Administraçao de Produtos e Operações - Livro-Texto - Unidade II

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ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Unidade II
2 PROJETO E GESTÃO DA PRODUÇÃO
Inovação em produtos e serviços é o tema atual discutido nas escolas e nas empresas, 
considerando que por meio de novos produtos e serviços as empresas podem conquistar novos 
clientes com produtos que permitem atingir melhores resultados.
Conforme Peter Drucker (1987):
A inovação é o instrumento específico de empreendedores no qual exploram 
a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um 
serviço diferente.
Na gestão da área de produção o desenvolvimento de projetos pode criar produtos e processos 
inovadores para os clientes e determinar uma nova configuração da produção, bem como renovar 
sua linha de produto atual. 
 Observação
Inovação significa novidade ou renovação. O termo se refere a uma 
ideia, método ou objeto que é criado e que pode ou não se parecer com 
padrões anteriores. A inovação é o processo que inclui as atividades técnicas, 
concepção, desenvolvimento, gestão e que resulta na comercialização de 
novos ou melhores produtos ou processos.
Definimos projeto como um processo em que um grupo de ações são desenvolvidas e que é determinada 
uma série de materiais necessários para atingir determinado resultado materializado em produto ou serviço.
Nesse caso, o resultado previsto do projeto é predeterminado e específico em termos de custos, 
tempo e desempenho, em que cada projeto é individual e tem objetivos predeterminados para um 
certo tempo de vida.
Exemplos:
• Produtos: motos, celulares, fogão.
• Jogadores de futebol que vendem serviços como lazer e diversão.
• Notebook, aviões, hidroelétrica.
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O objetivo da área de projetos é criar e desenvolver as necessidades dos clientes a partir de uma ideia 
desenvolvida pelos clientes ou na própria empresa de projeto e pedem produtos ou serviços.
Principais tipos de projetos em produção:
• Projeto de produtos.
• Projeto de serviços.
• Projeto de sistemas.
• Projeto de processos.
Elaborar projetos é atuar em processos de transformação e se iniciam normalmente com 
certas premissas que vão materializar-se em especificações técnicas de cada projeto individual.
Quadro 5 – Comparativo entre projetos de produtos/serviços e processos
Objetivo de desempenho Influência do bom projeto de produto/serviço
Influência de bom projeto de 
processo
Qualidade
Eliminar pontos falhos potenciais 
e aspectos propensos a erros do 
produto ou serviço
Provê recursos adequados capazes 
de produzir produtos ou serviços 
conforme o projeto
Rapidez
Especificar produtos que podem ser 
feitos rapidamente ou serviços que 
evitam demoras
Movimenta materiais, informações 
ou clientes por meio de cada estágio 
do processo, sem demoras
Confiabilidade
Ajuda a tornar previsíveis os estágios 
do processo pelo uso de processos 
padronizados
Fornece tecnologia e pessoal 
confiáveis
Flexibilidade
Permite variações que resultam em 
uma gama de produtos ou serviços 
oferecidos
Provê recursos que podem ser 
modificados rapidamente para criar 
uma gama de produtos ou serviços
Custo
Reduz o custo de cada componente 
do produto ou serviço, assim como o 
custo de combinar
Assegurar alta utilização de recursos, 
resultado em eficiência e baixo custo
Fonte: (SLACK, 2010).
Projetos existem para atender necessidades específicas, e que devem ser visualmente desejados 
e atender às expectativas dos clientes, além de apresentarem um desempenho satisfatório com 
confiabilidade. Devem ser produzidos de forma fácil e rápida e com recursos disponíveis na 
empresa. 
Quando for o caso de serviços, cabe ao projetista tentar unir alguma coisa que o cliente entenda 
como algo que lhe satisfaz e este novo serviço deve estar dentro do conjunto de capacitações da 
operação produtiva e ser prestado a custo razoável.
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ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
No desenvolvimento de um projeto de processo (processo é definir como o produto será 
produzido), é necessário definir o impacto que esse projeto poderá ter na disponibilidade da 
produção de atender aos pedidos dos clientes já colocados e programados.
Algumas situações frequentes nas empresas, como lugar incorreto, falta de capacidade, tecnologia 
ultrapassada e recursos humanos sem qualificação, podem gerar um resultado ruim e reprovação do projeto.
Para efeito de gestão e controle administrativo, as empresas costumam dividir internamente a área 
de projetos e processos da área de produtos e serviços.
Mas, como estamos falando desde o início, há uma integração nos mercados atuais e para atender 
às necessidades dos clientes tornar-se fundamental que as duas áreas sejam desenvolvidas em conjunto 
ou de forma bem próxima.
Um cuidado que deve ser tomado é que ocorrem alterações em projetos de produtos e serviços, e 
isso poderá gerar mudanças difíceis de serem atendidas em termos de tempo e qualidade.
A sobreposição de vários projetos simultâneos (fazer dois ou mais ao mesmo tempo) é 
frequente e ocorre de forma mais incisiva quando são projetos de serviços e acabam envolvendo 
diretamente os clientes que passam a acompanhar pessoalmente o processo de produção.
Realizar projetos de produtos/serviços ou processos é um processo de transformação que tem início 
no recebimento das especificações técnicas, detalhes de marketing e prazos de conclusão do mesmo 
modo que equipamentos, projetos e equipe de produção.
Nas atividades de projetos, o normal é que no início o cliente tenha uma idéia superficial daquilo que 
pode ser a solução para uma necessidade. 
Só a partir desse momento é que as ideias desenvolvidas devem ser filtradas e analisadas por 
diversos pontos de vista dentro da empresa, principalmente pelas áreas de vendas, marketing, financeira 
e operações. 
Após sucessivas avaliações, em que são analisadas as mais diversas propostas e algumas são 
descartadas, deve-se reduzir ao mínimo o número de ideias antes de se tomar a decisão final, até 
reduzir as propostas àquela que será considerada a final, que deverá ter informações mínimas para ser 
concretizada no produto, serviço ou processo.
É necessário tomar cuidado com o modelo de desenvolvimento e criação dos projetos, pois após se iniciar 
a produção, caso ocorra a necessidade de mudar uma parte que pode ser pequena ou grande do projeto 
inicial, isso poderá implicar rever custos e replanejar todo o projeto por causa de uma mudança apenas.
É fácil perceber que um serviço médico de vacinação geral (grande volume) precisa ser tratado de 
forma diferenciada em relação a uma cirurgia plástica, que tem perfil individual para atender um cliente 
específico.
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Uma vez definido o produto ou serviço, de forma integrada com o projeto do processo, faz-se 
necessária uma atenção especial para finalizar o projeto de tal processo. 
Na elaboração de um projeto de produto/serviço ou projeto de processo, haverá o momento de 
determinar a abordagem geral para gerenciar os processos.
Quadro 6 
Processos produtivos
Operações de produtos Operações de serviços
Processo Descrição Processo Descrição
Projeto
Geram produtos únicos 
customizados com longo 
tempo de manufatura
Serviços profissionais
São organizados de alto 
contato, em que os clientes 
despendem muito tempo, 
sendo customizados, 
adaptáveis. Baseiam-se em 
pessoas
Jobbing
Utilizam uma mesma 
linha de produção parafazer produtos distintos, 
compartilhando recursos
Lojas de serviços
Tem níveis de contato com o 
consumidor, customização, 
volume de clientes e liberdade 
de decisão de pessoal, ficando 
entre o serviço profissional e 
o de massa
Lotes
São produzidos mais 
de um produto por 
vez, fato que se repete 
periodicamente. Para lotes 
pequenos, confunde-se 
com o jobbing
Serviço de massa
Envolve tempo de 
contato limitado e 
pouca customização; 
predominantemente baseado 
em equipamentos
Produtos em massa
São os que produzem altos 
volumes de bens com 
variedade relativamente 
estreita
Contínuo
São os que produzem 
altos volumes com 
variedade muito baixa 
ou praticamente único 
produto
Muitos projetos, tanto de produtos como de serviços, ocorrem simultaneamente, e tanto nas 
operações de produção como serviços em que podem ser usados vários tipos de processos, as empresas 
podem definir qual tipo usar.
Projetos de produtos e serviços
No mercado atual, uma das principais portas de entrada dos clientes para as empresas é a exposição 
de seus produtos de forma a chamar a atenção.
Portanto, a elaboração dos projetos dos produtos e serviços também contribui para o êxito comercial 
desses produtos e serviços. Na elaboração de um projeto, deve-se seguir um roteiro com etapas 
encadeadas conforme a seguir:
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ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Gestão de 
conceito
Triagem
Gestão de 
conceito
Triagem
Gestão de 
conceito
Conceito
Pacote
Processo
Figura 3 – Fluxograma de projetos
Normalmente, ideias de conceitos de produtos novos podem vir de dentro ou fora da empresa 
e podem vir até de clientes, e nem todos os conceitos gerados resultam em produtos e serviços, 
pois vimos antes que várias formas de análise selecionam os conceitos que serão usados até o 
projeto preliminar.
Enquanto acontece essa filtragem, questões básicas precisam ser respondidas para os setores de 
vendas/marketing, financeira e operações.
Quadro 7 
Critério de 
avaliação
Vendas/Marketing Operações Financeira
Viabilidade Será o mercado 
suficientemente grande?
Possuímos as 
capacitações para 
produzir?
Temos acesso a 
financiamento 
suficiente para 
desenvolver e lançar?
Aceitabilidade Quanto do mercado 
poderemos ganhar?
Quanto teremos 
que organizar nossa 
atividade para 
produzir?
Qual o retorno 
econômico que 
conseguiremos sobre 
nosso investimento?
Vulnerabilidade Qual o risco de fracasso no 
mercado?
Qual é o risco de não 
conseguirmos de 
forma adequada?
Quanto dinheiro 
poderemos perder se 
os desenvolvimentos 
não sejam como 
foram planejados?
Dessa forma, as empresas podem criar e desenvolver uma vantagem competitiva que representa que 
as empresas podem conquistar novas oportunidades para aprimorar o desempenho dos produtos e dos 
serviços.
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 Saiba mais
Para aprofundar os conhecimentos sobre o projeto e a gestão da 
produção sugerimos a leitura do livro: Gerência de operações, dessa forma, 
você pode aprender como criar e desenvolver uma vantagem competitiva 
para sua empresa. 
WANKE, P. F. Gerência de operações: uma abordagem logística. São 
Paulo: Atlas, 2010.
3 O ARRANJO FÍSICO DA PRODUÇÃO
Estruturar e organizar o arranjo físico dos recursos produtivos em um determinado local dispondo 
de forma organizada e ordenada todas as instalações, máquinas, equipamentos, escritórios e recursos 
humanos é atribuição da administração da produção. 
A definição de um projeto qualificado de arranjo físico poderá aumentar o desempenho da produção 
e seu diferencial estratégico e deve eliminar toda atividade que não agrega valor.
Deve buscar reduzir custos usando o espaço de forma racional e que ajude no trânsito interno 
de materiais, e a comunicação pessoal da equipe deve ainda favorecer movimentações frequentes 
(CORREA, 2005, p.276).
Um arranjo físico mal elaborado poderá gerar fluxos físicos errados e desnecessários, gerar estoques 
adicionais, criar filas de clientes que causam perda de tempo com operações demoradas e as tornam 
mais caras do que seria preciso.
Antes da elaboração do layout fabril, a área de produção deverá definir o tipo de processo produtivo 
que será montado na área e realizar uma avaliação geral tomando como base informações comerciais 
e técnicas sobre volumes, produtos, prazos, estrutura civil, segurança, saúde dos operadores, riscos 
acidentais, logística de suprimentos e distribuição.
Muitas empresas podem definir estruturas de arranjo físico que permitam processos diferentes para 
atender a mais de um determinado grupo de produtos e também processos simultâneos de produção 
diferentes. 
Estruturar o arranjo físico (layout) da área produtiva de forma funcional, bem como dispor fisicamente 
os recursos produtivos, é tarefa estratégica para a administração da produção, já que após a definição 
e sua implementação, fazer mudanças no arranjo físico, é difícil de ser feita devido ao tamanho e peso 
dos equipamentos, às mudanças na infraestrutura do local como energia, gás, água e a perda de tempo 
de uso das máquinas que ficam paradas.
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Fazer alterações de arranjo físico de máquinas e equipamentos poderá prejudicar o rendimento fabril, 
ocasionando queda de produtividade, insatisfação de clientes por atrasos ou problemas de qualidade, 
aumento de custos e perdas de materiais e tempo da produção.
De forma geral, as empresas usam alguns tipos padronizados de arranjos físicos e os mais usados são:
1. Posicional.
2. Processo.
3. Celular.
4. Produto.
5. Misto.
Quadro 8 – Comparativo entre arranjos físicos e tipos de processos produtivos
Processos Arranjos físicos
Projeto Posicional/processo
Encomenda Posicional/processo
Lotes Processo/celular
Massa Celular/produto
Contínuo Produto
3.1 Arranjo físico posicional
Nesse modelo de arranjo físico, os recursos materiais não se movimentam e os equipamentos e 
recursos humanos estão em movimentos para o local de produção. Normalmente, esse tipo é usado em 
situações em que o recurso a ser transformado é de grande porte ou muito pequeno e frágil para ser 
movimentado. Exemplos:
1. Construção de uma hidrelétrica.
2. Dentistas.
3. Empresas de aviação (construção de aeronaves).
3.2 Arranjo físico por processo
Conforme vimos anteriormente, os processos de produção definem muitas ações na elaboração 
sobre o tipo de layout que será estruturado, e dentro dessas operações, podemos identificar os processos 
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em que há recursos de equipamentos e instalações parecidos; por utilidade prática ou para facilitar a 
administração, podem ficar na mesma área.
São características desse modelo de layout:
1. Centros de trabalhos separados.
2. Peças que se movimentam em grandes lotes.
3. Centros de trabalhos que produzem e manuseiam altos volumes.
4. Longos tempos de produção.
5. Altos volumes de estoques.
6. Flexibilidade de uso nos equipamentos e máquinas parecidas.
Nos laboratórios, os equipamentos são dispostos em único local sua proteção física.
Na fabricação de equipamentos eletrônicos, há processos que precisam de recursos humanos e 
instalações, bem como pessoal treinado para o trabalho, pois fica fácil administrar se esses equipamentos 
estão no mesmo local.
Nos hipermercados, não é recomendado misturar a produção de produtos comcaracterísticas 
diferentes como aves, carne, peixe e sua produção deve ser em locais separados um dos outros.
3.3 Arranjo físico celular
No modelo celular, os recursos ficam isolados em grupos de peças que possuem processos 
de fabricação similares, permitindo que os recursos de transformação que forem ser usados na 
produção fiquem juntos, de modo que permita um processo produtivo ininterrupto dos lotes de 
peças produzidos.
Algumas características desse modelo de layout:
1. As instalações ficam dispostas para o fluxo de produção.
2. Cada equipamento produz determinada quantidade de produtos ou uma família específica de 
peças ou produtos.
3. Tempos de produção curtos e pequeno tempo de set-up.
4. Baixos níveis de estoques.
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5. Pequenas necessidades de espaços.
6. Menores custos e complexidade de programação.
Nesse modelo, quando é finalizada uma operação em uma célula, o lote produzido é destinado 
a outra célula até a sua conclusão final, tendo como consequência um tempo total curto com baixo 
estoque.
3.4 Arranjo físico por produto
No caso de produção em larga escala ou produção em massa, os recursos de transformação (instalações 
e pessoas) devem ser dispostos de tal forma que não exista perda de tempo para mudança de processo 
de uma máquina para outra. Assim sendo, a sequência prevista para o processo é exatamente a mesma 
na qual os recursos ficam arranjados fisicamente.
Permite-se assim a produção em larga escala com baixos custos.
3.5 Arranjo físico misto
Conforme o grau de complexidade das produções, é possível que a utilização de um único modelo 
de arranjo físico não resolva totalmente o problema, portanto, surge a necessidade de usar mais de um 
modelo. 
Tais possibilidades são descritas com a denominação de arranjos físicos mistos.
Arranjo físico em linha - restaurante com serviços de bandejão
Arranjo físico celular - restaurante com serviços buffet
Arranjo físico posicional - restaurante com serviços a la carte
A decisão sobre qual arranjo físico adotar para determinada operação deve considerar uma análise 
entre o volume e os vários tipos possíveis.
A movimentação dos recursos materiais, a disponibilidade de informações ou clientes ao longo do 
processo varia conforme o tipo de arranjo físico selecionado. 
No caso de operações com pouco volume e alta variedade, não há no fluxo dos recursos a serem 
transformados o real principal, mas há no fluxo das máquinas, equipamentos e recursos humanos à 
disposição.
Por outro lado, se as operações apresentam grande volume e pouca variedade de produtos, precisam 
ser avaliadas para garantir um fluxo otimizado em função da disponibilidade de recursos que for possível 
ser transformado.
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Nesse sentido, realizar uma análise entre variar volume e variedade, comparando com 
diversos modelos de layout, é importante na hora de decidir qual deve ser o melhor layout a ser 
implementado.
É preciso checar se o que aconteceu no momento em que foi escolhido o tipo de processo produtivo 
também tem pontos comuns, em que a aplicação de determinado tipo de layout dependerá de outros 
fatores além da relação entre volume e variedade de produto a ser produzido.
A escolha pela relação volume – variedade, em geral, limita a seleção de tipos de layout 
escolhidos em até dois tipos no máximo. E a escolha decisiva sobre qual arranjo adotar 
dependerá de uma avaliação sobre a relação entre as vantagens e as desvantagens de cada 
tipo de layout.
Análise comparativa por tipo de processo produtivo
Posicional
• Flexibilidade de mix e produto muito alta.
• Produto ou cliente não movido ou perturbado.
• Alta variedade de tarefas para mão de obra.
• Custos unitários muito altos.
• Programação de espaço e atividades complexa.
• Muita movimentação de equipamentos e mão de obra.
Processo 
• Alta flexibilidade de mix e produto.
• Suporta interrupção de alguma etapa.
• Facilita supervisão de equipamentos e instalações.
• Baixa utilização de recursos.
• Gera alto estoque em processo e fila de clientes.
• Fluxo complexo e difícil de controlar.
Celular
Boa relação entre custo e flexibilidade em operações com:
• Variedade mais ou menos alta.
• Tempo de passagem rápido.
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• Trabalho em equipe.
• Alto custo para reconfigurar arranjo físico original.
• Resulta na necessidade de capacidade adicional.
• Reduz nível de utilização dos recursos.
Produto
• Custo unitário baixo.
• Especialização de equipamentos.
• Garante boa movimentação de materiais e clientes.
• Baixa ou nenhuma flexibilidade do mix.
• Pode parar se alguma etapa parar.
• Trabalho repetitivo.
Parte importante do planejamento de estruturação do layout da produção é o levantamento 
detalhado dos custos estimados, principalmente na fase de instalação de máquinas, equipamentos, 
construção civil e depois em sua fase operacional. 
Os principais custos envolvidos em projetos de arranjo físico são dois:
Custos fixos 
São custos incorridos quando da implantação de uma área produtiva, e neste caso, o arranjo 
posicional gera o custo mais baixo, pois não necessita da construção de prédio dedicado à produção.
Já o arranjo por produto gera a necessidade de altos investimentos, visto que precisa de equipamentos 
e máquinas que são produzidos especificamente para uma área de produção exclusiva de um produto. 
Custos variáveis 
São os custos que envolvem mão de obra, energia elétrica, matéria-prima, materiais de consumo, 
entre outros itens necessários para produzir aquilo que a organização se propõe. Quanto maior o volume 
produzido, maior o custo variável. 
Dessa forma, o custo variável para produtos produzidos utilizando um arranjo físico posicional em 
grande volume é muito maior do que produtos fabricados usando um arranjo físico por produto, por 
exemplo.
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Custos são fatores determinantes no processo de definição de layout e devem 
ser criteriosamente detalhados para evitar custos adicionais não previstos.
4 REDE DE OPERAÇÕES/SUPRIMENTOS 
O processo de integração econômica mundial, conhecido como globalização, traz em uma de suas 
vertentes a globalização produtiva.
As empresas, nesse processo, em conformiadade com seu planejamento estratégico, buscam 
desenvolver clientes (mais vendas) e fornecedores (menos custos e mais qualidade) em muitas regiões 
do mundo e essa integração estabelece as redes integradas de produção e venda.
Notamos como as empresas não estão isoladas nas operações que fazem nos mercados, sejam 
locais ou internacionais; muito pelo contrário, estão interligadas com outras tanto do lado do 
suprimento (montante) quanto do lado dos clientes (jusante).
O que costuma variar é o grau de interdependência de cada empresa, ou seja, mais integrada na rede 
ou menos. Essa interligação em rede desenvolve relações de interdependência que denominamos rede 
de operações ou rede de suprimentos.
No caso da administração da produção, o sucesso não depende só de uma boa administração da 
operação em si (dentro da rede), mas também da gestão entre as empresa que atuam na rede. 
As empresas precisam, assim, para melhorar seus resultados e posições de mercado, avaliar opções 
sobre como gerir a rede de operações/suprimentos para colaborar para um bom desempenho da produção.
Fornecedor2º nível
Operação 
Produção 
Embalagem
Montante
Fornecedor 
2º nível
Fornecedor 
2º nível
Fornecedor 
1º nível
Fornecedor 
1º nível
Centro de 
distribuição
Varejista
Clientes
Interno Jusante
Fluxo de material
Fluxo de informação
Figura 4 - A rede de operações 
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Comprar ou produzir?
Na gestão da sua rede de suprimentos, a empresa deve decidir sobre qual(is) atividade(s) 
da rede ela vai executar com recursos próprios e qual(is) vai terceirizar (decisão de comprar ou 
fazer).
Essa decisão relaciona-se ao grau de integração vertical que a empresa pretende ter, e quanto mais 
camadas dos nós da rede ela executa por conta própria, maior é o grau de integração vertical.
Quanto mais ela terceiriza as camadas dos nós da rede, menor é o grau de integração vertical 
(tendência nas organizações: diminuir o grau de integração vertical).
Tipos de integração
Na integração vertical há dois tipos possíveis de análise:
Integração vertical para frente, em que a empresa passa a possuir camadas de nós do lado do cliente 
(a jusante) e a integração vertical para trás, em que a empresa passa a possuir camadas de nós do lado 
dos fornecedores (a montante).
Alguns fatores devem ser considerados na decisão de comprar ou fazer.
1. Qual o valor que a terceirização pode agregar?
2. As atividades a serem terceirizadas representam ou não competências centrais? 
As duas questões descritas precisam ser bem discutidas para evitar posteriores avaliações e chegar 
a resultados pouco satisfatórios
A terceirização e a criação de valor
1. A terceirização de atividades da rede de suprimentos pode agregar valor em termos de economia 
de escala (economia quando as operações são em grandes quantidades).
Por exemplo:
Terceirizar a entrega de produtos pelo Sedex ou terceirizar o Serviço de Atendimento aos Clientes (SAC)
2. Aquisição de conhecimento e de boas práticas pela empresa que terceiriza.
Por exemplo:
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Desenvolvimento de sistemas, fornecimento de refeições industriais (redução de desperdícios) etc.
- Redução de custos de estoques.
- Flexibilidade para mudanças na linha de produtos.
- Menor investimento.
- Maior qualidade e rapidez (especialização da terceirizada).
- Foco no que é a competência central da empresa.
Porém, terceirizar em excesso pode trazer problemas (dependência excessiva de terceiros, baixo nível 
de comprometimento de terceirizado).
Competências centrais
Uma competência é um conjunto de habilidades e tecnologias resultantes do aprendizado.
Características de uma competência central:
1. Valor para o cliente (a competência central gera um produto que proporciona um benefício 
percebido pelo cliente como importante).
2. Diferenciação sobre a concorrência (a competência central deve ser difícil de imitar).
3. Externalidade ou extensividade (uma competência central pode ser estendida para explorar novas 
oportunidades de negócios).
Por exemplo:
Distribuição de calçados pela Avon; prestação de serviços de manutenção de aeronaves.
Grau de centralidade
Uma competência central não é um ativo tangível (pode ser facilmente imitado), como, por exemplo, 
Porsche e Coca-Cola.
As atividades que representam competências centrais devem ser mantidas dentro da organização.
Relacionamento com os fornecedores na rede de suprimentos
Uma vez que se decidiu quais atividade serão terceirizadas, deve-se definir o tipo 
de relacionamento que se manterá com o novo parceiro contratado. Entre os fatores que 
influenciam o tipo de relacionamento de empresa com o fornecedor, cita-se o custo de troca 
do fornecedor.
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ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Especificar os custos que a empresa cliente teria que arcar na hipótese de trocar de fornecedor. Tais 
custos dependem de três condições:
• Grau de especificidade dos ativos do cliente envolvidos no relacionamento com o fornecedor 
(quanto mais específico, maior é o custo de troca).
• Grau de monopólio do fornecedor (quanto maior, maior será o custo da troca).
• Custos de transação envolvidos (quanto maiores os custos de transação, maior o custo de troca).
Alto
Baixo
Centralidade 
da atividade
Baixo AltoCusto de troca
Risco
Mercado
Estratégico
Dependência
Parceria de
desenvolvimento
Contrato de
médio prazo
Mercado 
puro
Contrato de
longo prazo
Joint 
ventures
Integração 
vertical
Parceria
estratégica
Figura 5 - Matriz de centralidade x Troca
O posicionamento na matriz entre a centralidade e os custos de troca pode definir o tipo de 
relacionamento mais adequado.
As principais posições possíveis de atuação podem ser as seguintes:
1. Mercado puro 
Essa posição na matriz caracteriza-se por uma troca limitada de informações, como dados e 
especificações de compras, volumes a serem comprados, prazos de entrega, preços, descontos e condições 
de pagamento.
2. Contratos de médio e longo prazo
Essa posição descreve quando há uma terceirização de atividades consideradas centrais e onde há 
um aprofundamento das integrações que passam a demandar a formalização por meio de contratos, 
visto o aumento da relação de dependência e centralidade em relação aos fornecedores (aumento do 
risco da troca).
Esses contratos devem ser específicos, detalhando prazos de entrega, volumes contratados e política 
comercial (preços).
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3. Parceira para desenvolvimento
Esta posição na matriz de centralidade e troca indica uma posição em que há um aumento do custo 
de trocar de fornecedor, evitando assim que a atividade deixe de ser central e que se perca uma posição 
de competitividade em relação aos concorrentes.
4. Parceria estratégica
Nessa posição no quadrante de relacionamento denota-se um relacionamento bastante estreito 
entre empresas e fornecedores e há uma forte integração de visão de longo prazo.
5. Joint Venture 
Estabelece-se aqui uma relação de união para criar um novo negócio em determinado setor da 
economia, em que os custos e os riscos e resultados são compartilhados pelos parceiros da joint venture.
Dividem-se entre as partes custos, investimentos, despesas de manutenção e de operação, bem 
como lucros e prejuízos com o negócio.
6. Integração vertical
Aqui não é ideal promover a terceirização, visto que são atividades centrais (core) e, em função da 
sua importância, as empresas decidem que devem desenvolver as atividades consideradas estratégicas.
Responsabilidades sobre as operações
No relacionamento de rede, devem-se priorizar os ganhos de todos em todas as formas possíveis e 
com todas as empresas, independentemente se são atividades centrais ou não, para o bom andamento 
das operações e seus resultados.
Como parcela do trabalho de rede, as empresas têm a responsabilidade de indicar ações e 
comportamentos das empresas terceirizadas, desenvolvendo políticas de ação com os clientes e 
fornecedores e criando elos mais estreitos entre as empresas. Por exemplo: empresas fabricantes e 
concessionárias (VW x Concessionárias)
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ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
 Saiba mais
Aprofunde seus conhecimentos sobre a rede de operações e suprimentos 
lendo sobre a previsão de vendas na publicação indicada a seguir. Essa 
leituraé complementar ao processo de integração econômica mundial 
e as vertentes a globalização produtiva, além de abordar aspectos do 
planejamento estratégico e as redes integradas de produção e venda.
WANKE, P. F.; JULIANELLI, L. Previsão de vendas: processos organizacionais 
& métodos quantitativos e qualitativos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
4.1 O efeito chicote 
Por problemas de qualidade de informação sobre previsão de vendas e estoques, é possível e frequente 
ocorrerem distorções sobre volumes na cadeia de suprimento como um todo, pois nesse modelo há uma 
interligação entre as informações das empresas fabricantes e seus fornecedores e clientes, que tomam 
como base de suas programações as previsões de vendas informadas.
Dizemos que ocorre o efeito chicote quando, por um erro ou variação na informação de vendas que 
vem da gestão da demanda, esse erro amplifica-se como um chicote que sobe e desce dentro e fora 
da empresa ao longo da cadeia de suprimentos, distorcendo produtos, volumes e prazos de todas as 
empresas da cadeia.
Como a base da cadeia é a programação de vendas que vem dos clientes finais, dizemos que o efeito 
chicote ocorre no sentido dos clientes para os fornecedores, e a principal consequência é gerar estoques 
desnecessários ao longo da cadeia entre as empresas.
Conforme Pires (2005, p.138), existem 4 principais causas que podem gerar o efeito chicote:
1. Demanda 
Com procedimentos muitas vezes diferentes, as empresas na cadeia estimam suas vendas 
e projeções de produção de forma independente e isoladas, sem uma vinculação direta e 
padronizada, podendo gerar erros a maior e a menor nos volumes a serem produzidos ou 
comprados.
2. Racionamento 
Essa possibilidade é típica em mercados aquecidos, em que os volumes ofertados ao mercado 
são menores do que a demanda solicitada, e pode ocasionar falta de produtos para as empresas 
e consumidores que reagem a essa possibilidade de falta superestimando demandas além do que 
os clientes precisam.
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3. Processamento de pedidos 
Aqui temos uma causa baseada nas características de cada empresa da cadeia, que emite seus pedidos 
de compra de produtos conforme os padrões de estoques e de produção individual, como, por exemplo, 
lotes de compra mais econômicos do ponto de vista financeiro, mas que pode representar volumes a maior 
do que será necessário na produção da empresa, gerando um estoque maior do que preciso.
4. Política comercial 
Em mercados competitivos, as rentabilidades são reduzidas e os custos de aquisição assumem papel de 
maior relevo, pois os lucros podem vir dos preços reduzidos das matérias-primas em negociações comerciais. 
O efeito possível é que, para conseguirem reduções de custos que sejam vantajosas, as empresas 
podem precisar adquirir volumes excedentes à demanda efetivamente necessária. Nessa situação, 
haverá estoques excedentes na cadeia ou em parte dela.
1 2 3 4 5
Informação da Demanda
Fluxo de Material
Consumidor 
Final
Variação da 
demanda desde 
o consumidor 
final
+
-
Figura 6 - Efeito chicote – ampliação da demanda
Na figura exposta, vemos como pode ser danosa às empresas envolvidas a ocorrência do efeito 
chicote na gestão da demanda e como consequência no planejamento de estoques e de produção. 
As empresas precisam trabalhar de forma coordenada e com informações bem definidas entre si 
sobre volumes, prazos, programações de compras e de vendas com monitoramento diário.
Problemas mais comuns nas previsões de vendas
• Um problema frequente na elaboração da previsão de vendas ocorre quando a equipe de vendas 
informa como previsão de vendas o que, na verdade, é a meta de vendas da equipe ou do vendedor.
• Considerar para efeito de previsão um valor único de volume ou valor, sem considerar um valor 
ou volume alternativo e possível de ser atingido. A previsão deve ter uma taxa de tolerância 
predeterminada acordada com as áreas de produção e logística.
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ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
• Não fazer uma análise posterior dos volumes que variaram acima da tolerância para identificar 
clientes, produtos, preços, enfim, apurar a origem dos volumes não alcançados junto à equipe de 
vendas e formalizar um processo de monitoramento que vai dar uma condição de melhoria para 
o próximo período de elaboração da previsão de vendas.
• Utilizar só um método de cálculo da previsão sem considerar outras metodologias possíveis ou 
usar um modelo de forma incorreta.
As empresas que fazem parte da rede costumam visualizar em seus processos apenas uma parte da 
rede total, ou seja, seu cliente direto, e caso estiverem com problemas de variação de planejamento em 
seus estoques, trarão para toda a rede (sistema empurrado).
Como as empresas definem seus estoques de forma independente, as consequências com o efeito 
chicote crescem em toda a rede de forma a se propagar em todos os elos da cadeia.
Como consequências da ocorrência do efeito chicote na rede de suprimentos, podemos prever 
uma grande variação nos programas de produção estabelecidos com impactos sobre todas as 
empresas da rede, perda de tempo e produtividade em função de reprogramações, paradas de 
produção para ajuste às novas demandas, aumento dos custos e repasse indesejado aos clientes.
A melhor solução para evitar a ocorrência do efeito chicote é desenvolver um sistema de trabalho 
em que haja uma sincronia entre todas as empresas da rede e que tome como base a programação junto 
ao cliente final.
Para tanto, é preciso que todas as empresas da rede conheçam as programações e reprogramações 
dos clientes finais, independentemente de ser um cliente direto, o que permitiria ajustes de estoques 
mais rápidos.
Outra possibilidade é usar novos métodos de gestão de demanda como o VMI e implantar sistemas 
integrados de gestão (ERP).
4.2 O modelo VMI – Vendor Managed Inventory (Estoque Gerenciado pelo 
Fornecedor)
O termo VMI surgiu nos EUA nos anos 90 em projetos novos desenvolvidos por empresas de varejo, 
como o Walmart (PIRES, 2005, p.171).
É uma técnica de gestão de materiais que permite aos fornecedores administrar os estoques de seus 
clientes e reabastecer, sempre que necessário, com base em parâmetros prestabelecidos. 
Os fornecedores controlam os níveis de estoques em toda a cadeia de suprimento verificando 
as necessidades de reposição. As reposições são automáticas e dispensam os clientes de realizar o 
acompanhamento rotineiro de compra.
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 Observação
A cadeia de suprimentos tem por objetivo manter a estabalidade e a 
regularidade sobre os pedidos recebidos pela produção. O efeito chicote 
produz impacto nesse sistema em particular. Observa-se esse fenômeno 
quando a variação da procura aumenta à medida que se avança ao longo 
da cadeia.
Quadro 9 – Vantagens e desvantagens do VMI
Empresa fornecedora Empresa cliente
Vantagens
- Melhor atendimento e maior 
“fidelização” do cliente
- Melhor gestão da demanda
- Melhor conhecimento do mercado
- Menor custo dos estoques e de 
capital de giro
- Melhor atendimento por parte do 
fornecedor
- Simplificação da gestão dos 
estoques e das compras
Desvantagens
- Custo do estoque mantido no 
cliente
- Custo da gestão do sistema
- Maior dependência do fornecedor
- Perda de controle sobre seu 
abastecimento
Fonte: (PIRES, 2005).
 Lembrete
Quando a organização aplica o sistema de Vendor Managed Inventory 
é o fornecedor toma as decisões sobre o nível de estoque para cada um dos 
produtos,respeitando os limites mínimos de segurança. As sugestões do 
cliente devem ser avaliadas e consideradas pelo fornecedor, pois, um dos 
objetivos do VMI é eliminar falhas nos pedidos dos varejistas.
 Resumo
Na gestão da área produtiva moderna, é necessário organizar os 
recursos materiais e humanos de forma a extrair o melhor desempenho 
possível. 
As áreas de produção devem ser flexíveis de forma a absorver novos 
métodos produtivos e operar com mais tecnologias, seja em termos de 
layout ou de projetos de produtos e serviços diferenciados por clientes com 
necessidades específicas em prazos curtos.
A terceirização das atividades de produção atende aos objetivos de 
redução de custos e atingir ganhos de produtividade interna.
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ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
 Exercícios
Questão 1. (Enade 2006) A figura abaixo representa os custos de diferentes formas de processos 
de produção (celular, automatizada e intermitente), e a receita de vendas de um determinado produto.
10
A
B
Renda e custos anuais (R$)
C
D F
E
22 27 30 40 43 (Milhares de unidades)
Volume anual
Automatizada
Inte
rmit
ente
Rec
eita
 de
 ve
nda
s
Celular
Figura 7
Considerando a figura, analise as afirmações a seguir.
Se for esperado um volume de produção abaixo de 10.000, a manufatura intermitente é a preferível; 
entre 10.000 e 43.000, a manufatura celular é a preferível; acima de 43.000, a manufatura automatizada 
é a preferível.
PORQUE
Os pontos de equilíbrio (quantidade/valor para os quais as receitas igualam os custos) são de 27.000, 
30.000 e 40.000, respectivamente, para as manufaturas celular, automatizada e intermitente.
A respeito das informações acima, conclui-se que:
A) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
B) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
C) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
D) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
E) as duas afirmações são falsas.
Resposta correta: alternativa B.
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Análise das alternativas
A questão apresenta duas afirmativas.
A primeira delas faz alusão a três tipos de arranjos físicos (ou processos de produção): intermitente 
(ou por projeto), celular e automatizado (ou por produto). 
Se for esperado um volume de produção abaixo de 10.000, a manufatura intermitente é a preferível; 
entre 10.000 e 43.000, a manufatura celular é a preferível; acima de 43.000, a manufatura automatizada 
é a preferível.
I – Afirmativa correta.
Justificativa: o volume de 10.000 unidades corresponde ao cruzamento entre as retas características do 
processo intermitente e do processo celular (ponto A no gráfico); portanto, a esse nível de produção, é preferível 
a manufatura intermitente. Acima de 10.000 unidades produzidas, a preferência recai sobre o processo celular. 
O volume de 43.000 unidades corresponde ao cruzamento entre as retas do processo celular e do processo 
automatizado (ponto F no gráfico): com uma produção menor do que 43.000 unidades recomenda-se o 
processo celular e, acima desse valor, o processo automatizado. Assim, é correto afirmar que, entre 10.000 e 
43.000, recomenda-se o celular e, após os 43.000, o automatizado. Veja a figura a seguir.
10
A
B
Renda e custos anuais (R$)
C
D F
E
22 27 30 40 43 (Milhares de unidades)
Volume anual
Intermitente Celular Automatizado
Automatizada
Inte
rmit
ente
Rec
eita
 de
 ve
nda
s
Celular
Figura 8 – Renda e custos anuais
A segunda afirmativa faz menção ao ponto de equilíbrio contábil, ou seja, uma comparação entre 
custos e receitas.
Os pontos de equilíbrio (quantidade/valor para os quais as receitas igualam os custos) são de 27.000, 
30.000 e 40.000, respectivamente, para as manufaturas celular, automatizada e intermitente.
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ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
II – Afirmativa correta.
Justificativa: de acordo com a figura, os valores mencionados correspondem, respectivamente, ao 
cruzamento entre: a) a reta de receita de vendas e a reta de custo do processo celular (ponto C: 27.000 
unidades); b) a reta característica do processo automatizado (ponto D: 30.000 unidades) e a reta do 
processo intermitente (ponto E: 40.000 unidades). 
Apesar de as duas afirmativas estarem corretas, uma não justifica a outra, pois tratam de abordagens 
totalmente diferentes do assunto.
Questão 2. Observando a cadeia de suprimentos das empresas, vemos que a mesma começa no 
fornecedor das matérias-primas, passando pelo fluxo de transformação dessa matéria-prima, chegando 
finalmente à ponta de consumo, com os clientes finais. Pode-se imaginar então que, uma vez bem 
otimizados, os investimentos em estoques, bem administrados tanto em termos de negociações e 
estratégias de aquisição, quanto em termos de dimensionamento dos estoques e projeto de sistemas de 
distribuição, resultará em uma significativa redução dos níveis de estoques, com elevados ganhos para 
as empresas. Conclui-se que:
I – O objetivo deve ser o da manutenção a todo custo do lucro sobre o que foi investido em recursos 
de transformação e recursos a serem transformados, mesmo que não se garanta a eficácia (atender as 
necessidades dos clientes).
II – Os administradores têm, a respeito dos estoques, atitudes diversas, uma vez que os recursos a 
serem transformados (materiais principalmente) ou bens produzidos, quando estocados exigem um 
grande investimento de capital, além de existir o risco de atingir a “vida” ou tempo de validade do 
produto, ou uma coleção que sobra ao término de uma estação climática, e precisando de armazéns 
adequados e controlados para evitarem perdas. 
III – Todas as operações podem existir sem os estoques, pois não existe risco de acontecer 
transformações para ambientes complicados e mutantes. 
IV – Estoques é um elemento fundamental para equilibrar a relação entre capacidade de fornecimento 
e demanda, uma vez que fornecimento e demanda não ocorrem, certamente, conforme o desejo dos 
administradores.
As afirmativas corretas são:
A) I e II
B) II e III
C) III e IV
D) I e IV
E) II e IV
Resolução desta questão na plataforma.