UCA001_Lideranca_Tema6

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Liderança
Tiago Barbosa da Silva
Introdução
Para se manterem competitivas no mercado, as organizações têm feito mudanças, princi-
palmente na liderança, desenvolvendo profissionais para gerir pessoas e resultados, aumentando 
a lucratividade organizacional. 
Objetivos de aprendizagem
Ao finalizar esta aula, você será capaz de:
 • conhecer os estilos de liderança e suas características;
 • compreender que os estilos não são necessariamente excludentes (podem ser 
complementares);
 • entender o alcance da liderança no clima organizacional.
1 Estilos de liderança
O ser humano evoluiu tentando acompanhar as mudanças sociais e tecnológicas. Assim, pode-
mos dizer que a evolução do indivíduo é composta por fatores como crenças, comportamentos, valores, 
motivações, cultura, dentre outros, que fazem com que os indivíduos se diferenciem um dos outros.
Na liderança, não é diferente, uma vez que cada líder possui uma experiência de vida, seja 
profissional ou pessoal. Neste sentido, a “bagagem” do líder contribui para o estilo de liderança 
utilizado nas organizações, que pode ser, entre outras coisas, carismático, visionário, transacional, 
transformacional, autocrático, democrático, lasseiz-faire, situacional, autêntico ou servidor.
FIQUE ATENTO!
As mudanças advindas da globalização fazem com que as organizações exijam ain-
da mais de seus líderes, elevando a capacidade produtiva e, também, aumentando a 
qualidade (dos produtos e serviços produzidos) por meio da influência da liderança.
1.1 Estilo carismático
Este líder tem um alto grau de carisma na gestão, inspira os colaboradores a buscar os resul-
tados, facilitando as mudanças e a administração do estresse do dia a dia. Propõe uma gestão 
baseada em emoções, estimulando os sentimentos dos colaboradores, fazendo-os superar os 
interesses próprios em prol dos organizacionais.
A gestão carismática potencializa sentimentos, mas deve haver um limite, pois neste relacio-
namento, os laços de amizade podem contribuir para a perda de autoridade do líder, impactando 
diretamente nos resultados.
Figura 1 – Liderança carismática
Fonte: ESB Professional/Shutterstock.com 
SAIBA MAIS!
No artigo “Abordagem carismática e transformacional: modelos conceptuais e 
contributos para o exercício da liderança”, os autores trazem mais informações 
sobre conceitos da liderança carismática e transformacional. Acesse: <http://www.
scielo.br/pdf/pusp/v18n3/v18n3a08.pdf>.
1.2 Estilo visionário
Liderança visionária deriva do conceito de visão. Mas o que é visão? É o alvo; o elemento 
motivador; é o que a empresa deseja tornar-se. Para formular sua visão a empresa precisa estar 
pronta para responder como deseja ser vista pelas pessoas do mercado. 
Aqui, o profissional desenvolve a capacidade de se antecipar a estratégias e adversidades, 
para saber aonde irá chegar, estudando os movimentos organizacionais e entendendo o mercado 
e as alterações que podem impactar. Além disso, é importante que o líder visionário saiba analisar 
onde está, porque, ao focar apenas no resultado esperado, oportunidades podem ser perdidas. 
FIQUE ATENTO!
O líder visionário está sempre focado nos resultados, porém não pode deixar de 
planejar e executar as estratégias no presente para alcançar o que é esperado.
1.3 Estilo transacional
Neste estilo, o líder não se preocupa com as motivações ou com os sentimentos dos cola-
boradores. O objetivo, aqui, é atingir resultados. Este estilo é pautado pela obediência às normas e 
pelo desejo de alcance das metas organizacionais. Na liderança transacional negocia-se esforço 
por recompensa, ou seja, promete-se recompensa por bom desempenho. Assim, pode-se dizer 
que este tipo de liderança reconhece realizações. Destaca-se, entretanto, que, aqui, as relações de 
trabalho são calculistas, ocorrem por interesse.
 O poder aqui é manipulativo, pois se baseia na promessa de concessão e recompensas para 
induzir as pessoas a comportarem-se da maneira que a organização deseja. 
Neste tipo de liderança, percebe-se que não há estímulos a permanência dos funcionários por 
muito tempo, uma vez que não há investimentos para fixação destes (os investimentos aqui são 
direcionados apenas a concretização das tarefas e não ao desenvolvimento profissional/amadureci-
mento do indivíduo). Aqui, os valores estão voltados para a mudança de comportamento do indivíduo 
para atender a padrões da organização. Assim, não há necessariamente a mudança de consciência. 
1.4 Estilo transformacional
Aqui, o líder estimula a equipe a buscar os melhores resultados, motivando-os a alcançar o 
que foi proposto. Além disso, o líder transformacional conhece seus liderados, s e utiliza estraté-
gias individuais para envolver cada um nos projetos. Aqui há foco nos processos para desenvolvi-
mento das pessoas. Este tipo de líder auxilia as pessoas a pensarem por si mesmas.
Este tipo de liderança apresenta visão e sentido da missão, instila orgulho, obtém respeito e 
confiança, trabalha com inspiração, estimulo intelectual e consideração individualizada. 
1.5 Estilo autocrático
Neste estilo, há ênfase nas decisões e ordens do líder. Assim, os colaboradores não têm a 
possibilidade de opinar nas decisões/projetos, não tem voz ativa, por isso costumam trabalhar 
desmotivados com a liderança.
Figura 2 – Liderança autocrática
Fonte: JumpingJingjo/Shutterstock.com 
1.6 Estilo democrático
Este estilo é o oposto do autocrático, visto que as decisões relevantes à equipe são toma-
das em conjunto. O líder costuma encorajar as pessoas para os desafios e busca interagir com o 
grupo na busca pelos resultados organizacionais.
FIQUE ATENTO!
Deve-se atentar às decisões que são tomadas neste estilo de liderança, pois o 
líder precisa ter discernimento para alcançar os resultados e não apenas benefi-
ciar os funcionários.
Figura 3 – Liderança democrática
Fonte: Monkey Business Images/Shutterstock.com 
1.7 Estilo Lasseiz-faire
Este estilo também é conhecido como liderança liberal. Este estilo delega aos funcionários 
atividades que são executadas com liberdade. Neste estilo, a equipe precisa ter maturidade, visto 
que os profissionais tomam decisões frequentemente.
Aqui propõe-se uma forma independente de trabalho, assim os funcionários conseguem 
desempenhar sua rotina sem depender do líder.
Em geral, líderes adotam este estilo de liderança junto a equipes muito maduras, capacita-
das, competentes.
1.8 Estilo situacional
Utilizam-se, aqui, modelos diferentes de atuação conforme a situação encontrada e consi-
dera as seguintes variáveis: estilo do líder; maturidade do liderado; situação encontrada.
EXEMPLO
Para exemplificar a liderança situacional, vejamos uma empresa que mudou de 
diretoria e fez alterações na linha de produção, visando maior produtividade. A deci-
são foi tomada sem consultar funcionários (autocrático). Após as mudanças, sur-
giram oportunidades, como sugestões de funcionários quanto ao posicionamento 
de equipamentos (liderança democrática). Além disso, a diretoria explicou aos fun-
cionários aonde gostaria de chegar com tais mudanças (liderança visionária).
1.9 Estilo autêntico
O termo liderança autêntica foi cunhado pelo especialista em gestão de Bill George. O líder 
autêntico tem valores fundamentais, é honesto, ético e prático. O líder autêntico está mais inte-
ressado na capacitação dos funcionários do que no dinheiro ou no poder pessoal, e é guiado pela 
compaixão e coração em tudo o que faz. 
Estes líderes são dedicados ao crescimento pessoal contínuo e são comprometidos com a 
construção de relacionamentos duradouros e organizações fortes. Este tipo de líder admite even-
tuais erros e trabalha para superar deficiências e isso os torna líderes mais fortes.
Esta liderança se adapta às novas circunstâncias e situações, delega quando necessário e 
não tem medo demudar sua maneira de atuar dependendo das circunstâncias. 
Aqui, o líder proporciona autonomia a equipe para desenvolvimento das atividades e para o 
enfrentamento de desafios. A gestão, aqui, é pautada por valores bem definidos. Novos relacionamen-
tos profissionais são criados e, consequentemente, tornam-se duradouros dentro da organização.
1.10 Estilo servidora
Este modelo vem ganhando força nas organizações. Sua aplicação não é apenas no gerencia-
mento dos negócios, mas também na gestão de pessoas. Aqui, o líder ocupa um espaço diferenciado 
na equipe, sendo um membro apto para contribuir com o desenvolvimento dos funcionários, saindo 
do topo da pirâmide (no modelo antigo, os líderes apenas observam os funcionários trabalharem).
De acordo com Blanchard (2007, p. 271-272) “[...] líderes servidores querem fazer a diferença 
na vida dos colaboradores, e, além disso, causar um impacto positivo na organização”. Assim, o 
conceito de servir tem o significado de ajudar os colaboradores a alcançarem os objetivos organi-
zacionais e se desenvolverem como profissionais.
2 Influência dos estilos de 
liderança no clima organizacional
Em liderança, os estilos não são excludentes. O que há são estilos que podem ser conjuga-
dos para atender a diversas situações que as empresas enfrentam, e cabe ao líder identificar a 
melhor forma de atuar. Para Bergamini (2009, p. 94)
Não existe um perfil ideal liderança, isto é, um comportamento que responda pela eficácia 
irrestrita dos líderes, ou seja, que os torne infalíveis. É necessário pensar que, antes de se-
rem líderes, eles são apenas humanos. O autoconhecimento do próprio estilo parece ser a 
primeira condição, o primeiro passo rumo à eficácia futura.
Esta atuação frente às situações é que vai determinar aspectos do clima organizacional. 
Afinal, as ações do líder impactam no comportamento dos funcionários e podem gerar um clima 
que contribui ou não para a execução do trabalho de maneira sadia.
EXEMPLO
Algumas empresas, principalmente multinacionais, fazem pesquisas de clima com 
questões aplicáveis à liderança. Desta forma, a empresa pode quantificar se o cli-
ma organizacional está melhor ou não, devido ao comportamento da liderança.
3 Equipes autogerenciáveis
Em meio a tantos estilos de liderança, há o modelo de equipes autogerenciáveis que inde-
pendem de líderes, ou seja, equipes que estão em um nível diferenciado e têm poder para se auto-
gerenciarem. Este “empoderamento” tem se tornado uma maneira diferenciada de gerir projetos 
dentro das organizações.
Figura 4 – Empoderamento
Fonte: fotogestoeber/Shutterstock.com
De acordo com Blanchard (2007, p. 87)
Empoderar significa permitir que as pessoas usem seu conhecimento, sua experiência e 
motivação para criar um tripé de resultados robustos. Líderes de empresas bem admi-
nistradas sabem que empoderar as pessoas cria resultados positivos, que simplesmente 
não são possíveis quando toda a autoridade está concentrada no topo da hierarquia e a 
gerência assume toda a responsabilidade pelo sucesso.
Concluímos que o empoderamento de equipes pode contribuir com resultados organizacio-
nais, transformando os funcionários em profissionais mais responsáveis e comprometidos, visto 
que não há um líder acompanhando-os todo o tempo. Assim, um funcionário da produção tem o 
“poder” de um líder, porém não tem o cargo de liderança.
SAIBA MAIS!
O artigo “Equipes autogerenciáveis: a autonomia como fator para aumentar 
a satisfação e o comprometimento dos funcionários”, cita os benefícios e os 
possíveis problemas deste tipo de equipe.
Acesse: <http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/13620108.pdf>.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • aprender os diferentes estilos de liderança;
 • entender que os estilos de liderança não são exclusivos de determinados profissionais, 
ou seja, um profissional pode contemplar diferentes estilos.
Referências
AZEVEDOH, Irene. Os desafios da liderança. Revista Você S/A, 2016. Disponível em: <http://vocesa.
uol.com.br/noticias/carreira/os-desafios-da-lideranca.phtml#.WJi-0PkrLIV>. Acesso em: 6 fev. 2017.
BLANCHARD, Ken. Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de alto desempenho. 
Porto Alegre: Bookman, 2007.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. O líder eficaz. São Paulo: Atlas, 2009.
COLLINS, Jim. Empresas feitas para vencer. São Paulo: HSM Editora, 2013.
GOMES, António Rui; CRUZ, José. Abordagem Carismática e Transformacional: modelos concep-
tuais e contributos para o exercício da liderança. Psicologia USP, v. 18, n. 3, 2007. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/pdf/pusp/v18n3/v18n3a08.pdf>. Acesso em: 6 fev. 2017.
MACHADO, Beatriz Ribeiro; RODRIGUES, Luiz Carlos. Equipes autogerenciáveis: a autonomia 
como fator para aumentar a satisfação e o comprometimento dos funcionários. Rio de Janeiro: 
SEGeT – XI Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, 2014. Disponível em: <http://www.
aedb.br/seget/arquivos/artigos14/13620108.pdf>. Acesso em: 6 fev. 2017.