursos que deverão ser fornecidos para realizar o projeto. 
Para a elaboração da estimativa é necessário que o gerente de projeto tenha
conhecimento sobre todos os custos envolvidos no projeto, identificando quais os custos
diretos e indiretos que influenciam no seu projeto. Por custos diretos, podemos entender
todos aqueles que são necessários para a sua realização, como por exemplo, mão de obra
envolvida no projeto,