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ESTRATÉGIA 
EMPRESARIAL
ESTRATÉGIA 
EMPRESARIAL
Márcia Huppe Fávero
Samayk Henrique Ferro da Silva
© Copyright 2017 da Dtcom. É permitida a reprodução total ou parcial, desde que sejam respeitados os 
direitos do Autor, conforme determinam a Lei n.º 9.610/98 (Lei do Direito Autoral) e a Constituição Federal, 
art. 5º, inc. XXVII e XXVIII, “a” e “b”. 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Ficha catalográfica elaborada pela Dtcom. Bibliotecária – Andrea Aguiar Rita CRB)
F958e 
Fávero, Márcia Huppe. 
Estratégia empresarial / Márcia Huppe Fávero, Samayk Henrique Ferro da Silva. – 
Curitiba: Dtcom, 2017.
156 p. 
ISBN: 978-859-368-519-4
1. Investimento. 2. Econômia. 3. Finanças. 
CDD 658.152
Reitor Prof. Celso Niskier
Pro-Reitor Acadêmico Maximiliano Pinto Damas
Pro-Reitor Administrativo e de Operações Antonio Alberto Bittencourt
Coordenação do Núcleo de Educação a Distância Viviana Gondim de Carvalho 
Redação Dtcom
Análise educacional Dtcom
Autoria da Disciplina Márcia Huppe Fávero, Samayk Henrique Ferro da Silva
Validação da Disciplina Priscila Fernandes
Designer instrucional Milena Rettondini Noboa
Banco de Imagens Shutterstock.com
Produção do Material Didático-Pedagógico Dtcom
Sumário
01 Introdução à administração estratégica ..............................................................................7
02 Desenvolvimento da administração estratégica ..............................................................15
03 Diretrizes organizacionais .....................................................................................................23
04 Formulação das estratégias organizacionais ...................................................................30
05 Implementação e controle estratégico ..............................................................................38
06 O ambiente organizacional ...................................................................................................46
07 Técnicas de análise ambiental .............................................................................................53
08 Cenários ...................................................................................................................................60
09 As Estratégias Organizacionais e os Cenários .................................................................67
10 Planejamento estratégico de cenários ...............................................................................74
11 Análise da Matriz Organizacional ........................................................................................81
12 Mudanças Organizacionais ..................................................................................................88
13 Mudanças Estratégicas no Ambiente Organizacional ....................................................95
14 Estruturas Organizacionais ............................................................................................... 102
15 O Impacto das Estratégias nas Estruturas Organizacionais ...................................... 110
16 Ambiente de Negócios Internacionais ............................................................................ 117
17 Administração Estratégica para os Negócios Internacionais..................................... 123
18 Alianças Estratégicas ......................................................................................................... 131
19 Sustentabilidade nas Empresas ....................................................................................... 138
20 Responsabilidade Social nas Empresas ......................................................................... 145
Introdução à administração estratégica
Márcia Huppe
Introdução
Você já ouviu falar em administração estratégica? Nesta aula estudaremos os conceitos intro-
dutórios da administração estratégica: tipos de estratégias e planejamento estratégico. Vamos 
investigar também o processo e o pensamento estratégico como uma alternativa de alinhamento 
entre empresas e realidade organizacional. Pronto para começar? Então, vamos lá! Bons estudos. 
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender os principais conceitos que englobam a administração estratégica; 
 • entender como ocorre o processo estratégico. 
1 O que são estratégias?
Primeiramente, é importante entender o que é estratégia, pois só assim poderemos compre-
ender o termo administração estratégia. Você saberia definir estratégia?
 
Figura 1 – Estratégia militar
Fonte: Digital Storm/Shutterstock.com
A palavra estratégia tem origem no grego stratos (exército) + agos (comando), que significa 
comando do general. Na Grécia Antiga, os strategos eram os generais dos exércitos que tinham 
como objetivos de guerra comandar suas tropas para atingir o inimigo. 
 – 7 – 
TEMA 1
SAIBA MAIS!
“A Arte da Guerra” de Sun Tzu é um clássico dedicado ao estudo da estratégia. Sun Tzu 
era um general chinês, estrategista, que comandava sua tropa ensinando muitas táticas 
para derrotar o inimigo. De acordo com Cassal (2006, p.20), “sobressai-se na conquista 
quem conquista o troféu antes que os temores de seu inimigo se concretizem.”
A seguir, vamos conhecer outros conceitos de estratégia. Para Wright, Kroll e Parnell (2009, p. 
24) a “estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes 
com a missão e os objetivos gerais da organização.” Para estes autores, a estratégia tem cinco defini-
ções, conhecidas também como os 5 Ps: plano, padrão, perspectiva, posição e pretexto. Acompanhe.
1.1 Estratégia plano
Pode ser um caminho ou uma direção. É uma maneira de direcionar as ações da empresa 
para o futuro, buscando uma rota que conduza à continuidade do negócio e à capacidade de man-
ter-se competitiva.
1.2 Estratégia padrão
Refere-se ao tipo de comportamento realizado na empresa ao longo do tempo, baseado nas 
experiências e nas ações tomadas. Desta forma, as ações da empresa tornam-se padrão para 
estabelecer planos para o futuro. 
É importante destacar ainda que existem tipos diferentes de estratégias extraídas tanto dos 
conceitos de plano quanto de padrão. Observe a seguir.
 • Estratégia pretendida: desenvolvida para estabelecer planos para o futuro desejado. 
 • Estratégia realizada: criada ao longo do tempo na empresa, define um padrão de 
comportamento.
Figura 2 – Estratégias deliberadas e emergentes
Estratégia
Pretendida
Estratégia
Não-realizada
Estratégia Emergente
Estratégia
Realizada
Estratégia
 Deliberada
Fonte: MINTZBERG, ALSTRALAND e LAMPEL, 2010, p. 26.
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 8 – 
 • Estratégia deliberada: é plenamente realizada, a partir do que foi pretendido, de forma 
controlada e consciente.
 • Estratégias não-realizadas: são aquelas que não conseguem ser, perfeitamente, reali-
zadas, desviando-se do caminho pretendido e, a depender do comportamento de rea-
ção da empresa em relação às mudanças, assim como a capacidade de adaptar-se, 
deixam de ser realizadas.
 • Estratégias emergentes: podem seguir outro caminho, pois a empresa, ao realizar 
ações preventivas, adota estratégias diferentes, que não foram, expressamente, preten-
didas anteriormente. 
FIQUE ATENTO!
As estratégias pretendidas se referem ao plano futuro, e as estratégias realizadas 
ao padrão de comportamento passado.
Observe que são poucas as estratégias puramente deliberadas ou totalmente emergentes. 
As primeiras inibem o aprendizado, pois as empresas só realizam o que foi estabelecido. Já as 
segundas focalizam o aprendizado estratégico, decorrente da capacidade organizacional de viven-
ciar situações inesperadas.
1.3 Estratégia posição
É responsável por determinar a localização de mercados.Assim, cabe ao estrategista esco-
lher a posição mais viável para diferenciar o seu produto e serviço. 
1.4 Estratégia perspectiva
Expressa o modo da organização de fazer as coisas, e prioriza a maneira como a empresa 
avalia suas ações e escolhas. 
1.5 Estratégia pretexto
É um truque ou uma manobra para driblar concorrentes, diferenciando o tipo de negócio em 
busca de vantagem competitiva. 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 9 – 
2 Planejamento estratégico
Você sabe dizer por que é importante planejar? Planejar é algo fundamental tanto na vida 
pessoal quanto nas organizações. O planejamento é a função administrativa que fornece direção 
às ações da empresa com o intuito de atingir seus objetivos. Podemos dizer também que é uma 
forma de antecipar as decisões prevendo situações inesperadas.
 Para Oliveira (2010), o planejamento está dividido em três níveis hierárquicos: estratégico, 
tático e operacional, conforme podemos observar na figura a seguir.
Figura 3 – Tipos de planejamento
E
T
O
Planejamento estratégico
Nível hierárquico alto
Longo prazo
Planejamento tático ou gerencial
Nível hierárquico intermediário
Médio prazo
Planejamento operacional
Nível hierárquico inferior
Curto prazo
Fonte: elaborada pela autora, 2016.
De acordo com Fischimann (2009, p. 27), “o planejamento estratégico é uma técnica admi-
nistrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consistência das suas 
oportunidades e ameaças do ambiente de uma organização”. Esse planejamento é responsável 
pela análise do ambiente organizacional, sendo executado no seu nível mais alto. 
SAIBA MAIS!
No artigo “O Planejamento estratégico como forma de otimizar o gerenciamento 
nas organizações” (PORTO, 2006) você vai entender como o planejamento é 
importante para a empresa conhecer seus pontos fortes e fracos. Disponível em: < 
http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/1022.pdf>.
É importante destacar que o planejamento estratégico trata da empresa em sua totalidade, como 
um sistema. Ele não pode ser realizado de forma isolada dos demais planejamentos, sendo essencial 
que sejam implementados de forma integrada para a conquista dos objetivos globais da empresa. 
Por isso, é necessário entendermos de outros dois tipos de planejamentos: o tático e o operacional.
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 10 – 
O planejamento tático ou gerencial é intermediário, por concentrar-se em uma determinada 
área. É responsável por executar planos e estratégias definidas pela alta administração no planeja-
mento estratégico. Abrange as decisões administrativas a médio prazo.
Já o planejamento operacional estabelece os planos e formaliza os níveis estratégicos e táti-
cos da empresa a curto prazo. Nesse tipo são definidos os pedidos dos produtos e os prazos de 
cumprimento das atividades, armazenagem, entrega, entre outros. Assim, nesse planejamento são 
executadas as atividades operacionais. 
EXEMPLO
Para entender como o planejamento estratégico pode permitir a uma pequena 
empresa revendedora de equipamentos de telefonia e informática conhecer mais 
sobre seu funcionamento e também aprender a se defender do mercado confira 
o texto disponível em: <http://www.aprepro.org.br/conbrepro/2015/down.php?i-
d=1516&q=1>. (RODRIGUES; SOARES, 2015).
3 Administração estratégica
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2009, p. 25), “em sentido mais amplo, administração 
estratégica consiste em decisões e ações administrativas que auxiliam a assegurar que a organi-
zação formula e mantém adaptações benéficas com seu ambiente”. 
Perceba que a administração estratégica é capaz de assegurar que o processo estratégico 
seja formulado e implementado adaptando-se, inclusive, às mudanças do ambiente. Por isso, 
grave bem: a administração estratégica constitui uma ferramenta que orienta as empresas a ado-
tarem uma visão mais clara e precisa ao gerir seus negócios. É utilizada pelas empresas para se 
manterem mais competitivas no mercado, a fim de adotarem capacidade de inovar continuamente 
e de responder com rapidez ao mercado e às exigências dos clientes.
FIQUE ATENTO!
A administração estratégica é responsável por criar a estratégia e todo o seu per-
curso estratégico. 
Para Certo et al (2010), a administração estratégica é um processo contínuo e interativo, que 
se desenvolve a partir de cinco fases: análise do ambiente organizacional, estabelecimento da dire-
triz organizacional, formulação de estratégia, implementação da estratégia e controle estratégico. 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 11 – 
EXEMPLO
A prefeitura de Criciúma, em Santa Catarina, adota a administração estratégica em 
sua gestão, porém é possível identificar falhas por meio do planejamento estratégi-
co que devem ser melhoradas. Acesse em: <http://periodicos.unesc.net/seminario-
csa/article/view/683/675>. (DIAS, 2012).
4 Processo estratégico
Vamos estudar agora as cinco fases do processo estratégico. Mas, primeiro, é preciso enten-
der a definição de processo estratégico. Para Certo et al (2010), o processo de administração 
estratégica inicia-se com a análise do ambiente organizacional. E como isto pode ser feito? Para 
executarmos uma análise de ambiente eficiente e efetiva cabe ao administrador entender sobre os 
três níveis do ambiente organizacional: externo, setorial e interno. 
O ambiente externo ou macroambiente corresponde aos fatores e agentes de fora da 
empresa que geram impacto nela. O ambiente setorial é o setor específico em que está localizada 
a empresa, sendo influenciado pelas forças dos clientes, fornecedores, concorrentes, entre outros. 
E o ambiente interno se refere a parte de dentro da organização, os pontos fortes e os pontos fra-
cos que influenciam o negócio. 
Desta forma, é preciso entender que o processo estratégico tem como propósito identificar as 
oportunidades e os riscos a serem assumidos na busca de atingir os objetivos da empresa. Essa pri-
meira fase é crucial para a formação do pensamento estratégico e para a sequência das outras etapas.
Figura 4 – Processo estratégico
1º Análise do ambiente 
organizacional
2º Estabelecimento 
das diretrizes
organizacionais
3º Formulação
das estratégias
4º Implementação
das estratégias
5º Controle 
estratégico
Fonte: elaborada pela autora, 2016.
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 12 – 
A segunda fase é o momento de estabelecer a diretriz organizacional, e definir a missão, 
visão, objetivos e valores organizacionais. Note que as diretrizes servem para conduzir a organi-
zação à formulação de estratégias, criadas pela alta administração e projetadas para alcançar os 
objetivos organizacionais. 
FIQUE ATENTO!
As diretrizes formam a identidade organizacional.
Com as diretrizes definidas a organização já pode passar para a terceira fase: formular as 
estratégias para alcançar os objetivos. Assim, na medida em que são formuladas, o próximo passo 
é a implementação destas estratégias.
Ao serem implementadas, as estratégias provocam mudanças no ambiente organizacional. 
Ao analisar as estruturas e a cultura organizacional, devemos, por fim, buscar a melhor forma de 
implementá-las para que esse processo da estratégia seja realizado com sucesso. 
A última fase é o controle estratégico. Para Wright, Kroll e Parnell (2009), nela compreende-se 
como a empresa utiliza a estratégia para atingir seus objetivos. É um mediador entre as variações 
ambientais da organização, em busca de assegurar que as estratégias implementadas sejam rea-
lizadas e os resultados alcançados.
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • conhecer os principais conceitos básicos de administração estratégica;
 • aprender a importância e os tipos de planejamento; 
 • entender como se desenvolve o processo estratégico. 
Referências 
CASSAL, Sueli Barros. Sun Tzu: A arte daguerra. Tradução. Porto Alegre: L&PM, 2006.
CERTO, Samuel C. et al. Administração Estratégica: Planejamento e Implantação de Estratégias. 3. 
ed. Rio de Janeiro: Pearson, 2010. 
DIAS, Almerinda Tereza Bianca Bez Batti. Administração Estratégica: estudo de caso na prefei-
tura municipal de Criciúma. In: SEMINÁRIO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADA, Criciúma. Anais... 
Criciúma: Unesc, 2012. Disponível em: <http://periodicos.unesc.net/seminariocsa/article/
view/683/675>. Acesso em: 6 jan. 2017.
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 13 – 
FISCHIMANN, Adalberto Américo. Planejamento estratégico na prática. São Paulo, 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 2009.
MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, Bruce, LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela 
selva do planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e 
prática. 28. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
PORTO, Maria Alice Guedes. O Planejamento estratégico como forma de otimizar o gerenciamento 
nas organizações. In: SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 13, Bauru. Anais... Bauru, 
Unesp, 2016. Disponível em: Disponível em: < http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/
artigos/1022.pdf>. Acesso em: 6 jan. 2016.
RODRIGUES, Claudinéia da Silva; SOARES, Adriano Mesquita. Planejamento Estratégico: Um estudo 
de caso em uma loja de telefonia e informática. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE 
PRODUÇÃO, 5, Ponta Grossa. Anais... Ponta Grossa, 2015. Disponível em: <<http://www.aprepro.
org.br/conbrepro/2015/down.php?id=1516&q=1>. Acesso em: 6 jan. 2017.
WRIGHT, Peter. KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos. 1. ed. São 
Paulo: Atlas, 2009.
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 14 – 
Desenvolvimento da 
administração estratégica
Márcia Huppe
Introdução
Nesta aula você vai estudar sobre o desenvolvimento da administração estratégica, que 
ocorre com a realização do processo estratégico. 
O processo estratégico tem início com a análise do ambiente organizacional, o estabeleci-
mento das diretrizes da organização, a formulação, implementação e controle estratégico. 
Aqui, vamos aprofundar a análise do ambiente organizacional, que implicará num estudo 
sobre a organização, por meio do qual você irá compreender as forças e ameaças que a influen-
ciam. Esta análise contribuirá para a formulação das estratégias. 
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender a análise do ambiente organizacional; 
 • entender o modelo das cinco forças de Porter;
 • identificar as forças e fraquezas de um negócio, assim como as oportunidades e 
ameaças. 
1 Análise do ambiente organizacional
O desenvolvimento da administração estratégica é um processo realizado em longo prazo. 
Geralmente é o tempo suficiente para que as empresas transformem suas ações para atender às 
necessidades de mercado. Tais ações tendem a tornar-se mais flexíveis, modificando as estrutu-
ras e adequando a sua cultura às mudanças ambientais 
O ambiente organizacional é dividido em três partes: externo, setorial e interno. Veja a figura 
a seguir: 
 – 15 – 
TEMA 2
Figura 1 – A divisão do ambiente organizacional 
Ambiente externo
Ambiente setorial
Ambiente interno
Fonte: elaborada pela autora, 2017.
O processo da administração estratégica começa com a análise do ambiente organizacional. 
Ela consiste em abordar todos os aspectos que envolvem a empresa. 
2 Ambiente externo
A análise externa é importante para que sejam conhecidas as tendências futuras da empresa, 
como as suas oportunidades e ameaças. Com isso, abre-se caminho para que a empresa se ante-
cipe, identificando as necessidades, o perfil e as preferências de seus clientes, sobressaindo-se 
sobre os seus concorrentes, ao dar uma resposta mais rápida ao mercado. 
Figura 2 – O macroambiente
Fonte: Andrey_Popov/Shutterstock.com
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 16 – 
Para Wright, Kroll e Parnell (2009) toda empresa é afetada por quatro forças - político-legais, 
econômicas, tecnológicas e sociais – que formam o macroambiente. Elas não estão sob o con-
trole das organizações, pois são influenciadas por fatores abrangentes e agentes externos como 
os concorrentes, fornecedores, clientes, governo entre outros. 
FIQUE ATENTO!
As quatro forças macroambientais podem ser vistas como oportunidades ou ame-
aças. Elas se referem às forças externas a organização, que influenciam nas deci-
sões das empresas. 
2.1 Forças político-legais 
Compreendem os elementos relacionados às decisões governamentais quanto às legisla-
ções que incidem sobre as empresas e seus produtos ou serviços, a fiscalização ambiental e 
sanitária, políticas monetárias, legislações trabalhistas e tributárias.
2.2 Forças econômicas
Referem-se a distribuição de recursos e como são utilizados no ambiente. Podem ser men-
suradas por meio de indicadores econômicos, como o PIB (Produto Interno Bruto), as mudanças 
nas taxas de inflação, juros, câmbio, exportação e importação ou o comportamento da demanda 
de produtos da empresa. 
2.3 Forças sociais 
Referem-se às características da sociedade onde está localizada a organização. São influen-
ciadas por diversos fatores sociais que tendem a afetar a demanda do consumidor, tais como 
cultura, tradições, costumes e crenças, distribuição geográfica, educação, habitação, transporte, 
saúde entre outros. 
2.4 Forças tecnológicas 
Abrangem inovações que oferecem oportunidades para a empresa crescer como, por exem-
plo, softwares que auxiliam o controle gerencial. Porém, essas forças podem configurar também 
ameaças para a empresa, quando esta tem uma cultura resistente às inovações ou não possui 
recursos financeiros para investir em tecnologias para o seu negócio.
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 17 – 
EXEMPLO
No texto “A Influência do macroambiente nacional na definição e implementação 
das estratégias de subsidiárias no Brasil”, assinado por Fábio Oliva e outros 
autores, podemos notar que, devido às forças político-legais, como as políticas 
governamentais e leis, este tipo de empresas adota uma postura reativa, pois a 
política local torna-se uma barreira para elas. Disponível em: <http://docplayer.
com.br/13365249-A-influencia-do-macroambiente-nacional-na-definicao-e-
implementacao-das-estrategias-de-subsidiarias-no-brasil.html>. 
3 Análise setorial
É o estudo do setor específico no qual a empresa atua que irá identificar oportunidade e ameaça, 
aproveitando a primeira da melhor maneira possível e minimizando a segunda. 
O desenvolvimento da estratégia de negócios é moldado por meio da análise de cinco forças 
competitivas de Porter (2009). São elas: 
 • novos entrantes;
 • clientes;
 • fornecedores
 • entrantes em potencial;
 • produtos substitutos. 
Estas forças estabelecem a competição de um determinado setor. 
Figura 3 – Modelo das cinco forças de Porter 
Poder de 
negociação
dos fornecedores
O setor 
A rivalidade entre
os concorrentes
Poder de 
negociação
dos clientes
Ameaça de 
produtos
ou serviços 
substitutos
Ameaça de 
novos
entrantes
Fonte: adaptado de PORTER, 1999. 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 18 – 
3.1 A ameaça de novos entrantes 
Sofre influência direta das barreiras existentes, como a política governamental ao limitar a 
entrada em alguns setores; o acesso a canais de distribuição de produtos e serviços; economias 
de escala, que bloqueiam a entrada, a diferenciação do produto, que força a adotar altos investi-
mentos para atrair e manter os clientes. 
3.2 Os fornecedores exercem um importante papel 
na negociação
Por meio do aumento de preços dos produtos e serviços ou redução da qualidade deles. Eles 
limitam a capacidade do setor de melhorar as condições de compra, quando não obtêma exclu-
sividade de seus compradores. O desempenho dos fornecedores tende a oferecer riscos para a 
saúde financeira das empresas se houver mau gerenciamento. É necessário que seja estabelecida 
uma relação ganha-ganha, para que os fornecedores estejam alinhados às estratégias das empre-
sas que atendem.
3.3 Compradores ou clientes detêm o poder de negociação
Ao forçar a redução nos preços, ao utilizar produtos substitutos ou ao exigir melhor quali-
dade dos bens e serviços, forçando uma disputa entre fornecedores. Esse poder aumenta quando 
a concentração de compradores de baixa lucratividade, num setor, é maior do que o número de 
empresas fornecedoras. 
3.4 Produtos ou serviços substitutos caracterizam a limita-
ção de um setor
Que sofrerá o impacto na lucratividade e no crescimento, pois os produtos substitutos amea-
çam a continuidade do negócio. Esses produtos ou serviços influenciam na redução de preço e na 
melhoria da qualidade, causando uma disputa acirrada no mercado. 
3.5 Rivalidade entre os concorrentes
É o que estabelece as manobras pelo posicionamento e a competitividade, por meio da ado-
ção de novos produtos, ações publicitárias e inovações tecnológicas. Assim, cabe ao administra-
dor estabelecer uma posição que seja menos vulnerável diante de concorrentes já estabelecidos 
e novos.
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 19 – 
SAIBA MAIS!
A análise de três hotéis em Curitiba, teve como resultado o impacto das forças 
competitivas em que se obteve a proximidade dos fornecedores de um deles, 
visando um aumento da qualidade de serviços e sobressaindo sobre os seus 
concorrentes. Leia mais no texto “Hotelaria e adaptação estratégica: estudo 
comparativo de casos”, de Antonio Joao Silva e Rivandra Teixeira. Disponível em: 
<http://www.convibra.com.br/upload/paper/adm/adm_3465.pdf>. 
Segundo Porter (2009), o objetivo do estrategista é achar uma posição com a qual a empresa 
consiga se defender ou influenciar as forças a seu favor. Através dessas forças, podem ser identifi-
cados pontos fortes e fracos que influenciam a configuração do setor para a formulação de estraté-
gias e para a criação de manobras que ajudarão a posicionar a empresa contra seus concorrentes. 
FIQUE ATENTO!
O modelo das cinco forças de Porter é importante para a atratividade do negócio e 
para que a empresa conheça os aspectos positivos a seu favor e contra. 
4 Ambiente interno
Conforme Certo et al. (2010, p.34), “O ambiente interno é aquele que está dentro da organiza-
ção e que normalmente tem implicação imediata e especifica em sua administração, os componen-
tes do ambiente interno são facilmente controláveis pela organização”. A análise interna permite 
investigar os fatores em que o sistema opera, para fornecer uma visão completa da organização.
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2009) a análise de S.W.O.T. é uma ferramenta gerencial 
inglesa que significa (strenghts/pontos fortes, weakenesses/pontos fracos, opportunities/oportu-
nidades e threats/ameaças). No Brasil, essa ferramenta é conhecida como FOFA (forças, oportu-
nidades, fraquezas e ameaças). 
A análise de SWOT é uma ferramenta gerencial bastante eficiente e imediata. Por meio da 
análise de SWOT podemos relacionar os pontos positivos e negativos detectados nos ambientes 
externo e interno de uma empresa.
Os pontos fortes e os pontos fracos referem-se à análise interna da organização. As oportu-
nidades e ameaças referem-se à análise externa da organização. 
SAIBA MAIS!
A análise de SWOT ajuda a empresa a conhecer os seus concorrentes e a se 
defender deles, utilizando as forças e as oportunidades a seu favor. 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 20 – 
As forças são caracterizadas como pontos positivos da organização. Por exemplo: possuir 
funcionários qualificados, ter uma boa estrutura física e de fácil localização. Já as fraquezas são 
os pontos negativos da organização. Por exemplo, quando há escassez de mão-de-obra ou uma 
equipe desmotivada. 
As oportunidades referem-se aos pontos positivos, que tendem favorecer a organização. Por 
exemplo: quando uma empresa possui alta tecnologia, ela consegue sobressair-se em relação a seus 
concorrentes. Já as ameaças são pontos negativos, aqueles que colocam a situação da empresa 
em risco como, por exemplo, a entrada no mercado de concorrentes que usam alta tecnologia. 
Figura 4 – Análise de SWOT
Fonte: box912/ Shutterstock.com 
Para Longenecker et al (2007), a análise de SWOT possibilita uma visão imediata sobre a 
situação atual da empresa, sendo bem aproveitada por aquelas que exercem o pensamento estra-
tégico, para melhor trabalhar com as oportunidades e criar defesas contra as possíveis ameaças. 
FIQUE ATENTO!
Os pontos positivos devem ser explorados de forma que sejam transformados em 
oportunidades para o negócio, enquanto, os pontos negativos devem ser evitados 
ou reduzidos.
EXEMPLO
Quando uma empresa possui acesso a softwares de tecnologia de ponta isto é con-
siderado uma oportunidade, pois nem todas as empresas podem ter acesso a tecno-
logias caras. Porém, pode ser considerado também uma ameaça aos concorrentes. 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 21 – 
Fechamento
Nesta aula, você teve a oportunidade de: 
 • compreender a análise do ambiente organizacional; 
 • entender as 4 forças macroambientais; 
 • conhecer o modelo das 5 forças de Porter; 
 • aprender sobre a análise de SWOT. 
Referências 
CERTO, Samuel C. et al. Administração Estratégica: Planejamento e Implantação de Estratégias. 
3. ed. Rio de Janeiro: Pearson, 2010. 
FISCHIMANN, Adalberto Américo. Planejamento estratégico na prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 
2009.
LONGENECKER, Justin G. et al. Administração de pequenas empresas. São Paulo: Thomson Lear-
ning, 2007.
OLIVA, Flavio et al. A Influência do macroambiente nacional na definição e implementação das 
estratégias de subsidiárias no Brasil. Camboriú: Univali, 2015. Disponível em: <http://docplayer.
com.br/13365249-A-influencia-do-macroambiente-nacional-na-definicao-e-implementacao-das-
estrategias-de-subsidiarias-no-brasil.html>. Acesso em 16 jan. 2017.
PORTER, Michael E. Competição. Ed. Revista e Ampliada. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 
2009. 
SILVA, Antonio. TEXEIRA, Rivanda. Hotelaria e adaptação estratégica: estudo comparativo de 
casos. Disponível em: <http://www.convibra.com.br/upload/paper/adm/adm_3465.pdf>. Acesso: 
05 jan. 2017. 
WRIGHT, Peter. KROLL, Mark J. PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos. 1. ed. 10. 
reimpr. São Paulo: Atlas, 2009.
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 22 – 
Diretrizes organizacionais
Márcia Huppe
Introdução
Nesta aula você vai estudar sobre as diretrizes organizacionais e a sua importância para a orga-
nização. Vai conhecer os principais tipos de diretrizes e a sua aplicação na realidade organizacional. 
Após o estudo da análise do ambiente organizacional, o estabelecimento das diretrizes é o 
segundo passo do processo estratégico. 
Uma diretriz é um elemento norteador. É preciso definir as diretrizes organizacionais para que 
as estratégias possam ser formuladas. 
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • conhecer os principais conceitos; 
 • identificar as diretrizes organizacionais.
1 Missão
As diretrizes organizacionais são elementos norteadores para as empresas. A palavra diretriz 
significa uma linha em que é traçado um caminho, uma direção. Diz respeito a criar uma trajetória. 
Com as diretrizes organizacionais, definimos os componentes que mantêm as ações da empresa 
na via estratégica elaborada para o alcance do sucesso. 
Para o desenvolvimento do processo estratégico dar certo, é indispensável que a empresa 
defina inicialmente a sua missão. Toda empresa deve saber claramente porque ela existe, para 
poder estabelecer estratégias que estejam alinhadasaos seus objetivos e metas, condizentes com 
a realidade do negócio. 
EXEMPLO
A missão da empresa Fiat é desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços 
que as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a cria-
ção de valor e a sustentabilidade do negócio.
 – 23 – 
TEMA 3
Figura 1 – A razão de ser da organização
Fonte: Jirsak/Shutterstock.com
É preciso entender para que serve a organização, o seu propósito de existência para as pes-
soas envolvidas no negócio e para a sociedade. Nesse sentido, Maximiano (2011, p. 64) afirma que:
Para definir a missão, ou proposição de valor, é preciso perguntar: para que serve nossa 
empresa? Qual a nossa utilidade para os clientes? Quais as necessidades estamos aten-
dendo? Que benefícios temos a oferecer aos consumidores por meio de nossos produtos? 
Qual problema nossa empresa resolve para seus clientes? Que responsabilidades estamos 
cumprindo na sociedade?
Segundo Fischmann (2009), a missão representa o desempenho da organização. Com isso, 
a missão da empresa refere-se ao que a empresa faz, a fim de expressar a sua razão de ser, tanto 
para o seu público interno (colaboradores) quanto para o seu público externo (clientes, fornecedores, 
governo entre outros). 
Chiavenato (2010, p.63) afirma que “a missão deve traduzir a filosofia da organização, que 
é geralmente formulada por seus fundadores ou criadores por meio de seus comportamentos e 
ações.”. Nesse sentido, a missão é a construção da identidade organizacional.
FIQUE ATENTO!
A missão é a razão de ser da organização. Ela traduz o que a empresa deseja fazer e 
como fazer as suas atividades e pode definir as suas ações para a sociedade, como 
por exemplo, ações sustentáveis.
Para Kotler e Keller (2006, p. 43): 
Uma declaração de Missão bem formulada dá aos funcionários um senso compartilhado de 
propósito, direção, oportunidade. Ela orienta funcionários geograficamente dispersos a tra-
balhar com independência, embora coletivamente, para alcançar as metas da organização.
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 24 – 
A missão organizacional deve ser bem formulada, servindo de base para que posteriormente 
sejam criadas as outras diretrizes. Uma boa missão deve ser clara e objetiva para que seja comparti-
lhada, envolvendo todo o ambiente organizacional. Ela deve estar visivelmente declarada para todos.
Numa organização, todos os envolvidos devem promover esforços para que a missão seja 
entendida e disseminada. É por meio da missão que a organização passa a direcionar as suas 
ações, criar valores, elaborar e implementar estratégias. 
SAIBA MAIS!
A missão pode ser classificada em duas funções: funcionalista e como um sistema. 
A missão funcional se refere a um aspecto mais formal; e a missão como sistema 
que se refere a um modo de ser informal da empresa. Leia mais sobre o assunto no 
artigo “Missão Organizacional: por uma análise de sua dimensão simbólica”, de Helio 
Arthur Reis Irigaray e Bruno Anastassiu Harten. Disponível em: <http://www.anpad.
org.br/diversos/trabalhos/EnEO/eneo_2014/2014_EnEO42.pdf>. 
2 Visão
De acordo com Oliveira (2010, p.43), “a visão representa o que a empresa quer ser em um futuro 
próximo ou distante”. Nesse sentido, a visão organizacional refere-se ao desejo que a empresa tem 
para o seu futuro. Ela passa a orientar o seu trabalho para alcançar aquilo que foi pretendido.
Figura 2 – Aonde a empresa quer chegar?
Foto: bizvector/Shutterstock.com
Uma empresa deve estabelecer uma visão organizacional clara e objetiva, para que o seu 
negócio seja projetado por um determinado tempo ou não estipulado, para atingi-la. Existem 
empresas que definem a sua visão com prazo definido.
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 25 – 
EXEMPLO
A visão da empresa Fiat é estar entre os principais players do mercado e ser refe-
rência de excelência em produtos e serviços automobilísticos. 
Muitas empresas preferem não estabelecer o prazo, pois alcançar a visão não é algo simples, 
já que a concorrência está cada vez mais acirrada em quase todos os segmentos de mercado. Para 
tingir seu objetivo, primeiramente a empresa terá que se sobressair sobre os seus concorrentes. 
As empresas com a sua visão firmada possuem uma ideia concreta do que querem para o 
futuro do seu negócio e onde pretendem chegar. Então, a empresa começa a estabelecer objeti-
vos e metas, para o alcance da visão. Posteriormente formula as estratégias, que são o caminho 
percorrido até os objetivos.
FIQUE ATENTO!
A visão é aonde a empresa quer chegar. Geralmente, a visão organizacional estabe-
lece um período de longo prazo a ser alcançado.
Quando a empresa consegue alcançar seus objetivos e metas, ela está no caminho para chegar 
a sua visão. Atingi-la, no entanto, depende de outros fatores, como vencer os concorrentes, gerar 
lucro entre outros. E, mesmo que ela cumpra seus objetivos, isso não garante que realize sua visão.
A visão organizacional deve ser estabelecida antes da formulação e do planejamento estra-
tégico. Somente com ela definida e um caminho traçado, as estratégias poderão ser formuladas. 
A partir daí poderá ocorrer o planejamento para programar a estratégia durante o percurso, até o 
alcance dos objetivos organizacionais. 
3 Objetivos
Os objetivos organizacionais referem-se a aspectos desejados pelas empresas. Eles devem 
ser determinados para que as estratégias possam ser formuladas e implementadas. Quando são 
alcançados, deixam de ser objetivos e tornam-se situações reais.
Muitas pessoas confundem objetivos com metas, palavras com significados parecidos, porém 
diferentes. Os objetivos são mais específicos, como por exemplo, quando se estabelece um propó-
sito a ser alcançado a longo prazo. Já as metas são aspectos mais abrangentes que as empresas 
precisam atingir e que envolvem um tempo mais curto. 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 26 – 
FIQUE ATENTO!
As metas também pode ser consideradas diretrizes organizacionais, pois se refe-
rem aos propósitos que possuem a serem alcançados até atingir objetivos.
Conforme Oliveira (2010) os objetivos podem ser classificados quanto aos níveis organizacio-
nais: estratégicos, táticos e operacionais. Assim como existem três tipos de planejamento defini-
dos para cada nível organizacional, há um objetivo a ser traçado para cada etapa de planejamento. 
3.1 Objetivos estratégicos
No nível estratégico, o objetivo é relacionado a aspectos traçados pela alta administração 
para a definição das ações. Os objetivos estratégicos são estipulados para longo prazo. 
3.2 Objetivos táticos
No nível tático ou gerencial, os objetivos visam atender os aspectos relacionados a setores 
intermediários da organização e são definidos para serem atendidos a médio prazo. 
3.3 Objetivos operacionais
Já no nível operacional, os objetivos visam atender as demandas do chão de fábrica. Esses 
objetivos devem ser estabelecidos e atendidos a curto prazo.
Figura 3 – Objetivos a serem alcançados
Fonte: Oxy_gen/Shutterstock.com
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 27 – 
4 Valores organizacionais
E os valores organizacionais? São aqueles construídos pela empresa ao longo do tempo, 
baseados na sua cultura organizacional. 
Para Chiavenato (2014, p. 154) “a cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto 
de hábitos e crenças estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas que é comparti-
lhado por todos os membros de uma organização”.
Os valores são estabelecidos na cultura organizacional, norteados pelo comportamento da 
empresa. São responsáveis também pelo modo de pensar das pessoas envolvidas na organiza-
ção. É por meio dos valores compartilhados que a organização é vista pelos seus colaboradores, 
clientes, fornecedores, sociedade, governo entre outros.
As atitudes que a empresa adota no seu dia a dia, como ética, comprometimento,responsabi-
lidade social, respeito, transparência, espírito de equipe são exemplos de valores organizacionais, 
que cada empresa constrói de forma peculiar, pois a essência da cultura organizacional é diferente 
de uma para a outra.
Para Chiavenato (2014) a essência da cultura organizacional é originada na forma da empresa 
fazer negócios, como ela se relaciona com o seu público-alvo, como trata seus colaboradores, se 
possui flexibilidade ou é rígida no seu modo de trabalho. São esses aspectos que caracterizam a 
cultura de uma empresa.
Figura 4 – Construindo valores 
Fonte: APTX4869/Shutterstock.com 
É preciso que os valores sejam adaptáveis às mudanças da organização. Em alguns casos, 
são tão fortes e rígidos que inibem as organizações de inovarem os seus negócios, de serem mais 
flexíveis no seu ambiente de trabalho. Para que uma empresa esteja pronta para formular estraté-
gias e implementá-las, é necessário que ela se torne mais versátil em suas atitudes. 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 28 – 
SAIBA MAIS!
Nas organizações hierárquicas, os valores costumam ser bastante rígidos e dessa forma, 
passam a controlar os processos internos da empresa. Leia mais no artigo “Percepção 
de valores organizacionais”, de Denilson Freire e Lucio Moraes. Disponível em: <http://
www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1692-85632014000200007>. 
Fechamento
Nesta aula, você teve oportunidade de:
 • compreender as diretrizes organizacionais, como são estabelecidas: a missão, a visão, 
os objetivos e valores organizacionais;
 • entender como os estabelecimentos das diretrizes definem a identidade organizacional.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
_______, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. 
ed. São Paulo: Manole, 2014.
FISCHIMANN, Adalberto Américo. Planejamento estratégico na prática. São Paulo: 2. ed. São 
Paulo: Atlas 2009.
FREIRE, Denilson. MORAES, Lucio. Percepção de valores organizacionais: contribuições para a 
gestão de pessoas no setor de serviços. Rev. Dimensión Empresarial, vol. 12, núm. 2. Disponível 
em: <http://www.scielo.org.co/pdf/diem/v12n2/v12n2a07.pdf>. Acesso em: 08 jan. 2017.
IRIGARAY, Helio. HARTEN, Bruno. Missão Organizacional: Por uma análise de sua dimensão sim-
bólica. Gramado: ENEO, 2014. Disponível em: <http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnEO/
eneo_2014/2014_EnEO42.pdf>. Acesso em: 08 jan. 2017.
KOTLER, Philip e KELLER, Kevin L. Administração de Marketing: análise, planejamento, implemen-
tação e controle. 12. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Administração para empreendedores. 2. ed. São Paulo: 
Pearson, 2011.
OLIVEIRA, Djalma P. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 14. ed. São 
Paulo: Atlas, 2010.
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 29 – 
Formulação das estratégias 
organizacionais
Márcia Huppe
Introdução
Nesta aula você vai estudar sobre a formulação das estratégias organizacionais. Você vai 
compreender sobre as dez escolas de pensamento estratégico de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel. 
Além disso, irá conhecer os tipos de estratégias e alternativas estratégicas.
No cenário altamente competitivo em que vivemos, não podemos deixar de falar sobre a 
competição estratégica. Bons estudos!
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender a formulação das estratégias organizacionais; 
 • entender os tipos de estratégias.
1 Evolução do conceito de estratégias organizacionais
Após o estabelecimento das diretrizes organizacionais (missão, visão, objetivos e valores), o 
próximo passo é a formulação das estratégias. Conforme Wright, Kroll e Parnell (2009), a estratégia 
organizacional é determinada pelo CEO, o Chief Executive Officer (em português, diretor executivo). As 
decisões sobre a formulação são de sua responsabilidade, como também todo o processo realizado.
Figura 1 – Formulação de táticas
Fonte: tadamichi/Shutterstock.com
 – 30 – 
TEMA 4
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), no final do século XX, reuniram vários pensamentos e 
desenvolveram a abordagem das dez escolas da formulação das estratégias: 
 • Design
 • Planejamento
 • Posicionamento
 • Empreendedora
 • Cognitiva
 • Aprendizado
 • Poder
 • Cultural
 • Ambiental
 • Configuração
Figura 2 – Uma nova forma de pensar
Fonte: Sergey Nivens/Shutterstock.com
FIQUE ATENTO!
As dez escolas de pensamento estratégico servem como base para entender o pro-
cesso de formulação em cada contexto organizacional.
Conheça um pouco sobre cada uma das dez escolas citadas por Mintzberg, Ahlstrand e 
Lampel (2010):
1.1 Design
Elabora a estratégia como um processo de concepção. Sendo realizada de forma deliberada 
e consciente, ao ser formulada, esta cresce e se desenvolve no ambiente complexo. 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 31 – 
1.2 Planejamento
Usa a estratégia como um processo formal, onde são elaborados planos. São construídos 
cenários, ou seja, um conjunto de suposições sobre o futuro da empresa.
1.3 Posicionamento
Formula a estratégia de forma analítica. Ela posiciona a empresa de modo a obter vantagem 
competitiva sobre os seus concorrentes.
1.4 Empreendedora 
Pensa a estratégia de forma visionária. O líder tem uma visão de futuro dos seus negócios, é 
intuitivo e sabe desenvolver manobras para driblar seus concorrentes. 
1.5 Cognitiva
Formula a estratégia como incentivo para geração do conhecimento. As ações são baseadas 
no olhar da empresa para suas ações. 
1.6 Aprendizado
Formula a estratégia baseada no aprendizado, adquirido por meio de experiências passadas 
que orientam as ações futuras; e nas estratégias emergentes, que trazem novas experiências 
para a organização.
1.7 Poder 
Planeja sua ação com base na negociação e no conflito. As estratégias visam gerar coopera-
ção entre as empresas. Assim, elas se unem para aumentar seu poder. 
1.8 Cultural
Utiliza a estratégia baseada na coletividade, que decorre da interação entre as pessoas no 
ambiente organizacional. Trabalha baseada na cultura organizacional. 
1.9 Ambiental
É realizada por meio da análise do ambiente organizacional, que fornece as informações para 
a formulação estratégica, bem como as forças que interagem com os agentes na empresa. 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 32 – 
1.10 	Configuração
Elabora a estratégia num contexto transformador. O estrategista desse modelo é bem articu-
lador e utiliza manobras. 
2 Tipos de estratégias
Para Wright, Kroll e Parnell (2009, p. 41), “a formulação de estratégias ocorre em três níveis 
organizacionais: empresarial (corporativa), de unidade de negócios e funcional.” No corporativo, a 
estratégia é formulada no nível mais alto e define o conjunto de negócios. Na unidade de negócios, 
é planejada para competir num segmento de mercado. E no funcional, é focada na área de funções 
da empresa, na execução das atividades. 
Os tipos de estratégias mais comuns no ambiente organizacional são: 
 • Empresariais: aquelas projetadas para alcançar os objetivos definidos no ambiente 
de negócios. 
 • de negócios: aquelas relacionadas a divisão da empresa em unidades de negócios, 
quando para cada uma delas são criadas diferentes estratégias. 
EXEMPLO
Em um frigorífico, o tipo de negócio pode ser dividido em unidades, como por exem-
plo, por tipos de carnes como: unidade bovina, unidade suína, etc. E cada uma delas 
é responsável por um tipo de armazenamento, entrega, entre outros. 
 • funcionais - referem-se às funções da empresa, como a estratégia de marketing que 
visa articular ações para atrair clientes, como a melhoria no atendimento.
FIQUE ATENTO!
As estratégias funcionais referem-se as funções ou departamentos da empresa, 
comopor exemplo, a área de recursos humanos, marketing, finanças, entre outros.
 • operacional - relacionada ao gerenciamento da área de produção da empresa. 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 33 – 
Figura 3 – Tipos de estratégias
Fonte: Juergen Priewe/Shutterstock.com
SAIBA MAIS!
O processo de formulação estratégica de um grupo considerado maior atacadista 
da América Latina envolve todos os setores nesse processo, sendo discutido em 
reuniões contínuas. Leia mais em: <http://revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/
article/viewFile/289/30>
3 Alternativas estratégicas
Certo et al (2010) afirmam que as alternativas de estratégias são diferentes opções que 
podem ser adotadas pela empresa para realizarem manobras no mercado. São classificadas em: 
concentração, estabilidade, crescimento, redução de despesas e combinadas.
Figura 4 – Pra onde ir?
Fonte: Gwoeii/Shutterstock.com
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 34 – 
3.1 Concentração
A empresa concentra-se apenas num negócio para obter vantagem competitiva sobre os 
seus concorrentes. Se outra empresa copiar a estratégia utilizada por ela, a primeira deixa de ter 
um diferencial. 
3.2 Estabilidade
A empresa procura manter a linha de negócios em que atua. Geralmente, isso acontece 
quando é forçada a adotá-la por não possuir uma situação financeira viável. 
3.3 Crescimento
Para aumentar a lucratividade, algumas empresas adotam a estratégia de crescimento para 
obter sucesso empresarial. Certo et al (2010) afirmam que ela é obtida através de recursos como 
integração vertical, horizontal e diversificada ou fusões e joint ventures. 
 • A integração vertical pode ser regressiva ou inversa, por meio da aquisição de outras 
organizações que as suprem no canal de distribuição. E podem ser direta ou progres-
siva, ao adquirir outras empresas que são mais próximas do consumidor final. 
 • A integração horizontal promove o crescimento ao adquirir empresas concorrentes que 
possuem a mesma linha de negócio, visando aumentar o porte a fim de reduzir os 
custos e obter maior alavancagem do negócio para lidar com fornecedores e clientes. 
 • A diversificação promove o crescimento ao adquirir empresas com linhas de negócios 
diferentes. Pode ser do tipo relacionada, ao adotar diferentes tecnologias ou produção 
de outra empresa, a fim de compartilhar crescimento. E não-relacionada, quando se 
adota outra empresa com negócio completamente diferente do seu, por investimento 
financeiro, por exemplo.
 • A fusão, segundo Wright, Kroll e Parnell (2009), ocorre quando duas ou mais empresas, 
combinam-se por meio de uma permuta de ações. E formam uma única organização 
em busca de um objetivo comum. 
 • A joint venture, conforme Certo et al. (2010), ocorre quando a empresa trabalha com 
outra num projeto grande. Elas não formam uma nova empresa, sendo uma controlada 
pela outra com exclusividade.
FIQUE ATENTO!
Muitos confundem o joint venture e a fusão. No primeiro as empresas se unem e 
formam uma nova empresa; e no outro as empresas se unem, mas não formam 
uma nova empresa. 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 35 – 
3.4 Redução de despesas
As empresas adotam a estratégia de redução de despesas para melhorar a situação finan-
ceira e alavancar o seu negócio. É classificada em: rotatividade, desinvestimento e liquidação. 
A rotatividade visa eliminar resultados não-lucrativos, por exemplo. Tornando mais eficientes 
as suas ações para competir no mercado e tornar suas finanças mais saudáveis, a organização 
poderá concentrar-se em estratégias de crescimento para seu negócio. 
Ao possuir um desempenho ruim, uma empresa opta por vender ou transferir seu negócio, 
caracterizando a estratégia de desinvestimento. Ela é usada para melhorar o posicionamento 
financeiro, adotando outras linhas de negócio mais lucrativas. 
A liquidação é usada quando nem a rotatividade e nem o desinvestimento são viáveis para 
solucionar o problema da empresa. O negócio passa a ser encerrado assim como os ativos da 
empresa, gerando consequências negativas devido a uma gestão ineficiente.
3.5 Combinada
É adotada por uma empresa que procura crescer por meio da aquisição de novos negócios. 
Ela poderá adotar a estratégia de estabilidade para manter alguns negócios, combinando com as 
estratégias que podem promover o seu crescimento. 
4 Competição estratégica
A competição estratégica, segundo Porter (2009), compreende o processo de perceber novas 
posições, escolhendo uma que seja exclusiva e agregue valor ao negócio. As estratégias formula-
das neste cenário são chamadas de competitivas. 
As empresas desenvolvem a capacidade de criar estratégias, estimulando para que as pes-
soas consigam perceber novas posições nos diversos segmentos como diferencial competitivo, 
buscando articular estratégias para manterem os seus clientes e atraírem novos.
EXEMPLO
Uma estratégia competitiva é aquela utilizada para uma empresa diferenciar o seu 
negócio por produtos ou serviços únicos como, por exemplo, criar um serviço exclu-
sivo de pós-venda para saber se o cliente gostou do produto, se sabe como usá-lo etc.
A estratégia competitiva significa escolher um mix de atividades para fornecer uma com-
binação única de valor, com objetivo de posicionar a empresa sobre os seus concorrentes a fim 
de alcançar vantagem. É caracterizada por agregar valor à organização e mostrar-se difícil de ser 
copiada pelos concorrentes. Assim, a competição é a essência da formulação estratégica. 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 36 – 
O modelo das cinco forças de Porter (ameaça de novos entrantes, clientes, fornecedores, 
produtos ou serviços substitutos e os concorrentes) geram impacto direto sobre as estratégias 
competitivas, pois acirram a disputa do negócio. 
SAIBA MAIS!
É importante para a empresa compreender sobre a importância do valor, como a 
empresa pode agregá-lo aos seus produtos e serviços e a vantagem competitiva, 
como o alcance da posição diferenciada no mercado, para entender o contexto da 
competição. Leia mais em: http://www.scielo.br/pdf/rac/v16n2/v16n2a08. 
Fechamento
Nesta aula, você teve oportunidade de: 
 • compreender que o processo de formulação estratégica deve envolver toda a 
organização; 
 • conhecer os tipos de estratégias e as alternativas estratégicas que podem ser utiliza-
dos para manobras na organização sobre os seus concorrentes;
 • estudar a competição estratégica para saber lidar com o cenário atual do mercado. 
Referências 
CERTO, Samuel C. et al. Administração Estratégica: planejamento e implantação de estratégias. 3. 
ed. Rio de Janeiro: Pearson, 2010.
ITO, Nobuiuki et al. Valor e Vantagem Competitiva: buscando definições, relações e repercussões. 
Rio de Janeiro: ANPAD, 2012. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rac/v16n2/v16n2a08>. 
Acesso em 10 jan. 2017.
MELO, Daniela. PIMENTA, Marcio. PIATO, Ederson. Processo de formulação de estratégias: o 
caso do maior grupo atacadista da América Latina. Uberlândia: GEPROS, 2010. Disponível em: 
<http://revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/article/viewFile/289/304>. Acesso em 10 jan. 2017.
MINTZBERG, Henry. AHLSTRAND, Bruce. LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia: um roteiro pela 
selva do planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. 
PORTER, Michael E. Competição. Ed. Revista e Ampliada. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2009.
WRIGHT, Peter. KROLL, Mark J. PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos. 1. ed. 10. 
reimpr. São Paulo: Atlas, 2009.
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 37 – 
Implementação e controle estratégico
Márcia Huppe
Introdução
Depois da formulação da estratégia organizacional, os próximos passos são a implementa-
ção e o controle/avaliação, abordados nesta aula.
Vamos falar também sobre a interação da estratégia com a realidade do ambiente organiza-
cional;aprender sobre os tipos de posicionamento estratégico e sobre a vantagem competitiva. 
Bons estudos! 
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • entender como são implementadas as estratégias;
 • compreender como ocorre o controle estratégico.
1 Implementação estratégica
Ao serem formuladas as estratégias, o próximo passo segundo Certo et al. (2010) é a imple-
mentação. A estratégias provocam mudanças no ambiente organizacional, sendo necessário que 
a empresa analise estruturas e cultura para determinar qual a melhor forma de colocá-las em ação. 
Figura 1 – Execução
Fonte: chechenko/Shutterstock.com
 – 38 – 
TEMA 5
É importante que toda a empresa esteja preparada para aprender e disseminar o pensamento 
estratégico no ambiente organizacional. Assim, será possível executar o processo de modo efi-
ciente e agregar valor à organização. 
FIQUE ATENTO!
A implementação é a quarta fase do processo estratégico. Nela são executadas as 
ações direcionadas ao alcance dos objetivos e metas organizacionais. 
Nessa fase, as estratégias organizacionais formuladas saem do papel e são colocadas em 
prática. Os planos da empresa são transformados em planejamento. No entanto, nem todas as 
estratégias são programadas. Existem aquelas que surgem acidentalmente, que são as emergen-
tes. Conforme Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), a estratégias emergentes focalizam o apren-
dizado das organizações, pois surgem de situações inesperadas e trazem novas experiências para 
a empresa. 
SAIBA MAIS!
Implementar é colocar a estratégia em ação, mas na prática sofremos o impacto 
da resistência organizacional. Leia mais no texto de Diego Canhada e Natália Rese, 
“Implementação de estratégias”. Disponível em: <https://www.revistafuture.org/
FSRJ/article/download/30/117>. 
2 Interação da estratégia com a política da empresa
Quando as estratégias são colocadas em prática, as reações são inúmeras e mudam de uma 
empresa para a outra. Essas reações variam conforme a cultura organizacional, onde são firma-
dos valores, costumes, histórias e crenças. 
As empresas mais receptivas à implantação da estratégia são aquelas que possuem uma 
estrutura organizacional flexível, porque já foram criadas assim ou porque se transformaram ao 
longo do tempo. Elas valorizam o trabalho em equipe, incentivam o conhecimento e adotam medi-
das inovadoras. 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 39 – 
Figura 2 – Interagindo com o ambiente organizacional 
Fonte: Julia Tim/Shutterstock.com
Empresas que possuem estrutura hierárquica e cultura rígida são resistentes às mudanças 
e às inovações e geralmente não acreditam no uso das estratégias. É preciso incentivar os gesto-
res a conhecer casos semelhantes que deram certo. Com uma boa formação gerencial pode-se 
desenvolver o pensamento estratégico. 
3 Vantagem competitiva
De acordo com Porter (2009) vantagem competitiva se refere à habilidade da empresa em 
desempenhar as suas atividades de forma exclusiva e com o custo menor do que os seus concor-
rentes. Nesse sentido, a atividade agrega um valor para o cliente. 
Com base nos três tipos de posicionamentos, Porter (2009) introduz três novos conceitos de 
estratégias como alternativas para as posições estratégicas. Elas são denominadas genéricas e 
classificadas em: liderança de custo, diferenciação e enfoque. O conceito de estratégia genérica 
implica na escolha da empresa sobre o tipo de vantagem competitiva que deseja escolher. 
FIQUE ATENTO!
As estratégias genéricas são responsáveis pela criação da vantagem competitiva. É 
a escolha delas que influenciam a empresa a obter um posicionamento significativo 
no mercado. 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 40 – 
Figura 3 – As três estratégias genéricas de Porter 
Custo mais baixo/ Alvo amplo Diferenciação/ Alvo amplo
Custo mais baixo/Alvo estreito Diferenciação/ Alvo estreito
1. Liderança
de custo 2. Diferenciação
3a. Enfoque
no custo
3b. Enfoque na
diferenciação
Fonte: elaborada pela autora, 2016.
3.1 Liderança de custo
É a estratégia que a empresa adota para tornar-se líder em baixo custo no mercado. Porter 
(2009) afirma que se deve obter paridade ou proximidade para ser líder no custo. Para conseguir 
a paridade, deverá diferenciar suas atividades por meio de preços mais baixos ou equivalentes a 
seus concorrentes. Para obter proximidade, utiliza algumas políticas de descontos que lhe dão 
vantagem competitiva, mas nem sempre consegue o resultado esperado.
3.2 Diferenciação
Consiste na escolha de atividades que diferenciam a empresa de seus concorrentes e lhe 
dão uma posição única. Isso não é suficiente para garantir a sustentabilidade da estratégia, pois 
os concorrentes são capazes de copiá-la. Quando tem uma posição única que agrega valor, a 
empresa sempre atrairá a imitação de outras. Para atingir a sustentabilidade de uma posição supe-
rior, é necessário adotar opções excludentes que criam alternativas defensivas contra os concor-
rentes. Elas estão ligadas à imagem que uma empresa passa para seus clientes, a sua cultura 
organizacional, a compatibilidade das atividades que ela realiza de forma diferenciada. 
EXEMPLO
O custo de uma atividade implica na redução do custo da outra. Por exemplo, criando 
uma barreira para a imitação. No caso do desenvolvimento de um produto cosmético, 
além da fórmula dele ser patenteada, ela não deve ser divulgada pela empresa.
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 41 – 
3.3 Enfoque
Consiste na escolha da empresa de concentrar-se em um determinado segmento de mer-
cado. Podendo ser focado tanto no baixo custo como na alta diferenciação, mas relacionados a 
um setor específico. O enfoque na diferenciação pode ser a produção ou serviço voltado apenas 
para os clientes de um determinado setor. O enfoque no custo se dá quando a empresa adota 
custos mais baixos que os seus concorrentes em determinado segmento.
4 Posicionamento estratégico
Segundo Porter (2009) o estrategista empresarial tem como objetivo encontrar uma posição 
que forneça à empresa a capacidade de se defender das forças negativas ou de influenciá-las a 
seu favor. Para o autor, essa posição deve ser única e agregar valor. 
Ao adotar uma estratégia competitiva, a empresa visa escolher atividades diferentes - ou 
dentro do ramo de negócio, mas diferenciadas -, em busca de obter competitividade para alcançar 
seus objetivos. 
A escolha e a obtenção de um posicionamento, cada vez mais exige mudanças nas suas roti-
nas e procedimentos. Sua escolha consiste em determinar como essas atividades serão relacio-
nadas. Porter (2009) diz que para obter a vantagem competitiva há três tipos de posicionamento 
baseados nas variedades, nas necessidades e no acesso.
4.1 Posicionamento baseado nas variedades
Refere-se à escolha de diferentes produtos e serviços que são utilizados como diferenciais 
estratégicos para obter vantagem competitiva sobre os concorrentes. Não é voltado à segmenta-
ção de clientes. Esse posicionamento só faz sentido quando a empresa tem capacidade de utilizar 
um conjunto de atividades diferenciadas, a fim de agregar valor. 
4.2 Posicionamento baseado nas necessidades
Refere-se a um grupo específico de clientes com necessidades diferenciadas. A empresa tem 
como diferencial competitivo atender a um grupo específico de pessoas, por preferências sexuais, 
por etnia, por idade entre outros. Existem casos em que o posicionamento terá que atender dife-
rentes necessidades de um único cliente. 
4.3 Posicionamento baseado no acesso
Segundo Porter (2009), o acesso é que conduz a empresa a diferenciar suas atividades 
sobre seus concorrentes. Refere-se à segmentação dos clientes, onde se busca diferenciar 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 42 – 
o acesso desses por meio do seu gosto, hábitos e preferências, das condições financeiras,da 
localização geográfica. 
5 Controle estratégico
A última etapa do processo estratégico é o controle, sendo iniciado a partir da implementa-
ção das ações. Para Wright, Kroll e Parnell (2009) o controle estratégico visa monitorar o caminho 
percorrido pela estratégia para que elas possam atingir os seus objetivos. Identificando assim as 
possíveis falhas, mensurando o desempenho da empresa entre outros detalhes. 
Figura 4 – É preciso identificar falhas e acertos
Fonte: Olivier Le Moal/Shutterstock.com
Essa fase é considerada um mediador entre as variações ambientais e o ambiente interno da 
organização, buscando assegurar que as estratégias sejam efetuadas da melhor forma e que os 
resultados sejam alcançados.
FIQUE ATENTO!
O controle é a última fase do processo estratégico. Nela, as ações implementadas 
são monitoradas para alcançar o caminho pretendido e para que se mantenham 
adequadas à realidade organizacional. 
O controle estratégico é um processo importante que visa fornecer informações para a 
tomada de decisão. Uma empresa que mantém controle sobre suas ações, tende a estar orientada 
para os seus objetivos e o alcance dos resultados esperados. 
Ao identificar falhas no processo estratégico, na fase do controle, cabe ao CEO da empresa 
tomar ações corretivas para que sejam corrigidas. Assim, melhorando as práticas da empresa e 
evitando que aconteçam erros futuros. 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 43 – 
SAIBA MAIS!
O controle estratégico da Anvisa é realizado através do monitoramento 
contínuo e das reuniões de análise, para discutir o que foi aprendido e 
quais decisões a serem tomadas. Entenda melhor no portal da ANVISA. 
Disponível em: <http://portal.anvisa.gov.br/documents/33856/2913831/
Planejamento+Estrat%C3%A9gico+Anvisa+2015+-+2019.pdf/64a04f10-0ef3-48be-
9464-7b510a288217>.
6 Avaliação da estratégia organizacional
Avaliar é uma das funções do controle estratégico que deve ser estudada minuciosamente. 
No ciclo do processo estratégico, que começa na análise ambiental, a avaliação fornece informa-
ções precisas sobre o que foi verificado anteriormente. 
Nessa fase é feita a comparação dos resultados obtidos com os resultados esperados. O 
desempenho da empresa é analisado, como também a interação das estratégias com a realidade 
do ambiente organizacional entre outros fatores. É a partir dessas informações que os resultados 
encontrados passam a adequar-se aos recursos disponíveis. 
EXEMPLO
O FNDE (órgão de financiamento da educação) realiza reuniões de avaliação 
da estratégia, assim podendo realinhá-la. Leia mais em “A gestão estratégica 
para resultados no FNDE: da formulação aos ciclos de avaliação e aprendizado 
estratégico”, de Romeu Caputo e outros autores. Disponível em: <http://www.fnde.
gov.br/arquivos/category/88-institucional?download=9472:planejamento-2015>. 
Fechamento
Nesta aula, você teve oportunidade de:
 • compreender como as estratégias são implementadas; 
 • entender a interação das estratégias com a realidade organizacional e seus impactos; 
 • conhecer termos relevantes do campo de estudo da administração estratégica, como 
posicionamento estratégico e vantagem competitiva;
 • entender o processo de controle e a avaliação da estratégia organizacional. 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 44 – 
Referências 
CANHADA, Diego. RESE, Natália. Implementação de estratégias: barreiras e facilitadores 
evidenciados na literatura brasileira especializada. São Paulo: Future RSJ, 2011. Disponível em: 
<https://www.revistafuture.org/FSRJ/article/download/30/117>. Acesso em 29/12/2016. 
CAPUTO, Romeu et al. A gestão estratégica para resultados no FNDE: da formulação aos ciclos 
de avaliação e aprendizado estratégico. Brasília: FNDE, 2015.Disponível em: <http://www.fnde.
gov.br/arquivos/category/88-institucional?download=9472:planejamento-2015>. Acesso em: 
29/12/2016. 
CERTO, Samuel C. et al. Administração Estratégica: planejamento e implantação de estratégias. 3. 
ed. Rio de Janeiro: Pearson, 2010.
MINTZBERG, Henry. AHLSTRAND, Bruce. LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia: um roteiro pela 
selva do planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. 
PORTER, Michael E. Competição. Ed. Revista e Ampliada. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 
2009. 
WRIGHT, Peter. KROLL, Mark J. PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos. 1. ed. São 
Paulo: Atlas, 2009
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 45 – 
O ambiente organizacional
Samayk Henrique Ferro da Silva
Introdução
É importante o estudo do ambiente organizacional para verificar os pontos positivos e negati-
vos das empresas frente às mudanças constantes no mercado e às tendências que surgem a todo 
momento, fazendo com que se obtenha maior controle e previsibilidade de elementos que possam 
impactar nos processos organizacionais. Boa leitura!
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta aula, você será capaz de:
 • compreender o ambiente organizacional;
 • conhecer as tendências e as descontinuidades da análise ambiental;
 • identificar os fatores que influenciam o ambiente organizacional.
1 O ambiente organizacional
Ao longo da história podemos perceber que o ambiente tem sido um elemento-chave para 
definir quais estratégias uma organização deve considerar para se manter no ambiente. O ambiente 
organizacional pode ser considerado tudo aquilo que envolve o universo vasto e complexo que 
compõe a empresa ou qualquer outra entidade, seja ela pública ou privada. Como afirma Fagundes 
(2004, p. 2), “as influências ambientais relevantes às decisões estratégicas operam no setor da 
empresa, na comunidade como um todo, em sua cidade, em seu país e no mundo”.
FIQUE ATENTO!
Conforme as organizações vão se constituindo, os ambientes onde estão inseridas 
começam a ser configurados. Isso é muito relevante, pois o ambiente organizacio-
nal não existe antes do surgimento da organização, principalmente no que tange a 
capacidade das empresas de se adaptarem ao modelo de negócio pelo qual opta-
ram para desenvolver seus produtos ou serviços.
O ambiente organizacional é todo o contexto onde a empresa está inserida e tudo que está 
envolvido com ela ou que influencia os seus processos. É por meio deste ambiente que as organiza-
ções obtêm os recursos que necessitam para seu funcionamento; e, ao mesmo tempo, produzem de 
 – 46 – 
TEMA 6
volta para ele. Há dois tipos principais de ambientes que determinam uma organização e que devem 
ser considerados quando é realizada uma análise. São eles: ambiente externo e interno. 
 • O ambiente externo: é composto por fatores que estão fora do controle da organização. 
São todos os elementos que estão além da organização e importam para sua razão de 
existir, assim como para suas operações. “O ambiente externo é fundamental para a 
sobrevivência e o êxito das empresas” (IRELAND; HITT; HOSKINSON, 2008, p. 34).
 • O ambiente interno: consiste em tudo aquilo que envolve a organização e sua estru-
tura. É composto pelos principais agentes: objetivos, atividades, pessoas, processos e 
recursos. Os objetivos tratam daquilo que a empresa almeja alcançar, e para alcançá-
-los é necessário realizar um conjunto de atividades, executadas por pessoas, por meio 
dos processos e recursos disponíveis (SILVA, 2004; ANDRADE; AMBONI, 2010).
FIQUE ATENTO!
É importante salientar que qualquer processo relacionado à administração estraté-
gica nas organizações deve iniciar com a análise ambiental, visando a identificação 
de riscos e incertezas ou até mesmo oportunidades existentes.
Tendo em vista os dois tipos de ambientes que as organizações estão inseridas, podemos 
perceber o grau de complexidade que cada uma possui e quão atentos devemos estar ao anali-
sarmos o meio ao qual pertencem. Para analisarmos as organizações e seus ambientes (externo 
e interno), é necessáriosempre identificarmos as forças e fraquezas (interno), oportunidades e 
ameaças (externo), ou seja, primeiro entender como a organização funciona para depois analisar 
como ela se comporta em relação ao meio. 
Figura 1 – Análise de ambientes
Fonte: Jiw Ingka/Shutterstock.com 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 47 – 
SAIBA MAIS!
Análise do ambiente é o processo de identificação de Oportunidades, Ameaças, 
Forças e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua Missão. Dispo-
nível em: <http://www.strategia.com.br/estrategia/estrategia_corpo_capitulos_ana-
lise_ambiente.htm>.
2 Novas tendências
Atualmente as organizações estão inseridas em um contexto altamente competitivo, onde 
grande parte dos fenômenos do ambiente externo (variáveis tecnológicas, legais, políticas, econô-
micas, demográficas, ecológicas, culturais e sociais) influenciam diretamente nos negócios. Para se 
tornarem bem-sucedidas, é necessário constituir um conjunto próprio de capacidades e recursos. 
Faz-se necessário concretizar tarefas de cunho setorial e de acordo com seu modelo de negócio.
 Para que os objetivos sejam alcançados, deve ser realizado um monitoramento contínuo em 
relação às influências do ambiente externo, sendo de fundamental importância na elaboração de uma 
gestão estratégica voltada sempre para uma análise organizacional. Desta forma, para manter uma 
relação de constante aprendizagem, as organizações devem manter sempre suas ações voltadas para 
o desenvolvimento de suas atividades (internas e externas) voltadas sempre para o mercado. 
FIQUE ATENTO!
Ambiente externo não é uma entidade homogênea. Ele é composto por uma mistura 
complexa de vários fatores, como, por exemplo: produto, condições do mercado de 
trabalho, costumes e práticas industriais, legislações governamentais, relações com 
fornecedores de recursos financeiros e matérias-primas (ANDRADE; AMBONI, 2010).
Tais influências organizacionais fazem parte do ambiente externo e servem para toda organi-
zação que consegue manter esse monitoramento ambiental constante, com o intuito de adequar 
suas estratégias de acordo com que está acontecendo a sua volta. Porém, nem sempre uma orga-
nização deve depender totalmente do ambiente externo, como afirma Andrade e Amboni (2010, p. 
15): “quanto mais uma organização for dependente de seu ambiente, mais vulnerável ela será”. A 
figura a seguir mostra os diferentes tipos de organização, seu comportamento e a consequência 
da sua atuação em relação ao ambiente na qual atua.
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 48 – 
Figura 2 – Os modelos de organizações 
Dinossauro Não reage e não se adapta Extinção
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Empresas tipo Comportamento típico Consequência
Avestruz
Camaleão
Castor
Formiga
Abelha
Ícaro
Astronauta
Esconde-se 
parcialmente
Esconde-se 
totalmente
Antecipa-se às 
mudanças no ambiente
Faz provisão
Produz e 
faz provisão
Utiliza criatividade 
e inovação
Reage de forma proativa 
com criatividade e inovação
Morte
Estagnação
Sobrevivência 
com riscos maiores 
Sobrevivência 
com riscos menores
Sobrevivência 
e utilidade
Sobrevivência 
sem evolução
Sobrevivência em longo 
prazo e desenvolvimento 
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Fonte: PAGNONCELLI e VASCONCELLOS FILHO apud ANDRADE e AMBONI, 2010, p. 15. (adaptado)
SAIBA MAIS!
Uma dica importante para se compreender a relação do ambiente com a 
organização é identificar os tipos de ambiente existentes e compreender a relação 
de cada um desses tipos com a organização, observando como eles a influenciam 
em seu funcionamento. Leia mais no texto. Disponível em: <http://www.biblioteca.
pucminas.br/teses/Administracao_SoaresDP_1.pdf>.
A qualidade e o ajuste dado na organização determinarão como as principais variáveis (pro-
duto/mercado, tecnologia, estrutura organizacional, processos entre outros) irão manter a empresa 
adequada ao mercado na qual está inserida. Sendo assim, a manutenção e o alinhamento da orga-
nização e de suas variáveis ambientais são tarefas difíceis, pois cada variável irá sofrer mudança 
de acordo com sua dinâmica, ou seja, irá impor uma nova e diferente demanda administrativa.
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 49 – 
EXEMPLO
Se a empresa analisa os demais concorrentes a fundo e de forma contínua, ela po-
derá ampliar suas habilidades e intensificar sua competitividade. Ou seja, realizando 
uma análise de suas qualidades (forças e fraquezas), ela poderá garantir a entrega 
de um serviço de acordo com o que o ambiente está praticando. Levando em consi-
deração os produtos oferecidos pelos seus concorrentes para que seu produto e/ ou 
serviço tenha diferenciais no mercado (oportunidades e ameaças).
3 Fatores	que	influenciam	o	ambiente	organizacional
O ambiente é a base de todas as influências que permeiam uma organização, dessa forma, 
é essencial que se compreenda quais fatores influenciam os ambientes interno e externo. Dentro 
deles há uma relação de componentes diretos e indiretos e, para entendermos quais os fatores que 
interferem é necessário conhecê-los para que possamos adequar as estratégias organizacionais.
O ambiente direto, que também pode ser conhecido como ambiente operacional, é identificado 
no nível do ambiente externo à organização, sendo composto de setores que normalmente impli-
cam de forma específica e relativa na administração das organizações. Segundo Andrade e Amboni 
(2010), os segmentos deste ambiente são de fundamental relevância para que as empresas atin-
jam seus objetivos organizacionais. Este ambiente possui elementos que impactam diretamente 
nas atividades da organização. Envolvendo de maneira indireta o modo como são realizadas as 
atividades, estes elementos são chamados de stakeholder.
Figura 3 – Dimensões do ambiente 
Organização
Governo
Stakeholders
Fornecedores
Concorrentes
Economia
Tecnologia
Demografia
Cultural Ecologia
Política
Social
Legal
Ambiente direto
Ambiente indireto
Clientes
Fonte: ANDRADE e AMBONI, 2009, p. 16
Os principais fatores que influenciam as organizações podem ser observados na figura 3, 
onde são expostos os stakeholders dos dois ambientes que foram discutidos ao longo desta aula. 
São eles: o ambiente externo e interno, seus fatores indiretos e diretos, respectivamente. 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
 – 50 – 
4 A relação ambiente X organização
É muito importante que se conheça profundamente os ambientes interno e externo da orga-
nização e de que forma estão relacionados com o desempenho organizacional. Sendo assim, se 
faz necessário compreender também de que forma essas organizações mantêm relação com o 
mercado e com a sociedade, uma vez que estão inseridos em uma única esfera e podem contribuir 
um com o outro.
Figura 4 – Desenvolvimento do mercado 
Fonte: Sergey Nivens/Shutterstock.com 
EXEMPLO
Os clientes de uma determinada empresa desejam, cada vez mais, produtos de me-
lhores qualidades, com o melhor serviço, com rapidez e com o menor preço. Neste 
caso, a empresa precisa sempre relacionar o que seus consumidores queiram com o 
tipo de produto oferecido. Dessa forma, a empresa deve estar em constante análise 
de ambiente externo para poder adaptar-se e poder oferecer o produto conforme seu 
público exige. Como aconteceu com os computadores nas décadas de 1980 a 1990, 
onde a própria tecnologia migrou de computadores grandes computadores (mainfra-
me, host etc...) centralizados para microcomputadores em rede.
Fechamento
Nesta aula, você teve oportunidade