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E-Book 1
Processos de 
Coaching e Mentoring
Adriana Bernardo
NESTE E-BOOK:
Introdução ������������������������3
os processos de 
desenvolvImento humano �����������4
Origens e definições de Coaching e Men-
toring �������������������������������������5
Diferenças e aplicações do Coaching e do 
Mentoring ���������������������������������8
Os tipos de Coaching �������������������� 12
As principais ferramentas de Coaching e 
Mentoring ������������������������������� 14
A importância da escuta ativa e estrutura-
da ��������������������������������������� 16
vIsão geral dos prIncIpaIs 
padrões comportamentaIs ���������� 18
A teoria DISC ���������������������������� 18
Comunicação assertiva com diferentes 
perfis ������������������������������������ 24
consIderações fInaIs ������������� 26
síntese ���������������������������27
Introdução
Caro(a) estudante,
Tenha certeza de que, ao absorver os conheci-
mentos desta disciplina, você estará mais pre-
parado para enfrentar os desafios do mercado 
de trabalho e desenvolver-se tanto no aspecto 
profissional quanto no pessoal.
Os termos “coaching” e “mentoring” têm sido 
bastante utilizados, assim como seus processos 
tornaram-se comuns para aqueles que buscam 
aumentar o próprio desempenho ou de suas 
equipes, atingindo uma determinada meta, ou 
mesmo, buscando apoio em um importante mo-
mento de decisão. Porém, por ser uma temática 
relativamente nova, ainda existem deturpações 
quanto aos seus conceitos e aplicações.
Assim, o objetivo desta disciplina é desmistificar 
o que é o coaching e o mentoring, trazendo como 
base fontes internacionais de pesquisa, e ferra-
mentas práticas que costumam ser utilizadas 
durantes esses processos.
3
os processos de 
desenvolvImento 
humano
Você já imaginou uma empresa existindo sem 
pessoas?
Por mais tecnológica que seja uma instituição, 
pública ou particular, ela só funciona se existem 
pessoas que façam seus processos e sistemas 
rodarem. São as pessoas que dão vida às organi-
zações, mesmo que tenham o auxílio ou estejam 
detrás de máquinas e equipamentos.
Com o avanço da tecnologia, buscar novas qua-
lificações ou se reciclar é essencial para quem 
deseja se manter ativo no mercado de trabalho. 
Segundo uma pesquisa realizada pelo World Eco-
nomic Forum (2016), os profissionais do futuro 
serão aqueles que terão desenvolvido mais as 
competências comportamentais do que técnicas. 
Dentre elas, podemos destacar: a resolução de 
problemas complexos, a inteligência emocional, 
a criatividade e a capacidade de liderar e gerir 
pessoas.
4
AS 10 HABILIDADES DOS PROFISSIONAIS 
DO FUTURO
Será que você já possui as habilidades dos 
profissionais do futuro?
É interessante notar que essas habilidades 
estão vinculadas mais com aspectos compor-
tamentais do que apenas técnicos. Conheça 
quais são elas no link:
https://www.weforum.org/reports/the-future-
-of-jobs.
E não há dúvidas de que as práticas de coaching 
e mentoring podem contribuir para o desenvolvi-
mento de tais habilidades. Por isso, nos próximos 
tópicos você conhecerá as origens, definições, 
e principais ferramentas das práticas de desen-
volvimento humano – mais especificamente, do 
coaching e do mentoring. Trataremos também 
sobre a importância da escuta ativa e estruturada, 
sendo este um dos elementos essenciais para 
que esses processos tenham sucesso.
Origens e definições de 
Coaching e Mentoring
Por ser uma temática relativamente nova no 
campo da pesquisa, ainda é possível encontrar 
algumas divergências sobre as definições do 
coaching e mentoring, principalmente no que diz 
SAIBA MAIS
5
https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs
https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs
respeito ao primeiro. Contudo, podemos ressaltar 
que ambos servem como suporte para o desen-
volvimento humano, sendo práticas utilizadas 
durante a busca de um objetivo profissional, ou 
mesmo, pessoal.
A origem da palavra coach vem desde o século 
15, em que na região da Hungria um meio de 
transporte chamado kocsi foi traduzido para 
o alemão kutsche, até chegar ao francês co-
mo coache. Ou seja, o termo remete à ideia de 
transportar pessoas de um lugar para o outro 
(BLANCO apud CAMPOS; PINTO, 2012).
Não é à toa que a ideia básica do coaching refere-
-se ao processo no qual o coach (ou condutor) 
apoia o coachee (ou cliente) a sair do seu “estado 
atual” – também conhecido como Ponto A, para 
chegar ao “estado desejado” – ou Ponto B.
A partir dos anos 1980, nos Estados Unidos, 
o termo começou a designar além de “líder 
esportivo” ou “treinador”, a pessoa que apoia o 
desenvolvimento de competências no ambiente 
organizacional (ENGELMAN; PERRONE, 2009).
É comum ouvir pessoas trocando os termos 
ou não sabendo quando usar as palavras 
“coaching”, “coach” e “coachee”. Assim, vale 
destacar:
FIQUE ATENTO
6
Coaching – é o processo de desenvolvimento 
pelo qual a pessoa passa para alcançar um 
determinado objetivo, seja no aspecto pessoal 
ou profissional. 
Coach – é a pessoa que conduz o processo 
de coaching.
Coachee – é o cliente que passa pelo coaching 
e está buscando alcançar um objetivo. 
A primeira ideia sobre o mentoring surge na 
Grécia antiga, na Ilíada, escrita por Homero. 
Nessa epopeia, o autor narra a relação entre 
três personagens centrais: Mentor, Ulisses e 
seu filho, Telemachus; Mentor era uma espécie 
de conselheiro, tutor ou guia, ao qual foi dada a 
missão de cuidar do filho de Ulisses, Telemachus, 
enquanto seu pai foi lutar na guerra de Troia. 
Mentor aconselhava de maneira sábia e sensível 
com o intuito de preparar o jovem a tornar-se rei 
no futuro (XIMENES, 2014).
Trazendo para os dias atuais, o processo de 
mentoring pode ser definido como um método 
pelo qual uma pessoa mais experiente e com 
maior sabedoria, acompanha, orienta e incenti-
va alguém que está buscando conquistar algo 
similar ao que já passou para desenvolver-se no 
aspecto pessoal ou de carreira.
Quando uma geração compreende o valor da 
outra e se propõe a apoiar para favorecer o apren-
dizado, os resultados são superiores. Assim, o 
7
mentoring também é uma estratégia inteligente 
para aproximar gerações e valorizar quem já teve 
uma bagagem, transmitido seus conhecimentos 
e deixando seu legado (LOTZ; GRAMMS, 2014). 
Diferenças e aplicações do 
Coaching e do Mentoring
A linha que separa as práticas de coaching e men-
toring é bastante tênue e, em alguns casos, um 
mentor pode utilizar a metodologia do coaching 
para auxiliar seu mentorado. Para clarificar tais 
temas, observe a tabela que explica os principais 
objetivos e diferenças entre as práticas de ambas 
no ambiente organizacional:
QUESTÕES COACHING MENTORING
Qual o 
foco?
Apoiar e gerar clareza 
para o alcance de um 
determinado objetivo
Transmitir 
orientações com 
base em uma 
prévia e sólida 
experiência
Quem 
conduz?
O coach - pode ser 
alguém fora da 
organização, não 
sendo obrigatório que 
tenha tido a vivência 
quanto ao objetivo 
almejado
O mentor - 
geralmente 
alguém interno e 
que já tenha tido 
a vivência naquilo 
que se almeja 
desenvolver
8
QUESTÕES COACHING MENTORING
Como 
funciona?
O coach trabalha 
com perguntas 
visando a estimular 
uma mudança 
comportamental 
positiva para que o 
cliente (coachee) 
obtenha o resultado 
que foi estipulado no 
início do processo. O 
coach não deve dizer 
ao cliente o que deve 
ser feito, nem dar 
conselhos ou indicar 
os caminhos
O mentor 
oferece suporte 
ao mentorado 
com base em 
suas vivências, 
orientando e 
compartilhando 
os caminhos que 
possam facilitar o 
desenvolvimento 
do mentorado
Qual o 
prazo?
Curto prazo (menos 
de 1 ano)
Longo Prazo 
(sem prazo 
determinado)
Principais 
Caracterís-
ticas
O coach mais escuta 
do que fala.
No final de toda 
sessão, o cliente deve 
sair com um plano de 
ação.
O processo de 
coaching, para ser 
válido, precisa gerar 
resultados que sejam 
mensuráveis e, por 
isso, é mais focado 
no desempenho do 
cliente e em seu 
monitoramento
O mentor é quemfala mais, visando 
a orientar e tirar 
dúvidas, ou 
mesmo fornecer 
feedbacks ao 
mentorado. Não 
necessariamente 
existe a criação 
de planos de 
ação
Postura Apoia e estimula Orienta e corrige
Tabela 1: Objetivos e diferenças entre Coaching e Men-
toring Fonte: Elaboração Própria.
9
Como mencionado anteriormente, a linha que 
separa tais práticas é bastante tênue, e ainda 
não existe uma definição consensual que limite 
de forma definitiva a distinção entre os termos. 
Pode ocorrer de um mentor usar em seu trabalho 
as técnicas e ferramentas do coaching. Assim 
como um coach pode ter a vivência naquilo que 
o cliente está buscando e, em determinado mo-
mento, também atuar como mentor. Contudo, 
ambos auxiliam no processo de aprendizagem 
e autodescoberta para o desenvolvimento do 
potencial humano (SILVA, 2010).
Por ser um mercado novo e em alta nos últimos 
anos, surgiu uma explosão de pessoas atuando 
como coaches e mentores. Tal fato ocorreu devido 
às baixas barreiras de entrada para a profissão, 
visto que ainda não existe uma regulamentação 
que unifique os deveres e direitos de quem atua 
e é atendido por esses profissionais. Ao mesmo 
passo, tal crescimento e a falta de regras claras 
que ordenem o que pode e não pode ser feito, 
e quais os resultados esperados, fez com que 
surgissem inúmeros casos de pessoas que 
misturam com outras práticas, deturpando, 
principalmente, a metodologia do coaching.
Em algumas situações o coaching é associado 
com “Cura Quântica”, “Reprogramação do DNA” 
, “Hipnose”, e “Constelação”, que nada tem a ver 
com a ideia e o processo original, que teve como 
base os conhecimentos de Timothy Gallwey, 
treinador esportista, que lançou em 1974 o livro 
10
O jogo interior do tênis, e ficou conhecido como 
“o pai do coaching”.
Nesse livro, Gallwey fala da importância de nos 
observarmos internamente e, a partir disso, ter-
mos mais consciência e autocontrole para atingir 
os resultados que esperamos. Esse conceito foi 
essencial para definir as bases da metodologia 
de coaching que, posteriormente, passou a ser 
usada no meio empresarial.
Tendo em vista seu recente surgimento, o coa-
ching ainda é pouco conhecido pela população 
em geral, abrindo espaço para que pessoas que 
agem de má-fé possam se aproveitar da situação 
e vender um processo de coaching sem de fato 
aplicar ou ter conhecimento da sua metodologia. 
Por isso, é importante buscar saber mais sobre 
a certificação do profissional, bem como suas 
experiências práticas e resultados obtidos.
Esse tema causou tanta controvérsia que, no início 
de 2019, foi enviado ao Senado uma proposta sobre 
“Criminalização do Coaching”. O objetivo disso é 
regulamentar a profissão dos coaches, deixando 
mais claro quem pode ou não atuar na área, e de 
que modo, evitando que pessoas interessadas no 
processo de desenvolvimento pessoal ou profissio-
nal sejam ludibriadas por quem age de má-fé, ou 
que sequer tenha uma formação. Por consequência, 
esta medida também trará benefícios a quem vem 
atuando de forma séria e usando a metodologia 
do coaching de maneira adequada.
11
Os tipos de Coaching
Atualmente, verificamos uma grande gama em 
que o coaching é aplicado e, com isso, foram 
criados vários nichos de mercado. Existe, por 
exemplo, “coaching para emagrecimento”, “coa-
ching de relacionamentos”, e mesmo “coaching 
automobilístico” (para quem tem como objetivo 
adquirir um carro).
Essas variações podem até facilitar por uma 
questão de posicionamento ou divulgação dos 
serviços prestados, no entanto, a base e a me-
todologia do processo é a mesma, sendo que 
todos os exemplos citados anteriormente se 
encaixam como o Coaching de Vida, também 
conhecido como “Life Coaching”.
Segundo Sulivan França, presidente da Sociedade 
Latino Americana de Coaching, qualquer meta 
relacionada ao aspecto pessoal – como emagre-
cer, aumentar vínculos familiares, adquirir uma 
casa ou um carro, desenvolver espiritualidade, 
entre outros – se encaixam dentro do coaching 
de vida.
Outra vertente do coaching é quando é utilizado 
para o desenvolvimento de competências no am-
biente organizacional, assim, trata-se do Coaching 
Executivo, que também pode ser aplicado para 
líderes. Nesse tipo de coaching, é necessário que 
haja um vínculo com as estratégias da empresa, 
além de ser criado um mapa de competências a 
12
serem desenvolvidas, de acordo com os objetivos 
organizacionais.
E, por fim, podemos definir um terceiro estilo 
de coaching que pode mesclar ferramentas do 
Coaching de Vida e do Coaching Executivo – é 
o Coaching de Carreira, adequado para quem 
está buscando compreender qual sua vocação 
no aspecto profissional ou mesmo está pas-
sando por um processo de transição em que 
deseja deixar o emprego fixo para empreender. 
Também é aplicado para quem deseja continuar 
na mesma carreira, visando a ocupar posições 
mais elevadas.
Desse modo, vale destacar que as terminologias 
sobre os tipos de coaching podem variar, além 
de terem sido criadas outras ramificações para 
elas. Contudo, a base dos tipos caracteriza-se 
nessas três principais, que podem ser visualiza-
das no diagrama a seguir:
Coaching
de 
Vida
Coaching
de 
Carreira
Coaching
Executivo
Figura 1: Diagrama dos três principais tipos de coaching. 
Fonte: Elaboração Própria.
13
As principais ferramentas de 
Coaching e Mentoring
As ferramentas dentro de um processo de coa-
ching ou de mentoring são utilizadas com a função 
de gerar mais opções sobre os caminhos a serem 
trilhados pelo coachee ou mentorado, ou ainda, 
para proporcionar maior autoconhecimento e 
clareza durante o processo, criando uma relação 
de apoio e confiança entre as partes.
Contudo, as ferramentas não devem substituir a 
essência ou a base de cada processo. Um coach 
que só usa ferramentas nas sessões e não sabe 
como fazer perguntas, provavelmente, não é um 
bom coach. Assim como um mentor que não 
tem a vivência naquilo que o mentorado está 
buscando, em termos pessoais ou profissionais, 
dificilmente conseguirá orientar de uma forma 
que atenda às expectativas.
Em ambos os casos, e como comentado anterior-
mente, há uma linha muito tênue quanto a essas 
práticas, e nada impede que uma determinada 
ferramenta seja utilizada nos dois processos.
Como curiosidade, trazemos as principais fer-
ramentas que são utilizadas nos processos de 
coaching e mentoring. Vale ressaltar que isso 
não é algo engessado, e vai depender da neces-
sidade de cada indivíduo que está passando pelo 
processo de desenvolvimento, seja profissional 
ou pessoal.
14
• S.M.A.R.T - É uma ferramenta que tem como 
intuito delinear metas e validá-las. Por meio da 
S.M.A.R.T são provocadas reflexões acerca do 
objetivo a ser alcançado. Este deve ser Específico 
(do inglês Specific), Mensurável, Atraente, Realista 
e ter um Tempo determinado para ser alcançado.
• Matriz de Perdas e Ganhos - é uma ferramenta 
utilizada para avaliação de alternativas. Por meio 
dessa ferramenta é possível gerar reflexões so-
bre quais serão as perdas e os ganhos, ao ser 
tomada determinada decisão e, a partir disso, 
ponderar qual o melhor caminho a ser seguido. 
• Pirâmide do Sucesso - proporciona construir 
quais os pilares necessários para sustentar um 
objetivo. A ferramenta começa a ser construída 
do objetivo macro, geralmente de médio e longo 
prazo, e depois vai partindo para os objetivos 
mais específicos, até se desdobrar em ações 
que devem ser realizadas no curto prazo.
• Roda de Competências - uma adaptação da 
conhecida Roda da Vida, utilizada geralmente 
nos processos de coaching de vida, a Roda de 
Competências se aplica mais aos processos 
de coaching empresarial e de carreira, podendo 
também ser adotada em um processo de men-
toria. Aqui é realizada uma autoavaliação sobre 
as competências necessárias para alcançar 
o objetivo e, a partir disso, são desenvolvidas 
ações que podem contribuir para aumentar o 
índice de desempenho.
15
• Feedback 360º - este tipo de feedback constituiuma poderosa ferramenta para gerar autoconhe-
cimento. Nele o coachee ou mentorado envia um 
e-mail ou mensagem, explicando para amigos, 
familiares, colegas, supervisores e subordinados 
que está passando por um processo de desen-
volvimento e gostaria de ampliar sua percepção 
sobre sua personalidade, identificando quais 
pontos possui que podem ser considerados 
fortes, e quais são os pontos que ainda precisa 
melhorar, com base em situações que foram 
vivenciadas dentro dessas relações.
A importância da escuta ativa e 
estruturada
Para que um processo de desenvolvimento 
humano aconteça é necessário que, durante a 
interação ou diálogo, uma das partes exponha 
suas inquietudes e objetivos para que a outra 
– compreendendo com clareza a mensagem – 
consiga apoiá-la.
Desse modo, uma das competências valiosas 
para o sucesso dos processos de coaching e 
mentoring é que o coach e o mentor saibam mais 
do que apenas ouvir, escutar de maneira ativa e 
estruturada. Já que ouvir é o que nossos ouvidos 
captam e nossa audição permite, enquanto es-
cutar corresponde ao ato de ouvir com atenção 
e compreender o que está sendo dito.
16
A escuta ativa caracteriza-se pela atenção focada 
naquilo que o outro fala, sem deixar-se levar por 
pensamentos ou interferências externas que po-
dem surgir durante o processo da comunicação. 
Assim, o foco deve estar no outro, mantendo uma 
postura de aceitação pelo o que é apresentado, 
mesmo que sua opinião pessoal seja divergente.
Durante as formações de coaching, esse tipo 
de escuta também é conhecido como “fazer 
cara de caneca” (porque caneca não demonstra 
julgamentos ou expressões); no papel de coach, 
não podemos julgar o que nos é apresentado 
como certo ou errado. Aqui vale a regra 80-20, ou 
seja, 80% do tempo o cliente (ou coachee) fala, 
e em 20% o coach faz perguntas que levarão a 
pessoa ao processo de refletir, gerar opções, e 
criar ações para aproximar-se da sua meta.
Contudo, num processo de mentoring essa regra 
pode ser alterada, já que quem falará mais será 
o mentor, pois ele contará sobre sua experiência 
com o objetivo de guiar o mentorado por meio 
de orientações e aconselhamentos.
 A escuta estruturada mostra-se essencial, tanto 
num processo de coaching como de mentoring. 
Isso exigirá de quem ouve a capacidade de en-
corajar o outro a falar, solicitar que clarifique o 
que está sendo dito, além de sintetizar e levar 
quem fala a refletir sobre as próprias palavras. 
17
vIsão geral dos prIncIpaIs 
padrões comportamentaIs
A chave para o desenvolvimento humano começa 
pelo autoconhecimento, por isso, nos próximos 
tópicos você descobrirá quais são os principais 
padrões comportamentais, com base na teoria 
DISC. E aprenderá também a se comunicar me-
lhor com cada um deles.
A teoria DISC
A teoria DISC teve como precursor William Mars-
ton (1893–1947), que publicou, em 1928, o livro 
“Emotions of normal people” (As emoções das 
pessoas normais). O objetivo de Marston era 
estudar como, diante das situações adversas, 
poderíamos ser mais eficientes.
Como curiosidade, o precursor da teoria DISC 
também foi inventor do polígrafo, conhecido 
como detector de mentiras, e cocriador da per-
sonagem em quadrinhos da Mulher Maravilha. 
A teoria DISC gera uma autorreflexão sobre com-
portamentos que estão vinculados à personali-
dade. Vale destacar que a palavra personalidade 
vem do grego persona, e quer dizer, “máscara”. 
Ou seja, ela representa a máscara que utilizamos 
para nos expressar no mundo, sendo apresentada 
por meio de atitudes que deixamos perceptíveis 
18
para outras pessoas através do nosso modo de 
pensar, sentir e agir.
A personalidade também caracteriza comporta-
mentos que temos de maneira mais constante, 
ou seja, você reconhece que alguém tem como 
característica marcante o “dinamismo” porque, 
no dia a dia, aquela é uma pessoa que tende a 
ser inquieta, gosta de estar em constante movi-
mento e tem um ritmo mais acelerado.
Em 1958, John G. Geier aprofundou os estudos 
de Marston e criou um sistema no qual o DISC 
tornou-se mensurável. Atualmente, a avaliação 
de perfil comportamental do DISC é utilizada 
no início de muitos processos de coaching para 
que, por meio da autorreflexão, o coachee possa 
entender quais suas tendências comportamentais 
e, inclusive, se estas serão forças que poderão 
sabotá-lo ou apoiá-lo em sua meta.
As quatro dimensões do DISC estão relacionadas 
com os padrões: Dominância, Influência, eStabi-
lidade (S do inglês Stability) e Cautela, conforme 
pode ser observado na imagem a seguir:
19
D
C S
I
Dominância - 
Como uma pessoa
lida com problemas 
e desafios.
Influência - Como 
uma pessoa lida 
com pessoas e 
como as influencia.
Cautela - Como uma 
pessoa lida com regras 
e procedimentos deter-
minados por outros.
eStabilidade - 
Como uma pessoa 
lida com mudanças, 
e dita o ritmo.
As quatro dimensões do DISC
Figura 2: Quatro dimensões do DISC Fonte: Adaptado 
de Allyn Cutts (2002(
Em linhas gerais, podemos dizer que somos 
uma mistura de cada padrão comportamental; 
no entanto, existem geralmente dois tipos que 
apresentamos de forma mais predominante. 
Observe, na tabela abaixo, as principais carac-
terísticas de cada perfil:
20
CARACTERÍSTICAS DOS PRINCIPAIS PADRÕES 
COMPORTAMENTAIS
PADRÃO DOMINANTE
(Executor)
• Competitivo(a)
• Veloz
• Decide rápido
• Foco no resultado
• Firme
• Gosta de ousar
• Faz muitas coisas ao mesmo 
tempo
• Está sempre correndo contra 
o tempo
• Se sente bem em assumir o 
comando
• Gosta de controlar
PADRÃO INFLUENTE
(Comunicador)
• Receptivo(a)
• Facilidade em se expressar
• Otimista
• Extrovertido(a)
• Espontâneo(a)
• Entusiasta
• Gosta de ser reconhecido(a)
• Não se apega muito a detalhes
• Tem dificuldade para dizer 
“não”
• Tende a ser popular / 
carismático
PADRÃO CAUTELOSO
(Analista)
• Gosta de dados precisos
• Tende a ser mais racional
• Analítico(a)
• Cuidadoso(a)
• Faz pesquisas para buscar 
fundamentos
• Introspectivo(a)
• Reservado(a)
• Facilidade em concentrar-se
• Prefere trabalhar no silêncio
• Tende a ser perfeccionista
PADRÃO ESTÁVEL
(Apoiador)
• Calmo(a)
• Prestativo(a)
• Paciente
• Modesto
• Descontraído(a)
• Escuta mais do que fala
• Evita mudanças muito radicais
• Preza pela segurança e 
estabilidade
• Indeciso(a)
• Ritmo moderado
Tabela 2: Características dos principais padrões com-
portamentais. Fonte: Elaboração Própria.
O DISC também é utilizado dentro das em-
presas como forma de mapear as principais 
21
características comportamentais da equipe para 
realizar uma melhor alocação das vagas, de acor-
do com o padrão comportamental. Como exemplo, 
uma pessoa que tem mais características dos 
dois padrões: dominante/executor e influente/
comunicador, seria indicado para atuar numa 
posição que exija dinamismo, possibilidade de 
ampliar rede de contatos e de estar à frente de 
projetos que envolvam aplicar sua capacidade 
de persuasão ou de assumir riscos.
Por outro lado, alguém com uma tendência vol-
tada aos padrões: estável/ apoiador e cauteloso/
analista, provavelmente se sentiria melhor e 
mais confortável em posições de suporte, que 
envolvam rotinas, e na qual seja exigida maior 
atenção aos detalhes e cumprimento ou siste-
matização de processos.
É importantíssimo destacar que não podemos 
rotular as pessoas, uma vez que somos seres 
únicos, e que esses padrões se misturam para 
formar nossa personalidade. Não existem 
perfis comportamentais bons ou ruins, e sim 
apropriados a cada situação e lugar.
Assim, conhecendo qual padrão comportamen-
tal está mais presente na sua personalidade, 
e das pessoas a sua volta, você poderá am-
pliar seu autoconhecimento e melhorar seus 
relacionamentos interpessoais.
FIQUE ATENTO
22
Algumas linhas de pesquisa defendem que nas-
cemos com um determinado padrão comporta-
mental e caminharemos com ele até o fim da 
nossa vida, havendo a possibilidade de melhorias.
Podemos nos adaptar de acordo com determinada 
situação, sem que isso represente o padrão quetemos de maneira mais constante, um exemplo, 
é uma pessoa que tem o perfil mais estável ser 
vista como influenciadora por estar ministrando 
uma palestra. Naquele momento, ela está saindo 
da zona de conforto para desenvolver habilidades 
que não fazem parte do seu “eu natural”.
Do mesmo modo, uma pessoa que contrata 
uma assessoria financeira para auxiliá-la a se 
organizar financeiramente e ter mais controle, 
de forma sistemática, pode ser vista como do 
perfil cautela ou analista, no entanto, seu padrão 
natural é ser mais influente e comunicadora, e 
aquela situação é apenas um recorte de um mo-
mento da sua vida, não indicando como tende a 
se comportar com mais frequência.
O fundamental é gerarmos esse autoconheci-
mento para nos tornarmos mais conscientes 
sobre nossos pontos fortes e pontos de melhoria, 
desse modo, vamos nos lapidando conforme o 
passar do tempo, tendo mais domínio da nossa 
personalidade, sem perder de vista quem real-
mente somos.
23
“Conhece-te a ti mesmo e conhecerás o uni-
verso e os deuses”
Esta célebre frase estava inscrita na porta do 
Templo de Delfos, localizado na Grécia Antiga, 
berço de grandes filósofos – como Sócrates, 
Tales de Mileto e Pitágoras. As indagações 
acerca dos mistérios do Universo persistem, 
mesmo após milênios: Quem somos? Por que 
estamos aqui? Para onde vamos?
Algumas pessoas buscam respostas por meio 
da Ciência, outras pela Religião, e há quem 
consiga encontrar um sentido pela Arte, até 
mesmo pela Política, pois, essas são formas 
de acessarmos um ideal – que nos leve a algo 
verdadeiro, bom, belo e justo, como diria Platão. 
Desse modo, a Filosofia, ou o amor à sabedoria, 
é o ponto de encontro desses caminhos e cabe 
a cada um de nós a missão de decifrar esse 
mistério inscrito no templo de Delfos.
Comunicação assertiva com 
diferentes perfis
Por meio da comunicação assertiva é possível 
transmitir uma mensagem de maneira eficaz, sendo 
claro e mantendo o respeito, numa justa medida, 
sem ser passivo ou agressivo ao se comunicar.
Essa competência é reflexo de uma inteligên-
cia social que demonstra a capacidade de se 
REFLITA
24
relacionar com os outros. A partir do conheci-
mento dos principais padrões comportamentais, 
você poderá adaptar sua maneira de se comuni-
car para obter mais resultados. Assim, observe 
a tabela a seguir, que resume a postura mais 
adequada ao se comunicar, tendo em vista o 
perfil predominante do seu interlocutor:
COMO SE COMUNICAR COM DIFERENTES PERFIS?
Ao se comunicar com um perfil 
dominante / executor:
• Seja mais objetivo e direto 
• Ao falar sobre algum problema 
já leve as soluções 
• Evite ser emocional 
• Não tente cortar a vez dele(a) 
falar 
• Tenha fatos e evidências para 
discordar
• Diga: “Você tem razão, no 
entanto... (apresente seu ponto 
de vista)”
• Estimule-o com um desafio
Ao se comunicar com um perfil 
influente / comunicador:
• Seja amigo e mais caloroso
• Dê espaço para ele(a) falar, 
sendo um bom ouvinte
• Elogie mais e dê 
reconhecimento 
• Tenha uma postura mais 
descontraída 
• Fale de pessoas e sentimentos 
• Esteja próximo 
• Sorria mais 
• Esteja aberto a se divertir
• Estimule-o a colaborar
Ao se comunicar com um perfil 
cauteloso / analista:
• Mantenha o foco durante a 
conversa
• Forneça fatos e evidências
• Atente-se aos detalhes
• Busque qualidade e 
profundidade
• Evite tocar ou falar de 
assuntos pessoais 
• Tenha precisão nos dados 
• Aja com cautela
• Estimule-o a criar 
Ao se comunicar com um perfil 
estável / apoiador:
• Faça mais perguntas para 
entender o ponto de vista dele(a)
• Tenha calma ao discordar
• Seja compreensível
• Explique o porquê de 
determinada mudança 
• Retome o que foi falado
• Cumpra com o programado
• Busque a harmonia 
• Estimule-o a apoiar 
Tabela 3: Comunicação com diferentes perfis. Fonte: 
Elaboração Própria.
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consIderações fInaIs
Considerando o mercado cada dia mais ágil e 
competitivo, o capital intelectual tornou-se um ati-
vo importante, visto que, por meio da inteligência 
humana, os conhecimentos podem ser criados 
e sistematizados, possibilitando o surgimento 
de ideias inovadoras. Assim, as organizações 
que conseguirem investir mais fortemente em 
pessoas terão um maior desempenho e vanta-
gem competitiva.
Com base no conteúdo deste módulo, você pôde 
observar que os processos de coaching e men-
toring atuam como métodos essenciais para o 
desenvolvimento humano nas organizações, sendo 
possível, também, compreender suas origens, 
definições, principais ferramentas e aplicações.
Analisamos ainda que a escuta ativa e estrutu-
rada é uma valiosa competência para o sucesso 
desses processos e que uma das chaves para 
o desenvolvimento pessoal ou profissional é o 
autoconhecimento. Por isso, este módulo também 
proporcionou maior suporte para o entendimento 
sobre os principais padrões comportamentais, 
com base na teoria DISC, e de como se comu-
nicar de maneira mais eficaz com cada perfil.
Por fim, espero que você continue aprofundando 
seus estudos, buscando maior aperfeiçoamento 
pessoal e profissional, para que faça diferença 
positiva no lugar em que estiver atuando!
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FUNDAMENTOS DO 
COACHING E MENTORING 
E SUAS APLICAÇÕES
OS PROFISSIONAIS DO FUTURO 
As práticas de coaching e mentoring podem contribuir para o 
desenvolvimento de novos comportamentos e competências 
que serão exigidas no futuro. 
ORIGEM E DEFINIÇÕES DO COACHING 
Surgiu na região da Hungria, no século 15, e remete à ideia de 
conduzir pessoas. A partir da década de 1980, começou a ser 
usado no ambiente corporativo com o intuito de ampliar o de-
sempenho das pessoas.
ORIGEM E DEFINIÇÕES DO MENTORING
Surgiu na Grécia antiga, registrado na epopeia Ilíada, na qual 
o personagem Mentor – homem sábio e mais experiente – 
transmite seus conhecimentos ao filho de Ulisses. Atualmente, 
é uma prática utilizada no ambiente organizacional para facili-
tar o processo de aprendizagem e orientação profissional.
DIFERENÇAS E APLICAÇÕES DO COACHING E MENTORING
O foco do coaching está em apoiar e gerar clareza para o alca-
nce de um determinado objetivo. Já o mentoring trata da 
transmissão de orientações, com base em uma prévia e sólida 
experiência. Enquanto o coach tem como função principal 
apoiar e estimular a ação, o mentor tem a postura de orientar 
e, se necessário, corrigir.
OS TIPOS DE COACHING 
1) o Coaching de Vida; 2) O Coaching Executivo; 3) O Coaching 
de Carreira. 
AS PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE COACHING E MENTORING 
As ferramentas utilizadas variam conforme a necessidade de 
cada indivíduo que está passando pelo processo – sendo algu-
mas delas: S.M.A.R.T; Matriz de Perdas e Ganhos; Pirâmide do 
Sucesso; Roda de Competências e o Feedback 360°.
A IMPORTÂNCIA DA ESCUTA ATIVA E ESTRUTURADA
A escuta ativa caracteriza-se pela atenção focada naquilo que 
o outro fala, sem julgamentos. A escuta estruturada envolve a 
capacidade de encorajar, clarificar, sintetizar e levar quem fala 
a refletir sobre as próprias palavras.
A TEORIA DISC 
As quatro dimensões do DISC estão relacionadas com os pa-
drões: Dominância, Influência, eStabilidade (S do inglês Sta-
bility) e Cautela. Atualmente, a avaliação de perfil comporta-
mental do DISC é utilizada no início de muitos processos de 
coaching, e nas empresas para alocação das vagas de acordo 
com o padrão comportamental. 
Reconhecendo o padrão do outro, você pode adaptar sua ma-
neira de se comunicar e obter mais resultados. Assim, com um 
perfil Dominante – seja mais direto, específico e ágil, evitando 
ser emocional e estimulando-o com desafios. Com um Influ-
ente – seja mais amigável, deixe-o falar, elogie, reconheça, e 
tenha uma postura mais descontraída. Com um Estável – faça 
mais perguntas; aja com calma; explique o porquê; busque a 
harmonia e estimule-o a apoiar. E com um Cauteloso – man-
tenho o foco; forneça fatos e evidências; evite tocar ou falar 
de assuntos pessoais e seja preciso quanto aos dados. 
síntese
referêncIas 
BIBlIográfIcas 
& consultadas
CAMPOS,Teodoro Malta; PINTO, Heloisa Maria 
Nunes. Coaching nas organizações: uma revisão 
bibliográfica. REUNA, v. 17, n. 2, pp.15-26, abr./
jun. 2012.
CUTTS, Allyn. Getting everything you can out of 
behaviors. Cutts Group Inc.: 2002.
ENGELMAN, Selda; PERRONE, Cláudia Maria. 
Coach: Uma ferramenta estratégica em Gestão 
de Pessoas. ENGPR II Encontro de Gestão de 
Pessoas e Relações de Trabalho, Curitiba, No-
vembro, pp.1-12, 2009. 
LOTZ, Erika Gisele; GRAMMS, Lorena. Coaching 
e Mentoring. Curitiba: Intersaberes, 2014.
SILVA, C. Orientação Profissional, Mentoring, 
Coaching e Counseling: algumas singularidades 
e similaridades em práticas. Revista Brasileira 
de Orientação Profissional, v. 11, n. 2, pp. 299-
309, 2010.
XIMENES, Carlos Artur. O mentoring como fer-
ramenta de apoio à gestão de recursos huma-
nos: um estudo de caso. Instituto Politécnico de 
Setúbal. Setúbal, 2014.
	Introdução
	Os processos de desenvolvimento humano
	Origens e definições de Coaching e Mentoring
	Diferenças e aplicações do Coaching e do Mentoring
	Os tipos de Coaching
	As principais ferramentas de Coaching e Mentoring
	A importância da escuta ativa e estruturada
	Visão geral dos principais padrões comportamentais
	A teoria DISC
	Comunicação assertiva com diferentes perfis
	Considerações finais
	Síntese
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