ANÁLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS - VITOR LOPES

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CENTRO UNIVERSITÁRIO CARIOCA - UNICARIOCA 
CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
ANÁLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS 
 EM OPERADORAS DE PLANO DE SAÚDE 
VITOR ALEXANDRE SOTELO DA SILVA LOPES 
 
 
 
RIO DE JANEIRO 
2019 
 
VITOR ALEXANDRE SOTELO DA SILVA LOPES 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE E MELHORIA DOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS EM OPERADORAS 
DE PLANO DE SAÚDE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho apresentado ao curso de Bacharelado em Administração do Centro Universitário 
Carioca - UNICARIOCA, como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em 
Administração. 
 
Orientador: Prof. Vinicius Batista dos Santos 
RIO DE JANEIRO 
2019 
 
ATA DA BANCA EXAMINADORA DE AVALIAÇÃO DE TCC 
 
 
 
VITOR ALEXANDRE SOTELO DA SILVA LOPES 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Centro Universitário - Unicarioca, como 
requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração. 
 
 
 
 
Aprovação em ___/___/2019. 
 
Comissão de Avaliação 
 
______________________________________________________________ 
Nome completo do professor-orientador 
Centro Universitário Unicarioca 
 
 
_______________________________________________________________ 
Nome completo do membro da banca 
Centro Universitário Unicarioca 
 
 
______________________________________________________________ 
Nome completo do membro da banca 
Centro Universitário Unicarioca 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico esse trabalho a Deus por me dar forças e persistência e a minha esposa por todo 
incentivo e paciência. 
Ao meu querido Prof. Orientador, Vinicius, pelo incentivo e confiança. 
A minha família, pela motivação. 
Aos profissionais entrevistados para obtenção dos dados aqui presentes. 
A todos que, com boa intenção, colaboraram para a realização e finalização deste trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Ganhar a vida não é mais suficiente. 
 O trabalho tem de nos permitir viver a vida também. “ 
Peter Drucker 
 
RESUMO 
 
Na busca por se manter relevante em um mercado de difícil acesso, a procura por 
melhoria processual continua a aumentar. Assimilar como base, tanto para projeto quanto para 
tomada de decisão, obter um avanço significativo na forma de execução de tarefas simples 
pode acarretar uma melhora em toda uma gama dentro da empresa. Isso implica que, para 
garantirmos o sucesso de uma empresa, devemos nos atentar ao processo(s) executado(s) por 
esta, mapear atividades, padronizar métodos e buscar alternativas para a realização dos 
mesmos. O objetivo do presente trabalho é abordar os processos utilizados na gestão de uma 
operadora de plano de saúde, analisar mais afundo os itens críticos, mapear tais atividades 
chave e propor possíveis mudanças para as principais dificuldades ao utilizar de ferramentas 
de gestão para contornar pontos fracos e acentuar pontos fortes, viabilizar novas formas de 
gestão por produto, gestão sazonal ou até gestão por caso para assegurar os objetivos 
desejados de acordo com as orientações vigentes. 
 
Palavras-chave: Análise de processo; Gestão por processos; Ferramenta de análise; Melhoria 
de processo. 
 
 
ABSTRACT 
 
In the search to stay relevant in a hard-entry Market share, the demand of processual 
improvement keeps increasing. Assimilates as foundation for both a project and decision 
making, to obtain a significant advancement of how to execute a simple task could result in 
improvement of a whole level in a company. That means, to guarantee the success of a 
company we must pay attention to the processes done by it, map activities, standardize 
methods and seek for alternatives to accomplish them. The objective of this document is to 
quote processes used in the management of a health insurance carrier, Analyze deeper the 
critical subjects, map the key activities and propose possible changes to the mains difficulties 
regarding de processes working with management tools to minimize weak points and improve 
strong ones, enable new ways of product management, seasonal management or even case 
management to assure the completion of intended objectives, according the company current 
guidelines.. 
 
Keywords: Process Analysis ; Process Management; Analysis tolls; Process Improvement 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 Base Organizacional em Processos………………………………... 16 
Figura 2 Processo Simples…………………………………………………... 17 
Figura 3 Cadeia De Processo Ligado A Outros Processos.............................. 18 
Figura 4 Kaizen................................................................................................ 19 
Figura 5 Obsolescência……………………………………………………… 20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 01 Matriz GUT....................................................................................... 25 
Tabela 02 GUT para Processos Chave.............................................................. 26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
ANS Associação Nacional de Saúde 
IN LOCO Dentro do Local​ (Inside Location) 
NIP Notificação de Investigação Preliminar 
NPL Nível de Plano Local 
PCT Paciente internado 
SCORE Pontuação atrelada pela ANS a partir de serviço prestado 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 INTRODUÇÃO..................................................................................... 13 
 OBJETIVOS......................................................................................... 14 
 JUSTIFICATIVA................................................................................... 15 
1 FUNDAMENTAÇÃO PARA O CASO​............................................​... 16 
2 CONCEITOS BÁSICOS……………………………........................... 17 
2.1 PROCESSOS…………………………………………………………. 17 
2.2 MELHORIA DE PROCESSOS……………………………………... 19 
3 REFERENCIAL TEÓRICO…………………………………………. 20 
3.1 PROCESSOS GERAIS……………………………...……………….. 20 
3.2 FERRAMENTAS DE ANÁLISE…………………………………….. 21 
4 ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS………………………... 24 
4.1 COMO ANALISAR PROCESSOS………………………………….. 24 
4.2 GESTÃO POR PROCESSOS………………………………………... 28 
4.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS……………………………………... 37 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS……………………………………….... 39 
6 REFERÊNCIAS…………………………………..………………….. 43 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
Na visão atual do negócio de saúde devemos ter em mente fatores como a remuneração 
de profissionais adeptos como médicos e enfermeiros, seus encargos e como serão tratados 
quanto a funcionalidade dentro de uma empresa e não de um hospital ou clínica. 
O mercado de saúde suplementar passou a conviver com o sistema público como uma 
alternativa, uma forma de “garantia”, àqueles que possuíssem necessidades além das 
oferecidas pelo governo ou para funcionar como fundos de saúde geridos por trabalhadores de 
determinado ramo ou empresa. 
Foi apenas em 1950 que surgiram os planos coletivos por adesão hoje, porém, o setor 
brasileiro de planos e seguros de saúde é um dos maiores sistemas de saúde privada do 
mundo. 
À medida que o mercado da saúde se acirra quanto as competições, muitas operadores 
se assemelham em questões como valor e cobertura dos planos, começa então a ser abordado 
um novo tema na obtenção de clientes que antesprocuravam por segurança para um momento 
de necessidade, hoje buscam por um serviço de cobertura diferenciado, onde os mesmo sejam 
vistos de forma singular e não apenas como mais um cliente. 
De 2007 até o momento vimos uma mudança do setor de saúde, algo que já é 
observado em outros setores a algum tempo, o nível de exigência dos clientes vem subindo 
drasticamente. 
Tratar o cliente de forma a fidelizar o mesmo tem sido o carro chefe da operadora que 
abordaremos a seguir, porém o grande desafio é: como executar tal tarefa sem que decaia a 
qualidade geral ou até mesmo diminua o lucro recebido pela empresa? 
Outro ponto a ser tratado é a atual quadro do setor de saúde no mercado, tudo é 
realizado de forma bem singular, a gestão hospitalar atual é bem fechada quanto a novos 
entrantes e comumente é visto um apadrinhamento de empresas do mesmo ramo por maiores 
que conversam entre si; manter o valor de mercado, o valor de clientes e o valor de 
concorrência equilibrados entra como um desafio a mais na administração. 
O ponto chave a ser abordado no presente documento são as atividades e processos 
chave dentro de uma operadora de planos de saúde, suas nuances, propostas de mudanças e 
impactos nos níveis organizacionais, faturamento e na trajetória da empresa Saúde S.A. 
 
 
OBJETIVOS 
A pesquisa visa melhorar os processos mais comuns dentro da empresa, tal como os 
processos chave para execução das tarefas internas, com enfoque no setor de faturamento da 
empresa; irei abordar casos específicos e abrangentes, ditando onde fora planejado chegar e 
onde verdadeiramente chegamos com as mudanças executadas/propostas. 
Para tal iremos detalhar cada processo trabalho pela equipe de faturamento, juntamente com 
as demais envolvidas, catalogar suas atividades e ditar as mudanças nessa linha de execução. 
O foco principal será em demonstrar como processos pequenos podem impactar em grandes 
resultados em organizações onde os detalhes são cruciais para diferenciá-las no mercado; 
analisar e melhorar esses processos utilizando os métodos propícios de acordo com a 
metodologia da administração de empresa. 
A sobrevivência de uma empresa no mercado está além de buscar por mais clientes 
existe uma série de fatores que impactam seu sucesso ou fracasso. Como principais temos: 
 
❖ Satisfação total dos Clientes; 
❖ Gerência participativa; 
❖ Desenvolvimento humano; 
❖ Constância de propósitos; 
❖ Melhoria contínua; 
❖ Gestão de informação e Comunicação; 
❖ Garantia da qualidade; 
❖ Busca da excelência; 
❖ e não menor que estes; 
❖ Gestão de processos; 
 
Para melhor compreensão será mapeado cada etapa dos principais processos abordados 
e as mudanças comumente implementadas por cada gestão estudada. 
 
 
JUSTIFICATIVA 
O ramo de saúde no Brasil pode ser muito lucrativo, são 8,51 Milhões de metros 
quadrados e cerca de 210 milhões de brasileiros, isto somado ao descontentamento da massa 
quanto à saúde pública, cria um mercado com grande abertura para a saúde privada. 
A ANS indica uma crescente constante da quantidade de beneficiários de planos de 
saúde privada no Brasil, uma breve comparação entre 2009 e 2019 apresenta um crescimento 
de 5 milhões de vidas que passaram aderir ao sistema de saúde privado. 
Junto a tais números, vemos a criação de novas operadoras de saúde, algumas mais 
especializadas, outras em termos mais gerais, porém todas procuram sua fatia de mercado. 
A abordagem de uma empresa do ramo de saúde e sua procura no mercado se dá ao 
seu renome. A maioria das corporações de médio/grande porte procura um plano com uma 
variedade ampla de hospitais e clínicas credenciados, contudo, mesmo sendo imprescindível o 
valor acessível por tais serviços, se faz necessário um bom serviço. 
A análise realizada na presente monografia tem o objetivo de apresentar caminhos, 
técnicas e ferramentas para que se aperfeiçoe os serviços de saúde e atendimento providos por 
operadoras de saúde e caixas de assistência a modo que sejam reconhecidas por tal 
desenvoltura. 
A mecânica apresentada neste artigo tem o objetivo de: 
❖ Aperfeiçoar processos empresariais envolvendo o ramo da saúde. 
❖ Melhor a qualidade de serviço sem que haja pesados investimentos de capital. 
❖ Tratar erros comuns, porém recorrentes, aplicando o método ‘Kaizen” de melhoria 
contínua. 
❖ Tratar de caminhos para contornar resistências por parte dos colaboradores 
❖ Apresentar ferramentas gerenciais para pequenas e médias empresas aumentarem seu 
nível competitivo. 
❖ Aperfeiçoar processos internos e externos em relação a gerência de leitos e pacientes 
internados. 
 
 
 
1 FUNDAMENTAÇÃO PARA O CASO 
 
Como disserta Willian Roque Pizza (2012), 
 
”​As organizações que conseguem alcançar suas metas e 
objetivos em geral são as que possuem processos internos e 
externos bem definidos…” 
 
A visão de processos como pormenores e a negligência por parte da empresa, os 
processos de escala operacional/tático que, se analisados separadamente, possuem baixo 
impacto na organização e a falta do devido crédito ao sistema de execução das tarefas das 
operadoras de plano de saúde ditam a gestão processual como dispensável, porém, quando os 
pontos são alocados em conjunto se mostram responsáveis por grande parte da operação e 
obtenção do lucro da empresa. 
Os processos são a base de toda organização, quando seus processos são padronizados 
é realizada uma sistematização das ações e procedimentos operacionais. Quando a 
organização possui uma linha de processos de alto nível e bem definidos alcançamos a 
estabilidade da organização, porém quando esses processos são falho e pouco desenvolvidos a 
organização possui grandes riscos de liquidez no mercado. 
 
A figura acima constata o modo atual em que a empresa analisada se encontrava e o 
estado após a consolidação e melhoria dos processos que abordaremos a seguir. 
 
2 CONCEITOS BÁSICOS 
Identificando, abordando e corrigindo um possível processo falho(obsoleto). 
 
2.1 PROCESSOS 
Segundo Harrington (1993), “processo é qualquer atividade que recebe uma entrada 
(input)(...)”; simplificando ainda mais, podemos entender processos como a forma de se 
realizar alguma atividade dentro da organização. Em suma, temos uma entrada, uma 
transformação e uma saída. É na fase de “transformação” onde agem os processos, onde as 
etapas necessárias para se obter o produto final de valor agregado. 
 
 
 
Um processo se caracteriza por uma ordem específica de atividades de trabalho, onde 
essas atividades possuem início e fim e contribuem para uma estrutura de ação para cada 
produto final específico. 
Deve-se sempre ter em mente que a transformação do processo visa adicionar valor a 
tal produto e criar um resultado que seja o mais útil e eficaz para a próxima parte da cadeia de 
produção ou para o cliente final. 
 
2.1.1 MACROPROCESSOS 
Dentro de uma organização existe ainda o processo que não se resolve diretamente em 
um produto final, mas sim em outro processo, logo, após um processo ser terminado, temos 
como resultado um novo insumo, que por sua vez será processado novamente, até gerar um 
produto final para um cliente. Esse fluxo de trabalho é conhecidocomo cadeia de produção, 
ou ciclo de produção. 
 
 
 
Figura 03 - Cadeia de processo ligado a outros processos 
 
Como o Macroprocesso origina um produto final mais trabalho, seus processos 
envolvem mais que uma função na estrutura organizacional, porém, seu produto final recebe 
um maior valor agregado. 
 
2.1.2 SUBPROCESSOS 
Se o macroprocesso se trata da gama de processos necessários para a criação de um 
produto mais elaborado, o subprocesso são as pequenas partes que se interligam e dão apoio a 
tais processos necessários, para que assim, possam cumprir sua missão e entregar o produto 
final. 
2.1.3 ATIVIDADES 
As atividades são partes menores dos processos e subprocessos, elas podem ser 
críticas para a conclusão do produto final ou, como vimos anteriormente, de apoio e são 
desenvolvidas por uma unidade (departamento ou pessoa). 
As atividades críticas são cruciais para a execução do processo como foi planejado e 
para seu bom resultado. Normalmente temos tarefas críticas relacionadas com: Tempo de 
início do processo, criticidade da matéria-prima, tempo para produção, criticidade dos 
equipamentos envolvidos na execução e tempo de término da atividade. 
As atividades não críticas são as que possuem maior flexibilidade, principalmente por 
não possuírem esses pontos críticos para execução, logo são mais maleáveis quanto a 
execução. Mesmo assim, ambas são imprescindíveis para que o processo alcance o resultado 
esperado. 
 
2.1.4 TAREFA 
Tarefas são a menor parte do processo, uma parte específica que visa um único 
elemento de uma atividade, ou um subconjunto destes, e foca em executá-lo. Geralmente é 
atribuída a um item que desempenha algo muito específico no processo. 
 
 
2.2 MELHORIA DE PROCESSOS 
Adotando a metodologia de melhoria contínua do Prof. Massaaki Imai, buscamos 
exercer o melhor trabalho possível hoje, olhando o ontem e nos preparando para o amanhã. 
 
2.2.1 MELHORIA CONTÍNUA 
O método japonês Kaizen abre espaço para indagar todos os pontos dentro de uma 
empresa, tal filosofia tende a criticar as ações deliberadamente, de forma que, ao olhar para 
como um processo é executado, notar os pontos fracos que devem ser mudados urgentemente 
sem excluir os pontos fortes, que também necessitam ser revisados para um melhor 
entendimento da tarefa e aproveitamento da mão de obra. 
 
 
Os processos atuais de uma empresa necessitam estar em constante estresse para 
provar o quão “atuais” realmente são, modelos que valeriam a meses atrás podem não mais 
ser aceitos por já existir um método melhor de execução. 
Manter uma organização presa a um modo de pensamento é o mesmo que ancorar um 
navio à orla pois, ao que aparenta, ele já sabe flutuar. 
 
2.2.2 REESTRUTURAÇÃO DE PROCESSOS 
Existem ainda os processos que devem ser substituídos, ou por se tornarem obsoletos 
além da recuperação ou por não darem o retorno esperado mesmo após tentativas de melhoria. 
É importante identificar esses casos o mais breve possível, pois, se alterar um processo 
 
conhecido por outro desconhecido que necessitará adaptação é arriscado, manter um método 
de realização de uma tarefa ativo sem que o mesmo demonstre retorno pode ser mortal. 
Assim como Peter Drucker disse: “Existem dois tipos de riscos, aqueles que não 
podemos correr e aqueles que não podemos deixar de correr.” 
Existe um “prazo” para cada processo operacional, seja ela ditado por avanço das tecnologias, 
por falta de adaptabilidade a um novo mercado ou por criação de um novo método de 
execução da tarefa; é importante saber quando substituir um processo obsoleto. 
 
 
3 REFERENCIAL TEÓRICO 
Os processos possuem diversas definições, estipuladas por diversos autores ao longo 
dos anos. 
Davenport (1993), por exemplo, caracteriza processo como um conjunto de ações 
organizadas a fim de desenvolver um produto específico; porém Werkema (1995) julga como 
um agrupamento dos elementos necessários para produzir tal produto, em meio destes as 
pessoas e o modo de proceder. 
Cruz (2000) caracteriza processo como como o simples objetivo de tornar diferente, de 
mudar, a fim de produzir bens e serviços para um cliente final. 
Em frente destas definições, podemos entender para o presente trabalho, que processos se 
aproximam mais a uma coordenação das atividades da organização, principalmente aquelas 
executadas por diversas pessoas, a fim de produzir algo de valor para um cliente final. 
 
 
3.1 PROCESSOS GERAIS 
Muitas empresas se orientam através dos processos que executam algumas, porém, não 
possuem ciência de tal fato ou não possuem conhecimento suficiente dos passos a seguir para 
a tomada de decisão em tais processos. 
Existem empresas que não sabem o que significa ser organizada por processos e 
aquelas que possuem dúvidas quanto a formação organizacional atual. 
O processo é parte primordial para execução de um projeto e, futuramente, a 
conclusão de um produto; logo, é válido identificar o processo como a base para o lucro de 
uma organização. 
Podemos citar o processo de recurso de glosa, um dos principais métodos para reduzir 
custos de uma operadora de saúde, por exemplo: 
 
❖ Atividade 1: Confecção da Conta hospitalar. 
❖ Atividade 2: Análise da cobrança em conta 
❖ Atividade 3: Pagamento ou glosa pelo analista 
❖ Atividade 4:Questionamento do hospital 
❖ Atividade 5: Reanálise da conta hospitalar 
❖ Atividade 6:Novo pagamento pelo analista 
❖ Atividade 7: Finalização do recurso de glosa 
 
3.2 FERRAMENTAS DE ANÁLISE 
 
Uma forma de analisar um processo é através de ferramentas administrativas propícias 
para tal. As empresas apresentam dificuldade em criar indicadores de desempenho pois estes 
enfatizam os resultados obtidos pelo processo e não a forma em que tais processos estão 
sendo desempenhados. 
Como aborda Cury (2000, p.2730), 
A análise administrativa é um processo de trabalho, dinâmico e 
permanente, que tem como objetivo efetuar diagnósticos situacionais 
das causas e estudar soluções integradas para os problemas 
 
administrativos, envolvendo, portanto, a responsabilidade básica de 
planejar as mudanças, aperfeiçoando o clima e a estrutura 
organizacionais, assim como os processos e os métodos de trabalho. 
 
 
Dentro das ferramentas gerenciais de análise serão abordadas o brainstorming, para 
coleta de dados junto aos colaboradores da empresa; matriz GUT para estabelecer os critérios 
que irão qualificar o grau de urgência para a melhoria de cada processo. 
 
3.2.1 BRAINSTORMING 
Criada em 1948 pelo publicitário Alex Osborn, publicada posteriormente em 1953 no 
livro Applied Imagination, a técnica consiste em selecionar um grupo de indivíduos que 
devem postergar sobre um assunto, do qual necessitam ter conhecimento sobre, a fim de 
chegar a novos pontos/ideias sobre tal. 
No estudo, foram abordados os colaboradores da Saúde S.A., junto a alguns membros 
da coordenação e questionado sobre os processos que consideravam mais importante dentro 
da organização e o que poderia ser melhorado em tais processos. 
A parte importante no brainstorming, como salienta Alex, é não julgar as informações 
recebidas, mas sim as questionar com curiosidade, muitas vezes a visão que um indivíduopossui sobre tal assunto é completamente diferente da de outro. 
Os passos para a execução de um Brainstorming eficaz são: 
 
❖ Orientação 
Nesse ponto, o líder da tarefa deve deixar bem claro a finalidade da execução do 
brainstorming, quais aspectos serão considerados e quais serão deixados de fora. 
Exemplo: Para a montagem da parte mecânica um carro serão considerados aspectos 
como tamanho da chassi e potência do motor, porém a cor da pintura da lataria seria 
deixada de fora. 
❖ Preparação 
Se trata da fase de levantamento das informações e a identificação dos problemas; 
também é definido o tempo de participação para cada integrante expor suas ideias. 
 
❖ Análise 
Após destacar os possíveis problemas é verificado o estado atual do cenário da 
empresa de acordo com o problema e as possíveis ações a serem tomadas de acordo 
com os objetivos e estratégia da empresa. 
 
❖ Ideação 
Na etapa de Ideação é onde as criatividade perante os problemas abordados deve fluir, 
nesse momento as ideias devem ser anotadas e nenhuma sugestão deve ser descartada. 
❖ Incubação 
Relata ao tempo necessário para que problemas mais complexos sejam abordados, 
algumas vezes, se afastar do problema pode gerar uma visão diferente e uma possível 
solução para o mesmo. 
❖ Síntese 
Após todas as informações serem gerenciadas parte-se para as possíveis soluções, a 
síntese funciona como um filtro, a fim de avaliar as ideias propostas e selecionar 
possíveis soluções. 
❖ Avaliação 
Etapa de julgamento final onde se avalia as medidas tomadas e se a solução tomada foi 
realmente a melhor para o(s) problema(s) apresentado(s). 
 
3.2.2 MATRIZ GUT 
A matriz que foi proposta por Charles H. Kepner e Benjamin B.Tregoe em 1981 e é 
atualmente a ferramenta para gerência de priorização para resolução de problemas. 
A matriz aborda três pontos distintos, Gravidade (Gravity - [G]) para mensurar o 
tamanho do impacto causado caso o problema ocorra, Urgência (Urgency - [U]) para estimar 
o prazo disponível para a resolução do problema e Tendência (Tendency - [T]) que trata a 
probabilidade do problema em questão crescer com o passar do tempo. 
A matriz atribui valores, geralmente de 1 a 5, para cada grau, atribuindo perguntas a 
cada um, como: qual a possibilidade de ocorrer? como serei afetado? Pode voltar a acontecer? 
etc… 
 
A matriz GUT tem por finalidade indicar quais os principais problemas e, dentre estes, 
qual se deve ter maior atenção para resolução breve. 
 
 
4 ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS 
Neste capítulo será abordado a pesquisa realizada com a operadora de saúde, Saúde 
S.A, a metodologia utilizada para tal, junto às considerações acerca do desenvolvimento da 
gestão e dos processos. 
Nos aprofundaremos em seis processos comuns para toda operadora de saúde: 
❖ Cadastro de Novos clientes 
❖ Cadastro de Novos Prestadores 
❖ Criação de Novos Planos 
❖ Contato com Pacientes Internados 
❖ Contato com Prestadores 
❖ Recursos de Glosa 
 
A cada análise proposta apresentarei os pontos interessantes a cada um desses e as 
mudanças realizadas após cada análise. 
 
4.1 COMO ANALISAR PROCESSOS 
Os processos administrativos devem ser atualizados periodicamente, para definirmos 
tal periodicidade, é necessário trabalhar com os identificadores de gestão. 
Utilizando da ferramenta de Brainstorming, junto com as equipes e gerentes da Saúde 
S.A., foram separados os principais processos de uma operadora de planos de saúde e os 
principais pontos para melhoria dos mesmos. 
Para tal, consideramos cinco pontos chave: 
❖ Tempo para Execução - Quanto tempo leva para que uma atividade seja terminada. 
❖ Maleabilidade - Quão fácil é para alterar ou moldar o processo de uma forma diferente 
da atual, se necessário. 
 
❖ Periodicidade - Quantas vezes é necessária a execução de um processo em 
determinado período. 
❖ Conhecimento - Quão rápido é para que novos colaboradores aprendam o processo e o 
exerçam com maestria. 
❖ Satisfação do cliente - Qual a opinião dos clientes afetados por tal processo. 
 
Para apurar as melhorias necessárias para os processos já existentes, tanto como para 
desenho de novos processos para a Saúde S.A. utilizaremos de ferramentas administrativas 
para realizar uma auditoria interna e externa acerca dos resultados obtidos e esperados, 
parametrizando a diferença entre três gestões distintas. 
 
4.1.1 MATRIZ GUT 
A primeira ferramenta utiliza sua metodologia para atribuir uma nota para as variáveis 
gravidade(G), urgência(U) e tendência(T). 
As notas devem ser atribuídas em grupo, em consenso, para que haja uma visão geral 
daquilo que se é realizado por detrás do processo.
 
Tabela 01 - Matriz GUT 
 
Quando forem atribuídas, as notas catalogam os problemas encontrados, possibilitando 
a melhor visualização e possível mudança (ou comprovação) do que se acreditava ser o 
primeiro assunto a ser resolvido. 
 
Tabela 02 - GUT para Processos Chave 
 
Após analisarmos os problemas com cada processo chave, temos a nova colocação, 
juntamente com a justificativa destes. 
 
 
 Recursos de Glosa 
Recursos de glosas são parte processos de auditoria das contas médicas recebidas 
pelos prestadores para cada paciente internado, mais especificamente, tudo aquilo que a Saúde 
S.A. não concorda ser cobrada e, logo, não irá realizar o pagamento. 
Visto que é um processo crítico para garantir o faturamento da organização, seu 
impacto é indubitavelmente maior, se comparado a outros. 
 
 Criação de novos planos 
Junto do recurso de glosa temos o processo de criação de novos planos dentro da 
operadora, esse processo demanda pesquisa de mercado profunda, juntamente com procura 
pelos melhores parceiros e acordos. 
A criação de novos planos abre a possibilidade de atingir um novo público no 
mercado. 
 
Cadastro de novos prestadores 
Escolher bem os hospitais e clínicas credenciados a cada plano significa menores 
dores de cabeças ao precisar resolver uma demanda futura. Saber quem e quando credenciar é 
um diferencial que demanda tempo e deve ser feito cautelosamente. 
 
 
Contato com Pacientes Internados 
Existe ainda a necessidade de contato com os pacientes internados em cada prestador, 
atualmente essa troca de informações é realizada de forma contrária, onde o doente entra em 
contato com a Saúde S.A. para solicitar ou reclamar de algo referente ao hospital em que se 
encontra internado. 
A tratativa de tal ponto se dá com certa urgência, pois, caso o paciente venha a 
reclamar com o ANS pode ser gerada uma NIP, que influencia muito na permanência da 
Saúde S.A no mercado e em seu faturamento. 
 
Cadastro de novos Clientes 
O cadastro de novos clientes é importante para manter o nível de lucro e perdurar no 
mercado. Mesma a Saúde S.A. já possuindo uma larga cartilha de clientes e, atualmente, com 
duas licitações públicas para clientes de grande porte, a captação de novos clientes ainda é 
necessária para o crescimento da organização. 
 
 Contato com o Prestador 
Por fim temos o contato com as clínicas e hospitais, esse contato mais sútil é realizado 
para averiguar se todos os pontos contratuais entre as partes estão sendo cumprindo, logo, 
deve-se realizar ao menos uma vez ao ano. Nesse contato, quepode ser presencialmente ou 
por conferência, é levantada uma ata onde se é posto todas as concordâncias e discordâncias 
entre a Saúde S.A. e o prestador de serviço; em raras exceções pode-se até mesmo ser 
elaborado um novo contrato com o prestador. 
 
4.1.2 ANÁLISE DOS 5 PONTOS CHAVE 
Para analisarmos os pontos chave identificados pelo Brainstorming utilizaremos um 
padrão de acordo com as dificuldades identificadas e as opiniões das equipes entrevistadas 
para catalogar a ordem de prioridade para melhoria de cada um dos processos. 
Após analisarmos os processos chave, obtemos a confirmação da ordem de urgência 
para melhoria dos processos. 
 
1. RECURSOS DE GLOSA 
 
2. CRIAÇÃO DE NOVOS PLANOS 
3. CADASTRO DE NOVOS PRESTADORES 
4. CONTATO COM PACIENTES 
5. CADASTRO DE NOVOS CLIENTES 
6. CONTATO COM PRESTADORES 
 
Após a análise minuciosa dos processos e suas falhas é realizado um planejamento 
sobre como será feita a melhoria dos mesmos, ou como será redesenhado cada processo. 
 
 
4.2 GESTÃO POR PROCESSOS 
No estudo de caso abordado no presente documento tive a oportunidade de observar de 
perto três diferentes gestões diferentes que modificaram, para melhor ou pior, os processos 
listados acima. Nos próximos parágrafos estarei abordando como cada processo se 
comportava, as mudanças obtidas após a gestão e impondo, a partir da análise dos resultados 
obtidos, um valor ao gerenciamento. 
É importante salientar que nenhuma das gestões da Saúde S.A., desde minha 
contratação até o atual momento, fora dirigida por um administrador, mas sim por médicos; 
logo, não irei abordar a utilização de ferramentas administrativas por tal, mas a tomada de 
decisão frente às informações apresentadas pelo setor administrativo da empresa. 
 
4.2.1 PRIMEIRA GESTÃO 
A gestão antiga fora a que me deparei na Saúde S.A. assim que fui contratado. 
A gestora era resolutiva e aberta ao diálogo, constantemente solicitava a opinião do 
administrativo para tomada de decisão. 
O retrato atual era de uma operação que necessitava de uma estratégia sólida, os 
processos eram soltos e era comum o trabalho de “apagar incêndio”. 
 
❖ Recursos de Glosa 
 
Os processos de recursos de glosa eram feitos sem comunicar a todos os setores 
relacionados, isso acarretava em maiores problemas quando prestadores compareciam para 
realizar o recurso e informações pertinentes a tal prestador ainda não haviam sido inseridas 
em sistema. 
● Primeira Mudança 
Uma breve análise constatou a recorrência do recurso de glosa para determinados 
prestadores, visto que nem todos solicitam o recurso mensalmente, logo fora imposto uma 
maior atenção a estes prestadores do que a outros. 
● Segunda Mudança 
Como os recursos de glosa eram realizados 20 a 30 dias após o faturamento (que 
ocorria no dia 05 de cada mês) iniciou-se a mobilização de parte da equipe administrativa para 
a tarefa de cuidar das informações pertinentes a tais recursos para garantir o bom andamento 
dos mesmos, isso ocorria próximo a este período mensalmente. 
 
● Terceira mudança 
Implementação do formulário de prorrogação, onde o prestador deveria solicitar 
procedimentos e prorrogações de diárias de internação com a autorização prévia, o que 
acelerava o processo de inserção de informações em sistema. 
 
As mudanças feitas resolveram o problema com o recurso de glosa, porém a retirada 
de parte da equipe para o acompanhamento e o enfoque em prestadores que solicitam o 
recurso( que geralmente eram os maiores hospitais e clínicas ) gerou descontentamento em 
outros prestadores menores, porém taticamente necessário à operadora, que contestavam o 
motivo por seus processos passarem a demorar mais que o normal. 
 
❖ Criação de novos planos 
A criação de novos planos não foi particularmente alterada pela gestão atual, o único 
modificador fora a criação de níveis para planos já existentes. 
 
● Primeira Mudança 
 
Criação de novos níveis de planos já existentes, cadastramento de prestadores aos novos 
níveis de cada plano. 
 
A mudança fora mal pensada, houve um acréscimo mínimo de clientes, porém houve 
uma maior migração de clientes para planos mais baratos, o que influenciou no faturamento 
da Saúde S.A. 
 
❖ Cadastro de novos prestadores 
Não houve o cadastramento de novos prestadores e, além da adição de prestadores já 
cadastrados à novos níveis de planos já existentes, tivemos o descredenciamento de alguns 
prestadores. 
 
● Primeira Mudança 
Adição e mudança de contrato para prestadores já cadastrados. 
 
● Segunda Mudança 
Descredenciamento de prestadores. 
 
A mudança gerou desconforto à medida que alguns prestadores deixaram de dar 
assistência a planos menores da Saúde S.A. para focar em planos com maior remuneração. O 
descredenciamento de prestadores foi uma decisão estratégica que não surtiu efeito até dado 
momento. 
 
❖ Contato com pacientes internados 
O método de contato com os pacientes permaneceu inalterado, o contato era feito de 
maneira receptiva ou, quanto a casos de pacientes graves, entrava-se em contato com o 
familiar ou acompanhante do paciente. 
 
❖ Cadastro de novos clientes 
 
Como abordado no ponto II. Criação de novos planos, houve um aumento pouco 
significativo na quantidade de clientes, porém ao optarem pela troca para níveis de plano mais 
baratos houve um impacto significativo no faturamento. 
 
● Primeira Mudança 
Captação de novos clientes. 
 
● Segunda Mudança 
Migração de Clientes a planos mais baratos. 
 
Após a migração de clientes para níveis mais baratos foi visível o remanejamento de 
esforços para a captação futura de novos clientes. Como disse Richard Curwin “É um erro não 
usar erros como parte do processo de aprendizagem”. 
 
❖ Contato com prestadores 
O contato com prestadores fora intensificado após a migração de parte destes para 
planos melhores. 
 
● Primeira Mudança 
Após a mudança repentina de prestadores quanto aos níveis estipulados no contrato 
passou-se a existir uma maior comunicação com as partes prestadoras de serviços para que a 
troca entre estas e a operadora, Saúde S.A. passasse a ser mais proveitosa para ambas. 
 
● Segunda Mudança 
Após a mudança entre níveis pelos prestadores foram revistos os contratos de 
credenciamento dos prestadores e incluso a cláusula de permanência para o mesmo nível de 
plano. 
 
A situação descobriu uma falha da parte jurídica e nos contratos, que fora corrigida 
prontamente; mas também revelou um descontentamento dos prestadores com a Saúde S.A 
que era desconhecido até então. 
 
 
4.2.2 SEGUNDA GESTÃO 
A segunda gestão se deu início após a saída da gestora anterior devido a alguns 
problemas táticos com o alinhamento da Saúde S.A. 
A nova gestora se mostrou alguém eficaz e tecnicamente capaz logo no início, 
analisando cuidadosamente os aspectos e alterando diversos processos. 
Neste parágrafo teremos a figura do auditor técnico, que são médicos prestadores de 
serviços (MEI). Casa médico era responsável por uma gama de hospitais específica e 
realizava visitas periódicas a estes para averiguar a atual situação dos paciente internados e 
agilizando processos da internação destes. 
 
❖ Recursos de Glosa 
Os processos de recursode glosa permaneciam os mesmos dos anteriores, as únicas 
mudanças feitas foram o aperfeiçoamento dos formulários de prorrogação e a verificação e 
distrato de alguns auditores. 
 
● Primeira Mudança 
Distrato de seis dos doze auditores externos. 
 
● Segunda Mudança 
Contratação de dois auditores internos para lidar com a necessidade de 
contato com hospitais. 
 
As mudanças realizadas foram de ótima aceitação pelo nível estratégico da empresa, 
visto que o custo mensal com auditoria caiu 60% e a qualidade do serviço permaneceu o 
mesmo com a contratação de apenas dois auditores internos. 
 
❖ Criação de novos planos 
Nesta gestão uma licitação foi vencida pela Saúde S.A, o que acarretou na entrada de 
3.000 novas vidas ao plano e a criação de um novo plano apenas para a nova empresa. 
 
 
● Primeira Mudança 
Novo plano da Saúde S.A. criado para comportar a nova empresa cliente. 
 
A Criação do novo plano acarreta num maior fluxo de informações e uma carga de 
trabalho maior para a organização, mas também implica num faturamento maior. 
 
❖ Cadastro de novos prestadores 
Como abordado do ponto anterior, a Saúde S.A. criou um novo plano, porém não 
houve a necessidade de cadastrar novos prestadores, apenas alocar prestadores já existentes ao 
novo plano. Não houveram mudanças nessa gestão. 
 
❖ Contato com pacientes internados 
O contato com os pacientes internados passou a ser exercido pelos dois auditores 
internos. 
 
● Primeira Mudança 
O contato com os pacientes internados passa a ser realizado por um médico 
especialista, com exceção dos casos em que há reclamação ativa do paciente internado. 
 
A alteração do responsável pelo contato com os pacientes internados para os médicos 
auditores disponibilizou um tempo maior para a equipe administrativa que, por sua vez, focou 
na melhoria dos processos de inserção de informação de sistema e no levantamento de dados 
para gerar indicadores. 
Houve uma melhora do SCORE da Saúde S.A., que é a pontuação atribuídas pelos 
clientes ao serviço da operadora, reflexo da maior confiança passada pelo conhecimento 
técnico dos médicos auditores internos. 
 
❖ Cadastro de novos clientes 
Com a entrada de 3.000 vidas na operadora, a área de cadastro de clientes da empresa ficou 
sobrecarregada. 
 
 
● Primeira Mudança 
A primeira mudança foi a realocação de mão-de-obra, o enfoque fora o cadastro e 
foram movidos dois administrativos para o setor. 
 
O foco no setor de cadastro foi efetivo de tal modo que, em pouco tempo, a tarefa 
havia sido concluída e os setores que cederam a mão-de-obra não sentiram falta em suas 
atividades. 
 
❖ Contato com prestadores 
O contato com prestadores foi mudado para os auditores internos e externos, ficando 
ao administrativo apenas os chamados de urgência, quando existia alguma reclamação feita 
pela parte interna. 
 
● Primeira Mudança 
O contato passa a ser feito pelo médico auditor em 80% dos casos. 
 
O contato com o prestador sendo realizado por um médico com conhecimento técnico 
apropriado agiliza os processos de solicitações dos hospitais, agilizando a alta dos pacientes e 
diminuindo o custo da internação para a operadora. 
 
4.2.3 TERCEIRA GESTÃO 
A terceira gestão vem com propostas para alterar o sistema da Saúde S.A. e o desafio 
de manter ou melhorar os resultados conquistados pela última gestão. 
As mudanças realizadas nesta gestão mechem no processo na parte sistêmica dele. 
❖ Recursos de glosa 
O processo de recurso de glosa deixa de ser presencial e passa a ser à distância, através 
de e-mail, ligação em conjunto ou chamadas de vídeos. 
 
● Primeira Mudança 
 
O recurso de glosa deixa de ser executado presencialmente e passa a ocorrer à 
distância. 
 
● Segunda Mudança 
Aumento na ocorrência de solicitação de recursos de glosa. 
 
As mudanças da forma de ser abordado o recurso de glosa foi uma proposta muito 
bem recepcionada pela parte tática da Saúde S.A., contudo como diria Ana Cristina Lott 
“Papel aceita tudo!”. 
A troca da forma como era realizada o recurso acarretou em recorrências do mesmo 
recurso diversas vezes, o mesmo prestador marcava de 5 a 6 recursos mensais à distância ao 
invés de 1 recurso presencial, isso acabava prendendo os analistas de contas médicas o que 
impossibilitava a execução das tarefas cotidianas. 
Após dois meses de retrabalho exaustivo, o processo retornou ao que era antes. 
 
❖ Criação de novos planos 
A partir de pesquisa de necessidade de mercado, a Saúde S.A. cria um plano popular, 
de valor abaixo do mercado, um sucesso imediato. 
 
● Primeira Mudança 
Criação de um novo plano para o público popular. 
 
Desta vez, ao rever os contratos anteriormente, não houve a migração de prestadores 
para atender apenas esse tipo de plano, pela quantidade de pacientes; ao contrário, vimos um 
aumento de receita por conta dos novos clientes que aderiram ao plano. 
 
❖ Cadastro de novos prestadores 
Não houveram mudanças no quadro de prestadores nessa gestão. 
 
❖ Contato com pacientes internados 
 
À medida que a quantidade de pacientes aumentava também retornou a necessidade do 
administrativo entrar em contato com os pacientes. 
 
● Primeira Mudança 
Setor Administrativo volta a entrar em contato com os pacientes para verificar atual 
situação dos mesmos. 
 
Ao retornar a tarefa de contatar pacientes internados também retorna o problema da 
falta de tempo para o administrativo lidar com aperfeiçoamento das tarefas do seu setor. 
Agora, porém temos um agravante, os pacientes haviam se acostumado com a ligação médica 
com conhecimento técnico e muitos se encontram descontentes com a situação atual. 
 
❖ Cadastro com novos clientes 
Novamente é necessário ao administrativo auxiliar o setor de cadastro por conta da 
criação de um novo plano. 
 
● Primeira Mudança 
O setor administrativo sede parte da sua mão de obra para auxiliar no cadastro de 
novos clientes. 
 
Contrária a primeira vez que esse empréstimo de mão de obra aconteceu, desta vez, 
não ocorre o retorno dos colaboradores à sua função origem. 
Como os clientes continuam a aderir ao sucesso deste novo plano, a quantidade de 
cadastros não retorna aos padrões anteriores, os administrativos não retornando ao seu posto e 
o trabalho com as informações dos recursos de glosa, que são a principal fonte de retenção de 
custos da empresa, fica acumulado. 
 
❖ Contato com prestadores 
A forma de contato com os prestadores é descontinuada. Ao invés disso é proposto que 
os prestadores devem entrar em contato com a operadora caso seja necessário. 
 
 
● Primeira Mudança 
O contato dos prestadores deve ser realizado através do sistema, não mais por e-mail 
ou telefone. 
 
● Segunda mudança 
Os auditores internos deixam de entrar em contato ativamente com os prestadores. 
 
Ao alterar a forma de contato com o prestador, no início, aparentou que os processos 
estavam ocorrendo sem problemas, porém no faturamento do mês seguinte à Saúde S.A. se 
deparou com um valor altíssimo, cerca de duas vezes o valor que costumava fechar. 
Esse acontecimento não batia com a quantidade de procedimentos médicos 
autorizados, ou com a quantidade de medicamento das contas médicas, que foi menor que no 
mês anterior; após o ocorridofoi necessário reabrir a auditoria com os hospitais. 
 
4.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS DOS PROCESSOS 
Abaixo veremos as características alteradas acerca dos processos chave abordados e 
sua melhoria ou piora ao decorrer de cada modelo de gestão aplicado levando em 
consideração os indicadores de tempo, custo, risco e o valor atribuído no seu produto final. 
 
 
4.3.1 R​ECURSOS​ D​E​ G​LOSA 
As alterações do processo em si foram boas, porém não houve monitoramento das 
tarefas ou criação de um novo acordo com os prestadores credenciados estipulando limites 
para a quantidade de recursos solicitados mensalmente. 
A constatação principal das mudanças desse processo são a possibilidade de execução 
à distância e a importância de um canal de comunicação com os hospitais prestadores. 
 
4.3.2 C​RIAÇÃO​ D​E​ N​OVOS​ P​LANOS 
A criação de novos planos não fora muito modificada, porém a necessidade de uma 
melhor avaliação de mercado e, principalmente, da clientela e suas necessidades foi evidente. 
 
A melhoria a ser aplicada seria uma pesquisa com clientes já existentes para verificar 
as necessidades destes e, após isto, elaborar a estratégia para a criação de um novo plano que 
atenda as tais necessidades. 
 
4.3.3 C​ADASTRO​ D​E​ N​OVOS​ P​RESTADORES 
O cadastro de novos prestadores se ateve à adesão aos novos planos criados, o que 
acabou como revés à Saúde S.A. 
O aprendizado se diz acerca da parceria de tais prestadores e gerou uma reanálise do 
quadro de alguns hospitais e clínicas e a real necessidade contratual ao escopo de planos atual. 
A real necessidade de um hospital ser credenciado a todos os planos existentes na 
Saúde S.A segue em discussão. 
 
4.3.4 C​ONTATO​ C​OM​ P​ACIENTES​ I​NTERNADOS 
A mudança das tarefas de contato com os pacientes internados fora uma grande 
melhoria ao decorrer de todas as gestões, o contato passar a ser realizado pela parte médica ao 
invés da parte administrativa gerou um aumento significativo com a satisfação dos clientes. 
O contato com os pacientes pela parte técnica também agilizou a autorização de 
procedimentos cirúrgicos e medicação, o que diminuiu o tempo de internação e, por sua vez, o 
custo de internação por paciente. 
 
4.3.5 C​ADASTRO​ D​E​ N​OVOS​ C​LIENTES 
O tamanho da equipe, o fluxo momentâneo de cadastro de clientes, junto à urgência 
para que tais clientes passem a usufruir do serviço da Saúde S.A se tornou um problema ao 
longo de todas as gestões. 
Como a contratação de grande volume ocorre apenas em casos específicos onde se 
vence uma licitação ou adquire-se uma parceria com uma grande empresa a diretoria decidiu 
por terceirizar o serviço, mantendo a equipe interna de cadastro apenas para atualizar as 
informações dos clientes já existentes. 
A contratação periódica de uma empresa foi uma grande jogada para atender a 
demanda, visto que não há uma periodicidade nesse fluxo e o volume de vidas tende a 
aumentar sem aviso prévio. 
 
 
4.3.6 C​ONTATO​ C​OM​ P​RESTADORES 
A abordagem de contato com os prestadores se mostrou de extrema importância, visto 
que, sem tal os hospitais aderiram a cobranças indevidas de processos e materiais, acarretando 
em um aumento nos cortes em contas feito por analista, e, consequentemente no acréscimo da 
quantidade de recursos de glosa. 
Fora iniciado um projeto de auditoria de contas direto com os principais prestadores, 
onde enfermeiros auditores realizavam a confecção IN LOCO das contas antes de serem 
enviadas para a análise e faturamento da Saúde S.A. 
O projeto se mostrou eficaz e os valores cobrados pelos auditores retornou aos níveis 
normais apresentados em exercícios anteriores. 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
A melhoria processual estimada segue sendo trabalhada, como observamos acima, o 
tempo de alternância entre gestões dificultou a implementação e até mesmo o controle sobre 
os processos ficou defasado devido às muitas mudanças. 
Entretanto podemos observar um padrão no quesito controle, observando os processos 
principais e suas mudanças ao longo do tempo constato que, sempre que há uma tentativa de 
mudança apressadamente realizada, resulta em um erro com algum processo chave. 
As melhorias processuais devem ser executadas após uma análise completa do quadro 
atual e das possíveis mudanças ao final da implementação. 
A identificação do processo como sendo o principal método de controle de custo de 
uma operadora de saúde já deveria impor o devido grau de atenção à execução do mesmo, o 
que não ocorreu em nenhuma das gestões abordadas. 
O que tivemos na Saúde S.A. foi uma tentativa de reduzir o custo do processo, ao 
invés de investir mais na execução dele. 
Ao remover a característica de presencialidade facilitou-se o aumento da demanda 
pelo prestador e dificultou a ação dos analistas; ou seja, ao invés de apoiar e facilitar o 
processo de redução de custo, a empresa dificultou e desacelerou o processo. 
 
A criação de novos planos se mostrou um poderoso aliado, se executado da maneira 
correta; o processo deve ser realizado levando em conta não a migração de clientes existentes 
mas a captação de novos. Um plano ou NPL deve ser realizado junto aos prestadores para que 
haja parceria entre as partes e não concorrência, para tal, as diretrizes devem ser claramentes 
apresentadas e geridas com maleabilidade. 
O cadastro de novos prestadores é um dos pontos mais sensíveis a serem abordados, 
visto que a Saúde S.A. busca por parcerias e não apenas por serviços médicos. 
A criação de planos teste, onde existe uma gama de prestadores de pequeno/médio 
porte para garantir a aderência de clientes do mesmo perfil pode se tornar um atrativo e 
resultar em novas alianças para a Saúde S.A. 
A transformação do contato com pacientes internados entre as gestões resultou numa 
melhora significativa do SCORE da Saúde S.A. com seus clientes e, posteriormente, com a 
ANS; porém o custo para manter esse apoio médico pode ser remediado. 
A melhoria seria amplificada pela alteração da mão de obra qualificada para 
enfermeiros, visto que, ainda possuiriam o conhecimento técnico para a abordagem e 
caracterizariam um custo menor para a empresa. 
Os novos clientes entram no mérito dos pontos abordados acima, para que haja um 
melhor aproveitamento dos recursos é necessário que o cadastro de clientes, cadastro de 
prestadores e a criação de novos planos andem juntos. 
Outro ponto específico ao cadastro de novos clientes é no quesito de mão de obra 
interna, a empresa que não estiver preparada para a adição rápida de novas vidas aos 
plano(devido à natureza das licitações prazos de 24/48 hrs para cadastro e início da utilização 
são comuns) pode perder oportunidades de mercado pelo simples fato de não dispor da mão 
de obra necessária para realizar o cadastro em tempo hábil. 
A melhoria seria, para operadoras de saúde do porte da Saúde S.A., terceirizar o 
serviço de cadastro; para operadoras de grande porte, manter uma equipe especializada 
dedicada a tal tarefa é essencial. 
O contato com os prestadores de serviço ambulatorial e hospitalar com maior atenção 
se tornou necessário após observar o comportamento dos mesmos. 
Ao utilizar de brechas de contratopara benefício próprio muitos perderam a confiança 
da Saúde S.A e o status de parceiro de negócio, algo que a Saúde S.A preza no mercado em 
que se encontra. 
 
O contato com prestadores deve ser realizado com cautela, criando respaldo sobre 
possíveis mudanças e acordar todo procedimento formalmente, acreditar na maturidade 
profissional e na ética se provou não ser um negócio tão viável assim. 
As alterações processuais dentro de uma organização são dependente de estudo, caso 
tal estudo não seja realizado minuciosamente pode-se piorar o processo ao invés de 
melhorá-lo. 
O gestor de projetos sueco Cornelius Fichtner nos diz que: 
“O planejamento sem a execução não é uma futilidade, porém a ação sem o 
devido planejamento pode ser fatal para a organização.” 
A melhoria processual vai além do “testar se uma nova forma de execução funciona”, 
como foi realizado em algumas gestões, leva em conta o ambiente atual e futuro, as 
capacidades físicas da organização e os colaboradores envolvidos, junto de muitos outros 
fatores. 
Analisar um ponto específico da linha de produção pode alterar toda a cadeia e até o 
produto final, falhas são inevitáveis, porém aprender e aperfeiçoar-se com elas é o que pode 
garantir o sucesso e o crescimento de uma organização. 
 
“Falhar é simplesmente a oportunidade de começar de novo, dessa vez de 
forma mais inteligente” - Henry Ford 
 
 
 
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