32_Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais_

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FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017
AdministrAção de recursos mAteriAis e PAtrimoniAis 
SUMÁRIO
ADMINISTRAÇÃO DE 
RECURSOS MATERIAIS E 
PATRIMONIAIS 
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AdministrAção de recursos mAteriAis e PAtrimoniAis 
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA/EAD
Credenciada pela portaria MEC nº 767, de 22/06/2017, Publicada no D.O.U em 23/06/2017SUMÁRIO
A Faculdade Multivix está presente de norte a sul 
do Estado do Espírito Santo, com unidades em 
Cachoeiro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova 
Venécia, São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. 
Desde 1999 atua no mercado capixaba, des-
tacando-se pela oferta de cursos de gradua-
ção, técnico, pós-graduação e extensão, com 
qualidade nas quatro áreas do conhecimen-
to: Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, sem-
pre primando pela qualidade de seu ensino 
e pela formação de profissionais com cons-
ciência cidadã para o mercado de trabalho.
Atualmente, a Multivix está entre o seleto 
grupo de Instituições de Ensino Superior que 
possuem conceito de excelência junto ao 
Ministério da Educação (MEC). Das 2109 institui-
ções avaliadas no Brasil, apenas 15% conquistaram 
notas 4 e 5, que são consideradas conceitos 
de excelência em ensino.
Estes resultados acadêmicos colocam 
todas as unidades da Multivix entre as 
melhores do Estado do Espírito Santo e 
entre as 50 melhores do país.
 
missão
Formar profissionais com consciência cida-
dã para o mercado de trabalho, com ele-
vado padrão de qualidade, sempre mantendo a 
credibilidade, segurança e modernidade, visando 
à satisfação dos clientes e colaboradores.
 
Visão
Ser uma Instituição de Ensino Superior reconheci-
da nacionalmente como referência em qualidade 
educacional.
GRUPO
MULTIVIX
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SUMÁRIO
BiBLiotecA muLtiViX (dados de publicação na fonte)
As imagens e ilustrações utilizadas nesta apostila foram obtidas no site: http://br.freepik.com
Santos, Aloísio Andre dos.
Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais / Aloísio Andre dos Santos. – Serra: Multivix, 2018.
editoriAL
FAcuLdAde cAPiXABA dA serrA • muLtiViX
Catalogação: Biblioteca Central Anisio Teixeira – Multivix Serra
2018 • Proibida a reprodução total ou parcial. Os infratores serão processados na forma da lei.
Diretor Executivo
Tadeu Antônio de Oliveira Penina
Diretora Acadêmica
Eliene Maria Gava Ferrão Penina
Diretor Administrativo Financeiro
Fernando Bom Costalonga
Diretor Geral
Helber Barcellos da Costa
Diretor da Educação a Distância
Pedro Cunha
Conselho Editorial
Eliene Maria Gava Ferrão Penina (presidente 
do Conselho Editorial)
Kessya Penitente Fabiano Costalonga
Carina Sabadim Veloso
Patrícia de Oliveira Penina
Roberta Caldas Simões
Revisão de Língua Portuguesa
Leandro Siqueira Lima
Revisão Técnica
Alexandra Oliveira
Alessandro Ventorin
Graziela Vieira Carneiro
Design Editorial e Controle de Produção de Conteúdo
Carina Sabadim Veloso
Maico Pagani Roncatto
Ednilson José Roncatto
Aline Ximenes Fragoso
Genivaldo Félix Soares
Multivix Educação a Distância
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Pedagógico
Gestão Acadêmica - Coord. Didático Semipresencial
Gestão de Materiais Pedagógicos e Metodologia
Direção EaD
Coordenação Acadêmica EaD
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Aluno (a) Multivix,
Estamos muito felizes por você agora fazer parte 
do maior grupo educacional de Ensino Superior do 
Espírito Santo e principalmente por ter escolhido a 
Multivix para fazer parte da sua trajetória profissional.
A Faculdade Multivix possui unidades em Cachoei-
ro de Itapemirim, Cariacica, Castelo, Nova Venécia, 
São Mateus, Serra, Vila Velha e Vitória. Desde 1999, 
no mercado capixaba, destaca-se pela oferta de 
cursos de graduação, pós-graduação e extensão 
de qualidade nas quatro áreas do conhecimento: 
Agrárias, Exatas, Humanas e Saúde, tanto na mo-
dalidade presencial quanto a distância.
Além da qualidade de ensino já comprova-
da pelo MEC, que coloca todas as unidades do 
Grupo Multivix como parte do seleto grupo das 
Instituições de Ensino Superior de excelência no 
Brasil, contando com sete unidades do Grupo en-
tre as 100 melhores do País, a Multivix preocupa-
-se bastante com o contexto da realidade local e 
com o desenvolvimento do país. E para isso, pro-
cura fazer a sua parte, investindo em projetos so-
ciais, ambientais e na promoção de oportunida-
des para os que sonham em fazer uma faculdade 
de qualidade mas que precisam superar alguns 
obstáculos. 
Buscamos a cada dia cumprir nossa missão que é: 
“Formar profissionais com consciência cidadã para o 
mercado de trabalho, com elevado padrão de quali-
dade, sempre mantendo a credibilidade, segurança 
e modernidade, visando à satisfação dos clientes e 
colaboradores.”
Entendemos que a educação de qualidade sempre 
foi a melhor resposta para um país crescer. Para a 
Multivix, educar é mais que ensinar. É transformar o 
mundo à sua volta.
Seja bem-vindo!
APRESENTAÇÃO 
DA DIREÇÃO 
EXECUTIVA
Prof. Tadeu Antônio de Oliveira Penina 
diretor executivo do Grupo multivix
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SUMÁRIO
Apresentação da Disciplina
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a)! 
Nesta disciplina, apresentaremos os conceitos básicos da Administração ou Geren-
ciamento de Materiais. Teremos a oportunidade de entender a importância de uma 
boa gestão dos materiais, que podem ser as matérias-primas utilizadas nos processos 
produtivos ou, até mesmo, os produtos que estão em processo. Observaremos que 
existem diferentes objetivos para a Administração de Materiais, assim como funções 
que se desdobram em relação aos objetivos, podendo ser primárias e secundárias. 
Estudaremos também a Gestão de Compras, definindo primeiramente o gerencia-
mento de compras e a importância da gestão de compras dentro de uma organiza-
ção, e apresentaremos um breve histórico da evolução dessa área a partir de 1960. 
Iremos conhecer o conceito de estoque, assim como os seus tipos. Estudaremos tam-
bém as técnicas mais comuns de controle de estoque e veremos que o uso de siste-
mas computadorizados contribui ainda mais para a melhoria da qualidade na ges-
tão e controle de estoque. Conheceremos o método PERT (Program Evaluation and 
Review Technique - Avaliação do Programa e Técnica de Revisão), ou gráfico PERT, e 
o método CPM (Critical Path Method - Método do Caminho Crítico). Estudaremos o 
conceito de previsão de demanda, entendendo a sua importância e a diferença com 
a previsão de vendas. Veremos que existem duas grandes categorias de técnicas de 
previsão e poderemos concluir sobre as melhores práticas de previsão de demanda. 
Por fim, entenderemos a diferença entre logística e distribuição, especificando cada 
conceito e estabelecendo a ligação entre eles. Veremos ainda a evolução da distri-
buição de varejo e a importância do comércio eletrônico como um dos principais 
impulsionadores da mudança global no setor de logística. Teremos a oportunidade 
de estudar o conceito de distribuição compartilhada como uma estratégia valiosa 
para as organizações e que denota a integração de parceiros para criar um “modelo 
de compartilhamento”. Por fim, estudaremos o conceito de sustentabilidade nas ca-
deias de suprimentos.
Objetivos
Ao final desta disciplina, esperamos que você:
• Explique o conceito de administração de materiais.
• Saiba distinguir as funções da administração de materiais.
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• Especifique o conceito de compras.
• Identifique os objetivos da gestão de compras.
• Reconheça os tipos de estoques.
• Defina controle de estoque.
• Explique métodos de controle de estoque.
• Explique o método PERT.
• Identifique o caminho crítico.
• Diferencie Rede PERT de CPM.
• Esclareça o conceito de previsão de demanda.
• Discrimine previsão da demanda de previsão das vendas.
• Identifique técnicas de previsão da demanda.
• Explique o conceito de distribuição.
• Reconheça estratégia de distribuição.
• Defina o conceito de distribuição compartilhada.
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SUMÁRIO
 > FIGURA 1 - Representação Fictícia da Administração de Materiais 14
 > FIGURA 2 - Administração de Materiais na Cadeia de Suprimentos 15
 > FIGURA 3 - Disposição de Materiais Estocados 17
 > FIGURA 4 - Fluxo de Produção de um Automóvel 17
 > FIGURA 5 - Disposição de Materiais Estocados 22
 > FIGURA 6 - Compras: área estratégica 30
 > FIGURA 7 - Ordem de Compra 31
 > FIGURA 8 - Desempenho Financeiro de uma Empresa 32
 > FIGURA 10 - Representação do EDI 36
 > FIGURA 11 - Implementação de Tecnologia para a Atividade 
de Compras 37
 > FIGURA 12 - Bobina de aço (fio máquina) 48
 > FIGURA 13 - Bobina de aço (fio máquina) 48
 > FIGURA 14 - Nível de estoque: colocação de pedido 50
 > FIGURA 15 - Identificação do estoque por meio de código de barras 53
 > FIGURA 16 - RFID em garrafas de bebidas 54
 > FIGURA 17 - Microchip do RFID 55
 > FIGURA 18 - Gráfico de Gantt 62
 > FIGURA 19 - Elementos para construir uma rede 64
 > FIGURA 20 - Exemplo: atividades do exemplo apresentando 65
 > FIGURA 21 - Atividades e dependência de acordo com o exemplo 66
 > FIGURA 22 - Diagrama para o exemplo apresentado 67
 > FIGURA 23 - Quadro resumo do exemplo 68
 > FIGURA 24 - Rede PERT para o exemplo apresentado 68
 > FIGURA 25 - Caminho crítico para o exemplo apresentado 69
 > FIGURA 26 - Período chuvoso: aumento na demanda de 
guarda-chuvas 75
 > FIGURA 27 - Figura 2 – Estimativas sobre mercado: dados históricos 77
 > FIGURA 28 - Distribuição de produtos acabados 89
 > FIGURA 29 - Comércio eletrônico 90
ListA de FiGurAs
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 > FIGURA 30 - Importação e exportação 94
 > FIGURA 31 - Automação 95
 > FIGURA 32 - Gerenciamento de distribuição 98
 > FIGURA 33 - Grande quantidade de inventário 102
 > FIGURA 34 - Sustentabilidade 107
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SUMÁRIO
sumÁrio
1UNIDADE
2UNIDADE
3UNIDADE
1 AdministrAção de mAteriAis 13
1.1 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS 13
1.1.1 OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS 16
1.1.2 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS 19
1.1.3 FUNÇÕES PRIMÁRIAS 19
1.1.4 FUNÇÕES SECUNDÁRIAS 22
concLusão 26
2 Gestão de comPrAs 28
2.1 INTRODUÇÃO 28
2.2 GESTÃO DE COMPRAS 29
2.2.1 O IMPACTO DO GERENCIAMENTO DE COMPRAS 31
2.2.2 HISTÓRIA E TENDÊNCIAS DENTRO DA GESTÃO DE COMPRAS 33
2.2.2.1 TENDÊNCIAS 37
2.3 OBJETIVOS DA FUNÇÃO DE COMPRAS 38
2.4 ESTRATÉGIA DE COMPRAS 40
concLusão 43
3 controLe de estoQue 46
3.1 INTRODUÇÃO 46
3.2 CONTROLE DE ESTOQUE 47
3.3 NÍVEL DE ESTOQUE 49
3.3.1 CONTROLE DE ESTOQUE COMPUTADORIZADO 52
3.3.2 SEGURANÇA NO ESTOQUE 56
concLusão 58
10
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4UNIDADE
5UNIDADE
6UNIDADE
4 rede Pert cPm 60
4.1 INTRODUÇÃO 60
4.2 MÉTODO PERT 61
4.2.1 CONTEXTO HISTÓRICO DO MÉTODO PERT 61
4.2.2 A TÉCNICA PERT X CPM 63
4.2.2.1 O CAMINHO CRÍTICO 64
4.2.2.2 A CONSTRUÇÃO DA REDE PERT/CPM 64
concLusão 72
5 PreVisão de demAndA 74
5.1 INTRODUÇÃO 74
5.2 PREVISÃO DE DEMANDA 75
5.2.1 TIPOS DE PREVISÃO DE DEMANDA 78
5.2.1.1 PREVISÃO QUALITATIVA 78
5.2.1.2 PREVISÃO QUANTITATIVA 79
5.2.2 PREVISÃO DE SAZONALIDADE E TENDÊNCIA 83
5.2.3 MELHORES PRÁTICAS DE PREVISÃO DE DEMANDA 84
concLusão 86
6 introdução 88
6.1 DISTRIBUIÇÃO 88
6.2 A EVOLUÇÃO DA DISTRIBUIÇÃO DE VAREJO 90
6.3 DESAFIOS DA DISTRIBUIÇÃO 93
6.4 ESTRATÉGIA DE DISTRIBUIÇÃO 97
6.4.1 A DISTRIBUIÇÃO COMPARTILHADA 100
6.4.2 DESAFIOS AO DESENVOLVER SUA REDE DE DISTRIBUIÇÃO 101
6.4.3 SUSTENTABILIDADE NAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS 104
concLusão 109
reFerÊnciAs 110
11
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SUMÁRIO
iconoGrAFiA
ATENÇÃO 
PARA SABER
SAIBA MAIS
ONDE PESQUISAR
DICAS
LEITURA COMPLEMENTAR
GLOSSÁRIO
ATIVIDADES DE
APRENDIZAGEM
CURIOSIDADES
QUESTÕES
ÁUDIOSMÍDIAS
INTEGRADAS
ANOTAÇÕES
EXEMPLOS
CITAÇÕES
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OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que você:
> Explique o conceito 
de administração de 
materiais.
> Saiba distinguir 
as funções da 
administração de 
materiais.
> Especifique o conceito 
de compras.
UNIDADE 1
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SUMÁRIO
1 ADMINISTRAÇÃO DE 
MATERIAIS
Com o advento da globalização, o gerenciamento das atividades que compõem a ca-
deia de suprimentos tornou-se mais complexo. Atualmente, uma empresa que opera 
no Brasil pode ter as suas fábricas na China, no México, nos Estados Unidos ou em 
Taiwan, e os seus clientes, por sua vez, podem estar em qualquer parte do mundo. 
Muitas empresas, a fim de gerenciar as suas operações globais, podem terceirizar as 
suas atividades da cadeia de suprimentos para organizações em todo o mundo. 
A terceirização reduz o custo operacional, mas, quando não gerenciada efetivamen-
te, prova o contrário.
Nesse sentido, a Administração de Materiais é uma importante atividade logística 
para as empresas, uma vez que se preocupa com as funções de gerenciamento que 
suportam o ciclo completo de fluxo de material, desde a compra e o controle interno 
dos materiais de produção, o planejamento e o controle do trabalho em processo, até 
o armazenamento, a expedição e a distribuição do produto acabado. Um processo 
eficaz de gerenciamento de materiais garante que os tipos corretos de materiais es-
tejam no lugar certo sempre quando necessário. 
A Administração de Materiais se preocupa com o planejamento, a direção e o contro-
le do tipo, quantidade, localização, movimento e tempo de vários fluxos de materiais 
usados e fabricados pelo processo produtivo. Sabemos que a globalização mudou 
drasticamente a forma como as empresas administram os seus materiais, de modo 
que possam alcançar novos clientes em novos mercados e, ao mesmo tempo, expor 
os seus produtos, tornando-os mais competitivos.
1.1 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
A Administração ou Gerenciamento de Materiais (FIGURA 1) é o processo que inte-
gra o fluxo de suprimentos para dentro e fora de uma organização de forma que a 
mesma possa atingir um nível de serviço que garanta os materiais certos disponíveis 
no lugar certo, no momento, na quantidade e na qualidade certa e pelo custo certo. 
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Inclui as funções de aquisição, manuseio e armazenamento demateriais, controle de 
produção e estoque, embalagem, transporte e sistemas de informação associados e 
a sua aplicação nos setores de fornecimento, fabricação, serviço e distribuição.
FIGURA 1 - REPRESENTAÇÃO FICTÍCIA DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Fonte: Shutterstock, 2018
A Administração de Materiais é também responsável pelo gerenciamento de com-
pras, funções de controle de estoque, envio e recebimento, planejamento e adminis-
tração de orçamentos departamentais, planejamento, programação e controle da 
produção. Pode ser definida ainda como uma função de não apenas receber, arma-
zenar e comprar materiais, mas uma função geral de uma organização ou a gestão 
dos custos da organização. A sua abrangência, então, vai desde a aquisição até a dis-
tribuição ao usuário final, tendo como objetivo a satisfação do mesmo com um custo 
mínimo de produção e de estoques. Nesse sentido, a Administração de Materiais está 
presente em toda a cadeia de suprimentos, como podemos visualizar na figura 2.
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SUMÁRIO
FIGURA 2 - ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Fonte: Shutterstock, 2018
Na figura 2, percebemos que várias atividades fazem parte da logística e cadeia de 
suprimentos e, como os materiais constituem de 60 a 70% das despesas em qual-
quer atividade, há a necessidade de que as empresas sejam eficientes em compras 
e gestão de estoques, atrelando à demanda, de forma a atingir a produção desejada, 
ao custo ótimo e no menor prazo, com atendimento ou superação das expectativas 
do cliente ou consumidor.
Podemos encontrar algumas definições para Administração ou Gerenciamento de 
Materiais, a saber:
• termo usado para conotar o controle do tipo, quantidade, localização, mo-
vimento e tempo de várias mercadorias usadas na produção por empresas 
industriais; 
• é o planejamento, direção, controle e coordenação das atividades que estão 
relacionadas com os requisitos de materiais e estoque, desde o início até a sua 
introdução no processo de fabricação; 
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• é uma função básica do negócio, que agrega valor diretamente ao próprio 
produto; 
• engloba todas as atividades relacionadas com materiais, exceto aquelas dire-
tamente relacionadas ao projeto ou à fabricação do produto;
• lida com o controle e a regulação do fluxo de material em relação às mudan-
ças em variáveis como demanda, preço, disponibilidade, qualidade, prazos de 
entrega etc.. 
A gestão de materiais é uma função importante de uma organização, que abrange 
vários aspectos do processo de insumos, ou seja, trata de matérias-primas, aquisição 
de máquinas e outros equipamentos necessários ao processo de produção e peças 
de reposição para a manutenção da fábrica. Assim, em um processo de produção, 
o gerenciamento de materiais pode ser considerado como um processo preliminar 
para o processo de transformação. 
Envolve planejamento e programação para a aquisição de bens materiais e de capital 
com a qualidade e a especificação desejadas, a um preço razoável e no tempo neces-
sário. Também se preocupa com a exploração do mercado para que os itens a serem 
comprados tenham informações atualizadas, armazenamento e controle de estoque, 
inspeção do material recebido na empresa, operações de transporte e manuseio de 
materiais e muitas outras funções. 
1.1.1 OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
As empresas gerenciam materiais usando conceitos enxutos (combate ao desperdí-
cio, filosofia Just in Time). Avaliam, ainda, o tempo que o material leva para fluir para 
o cliente (interno ou externo) e documentam os custos em termos mensuráveis (va-
lores). O gerenciamento de materiais possui o gerenciamento dos “dados” para supri-
mento, programação de produção, níveis de estoque, programações de remessa etc.. 
Para eliminar o desperdício, a Administração de Materiais deve fazer parceria com a 
Produção, Contabilidade e Tecnologia de Informação e assumir o papel principal na 
apresentação de dados que mostram o desperdício relacionados a: estoque e super-
produção, material defeituoso, tempo de espera/fila, processamento excedido, sub/
superutilizado de ativos, layout e movimentos desnecessários, conforme figura 3.
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SUMÁRIO
FIGURA 3 - DISPOSIÇÃO DE MATERIAIS ESTOCADOS
Fonte: Shutterstock, 2018
A Administração de Materiais não pode mais apenas “processar” as tarefas que envol-
vem o fluxo de material, mas levar os outros a “ver” os desperdícios nessas tarefas para 
que possam ser melhorados. 
O fluxo de material deve ser uniforme de acordo com a exigência de produção. Ne-
nhum material adicional deve entrar nos processos produtivos, e deve haver uma 
coordenação com o departamento de produção. Como exemplo, podemos ver o flu-
xo de produção de um automóvel, conforme figura 4.
FIGURA 4 - FLUXO DE PRODUÇÃO DE UM AUTOMÓVEL
Fonte: Shutterstock, 2018
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Podemos perceber que, para que o fluxo tenha uma continuidade, há a necessidade 
de coordenação das atividades de produção de forma a garantir o tempo que o pro-
duto em processo permanece em cada estágio de produção. Como o processo é au-
tomatização, o controle de estoque é mais que necessário de forma a não prejudicar 
o andamento da produção.
O controle adequado do fluxo de material é indispensável para reduzir os custos des-
necessários e, por sua vez, o planejamento/aquisição de materiais deve estar de acor-
do com a necessidade do usuário e com o plano de produção, para que a acumulação 
de estoque não seja absorvida, assim como a flutuação da produção seja absorvida. 
A essência da Administração de Materiais é garantir que o fluxo de materiais seja feito 
de tal maneira que nem os funcionários tenham que esperar os materiais, nem os 
materiais tenham que esperar os funcionários. Esse conceito define que a gestão do 
estoque é o objetivo principal da Administração de Materiais, para que sejam man-
tidos os níveis ideais, evitando a restrição e o bloqueio desnecessário dos recursos 
financeiros da empresa. Sendo assim, a Administração de Materiais envolve as se-
guintes atividades:
1. planejamento e programação para compra de materiais; 
2. controle de estoque; 
3. recebimento e emissão de material; 
4. transporte e manuseio de material.
Dessa forma, podemos definir os objetivos fundamentais da Administração de Mate-
riais como primários e secundários.
Objetivos primários:
• disponibilização (fornecimento) de materiais em quantidade e qualidade es-
pecificadas, ao menor custo;
• manutenção da continuidade do fornecimento;
• minimização de investimentos em materiais e custos de estoque, garantindo 
alto giro de estoque;
• seleção e especificação correta do material e dos componentes da cadeia de 
suprimentos;
• análise e padronização da requisição do departamento de compras.
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SUMÁRIO
objetivos secundários:
• compra de itens de uma fonte confiável, a preço econômico;
• redução de custos através do uso de várias técnicas, como redução de varie-
dade, padronização e simplificação, análise de valor, controle de estoque, pes-
quisa de compras etc.; 
• coordenação das funções como planejamento, programação, armazenamen-to e manutenção de materiais. 
Os resultados esperados, em relação aos objetivos, podem ser listados como:
• fornecimento regular e ininterrupto de matérias-primas para assegurar a con-
tinuidade da produção;
• aumento da produtividade gerado pela economia nas compras e pela mini-
mização do desperdício; 
• redução dos custos de armazenamento e controle de estoque;
• aumento do lucro, em decorrência da minimização do custo de produção; 
• compra de itens da melhor qualidade pelo preço mais competitivo.
1.1.2 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
As principais funções do gerenciamento de materiais são necessárias para atender 
aos objetivos principais. Elas dividem-se em primárias e secundárias.
1.1.3 FUNÇÕES PRIMÁRIAS
As funções primárias referem-se aos sistemas de Planejamento das Necessidades de 
Material (Material Requirements Planning - MRP), ao arranjo e controle de estoques, ao 
fluxo e fornecimento de materiais e ao controle da qualidade e eficiência do sistema.
Planejamento das Necessidades de Material (MRP)
É um planejamento e inventário de produção com base em um sistema computado-
rizado que surgiu na década de 1970. O Planejamento das Necessidades de Material 
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(MRP) se preocupa com o agendamento de produção e controle de estoque, isto é, 
um controle de materiais que visa a estabelecer níveis de estoque adequados e a 
assegurar as suas disponibilidades no processos de produção. O MRP é aplicável em 
situações de vários itens com listas de materiais complexas. Os principais objetivos de 
um sistema MRP são:
• garantir a disponibilidade de materiais, componentes e produtos para a pro-
dução planejada e para a entrega ao cliente;
• manter o menor nível possível de estoque;
• planejar atividades de fabricação, cronogramas de entrega e atividades de 
compras.
Exemplo:
Se um automóvel possui cinco pneus, é claro que, para a venda de 100 automóveis, 
serão necessários 500 pneus. Nesse sentido, o sistema MRP trabalha com a liberação 
de ordens de compra e de produção, então, caso seja fechada a venda de 100 auto-
móveis, por meio do planejamento do sistema MRP, são liberadas ordens de compra 
(na data e quantidade especificada) dos pneus que serão necessários para a entrega 
dos 100 automóveis.
O MRP é especialmente adequado para as configurações de fabricação em que a 
demanda de muitos dos componentes e subconjuntos depende das demandas de 
itens que enfrentam demandas externas (demanda independente). O mesmo auto-
móvel do exemplo anterior é um item de demanda independente, ou seja, depende 
somente do mercado e, por isso, a sua demanda é prevista. Em contraste, a demanda 
por componentes usados para fabricar itens finais depende das demandas dos itens 
finais (demanda dependente). Nesse caso, citamos os pneus do exemplo anterior, e a 
sua demanda é calculada: como sabemos que, para cada automóvel, são necessários 
cinco pneus, para qualquer quantidade demandada por automóveis, basta multipli-
car o valor por cinco. As distinções entre demandas independentes e dependentes 
são importantes na classificação de itens de estoque e no desenvolvimento de siste-
mas para gerenciar itens dentro de cada classificação de demanda. Os sistemas MRP 
foram desenvolvidos para lidar melhor com os itens de demanda dependente. As três 
principais entradas de um sistema MRP são a programação mestre de produção, os 
registros da estrutura do produto e os registros de status do estoque, sem as quais o 
sistema não funciona. 
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SUMÁRIO
Arranjo e controle de estoque
O arranjo de estoque significa a compra de materiais a serem armazenados antes de 
entrar no estágio de produção ou vendidos, de forma que o custo da ação seja zero. 
Os estoques podem ser de matéria-prima, bens adquiridos, componentes acabados 
etc.. O controle de estoque é responsabilidade do departamento de gerenciamento 
de materiais, do departamento de produção e do departamento de vendas. É sem-
pre importante garantir que o estoque, em diferentes níveis, seja mantido, que as 
matérias-primas estejam disponíveis em cada nível e que haja um fluxo adequado 
de materiais de uma instalação de produção para outra em todos os níveis de uma 
empresa de manufatura. 
Fluxo contínuo e eficaz e Fornecimento de materiais
O material requerido por todos os centros de produção e outros departamentos da 
empresa deve ser assegurado para a sua continuidade no fluxo e no fornecimento 
pelo departamento de gerenciamento de materiais. Muitas vezes, estoques baixos 
ou zero levam a rupturas de estoque e paradas na produção. O importador ou a fal-
ta de ferramentas de manuseio de materiais também podem levar a obstáculos no 
fornecimento de material. Alternativamente, opções ou sistemas de fornecimento 
de emergência podem ser implantados para garantir a continuidade nas linhas de 
produção. Flutuações na demanda e capacidade de produção são os fatores críticos. 
Para acompanhar as mudanças nas demandas e percepções do consumidor, a ge-
rência precisa manter a continuidade nas produções e controlar o fluxo de forneci-
mento de materiais e distribuições em diferentes instalações de produção e outros 
departamentos relacionados em uma organização. Por exemplo, se cada automóvel 
precisa de cinco pneus, a empresa pode optar por comprar uma margem de 10% a 
mais para evitar imprevistos, como pneus avariados e que não podem ser usados na 
produção.
controle de Qualidade do material
A qualidade dos produtos acabados fabricados dependerá da qualidade da maté-
ria-prima utilizada na fabricação desses produtos. Portanto, a compra da qualidade 
correta dos materiais é, de fato, muito importante. A qualidade dos materiais pode 
ser medida através de inspeção adequada, especificação, controle de qualidade, sim-
plificação e padronização. Os componentes e peças podem ser assegurados quanto 
à confiabilidade por seu tamanho e dimensões dentro dos limites de tolerância. 
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eficiência do sistema
Essa função verifica a eficiência do sistema que está sendo usado. Se o sistema utili-
zado para o gerenciamento de materiais for ineficaz, os objetivos acima não podem 
ser atingidos, independentemente do procedimento adotado. Para que as coisas se-
jam mantidas de forma eficaz, conforme planejado para o gerenciamento de mate-
riais, um controle efetivo deve estar presente para cada processo no departamento. 
Os Sistemas de Informação Gerencial são um mecanismo de controle de feedback 
e devem ser adotados, em todas as etapas, para organizar a gestão e o desempenho 
dos funcionários e alcançar os melhores resultados. 
1.1.4 FUNÇÕES SECUNDÁRIAS
Os objetivos secundários só podem ser cumpridos através das seguintes funções se-
cundárias importantes da gestão de materiais: padronização, desenvolvimento de 
produto, decisões de fabricação e compra, codificação e classificação de materiais 
(FIGURA 5), estimativa e planejamento.
FIGURA 5 - DISPOSIÇÃO DE MATERIAIS ESTOCADOS
Fonte: Shutterstock, 2018
Padronização e Generalização
O departamento técnico de uma organização, que vem após o processo do departa-
mento de produção, determina os padrões e as especificações de diferentes tipos de 
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SUMÁRIO
materiais. O termo “padrão” engloba as alterações de tamanho e variedade, a quali-
dade ea permutabilidade de componentes e produtos. Padrão ou simplificação ga-
rante a utilização adequada dos materiais e diminui o desperdício. Materiais padrão 
também podem ser aproveitados com custos econômicos. Também ajuda o depar-
tamento de compras a selecionar os materiais e os fornecedores de quem eles pre-
cisam ser comprados. Se houver menor variedade de materiais a serem comprados 
e armazenados, isso economiza tanto os tipos de investidores quanto os custos de 
transportar esses estoques para as lojas. A fabricação de um produto padrão garante 
o custo total de produção. Por exemplo, as especificações de dimensões de peças, 
paletas de cores e tempos de produção são essenciais para não haver discrepâncias 
e erros na produção.
desenvolvimento de Produto
As vendas de produtos podem ser impulsionadas com a sua variedade e funciona-
lidade. Com a ajuda de sistemas computadorizados avançados, como o Computer 
Aided Design (CAD), o produto pode ser projetado de maneira diferente, com uma 
variedade de opções, e, ainda assim, um ritmo acelerado. Por exemplo, quando aces-
samos um site de uma concessionária de veículos novos, é possível, por meio de um 
sistema de informação, modificarmos cores, incluirmos acessórios e outros compo-
nentes antes de decidirmos sobre a compra. Outro desenvolvimento de tecnologia 
na manufatura é o computador Aided Manufacturing (CAM), que pode trazer varie-
dade e flexibilidade a um produto. O departamento de gerenciamento de materiais 
deve então executar, conforme o uso das faixas de material, e produzir variedade de 
componentes e, portanto, garantir a entrega desse material. 
decisões de Fabricação e compra
As decisões de fabricação e compra fazem parte das decisões políticas da adminis-
tração. A capacidade da organização e outras instalações desenvolvidas para produzir 
uma variedade de itens devem ser o objetivo principal e a atividade de planejamento 
mais importante de toda organização. No entanto, quando uma organização cresce 
rapidamente, as suas vendas também aumentam no mesmo ritmo e, nesse caso, é 
importante tomar uma decisão sobre se a organização deve comprar as peças ou 
expandir suas instalações para acompanhar o aumento da demanda e das vendas 
e as decisões de estoque (quanto estocar, onde estocar). Essa também é uma deci-
são importante para o departamento de gerenciamento de materiais e auxiliares na 
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seleção de fornecedores, de modo que os itens possam ser comprados a preços re-
duzidos, o que chamamos de lote econômico: quanto mais se compra, menor pode 
ser o valor unitário do item comprado. As decisões de fabricação e compra podem 
ser amplamente influenciadas pela avaliação do material, sua disponibilidade, aqui-
sição, seleção de material alternativo e controle de estoque, e são tomadas com base 
na economia de custo e na análise de custo-benefício desenvolvida pela organização 
pelo uso da capacidade de produção futura de habilidades, mão de obra e máquinas 
disponíveis na fábrica. 
codificação e classificação de materiais
Uma das funções importantes da gestão de materiais, a codificação e classificação de 
materiais fornece suporte ao departamento de produção e compras de uma organi-
zação. Os materiais são classificados através de um método simples, porém padrão, 
como a Análise ou Curva ABC, para fabricar o produto ou vender vários produtos. 
Esse método é usado por muitas organizações para fins de classificação e arma-
zenamento de materiais, que são identificados por seus códigos e nomenclaturas. 
Os métodos de codificação devem ser usados por todas as empresas para verificar a 
variedade de materiais, as suas quantidades e os seus custos. 
A curva ABC é também chamada de Curva 80-20, proveniente da análise de 
Pareto. Esse método classifica os estoques identificando quais são os produtos 
mais importantes em termos de valores, espaço em armazéns e quantidade.
Estimativa e Planejamento
O MRP pode ser implementado por meio de estimativas precisas de vendas e de-
manda de produtos no setor. Flutuações de mercado devem ser consideradas para 
fazer qualquer controle de produção. O departamento de gerenciamento de mate-
riais pode fazer uso de um dos métodos de previsão que fornece resultados produti-
vos para a organização. Prever a demanda futura de vendas ajuda no planejamento 
do fornecimento de materiais. 
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SUMÁRIO
Para facilitar o planejamento, a direção, o controle e a coordenação de várias ativi-
dades relacionadas aos materiais de uma empresa, deve haver um departamento 
separado de gerenciamento ou de Administração de Materiais. Na atualidade, esse 
departamento fica em função da organização logística da empresa , uma vez que 
engloba todo o fluxo de materiais para clientes internos e externos, se relacionando 
com diferentes áreas em uma empresa e toda a cadeia produtiva. Dessa forma, deve 
haver sempre uma coordenação e cooperação adequadas entre os diferentes depar-
tamentos e os departamentos funcionais de materiais para otimizar as operações de 
gerenciamento de materiais. Para ser eficaz, o objetivo da função de materiais deve 
ser maximizar a produtividade destes. 
Uma abordagem integrada para a gestão de materiais, ou seja, o planejamento e o 
controle de materiais devem olhar para as áreas problemáticas de forma coordena-
da, a fim de maximizar a eficácia da gestão de materiais. Nesse sentindo, podemos 
elencar as áreas importantes para melhorar o planejamento e o controle de materiais 
como sendo: análise de valor e análise de preço de compra, planejamento e controle 
de materiais (controle de estoque), armazenagem e controle, gestão de resíduos e 
manuseio de materiais.
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CONCLUSÃO
Podemos concluir que a Administração de Materiais é uma importante atividade lo-
gística para as empresas, uma vez que se preocupa com as funções de gerenciamen-
to que suportam o ciclo completo de fluxo de material, desde a compra e o contro-
le interno dos materiais de produção, o planejamento e o controle do trabalho em 
processo, até o armazenamento, a expedição e a distribuição do produto acabado. 
O Gerenciamento ou Administração de Materiais é uma abordagem para planejar, 
organizar e controlar todas as atividades, principalmente aquelas relacionadas ao 
fluxo de materiais em uma organização. Dessa forma, o escopo da Administração de 
Materiais varia muito de empresa para empresa e pode incluir planejamento e con-
trole de materiais, planejamento de produção, compras, controle de estoque, movi-
mentação de materiais na fábrica e gerenciamento de resíduos. Um processo eficaz 
de gerenciamento de materiais garante que os tipos corretos de materiais estejam 
no lugar certo sempre quando necessário.
Nesta unidade, vimos também que há um sistema muito importante para a adminis-
tração de materiais, denominado Sistema MRP ou Planejamento das Necessidades 
de Materiais. Esse sistema se preocupa com o agendamento de produção e controle 
de estoque, isto é, um controle de materiais que visa a estabelecer níveis de estoque 
adequados e a assegurar as suas disponibilidades nos processos de produção. Por 
fim, concluímos que a essência da Administração de Materiais é garantir que o fluxo 
de materiais seja feito de tal maneira que nem os funcionários tenham que esperar os 
materiais, nem os materiais tenham que esperar os funcionários. Esse conceito, em si, 
define que a gestão do estoque é o objetivo principalda Administração de Materiais.
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SUMÁRIO
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que você:
> Defina o conceito de 
compras.
> Identifique os objetivos 
da gestão de compras.
> Explique estratégia de 
compras.
UNIDADE 2
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2 GESTÃO DE COMPRAS
2.1 INTRODUÇÃO 
Compras é o processo de obtenção dos bens e/ou serviços que a empresa precisa 
para cumprir o seu modelo de negócios. Algumas tarefas envolvidas pela aquisição 
incluem o desenvolvimento de padrões de qualidade, o financiamento de compras, 
a negociação de preço, a compra de mercadorias, o controle de estoque e o des-
carte de produtos residuais, como as embalagens. No processo geral da cadeia de 
suprimentos, a aquisição é interrompida assim que a empresa possui a mercadoria. 
Para obter lucro, o custo desta aquisição deve ser menor do que o valor pelo qual a 
empresa pode vender os bens produzidos, considerando ainda os custos associados 
ao processamento desses bens. 
Uma cadeia de suprimentos consiste em todos os envolvidos em colocar o seu produ-
to nas mãos de um cliente. Inclui coletores de matéria-prima, fabricantes, empresas 
de transporte, armazéns atacadistas, funcionários internos, almoxarifados e entrega-
dores. Também inclui as tarefas e as funções que contribuem para mover esse produ-
to, como controle de qualidade, marketing, aquisição e terceirização. Usando a analo-
gia acima, a cadeia de suprimentos pode ser considerada a cadeia inteira, enquanto 
a aquisição e o abastecimento são partes da cadeia de suprimentos.
A aquisição é o processo de obter os bens de que você precisa, enquanto a cadeia 
de suprimentos é a infraestrutura (extensiva, em muitos casos) necessária para obter 
esses bens.
Intensas pressões competitivas (preços baixos, melhor qualidade, salários competi-
tivos) forçam as empresas a reexaminarem a sua abordagem de gerenciamento de 
fornecedores e a sua base de fornecimento. Uma das estratégias utilizadas pelas em-
presas é a terceirização de componentes e serviços, principalmente no que se refere 
à gestão de fornecedores, ou seja, a terceirização da área de compras. Além disso, 
muitas das atividades tradicionais de desenvolvimento interno foram encaminhadas 
para os fornecedores, como acontece nos supermercados com o estoque gerenciado 
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SUMÁRIO
pelo fornecedor. Assim, a compra é, cada vez mais, considerada uma arma estraté-
gica, centrada em sua capacidade de criar relacionamentos colaborativos para obter 
vantagem competitiva. Parcerias com fornecedores podem ter uma forte influência 
positiva no desempenho da empresa através do desenvolvimento de recursos con-
juntos e da troca de conhecimento valioso com esses parceiros individuais. 
Um mito na gestão da cadeia de suprimentos é que a compra se tornará menos 
importante, o que não é verdade; analisar os gastos com oportunidades de econo-
mia de custos, negociar e selecionar fontes confiáveis de suprimento sempre será 
crítico, uma vez que interferem nos custos logísticos totais, impactam no lucro e pro-
porcionam vantagem competitiva para a organização. No entanto, o profissional de 
compras pode esperar que o seu papel se expanda para incluir o gerenciamento de 
funções que foram separadas no passado, ou seja, a importância e o entendimento 
da área como foco estratégico. Essas funções incluem gerenciamento de estoques, 
logística interna, armazenamento e outras mais relacionadas ao lado de entrada ou 
de pré-produção da cadeia de suprimentos (aquisição). Atualmente, devido à essa 
função expandida, a área de compras é, geralmente, chamada de gerenciamento de 
compras e suprimentos.
2.2 GESTÃO DE COMPRAS
Não existem muitas definições de Gestão de Compras, no entanto, podemos fazer 
uma relação com o conceito de compras estratégicas (FIGURA 1), que são frequente-
mente descritas e definidas como as atividades de compras vinculadas ao processo 
de planejamento estratégico corporativo, ou, segundo Carr e Smeltzer (1997),
aquisição estratégica é o processo de planejar, implementar, avaliar e contro-
lar as decisões de compra estratégicas e operacionais para direcionar todas 
as atividades da função de compras para oportunidades consistentes com 
as capacidades da empresa para atingir suas metas de longo prazo (CARR; 
SMELTZER, 1997).
Vamos utilizar esse conceito para gestão de compras, ou seja, um conceito de ge-
renciamento de compras estratégicas. O Gerenciamento de Compras está, então, 
localizado no limite entre a rede de negócios externa e a rede interna de uma orga-
nização corporativa.
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FIGURA 6 - COMPRAS: ÁREA ESTRATÉGICA
Fonte: Shutterstock, 2018
A rede de negócios é definida como uma rede de atividades composta de recursos e 
atores. No lado interno, as atividades são frequentemente representadas por proces-
sos dentro da própria organização, e os recursos são geralmente de propriedade da 
empresa, como exemplos, os funcionários ou departamentos dentro da organização 
corporativa, as máquinas e os equipamentos. No lado externo da rede da indústria, 
encontram-se as atividades representadas por fornecedores, concorrentes, clientes e 
a sociedade como um todo. 
Partimos do pressuposto de que comprar significa o ato de adquirir algo (uma mer-
cadoria) de alguém (um fornecedor) mediante o pagamento (recurso financeiro). 
Pode ser entendido também como uma transação. Ao pensar em compras, devemos 
entender que os objetivos da empresa devem estar correlacionados com a função 
de gerenciamento de compras para melhorar o desempenho geral dos negócios, 
ou seja, temos que comprar o que será utilizado na produção do bem ou do serviço. 
E como a compra é realizada por tantas mãos diferentes em uma empresa, sempre 
há espaço para erros. Por esse motivo, é imperativo considerar a função de geren-
ciamento de compras como uma das mais importantes, pois afeta diretamente a 
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SUMÁRIO
lucratividade dos negócios. Sempre é bom lembrar que uma empresa não poderá 
sobreviver se o preço de aquisição for maior do que o preço obtido com a venda do 
produto ou serviço. Logo, é essencial que as mercadorias sejam compradas (FIGURA 7) 
com o melhor preço e qualidade para proporcionar o maior lucro para a empresa. 
FIGURA 7 - ORDEM DE COMPRA
Fonte: Shutterstock, 2018
A compra é uma atividade gerencial que vai além do simples ato de comprar. Inclui 
pesquisa e desenvolvimento para a seleção adequada de materiais e fontes, acom-
panhamento para garantir a entrega em tempo hábil, inspeção para garantir quan-
tidade e qualidade e controle de tráfego, recebimento, armazenamento e operações 
contábeis relacionadas às compras.
2.2.1 O IMPACTO DO GERENCIAMENTO DE COMPRAS
A Gestão de Compras tem um impacto positivo no desempenho financeiro da em-
presa (FIGURA 8), independente do seu tamanho (pequena, média ou grande) e 
acredita-se que a maioria das empresas reconhece a importância das compras estra-
tégicas, uma vez que gastam uma grande porcentagem de suas vendas em insumos 
comprados. No entanto, a gerência deve entender melhor a importância da Gestão 
de Compras, a necessidade do envolvimento dofornecedor, tornando-os parceiros, e 
a relação das compras estratégicas com o desempenho financeiro da empresa.
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FIGURA 8 - DESEMPENHO FINANCEIRO DE UMA EMPRESA
Fonte: Shutterstock, 2018
A estratégia de compra deve fazer parte da estratégia corporativa geral. O movimento 
em direção ao abastecimento em nível global, as mudanças rápidas na tecnologia e 
o aumento da concorrência exigem que a área de compras assuma mais responsabi-
lidade no planejamento e na implementação de estratégias para apoiar a estratégia 
corporativa geral, ou seja, é necessário rever fornecedores, preços de compra, tempo 
de entrega, entre outros. 
estágio 1 - Passivo
O processo de compra normalmente inicia por meio de solicitações de outros de-
partamentos da organização. Muitas das atividades e processos de compras são ge-
renciados por outras funções totalmente diferentes das funções de compra dentro 
da organização, ou seja, da área de compras. Por exemplo: uma área administrativa 
encaminha para o setor de compras uma solicitação para compra de materiais admi-
nistrativos (papel A4, lápis, caneta, entre outros). Essa solicitação, no entanto, precisa 
ser aprovada pela gerente de área antes de ser encaminhada.
estágio 2 - independente
Estágio em que os departamentos de compras gastam um tempo considerável ten-
tando profissionalizar a própria função de compras, introduzindo sistemas computa-
dorizados de informação, programas de fornecedores formalizados e links de comu-
nicação. Por exemplo, a instalação de sistemas de informação em que o funcionário 
faz a solicitação de compras direto no sistema e o gerente aprova também direta-
mente no sistema.
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SUMÁRIO
estágio 3 - suporte
Os departamentos de compras são vistos pela alta administração como funções es-
senciais de negócios. Espera-se que o departamento de compras apoie e fortaleça 
a vantagem competitiva da empresa fornecendo informações oportunas a todos os 
departamentos sobre, por exemplo, possíveis mudanças no preço e na disponibi-
lidade de bens e serviços que possam afetar os objetivos estratégicos da empresa. 
Por meio de um sistema de informação integrado, como é o caso do sistema Enter-
prise Resource Planning (ERP), é possível acompanhar informações sobre fornecedo-
res, preços, entre outros.
estágio 4 - integrador
Nesse estágio, o sucesso competitivo da empresa depende significativamente das 
capacidades do pessoal do departamento de compras, que tem o status alterado 
de facilitador para status funcional, ou seja, eles têm autonomia para fechar a com-
pra sem aprovação direta do gestor. Esse processo de desenvolvimento deve ser im-
plementado, apoiado e orientado de forma significativa pela administração, tendo 
como princípio a perspectiva de longo prazo, ou seja, o departamento de compras é 
visto como departamento estratégico.
Podemos notar, portanto, que a Gerência de Compras deve ser tratada em um nível 
estratégico dentro da organização corporativa e que o departamento de compras 
deve ser gerenciado e usado, pois representa uma parte importante da empresa. 
2.2.2 HISTÓRIA E TENDÊNCIAS DENTRO DA GESTÃO 
DE COMPRAS
A função compras, na década de 1960 (FIGURA 9), era uma função negligenciada 
na maioria das empresas porque acreditava-se que a mesma não era importante ou 
relevante para os problemas comuns. Desde essa década até meados da década de 
1980, em particular, o papel estratégico da compra e da gestão de compras recebeu 
considerável atenção à medida que as empresas começaram a perceber a impor-
tância da compra de insumos em sua organização. O papel da compra mudou de 
uma parte não considerada importante da organização para um papel e um recurso 
estratégico dos mais importantes da empresa.
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FIGURA 9 - MÁQUINA REGISTRADORA UTILIZADA NO SÉCULO XX PARA 
ENTRADA DE VALORES FINANCEIROS
Fonte: Shutterstock, 
A partir da década de 1980, a função de compras começou lentamente a ganhar 
visibilidade em empresas de todo o mundo, isso porque as falhas na atividade eram 
comuns (compra em quantidade acima do necessário, preços mais altos, qualidade 
de matéria-prima abaixo do esperado, tempo de entrega acima do previsto, entre 
outros). Os gerentes não conseguiam entender o papel crítico da compra e, portanto, 
não se concentravam em seus problemas e estratégias. Antes das crises petrolíferas 
de 1973-74, a alta gerência das empresas via a área de compras como tendo um 
papel passivo na organização empresarial. Mas um ponto importante no reconhe-
cimento da estratégia de compras ocorreu quando Michael Porter, um professor da 
área de Administração e Economia da Harvard Business School, por volta da década 
de 1980, enfatizou a importância do comprador em seu modelo das cinco forças que 
impactam a natureza competitiva de uma indústria.
curiosidade
Para Michael Porter, as estratégias das empresas devem ser 
traçadas observando a rivalidade entre os concorrentes, o 
poder de barganha dos clientes e dos fornecedores, os no-
vos entrantes e os produtos substitutos. 
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SUMÁRIO
O final da década de 1970 e o início dos anos 80 marcaram o começo de uma mu-
dança de atitude em relação à inclusão do papel de compras na estratégia corporati-
va. A área de compras assumiu uma função de apoio, garantindo que a qualidade do 
fornecedor atendesse aos padrões exigidos para a produção e, nos anos 90, aconteceu 
um movimento em direção à integração das compras no processo de planejamento 
estratégico da empresa. Atualmente, a capacidade do departamento de compras de 
impactar o planejamento estratégico aumentou em várias empresas.
A Gestão de Compras sofreu um alto grau de mudança desde o seu estado negligen-
ciado nos anos 60. Isso é particularmente verdadeiro para os anos 90, quando houve 
uma grande mudança de opinião em relação às compras. De acordo com uma pes-
quisa anual realizada na Michigan State University, a percepção da importância dos 
fornecedores e das compras/terceirização aumentou significativamente durante a 
década de 1990 e foi amplamente reconhecida pelos gerentes executivos no final da 
mesma década. Nessa época, pesquisas demonstraram que o desempenho das fun-
ções de compras, de fato, afetava o desempenho geral da empresa e que deveria ser 
considerado como parte da estratégia corporativa. Essa tendência foi provavelmente 
apoiada pelo aumento do status do Supply Chain Management ou Gerenciamento 
da Cadeia de Suprimentos na década de 1990.
O aumento da importância do fornecedor na gestão de compras é resultado de, ao 
menos, cinco fatores que afetam a maioria das indústrias:
• a necessidade de controlar os custos unitários;
• a necessidade de reduzir o custo total de aquisição;
• a crescente influência que os fornecedores têm na capacidade do comprador 
de responder aos clientes finais, especialmente porque isso afeta os requisitos 
relacionados ao tempo;
• a dependência crescente de menos fornecedores; e
• a disposição dos compradores de confiar nos fornecedores para projetar e 
construir subconjuntos e subsistemas inteiros. 
A mudança, desde 1990, nas responsabilidades da área de compras revelou um mo-
vimento, em grande escala, longe dos compromissos táticos e do movimento em 
direção à tarefas estratégicas ou que agregam valor.A década de 1990 também viu 
a consolidação do Electronic Data Interchange (EDI) ou Troca Eletrônica de Dados 
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(FIGURA 10). O uso desses sistemas cresceu anualmente e o aumento do uso de sis-
temas de informação foram classificados entre as cinco principais tendências mais 
significativas da época, além da terceirização da área de Tecnologia da Informação 
(TI). Durante esse período, a ênfase também cresceu no uso de equipes multifuncio-
nais para dar suporte às decisões de fornecimento, como avaliação, seleção e geren-
ciamento de fornecedores. No entanto, ainda havia muitas empresas que não conse-
guiam estabelecer essas equipes apesar de sua disposição. 
FIGURA 10 - REPRESENTAÇÃO DO EDI
Fonte: Shutterstock, 2018
Em 1990, o número de empresas que tinham equipes multifuncionais era pequeno, 
isso porque, no mesmo movimento da implantação de sistemas de informação, havia 
a necessidade de dispêndio de altos recursos financeiros. No entanto, no início dos 
anos 2000, principalmente com o advento da globalização, esse número havia au-
mentado consideravelmente, porque, além da disseminação da internet, as soluções 
ficaram mais acessíveis em termos de valores financeiros, e a mão de obra passou a 
se especializar na área.
A década de 1990 também testemunhou um foco maior no conceito de responsabi-
lidade social corporativa, bem como no conceito das compras verdes ou ambientais. 
No final da década e no início dos anos 2000, os esforços de compras verdes ainda 
eram, em grande medida, reativos, ou seja, improvisados. Havia também muitos obs-
táculos, principalmente econômicos, que impediam que as compras verdes se tor-
nassem efetivas. Atualmente, isso já é uma realidade.
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2.2.2.1 TENDÊNCIAS
Há evidências de uma maior dependência de fornecedores para tecnologia de pro-
dutos. De acordo com o estudo realizado na Michigan State University, a dependên-
cia de fontes externas para tecnologia de produtos aumentou de 37% para 44%, 
entre 1993 e 1997, em todo o mundo. Concentrar-se em competências e tecnologias 
essenciais (FIGURA 11) e uma ênfase crescente na terceirização de processos não 
essenciais são fatores que contribuíram para o crescimento da dependência externa.
FIGURA 11 - IMPLEMENTAÇÃO DE TECNOLOGIA PARA A ATIVIDADE DE COMPRAS
Fonte: Shutterstock, 2018 
Além disso, a pressão para incluir a mais recente tecnologia em projetos de produtos 
torna a contribuição do fornecedor cada vez mais importante. Durante a década de 
1990, o percentual de contratos de longo prazo, bem como o percentual do valor 
do recurso financeiro movimentado por contratos de longo prazo, aumentaram e 
essa tendência enfatiza a gestão de relacionamentos com os principais fornecedores, 
além do estabelecimento de alianças estratégicas entre as empresas.
Uma inovação que surgiu com o advento da internet foi o e-commerce que, embora 
tenha começado na década de 1970, tornou-se popular a partir da década de 1990. 
O e-commerce permite aos consumidores trocar eletronicamente bens e serviços 
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sem barreiras de tempo ou distância. O comércio eletrônico se expandiu rapidamen-
te nos últimos cinco anos e a previsão é que continue nesse ritmo ou, até mesmo, 
acelere. Em um futuro próximo, as fronteiras entre o comércio “convencional” e o 
comércio “eletrônico” tornar-se-ão cada vez mais turvas à medida que mais e mais 
empresas mudem seções de suas operações para a internet.
O Business to Business ou B2B refere-se ao comércio eletrônico entre empresas e 
não entre uma empresa e um consumidor, por exemplo, quando uma montadora 
de automóveis adquire peças de uma empresa que produz peças ou quando uma 
concessionária de automóveis vende os mesmos para uma locadora de carros, como 
a Localiza. As empresas B2B geralmente lidam com centenas ou até milhares de ou-
tras empresas, seja como clientes ou fornecedores. Realizar essas transações eletro-
nicamente fornece grandes vantagens competitivas sobre os métodos tradicionais. 
Quando implementado corretamente, o comércio eletrônico é muitas vezes mais 
rápido, mais barato e mais conveniente do que os métodos tradicionais de troca de 
bens e serviços.
Transações eletrônicas existem, há algum tempo, na forma de Electronic Data In-
terchange (EDI) ou Intercâmbio Eletrônico de Dados. O EDI exige que cada fornece-
dor e cliente configure um link de dados dedicado, entre eles, em que o comércio 
eletrônico fornece um método econômico para as empresas configurarem vários 
links externos que podem ser acessados fora do ambiente da empresa. O comér-
cio eletrônico também levou ao desenvolvimento de mercados eletrônicos, onde 
os fornecedores e clientes em potencial são reunidos para conduzir um comércio 
mutuamente benéfico.
2.3 OBJETIVOS DA FUNÇÃO DE COMPRAS
A contribuição dos profissionais de compras para o sucesso de uma empresa vai 
além de fazer a compra certa, no momento certo, pelo preço certo e pela fonte certa. 
O processo de compras envolve ainda o atendimento aos requisitos de negócios por 
meio do controle de custos e da manutenção de relacionamentos entre empresas, 
clientes e fornecedores. Estratégias e táticas eficazes de gerenciamento de compras 
ajudam as empresas a atingir os principais objetivos de negócios. 
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São objetivos da função de compras:
a) reduzir custos: obter o menor preço para um determinado produto ou serviço 
pode não ser fácil, mas os compradores se esforçam para economizar dinheiro para 
os seus negócios, obtendo os melhores preços e condições gerais. Capitalizar incen-
tivos e descontos que os fornecedores oferecem é importante, assim como nego-
ciar termos contratuais favoráveis que melhoram o fluxo de caixa, prolongando o 
pagamento, reduzindo os custos de longo prazo, reduzindo o desperdício e evitan-
do produtos defeituosos. Por exemplo, quando uma empresa compra em grandes 
quantidades, é papel do comprador negociar o menor preço unitário em virtude da 
quantidade comprada;
b) cartela de fornecedores: gastar muito com um fornecedor é arriscado. Se esse for-
necedor tiver problemas para cumprir as suas obrigações ou aumentar os seus pre-
ços significativamente, a empresa que depende dele pode ter que atrasar a entrega 
de mercadorias para os seus clientes ou aumentar os seus preços, o que poderia 
comprometer a entrega dos seus produtos ou serviços. Assim, garantir a segurança 
do suprimento expandindo a base de fornecedores é um objetivo fundamental para 
a gestão de compras, ou seja, ter uma cartela de fornecedores para a opção de esco-
lha. Por exemplo, uma farmácia deve manter medicamentos genéricos para que não 
falte determinado tipo de medicamento na prateleira;
c) cumprir requisitos de negócios: fazer negócios com os fornecedores certos pode 
impactar tanto o preço quanto o fornecimento. As empresas podem solicitar que os 
fornecedores ofereçam suporte após a compra ou aquisição de determinados pro-
dutos. Por exemplo, quando uma empresa adquire um sistema de informação pode 
ser negociado que os fornecedores disponibilizem pessoal técnico, no ambiente da 
empresa, para resolução imediata de problemas relacionados ao funcionamento e à 
programação dos sistemas;
d) inovação: profissionais de compras podem apoiar o crescimentoda sua empresa 
obtendo soluções inovadoras para problemas e oportunidades de negócios. Eles o 
fazem trabalhando de perto com fornecedores, compartilhando as necessidades da 
sua empresa e explorando como os fornecedores podem ajudar. Juntos, eles podem 
desenvolver tecnologias e produtos melhores para os clientes e refinar os processos 
que permitem que eles forneçam bens e serviços com mais eficiência. Como exem-
plo, podemos citar as montadoras de carros que trabalham diretamente com forne-
cedores de peças para melhorar a qualidade dos produtos (peças e acessórios); 
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e) gerenciar relacionamentos internos: os profissionais de compras podem trabalhar 
com praticamente qualquer pessoa em uma empresa. Eles podem lidar com repre-
sentantes dos departamentos de marketing, finanças e logística, para citar apenas 
alguns. A compra conecta departamentos e alinha os seus esforços na busca dos 
objetivos gerais da empresa. Por exemplo, um médico pode tratar diretamente com 
o fornecedor sobre especificações de determinado equipamento a ser adquirido por 
um hospital. Essa relação é importante de forma que a negociação envolva não só o 
preço, mas também a qualidade e as características técnicas do produto, que podem 
ir além da qualificação do comprador;
f) gastar com controle e sabedoria: as compras geralmente respondem por mais da 
metade dos gastos de uma empresa. Investir corretamente no processo de compras 
pode ajudar uma empresa a expandir a sua participação de mercado e a aumentar 
as suas vendas, permitindo que ela traga produtos de qualidade para o mercado 
primeiro que os concorrentes. O gerenciamento de compras também pode me-
lhorar a lucratividade, desenvolvendo com eficiência esses produtos e serviços por 
meio da colaboração com fornecedores que investem de forma semelhante no su-
cesso da empresa. Por exemplo, a turbina em uma aeronave representa um valor 
alto no custo total, logo, é necessário que se negocie o preço do produto de forma 
a minimizar os custos. 
2.4 ESTRATÉGIA DE COMPRAS
É melhor deixar as estratégias de compras para um indivíduo treinado profissional-
mente que conheça os detalhes da função. Elas precisam ser implementadas ade-
quadamente para garantir resultados econômicos e podem incluir a escolha de for-
necedores valiosos que entregarão produtos de qualidade dentro das datas de prazos 
e certificando-se de que todas as compras estejam livres de falhas. Usar um ciclo de 
compras principal pode ser a melhor maneira de gerenciar todas essas funções a par-
tir de um local centralizado, ou seja, definir rotinas, tempos de entrega, qualificações 
do comprador e pessoal responsável pela aprovação do pedido, que é o chamado 
tempo de produção e compra. Esse ciclo envolve a consciência de que existe a ne-
cessidade de um produto, especificando quanto do produto é necessário e a data em 
que ele é necessário. Em primeiro lugar, um pedido de compra precisa ser gerado e 
aprovado, às vezes, por vários aprovadores. Antes que o pedido seja feito, os preços e 
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a qualidade dos diferentes produtos e fornecedores precisam ser comparados para 
chegar ao pedido mais adequado. Quando isso for encontrado, a empresa e o forne-
cedor negociam os termos do contrato de compra e também podem determinar se 
será um relacionamento único ou contínuo. Após o recebimento pela empresa, as 
mercadorias são inspecionadas quanto à qualidade e registradas em um documento 
para referência futura.
O gerente de compras deve usar um software de aquisição para garantir a navegação 
tranquila do processo de compras da empresa. Um bom aplicativo de compras aju-
dará a sua empresa a fazer uma transição suave para a automação. Destacamos que 
um sistema de pedidos de compra deve:
• incluir potenciais economias de custos a longo prazo;
• ser fácil de usar para todos os departamentos envolvidos;
• economizar tempo e esforço no monitoramento de gastos; e
• controlar adequadamente os fornecedores utilizados.
Nesse sentido, salientamos que as relações entre o comprador e o fornecedor devem 
evoluir de forma que ambos desfrutem de uma parceria colaborativa. Sendo assim, 
essas relações podem ser:
a) de longo prazo: a compra estratégica requer uma abordagem proativa de longo 
prazo para o gerenciamento do relacionamento com o fornecedor, ou seja, para que 
sejam formalizadas parcerias e as compras sejam duradouras. A formação de vínculos 
mais estreitos e cooperativos com os principais fornecedores exige maiores ativida-
des de abrangência dos limites (negociação), que vinculam comprador e fornecedor 
em diferentes níveis dentro de cada organização. O comprador e o fornecedor são re-
unidos por meio de estruturas formais que comunicam expectativas e compartilham 
conhecimento. Formatos estruturais específicos para engajamento incluem: equipes 
multifuncionais, colocação, reuniões e conferências regularmente agendadas e es-
truturas de relatórios de estilo matricial. Assim, à medida que uma empresa adota 
compras estratégicas, há uma necessidade crescente de processos de socialização 
que facilitem a comunicação e a coordenação com os principais fornecedores, como 
workshops, palestras e visitas técnicas.
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b) coordenadas: a compra estratégica requer níveis significativos de cooperação entre 
comprador e fornecedor. Desenvolver estreitas relações com fornecedores exige com-
prometimento de ativos relacionais, tanto humanos quanto físicos. Uma perspectiva 
de longo prazo entre o comprador e o fornecedor aumenta a intensidade da coor-
denação comprador-fornecedor. A perspectiva de longo prazo e a abordagem coo-
perativa à gestão de fornecedores também influenciam a disposição do fornecedor 
em fazer investimentos específicos em ativos no relacionamento. A integração com 
fornecedores também é um meio de salvaguardar investimentos específicos para o 
relacionamento, ou seja, fornecedores que, por meio de um sistema de informação, 
estão integrados. Assim, à medida que a empresa adota uma orientação estratégica 
de compras e busca formar relacionamentos mais próximos com os fornecedores, a 
integração operacional será um caminho importante para atingir esse objetivo. 
c) responsivas: um outro objetivo da compra estratégica é especificar os tipos de re-
lacionamentos que uma empresa deseja formar com a sua base de fornecimento. 
A tendência, nos últimos anos, tem sido as empresas reduzirem o número de forne-
cedores com os quais trabalham através de uma abordagem conhecida como níveis 
de fornecedores. Os principais fornecedores operam no primeiro nível de uma rede, 
assumindo a responsabilidade por uma série de subfornecedores. Por exemplo, quan-
do uma empresa compra uma peça, pode ser que o fornecedor adquire essa peça de 
outro fornecedor e apenas coloca a sua marca ou a sua embalagem, como no caso de 
comprar produtos diretamente no produtor rural e organizar esses produtos em uma 
embalagem por meio de uma cooperativa. Os principais fornecedores de primeiro 
nível tornam-se o foco da colaboração intensiva, onde o comprador e o fornecedor 
alinham os seus vários sistemas organizacionais para permitir uma interação muito 
próxima. Através desse intercâmbio, as necessidades da empresa compradora são 
comunicadas e a atenção é focada na flexibilidade de toda a base de fornecimento 
para atender a essas necessidades. 
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SUMÁRIO
CONCLUSÃO
Nesta unidade, podemos concluir que a aquisição é o processo de obter os bens de 
que você precisa, enquanto a cadeia de suprimentos é a infraestrutura (extensiva, em 
muitos casos) necessária para obter esses bens. Vimos que não existem muitas defini-
ções de Gestão de Compras, no entanto, podemos fazer uma relação com o conceito 
de compras estratégicas, que são frequentemente descritas e definidas como as ati-
vidades de compras vinculadas ao processo de planejamento estratégico corporativo. 
Entendemos também que comprar significa o ato de adquirir algo (uma mercadoria) 
de alguém (um fornecedor) mediante o pagamento (recurso financeiro). Pode ser 
entendido também como uma transação. A compra é uma atividade gerencial que 
vai além do simples ato de comprar. Inclui pesquisa e desenvolvimento para a sele-
ção adequada de materiais e fontes, acompanhamento para garantir a entrega em 
tempo hábil, inspeção para garantir quantidade e qualidade e controle de tráfego, 
recebimento, armazenamento e operações contábeis relacionadas às compras. 
Concluímos ainda que a estratégia de compra deve fazer parte da estratégia corpora-
tiva geral. O movimento em direção ao abastecimento em nível global, as mudanças 
rápidas na tecnologia e o aumento da concorrência exigem que a área de compras 
assuma mais responsabilidade no planejamento e na implementação de estratégias 
para apoiar a estratégia corporativa geral, ou seja, é necessário rever fornecedores, 
preços de compra, tempo de entrega, entre outros. Vimos que a função compras, na 
década de 1960, era negligenciada, na maioria das empresas, porque acreditava-se 
que a mesma não era importante ou relevante para os problemas comuns. Desde 
essa década até meados da década de 1980, em particular, o papel estratégico da 
gestão de compras recebeu considerável atenção à medida que as empresas come-
çaram a perceber a importância da compra de insumos em sua organização.
A Gestão de Compras sofreu um alto grau de mudança desde o seu estado negli-
genciado nos anos 60. Isso é particularmente verdadeiro para os anos 90, quando 
houve uma grande mudança de opinião em relação às compras. A mudança, desde 
1990, nas responsabilidades da área de compras revelou um movimento, em grande 
escala, longe dos compromissos táticos e do movimento em direção às tarefas es-
tratégicas ou que agregam valor. A década de 1990 também viu a consolidação do 
Electronic Data Interchange (EDI) ou Troca Eletrônica de Dados. Além disso, a pressão 
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para incluir a mais recente tecnologia em projetos de produtos tornou a contribuição 
do fornecedor cada vez mais importante. Durante a década de 1990, o percentual 
de contratos de longo prazo, bem como o percentual do valor do recurso financeiro 
movimentado por contratos de longo prazo, aumentaram e essa tendência enfatiza 
o gerenciamento de relacionamentos com os principais fornecedores, além do esta-
belecimento de alianças estratégicas entre as empresas.
Por fim, concluímos que a contribuição dos profissionais de compras para o sucesso 
de uma empresa vai além de fazer a compra certa, no momento certo, pelo preço 
certo e pela fonte certa. O processo de compras envolve ainda o atendimento aos 
requisitos de negócios por meio do controle de custos e da manutenção de relacio-
namentos entre empresas, clientes e fornecedores.
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SUMÁRIO
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos 
que você:
> Identifique tipos de 
estoques.
> Defina controle de 
estoque.
> Explique métodos de 
controle de estoque.
UNIDADE 3
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3 CONTROLE DE ESTOQUE
Caro aluno, seja bem-vindo! 
Nesta unidade, trabalharemos o conceito e os tipos de estoque. As empresas, inde-
pendentemente de sua natureza, em alguma etapa do processo produtivo irão man-
ter algum tipo de estoque. Abordaremos as técnicas mais comuns de controle de 
estoque e veremos que o uso de sistemas computadorizados contribui ainda mais 
para a melhoria da qualidade na gestão e controle de estoque. Por fim, fecharemos a 
unidade com observações sobre segurança no estoque.
3.1 INTRODUÇÃO 
O controle de estoque é crítico para a lucratividade das empresa uma vez que pode 
ocasionar aumento dos custos, em virtude de falta de estoque ou compra acima do 
necessário. Por isso, deve haver o equilíbrio para atingir os níveis ideais de estoque, 
para que a produção funcione sem problemas e a empresa não tenha prejuízos ao 
manter grandes quantidades de itens estocados.
Quando uma loja de varejo, ocasionalmente, fica sem certos itens para serem vendi-
dos, diversas razões podem ter ocasionado essa falta, como, por exemplo, a falta de 
controle do fornecedor, informações incorretas dos sistemas de informação, prazo 
de validade vencidos. Por isso, é necessário um controle efetivo do estoque. Mui-
tas empresas, sejam varejistas que lotam suas prateleiras, oficinas que usam peças 
sobressalentes ou fabricantes que consomem matérias-primas, gastam muito do 
seu tempo na tentativa de gerenciar seus estoques. No que se refere à cadeia de 
suprimentos, um dos grandes desafios, além de estar explícito o que comprar, é 
calcular quanto estoque comprar: obter a quantidade correta de estoque em um 
negócio é um desafio significativo – ademais, devemos nos lembrar de que estoque 
representa um recurso financeiro que deixa de ser investido, sendo assim, quanto 
menor o nível de estoque, menos dinheiro parado e menos custos de manutenção 
do estoque serão necessário.
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SUMÁRIO
3.2 CONTROLE DE ESTOQUE
Segundo Ballou (2006), estoque ou inventário é o acúmulo de matérias-primas, insu-
mos, componentes, produtos em processo e produtos acabados que aparecem em 
numerosos pontos por todos os canais logísticos e de produção da empresa. É um 
termo contábil que se refere a mercadorias que estão em vários estágios de prepa-
ração para venda, incluindo: produtos acabados (que estão disponíveis para venda); 
produtos inacabados, em andamento (ou seja, no processo de produção); matérias-
-primas (usadas para produzir produtos acabados). 
Os estoques precisam ser administrados e controlados. Nesse sentido, o controle de 
estoque é usado para mostrar quanto estoque a empresa tem a qualquer momento 
e como deve ser o seu acompanhamento. É aplicado a todos os itens que são usa-
dos para produzir um produto ou serviço, desde as matérias-primas até os produtos 
acabados. Abrange o estoque em todas as etapas do processo de produção, desde a 
compra e entrega até o uso e reordenamento do estoque.
O controle eficiente de estoque permite que a empresa tenha a quantidade certa 
de estoque no lugar certo, na hora certa. Assegura que o capital não está “amar-
rado” desnecessariamente e protege a produção, caso surjam problemas com a 
cadeia de fornecimento.
Existem algumas medidas que podem ser utilizadas no controle de estoque: Quanto 
estoque é necessário manter? Quais os métodos de controle de estoque (acompa-
nhando manual ou por meio de software de computador)? Qual o controle da quali-
dade de estoque? Como deve ser a administração de estoque?
O controle de estoque é a prática de equilibrar a necessidade de manter