Cargos e Salarios

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José de Oliveira Franco
IESDE Brasil S.A.
Curitiba
2011
Edição revisada
Cargos, Salários e 
Remuneração
© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito 
dos autores e do detentor dos direitos autorais.
Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: Thinkstock
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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ 
________________________________________________________________________________
F895c
 
Franco, José de Oliveira
 Cargos, salários e remuneração / José de Oliveira Franco. - ed. rev. - Curitiba, PR : 
IESDE Brasil, 2012. 
 144p. : 24 cm
 
 Inclui bibliografia
 ISBN 978-85-387-2865-8
 
 1. Salários. 2. Pessoal - Avaliação. 3. Administração de pessoal. I. Título. 
12-4801. CDD: 658.3125
 CDU: 005.962.131
09.07.12 23.07.12 037214 
________________________________________________________________________________
Pós-graduado em Administração de Recursos Hu-
manos pela Universidade Paulista (Unip). MBA Executivo 
pela FAAP e New Mexico University – EUA. Graduado em 
Psicologia pela Unip. Mais de 20 anos de experiência na 
área de RH, exercendo cargo de Gerente de RH em em-
presas de Médio e Grande Porte. Desenvolveu projetos de 
Remuneração, Avaliação de Desempenho, Competências, 
Treinamento e Desenvolvimento. Professor universitário, 
consultor e palestrante nessas áreas.
José de Oliveira Franco 
Sumário
Conceitos básicos para iniciar uma estrutura de remuneração ...........11
Introdução: salário e remuneração ....................................................................................................11
Diferenças entre era industrial e era do conhecimento .............................................................12
Modelos tradicionais versus modelos estratégicos de remuneração ....................................14
Principais objetivos para a construção de um modelo de remuneração ............................15
Princípios gerais para a montagem da 
estrutura de cargos e salários ...........................................................................25
Conceito e filosofia ..................................................................................................................................25
Estrutura funcional e objetivos ...........................................................................................................26
Organograma ............................................................................................................................................27
As etapas para a construção do 
Plano de Cargos e Salários (PCS) .....................................................................37
Cargo e função ..........................................................................................................................................37
Etapas ...........................................................................................................................................................38
A definição do comitê .............................................................................................................................40
As principais etapas (básicas) para a 
montagem da estrutura de cargos e salários .................................................................................42
Divulgação do projeto e introdução à descrição de cargos ..................49
O que divulgar? .........................................................................................................................................50
O envolvimento das pessoas na descrição de cargos .................................................................50
Coleta de dados para a etapa da descrição de cargo..................................................................50
Modelo de questionário para a coleta de dados ..........................................................................55
Descrição e especificação dos cargos ............................................................65
Diferenças entre descrição e especificação ....................................................................................65
Algumas noções sobre tarefas e atribuições ..................................................................................66
Regras e características importantes da descrição de cargos ..................................................66
Elaboração de descrições sucintas .....................................................................................................67
Descrevendo as tarefas ou responsabilidades do cargo ............................................................68
Formulário de descrição de cargos ....................................................................................................68
Para que podemos utilizar as descrições de cargos? ..................................................................70
Desdobramentos da descrição de cargos .......................................................................................70
Avaliação e classificação dos cargos ..............................................................75
Avaliando os cargos a partir do comitê ............................................................................................75
Conceitos a serem considerados no 
processo de avaliação e classificação de cargos ...........................................................................76
Áreas para avaliação dos cargos .........................................................................................................78
Informações necessárias para a avaliação de cargos ..................................................................79
Métodos de avaliação de cargos ........................................................................................................80
Métodos quantitativos de avaliação de cargos .........................................91
Métodos quantitativos: sistema de pontos ....................................................................................91
Métodos quantitativos: sistema de comparação por fatores .................................................100
Métodos sistêmicos e introdução à pesquisa .........................................105
Métodos sistêmicos ..............................................................................................................................105
Pesquisa salarial ......................................................................................................................................106
Conceitos básicos de estatísticas para a pesquisa salarial ......................................................111
Indicadores estatísticos importantes e medidas de localização ...........................................111
Medidas de variação .............................................................................................................................113
Distribuições bivariáveis ......................................................................................................................114
Avaliação dos cargos a partir do 
manual e montagem da estrutura salarial ................................................119
Montagem da Estrutura Salarial .......................................................................................................120
Políticasalarial, enquadramentos 
e estratégias de remuneração .......................................................................129
Política salarial: premissas básicas....................................................................................................129
Definindo promoções horizontais e verticais ..............................................................................130
Critérios para enquadramentos na tabela salarial .....................................................................132
Adequando os salários .........................................................................................................................134
Reclassificação de cargos ....................................................................................................................134
Modelos de remuneração estratégica ............................................................................................135
Apresentação
O curso de Cargos, Salários e Remuneração tem como ob-
jetivo colocar o aluno em contato com as principais etapas 
da construção de uma estrutura de cargos e salários. 
Cada capítulo traz de forma geral as etapas da constru-
ção do plano de cargos e salários, com explicações de-
talhadas e colocando ao aluno algumas situações para 
reflexão. Ao mesmo tempo, traz também uma análise 
conceitual logo nos primeiros capítulos sobre o tema. 
O livro é um exercício prático e referencial no processo de 
implantação de um projeto de remuneração, pois ensina-
rá ao aluno conceitos básicos, incluindo os de estatísticas 
e exercícios matemáticos, que são essenciais na cons-
trução do plano. O aluno terá também, logo no primeiro 
capítulo, noções das principais diferenças que existem 
entre salário e remuneração, confusão que normalmente 
se faz no senso comum, mas que no final do curso trará 
ao aluno grande riqueza de conceitos, essenciais na for-
mação de um gestor da área de Recursos Humanos e que 
certamente fará diferença na vida profissional de cada um. 
Como já foi mencionado, cada capítulo deste livro está es-
truturado de maneira a ser um referencial para cada etapa 
da construção da estrutura de cargos e salários, pois a 
cada capítulo um tema específico das etapas da constru-
ção do modelo é apresentado ao aluno. Com isso, a utili-
zação no seu dia a dia pode ser de grande valia e servirá 
como referência quando de seus trabalhos para esse fim. 
11
Conceitos básicos para iniciar uma 
estrutura de remuneração
Introdução: salário e remuneração
Para quem já trabalha na área de Recursos Humanos, os termos salário e remu-
neração são comuns e usados de tal maneira que o seu entendimento se torna até 
automático. Por outro lado, para quem não é do ramo, a diferença pode não ser tão 
notória assim. No entanto, é essencial que para nossos estudos nessa área saibamos 
exatamente qual é a diferença entre um termo e o outro, pois certamente a diferença 
também existe em sua forma prática. Por exemplo: você deve ajustar o salário ou a 
remuneração? Uma tabela salarial é construída considerando o salário ou a remunera-
ção? Isso faz uma enorme diferença se considerarmos que, proporcionalmente, um, na 
maioria das vezes, é maior que o outro. 
Para pensarmos nessa questão, é importante conhecer a etimologia (origem da 
palavra) e a definição desses termos: 
Salário = salarium
Origem latina e que deriva do sal. Na época dos romanos, costumava-se pagar seus servidores com 
sal.
Remuneração = remuneratio
Origem latina: o re vem de reciprocidade e muneror vem de recompensar.
Já na CLT (Consolidação das Leis do Trabalho), atualmente temos: 
Salário = é a retribuição de um serviço prestado pelo empregado por força de um contrato de traba-
lho.
Remuneração = é a somatória de todos os itens que compõem o seu pagamento. 
12
Dessa forma, é essencial perceber que quando falamos de salário devemos pensar 
em algo que é oferecido contratualmente em contraprestação a um serviço. Esse termo 
muda bastante a maneira de enxergarmos a diferença entre salário e remuneração. 
A remuneração, para ser estabelecida, independe de um contrato formal, pois fun-
ciona, de certa forma, como uma recompensa por um serviço prestado e que, quando 
somada ao salário, resulta na remuneração. Portanto, salário é aquilo que recebemos 
por força de contrato e remuneração é a soma de parcelas que ganhamos e que, ao 
serem somadas ao salário contratual, torna-se a remuneração total. 
Exemplo: salário + gratificação + horas extras + prêmios = remuneração total.
Diferenças entre era industrial e 
era do conhecimento
Para acompanhar as mudanças que ocorrem todos os dias no mundo dos negó-
cios, os profissionais precisam estar sempre em constante mudança, tendo um perfil 
generalista, com conhecimentos mais amplos, habilidades múltiplas e competências 
adequadas a uma nova era. Aumentar a autonomia dos profissionais é uma tendên-
cia mundial, assim como envolver as pessoas em equipes de trabalho, comprometidas 
com etapas ou conjunto de tarefas.
Com uma política de Recursos Humanos adequada, é possível ter aumento de 
produtividade, em razão de uma maior satisfação pessoal e profissional proporcionada 
pelo envolvimento nos processos e melhoria dos mesmos, mas, para tanto, é necessá-
rio que toda essa gama de importância dada ao novo profissional tenha sua contrapar-
tida, ou seja, sua recompensa. 
Atualmente, as empresas estão mais preocupadas em remunerar melhor, pois 
sabem que é necessário recompensar o esforço, a dedicação e o aumento de capacida-
de, seja ela técnica ou comportamental, e é por isso também que é essencial entender 
a diferença entre as duas eras, a industrial e a do conhecimento. 
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Era industrial Era da informação/ conhecimento
Trabalho
Reprodutibilidade Criatividade
Rigidez Flexibilidade
Divisão de tarefas Multidisciplinaridade e multiespecializa-ção
Liderança autoritária Liderança internacional
Individualismo Trabalho em equipe
Organização
Hierarquia vertical Redução dos níveis hierárquicos
Centralização Descentralização
Pouca autonomia para colaboradores Maior autonomia para colaboradores
Gestão 
empresarial
Foco no lucro ($) Foco nos recursos humanos e na gestão da informação
Regras e normas (rigidez) Colaboração, participação
Visão de curto prazo Visão no longo prazo
Economias nacionais Globalização
Patrimônio líquido Patrimônio humano
É por essa diferença bastante relevante entre esses dois momentos da história, a 
era industrial e a era do conhecimento, que a área de Recursos Humanos conquistou 
um papel fundamental no processo de mudança e de conceitos. 
Podemos perceber que hoje o mais importante é buscar nas pessoas níveis muito 
maiores de contribuição para as empresas, pois é por esse caminho que os resultados 
podem aparecer com maior rapidez. 
Hoje, por exemplo, as pessoas querem mais autonomia para tomar decisões, e os 
líderes, de certa forma, delegam mais responsabilidades e atribuem maior importância 
ao papel de cada um dentro das empresas. Certamente, isso não se fez da noite para 
o dia e a globalização teve papel fundamental em tudo isso, pois essa mesma globali-
zação foi fortemente influenciada pela tecnologia de informação e das comunicações, 
o que nos colocou mais próximos do resto do mundo e derrubou as fronteiras que 
separavam as pessoas. 
14
Modelos tradicionais versus 
modelos estratégicos de remuneração
Foi, então, acompanhando essas mudanças ocorridas no mundo dos negócios, 
que as empresas começaram a repensar seus modelos de remuneração, afinal, quanto 
maior as responsabilidades, as competências e os resultados obtidos, maior as chances 
de que uma pessoa de valor na organização busque outras opções, e em muitas situa-
ções a entrega desses profissionais para a concorrência passou a ser realidade. 
Na era industrial,o que segurava ou de certa forma fidelizava um empregado era 
a troca de compromissos, ou seja: “eu não te demito, e você é eternamente fiel a nós!”. 
Isso mudou radicalmente na era do conhecimento, ou seja, ninguém mais estabelece 
um compromissso com alguém apenas pela garantia de emprego, pois essa garantia 
teve seu prazo de validade expirado à medida que a competitividade aumentou, tanto 
no mercado profissional quanto entre as empresas que, para sobreviverem, precisam 
das melhores cabeças. 
Com isso, tornou-se essencial o posicionamento da área de Recursos Humanos 
frente a essa questão. Foi, então, que surgiram muitos programas para atrair e reter ta-
lentos, ou pessoas-chave para a empresa. Entre os inúmeros programas para esse fim, 
os sistemas de remuneração tornaram-se extremamente importantes e tiveram que 
ser repensados em todas as suas formas. As empresas que não se preocuparam com 
isso passaram a competir em desvantagem com as demais. 
Para se pensar nessa questão, é importante dividirmos os modelos de remunera-
ção da seguinte forma: 
Modelos tradicionais Modelos de remuneração estratégica
Baseados nas descrições de cargo; Combinação equilibrada de diferentes formas de remune-
ração.
 Remuneração funcional;
 Pacote de benefícios;
 Remuneração por habilidades;
 Remuneração por competências;
 Planos privados de aposentaria;
 Remuneração variável;
 Participação acionária.
Privilegia o equilíbrio interno em detri-
mento do equilíbrio externo;
Pressupostos:
 Linha de autoridade definida;
 Atividades definidas em procedi-
mentos escritos;
 Responsabilidades e atribuições in-
dividuais conhecidas e com pouca varia-
ção com o tempo.
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É importante mencionar que os dois modelos se completam, pois não há como 
estabelecer um modelo de remuneração estratégica sem que tenhamos montado um 
modelo tradicional que leva os conceitos e princípios básicos do sistema. 
A seguir, demonstramos um exemplo do avanço da remuneração variável (forma 
de remuneração estratégica), em pesquisa realizada pela Human Resource Consulting. 
Esse gráfico pretende mostrar que a tendência, hoje, é a de que a remuneração variá-
vel é um diferencial e que tem ganhado espaço se comparado com os valores pagos a 
título de salário fixo.
Gráfico 1 – Avanço da remuneração variável em múltiplos salários
* Número de salários pagos como bônus no ano
Fonte: Human Resource Consulting
AVANÇO DA REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
Em múltiplos salários
6,6 6,2
8,2
6,8
5,8
PRESIDENTES
4,7 5,1
5,6
4,3 4,2
DIRETORES
2,7
3
3,3
2,5
2,8
GERENTESPresidentes
Número de salários pagos como bônus no ano.
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ou
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g.
Diretores Gerentes
Concluímos, então, que não há como ter uma metodologia estratégica de remu-
neração sem que haja uma definição funcional da mesma, e que precisamos alinhar a 
estratégia empresarial aos objetivos. Em linhas gerais, precisamos trabalhar para que os 
empregados não recebam apenas um salário por sua contribuição, mas que também 
sejam motivados a trazerem melhores resultados através de suas competências, o que 
pode ser reforçado por uma remuneração adicional.
Principais objetivos para a construção 
de um modelo de remuneração
Assim como modernizamos as coisas nas empresas, é necessário também que 
todo o sistema seja atualizado e modernizado. Para isso, é de fundamental importância 
que tenhamos bem claros os principais objetivos que norteiam a construção de uma 
estrutura de cargos e salários em uma empresa e o que se pretende atingir, pois se o 
16
plano não der certo ou se for montado de forma errônea, ou ainda se ele estiver perfei-
tamente estruturado e todos os empregados da empresa estiverem bem envolvidos, 
em nenhum dos casos poderemos recuar!
Se o plano for um sucesso, teremos que manter sua manutenção para sempre; 
se for um fracasso, dificilmente ganharemos, no futuro, credibilidade para retomar o 
modelo, por isso é importante que os objetivos para a construção desse modelo es-
tejam bem claro para todos os envolvidos. Sendo assim, podemos listar, senão todos, 
alguns dos objetivos para uma melhor clareza, dispostos a seguir.
Equilibrar interna e externamente os cargos em relação às tarefas executadas
Muitas vezes, em um empresa, a quantidade de cargos e nomes de cargos torna-se 
um tanto quanto exagerada, tendo em vista os tipos de tarefas que são executadas. Às 
vezes, percebemos tarefas redundantes e que normalmente são executadas por dois, 
três ou até mais pessoas. Tomando esse mesmo exemplo, também observamos que às 
vezes o peso da execução de uma tarefa é relativamente mais complexa que outra e é 
executada por várias pessoas em diferentes situações.Quem nunca se deparou compa-
rando seu salário com o de outro colega que exerce, de certa forma, o mesmo trabalho 
que o seu, mas acaba tendo um salário maior? A pergunta que fica é sempre: por quê? 
A montagem de uma estrutura de cargos e salários vem tentando responder a essa 
pergunta ao longo dos anos para as empresas e também para as pessoas.
A principal preocupação quando criamos um projeto como esse é dar manuten-
ção e responder a questões como essa, quando falamos de equilíbrio interno. Certa-
mente, é preciso perceber que diferenças salariais entre as pessoas são justificadas 
quando há uma percepção maior nos quesitos responsabilidades do cargo, produtivi-
dade, conhecimentos, experiências, entre outros fatores. 
Já o equilíbrio externo é conseguido quando a empresa, além de observar as 
questões relacionadas ao equilíbrio interno, olha para outro fator importante: quanto 
as outras empresas, concorrentes ou não, estão pagando para esse mesmo cargo que 
eu tenho aqui na minha empresa? Além da comparação que muitos empregados 
fazem do seu salário no ambiente interno de trabalho em relação ao de outros colegas, 
eles também comparam o quanto ganham em relação a empresa X ou a empresa Y ou 
mesmo quando consultam algum jornal, algum site de empregos na internet e veem 
um anúncio de emprego que oferece um salário maior. 
É exatamente essa comparação que faz com que as empresas se preocupem não 
só em equilibrar internamente seus cargos e salários, mas também em olhar para o am-
biente externo e obter um maior equilíbrio frente às outras empresas e ao mercado de 
trabalho de um modo geral. O principal problema de não se ter um equilíbrio externo 
adequado em relação ao mercado de trabalho é que a empresa passa a ter dificuldades 
em encontrar profissionais qualificados que aceitem trabalhar nas condições ofereci-Co
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das, podendo até passar a perder esses profissionais para outras empresas, gerando, 
com isso, uma alta rotatividade na empresa. Essa situação causa desgastes, perda de 
competitividade, de produtividade e de lucratividade e faz com que o ambiente ou 
clima interno passe a ser negativo.
Conhecer, classificar e atualizar os cargos
Em uma estrutura formal de cargos e salários, é de fundamental importância co-
nhecer a empresa e as funções exercidas por cada empregado para que se torne mais 
fácil a relação entre as duas partes: empresa e empregado. Por isso, conhecer os cargos, 
as atribuições e as responsabilidades é também um objetivo importante na implanta-
ção do projeto. 
À medida que conhecemos esses pontos, classificá-los em ordem de importância 
ou, em outras palavras, hierarquizá-los, passa a ser uma tarefa não muito difícil e isso 
certamente nos remeterá a atualização desses cargos, sendo esse um passo funda-
mental para o início do equilíbrio interno e externo. 
Criar ferramentas para a implantação de outras práticas e estratégias de 
remuneração
O estabelecimento de uma política de cargos e saláriosexerce um papel determi-
nante no desempenho e no resultado de uma empresa, define qual é a importância e 
a preocupação que a empresa dá ao seu potencial humano e como pode retribuir um 
bom trabalho executado. Com isso, a construção do plano de cargos e salários torna-
se de fundamental importância, pois é somente a partir dele que podemos pensar em 
outras estratégias, como a implantação de um plano de carreira, planos de treinamen-
to e desenvolvimento, avaliação de desempenho e outras práticas de remuneração, 
como programas de remuneração variável, participação nos lucros e resultados (PLR) 
(Lei 10.101/2000), remuneração por habilidades e competências, entre outras.
Redução do turnover1 e do absenteísmo2
À medida que uma empresa mantém política e prática transparentes de remu-
neração, com regras bem definidas e conhecidas por todos, naturalmente haverá uma 
mudança em todos os aspectos, principalmente nos aspectos comportamentais e liga-
dos à motivação.
Se há satisfação no trabalho, pelo menos no que diz respeito às políticas e às 
práticas de remuneração, o desejo do empregado em contribuir e estar à disposi-
ção pode ser elevado se ele perceber claramente que há uma recompensa para esse 
comportamento. 
1 Turnover: palavra da língua inglesa que, quando utilizada em inglês comercial, significa movimento total (de vendas e mercadoria e rotatividade (de 
pessoal). 
2 Absenteísmo: segundo o dicionário Houaiss, significa ausência de empregado ao trabalho, causada especificamente por motivo de doença ou dano físico ou 
também por falta de assiduidade habitual ou sistemática ao trabalho. 
18
O empregado certamente terá vontade de continuar fazendo parte dessa empre-
sa, que proporciona a ele boas práticas de gestão e, principalmente, uma perspectiva de 
futuro. Sendo assim, estar disponível se traduz por uma efetividade maior na frequên- 
cia e no comparecimento dele ao trabalho (redução do absenteísmo), bem como na 
permanência nele (redução do turnover, ou seja, da rotatividade).
Texto complementar
PLR - Lei 10.101 de 19 de novembro de 2000 
Dispõe sobre a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da em-
presa e dá outras providências.
Faço saber que o Presidente da República adotou a Medida Provisória 1.982-
77, de 2000, que o Congresso Nacional aprovou, e eu, Antonio Carlos Magalhães, 
Presidente, para os efeitos do disposto no parágrafo único do art. 62 da Constituição 
Federal, promulgo a seguinte Lei: 
Art. 1.º Esta Lei regula a participação dos trabalhadores nos lucros ou resul-
tados da empresa como instrumento de integração entre o capital e o trabalho e 
como incentivo à produtividade, nos termos do art. 7.º, inciso XI, da Constituição. 
Art. 2.º A participação nos lucros ou resultados será objeto de negociação entre 
a empresa e seus empregados, mediante um dos procedimentos a seguir descritos, 
escolhidos pelas partes de comum acordo: 
I - comissão escolhida pelas partes, integrada, também, por um representante 
indicado pelo sindicato da respectiva categoria; 
II - convenção ou acordo coletivo. 
§1.º Dos instrumentos decorrentes da negociação deverão constar regras claras 
e objetivas quanto à fixação dos direitos substantivos da participação e das regras 
adjetivas, inclusive mecanismos de aferição das informações pertinentes ao cum-
primento do acordado, periodicidade da distribuição, período de vigência e prazos 
para revisão do acordo, podendo ser considerados, entre outros, os seguintes crité-
rios e condições: 
I - índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa; 
II - programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente. 
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§2.º O instrumento de acordo celebrado será arquivado na entidade sindical 
dos trabalhadores. 
§3.º Não se equipara a empresa, para os fins desta Lei:
I - a pessoa física;
II - a entidade sem fins lucrativos que, cumulativamente: 
a) não distribua resultados, a qualquer título, ainda que indiretamente, a diri-
gentes, administradores ou empresas vinculadas; 
b) aplique integralmente os seus recursos em sua atividade institucional e no País;
c) destine o seu patrimônio a entidade congênere ou ao poder público, em 
caso de encerramento de suas atividades;
d) mantenha escrituração contábil capaz de comprovar a observância dos 
demais requisitos deste inciso, e das normas fiscais, comerciais e de direito econô-
mico que lhe sejam aplicáveis. 
Art. 3.º A participação de que trata o art. 2.º não substitui ou complementa a 
remuneração devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidência de 
qualquer encargo trabalhista, não se lhe aplicando o princípio da habitualidade. 
§1.º Para efeito de apuração do lucro real, a pessoa jurídica poderá deduzir 
como despesa operacional às participações atribuídas aos empregados nos lucros 
ou resultados, nos termos da presente Lei, dentro do próprio exercício de sua 
constituição. 
§2.º É vedado o pagamento de qualquer antecipação ou distribuição de valores 
a título de participação nos lucros ou resultados da empresa em periodicidade infe-
rior a um semestre civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil. 
§3.º Todos os pagamentos efetuados em decorrência de planos de participação 
nos lucros ou resultados, mantidos espontaneamente pela empresa, poderão ser 
compensados com as obrigações decorrentes de acordos ou convenções coletivas 
de trabalho atinentes à participação nos lucros ou resultados. 
§4.º A periodicidade semestral mínima referida no §2.º poderá ser alterada pelo 
Poder Executivo, até 31 de dezembro de 2000, em função de eventuais impactos nas 
receitas tributárias. 
20
§5.º As participações de que trata este artigo serão tributadas na fonte, em se-
parado dos demais rendimentos recebidos no mês, como antecipação do impos-
to de renda devido na declaração de rendimentos da pessoa física, competindo à 
pessoa jurídica a responsabilidade pela retenção e pelo recolhimento do imposto. 
Art. 4.º Caso a negociação visando à participação nos lucros ou resultados da 
empresa resulte em impasse, as partes poderão utilizar-se dos seguintes mecanis-
mos de solução do litígio: 
I - mediação;
II - arbitragem de ofertas finais. 
§1.º Considera-se arbitragem de ofertas finais aquela em que o árbitro deve 
restringir-se a optar pela proposta apresentada, em caráter definitivo, por uma das 
partes. 
§2.º O mediador ou o árbitro será escolhido de comum acordo entre as partes. 
§3.º Firmado o compromisso arbitral, não será admitida a desistência unilateral 
de qualquer das partes. 
§4.º O laudo arbitral terá força normativa, independentemente de homologa-
ção judicial. 
Art. 5.º A participação de que trata o art. 1.º desta Lei, relativamente aos traba-
lhadores em empresas estatais, observará diretrizes específicas fixadas pelo Poder 
Executivo. 
Parágrafo único. Consideram-se empresas estatais as empresas públicas, socie-
dades de economia mista, suas subsidiárias e controladas e demais empresas em 
que a União, direta ou indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito 
a voto. 
Art. 6.º Fica autorizado o trabalho aos domingos nas atividades do comér-
cio em geral, observada a legislação municipal, nos termos do art. 30, inciso I, da 
Constituição.
Parágrafo único. O repouso semanal remunerado deverá coincidir, pelo menos 
uma vez no período máximo de três semanas, com o domingo, respeitadas as 
demais normas de proteção ao trabalho e outras a serem estipuladas em negocia-
ção coletiva. 
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a estrutura de rem
uneração
Art. 6.º - A. É permitido o trabalho em feriados nas atividades do comércio em 
geral, desde que autorizado em convenção coletiva de trabalho e observada a legis-
lação municipal,nos termos do art. 30, inciso I, da Constituição. 
Art. 6.º - B. As infrações ao disposto nos arts. 6o e 6o-A desta Lei serão punidas 
com a multa prevista no art. 75 da Consolidação das Leis do Trabalho, aprovada pelo 
Decreto-Lei n.º 5.452, de 1.º de maio de 1943. 
Parágrafo único. O processo de fiscalização, de autuação e de imposição de 
multas reger-se-á pelo disposto no Título VII da Consolidação das Leis do Trabalho. 
Art. 7.º Ficam convalidados os atos praticados com base na Medida Provisória 
1.982-76, de 26 de outubro de 2000.
Art. 8.º Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.
Congresso Nacional, em 19 de dezembro de 2000; 179.º da Independência e 
112.º da República. 
Senador ANTONIO CARLOS MAGALHÃES
Presidente
Atividades
Qual é a principal diferença entre salário e remuneração?1. 
Salário é a recompensa que se recebe por um serviço prestado e remunera-a) 
ção é a forma contratual de receber essa recompensa. 
Salário é o valor contratual e remuneração é a soma entre o valor contratual b) 
e outros ganhos.
Salário é a soma de todas as parcelas que compõem a remuneração, essa é c) 
a principal diferença.
Salário pode sofrer reajuste, remuneração não. d) 
Considerando a era industrial e a era do conhecimento, podemos afirmar que:2. 
as duas não sofreram muita diferenciação ao longo do tempo.a) 
22
na era industrial, os empregados tinham maior autonomia que na era do b) 
conhecimento. 
a passagem da era industrial para a era do conhecimento foi determinante c) 
para uma evolução e importância para a área de Recursos Humanos.
no nível de gestão, podemos afirmar que a era do conhecimento tem muito d) 
mais foco em lucratividade. 
Dar manutenção ao equilíbrio interno e externo significa: 3. 
manter as pessoas bem informadas sobre as políticas internas e externas.a) 
estabelecer critérios para promoção e evolução na carreira.b) 
avaliar os cargos do ponto de vista de atribuições e responsabilidades entre c) 
outros cargos na em presa e pesquisar o mercado de trabalho a fim de veri-
ficar a equivalência salarial desses cargos.
estabelecer os valores de salários baseado no mercado de trabalho.d) 
Ampliando conhecimentos
Para saber um pouco mais sobre motivação relacionada ao trabalho, leia o capítu-
lo 4 (Conceitos básicos de Motivação) da obra abaixo: 
ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São 
Paulo: Prentice Hall, 2004. 
Referências
BRASIL. Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, Título IV - Do Contrato Individual de 
Trabalho, Cap. II - Da Remuneração, art. 457 a 467.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. São Paulo: Atlas, 1996.
FERREIRA, Ademir A.; REIS, Ana Fonseca; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial: 
de Taylor aos nossos dias. São Paulo. Thomson Pioneira, 1997.
OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de Descrição de Cargos e Salários. São Paulo: Atlas, 
2007.
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C
onceitos b
ásicos p
ara iniciar um
a estrutura de rem
uneração
PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: Qualitymark, 2007.
RESENDE, Ênio. Cargos, Salários e Carreira. São Paulo: Summus, 1991.
RYNALDO, Fernandez; CORSEUIL, Carlos Henrique. Estrutura Salarial: aspectos con-
ceituais e novos resultados para o Brasil. São Paulo: IPEA, 2002.
Gabarito
B1. 
C2. 
C3. 
25
Princípios gerais para a montagem da 
estrutura de cargos e salários
Conceito e filosofia
A área de cargos e salários, assim como os outros departamentos dentro dos Re-
cursos Humanos de uma organização, pode ser definida como um dos seus subsiste-
mas, conforme podemos observar no esquema abaixo: 
Administração de 
pessoal
Cargos e salários
Treinamento e 
desenvolvimento
Recrutamento e 
seleção de pessoal
Avaliação do 
desempenho
Para que o subsistema de cargos e salários funcione adequadamente é de fun-
damental importância que os outros subsistemas trabalhem de maneira harmônica 
e conjunta com ele, pois são as demais áreas que fornecem os insumos para o bom 
desenvolvimento dos trabalhos nessa área e vice-versa. 
Outra questão importante para uma boa implantação de um sistema de cargos e 
salários é o seu planejamento e a maneira pela qual vai ser conduzida dentro de cada 
empresa. Dessa forma, é importante que, antes do início da implementação, uma vasta 
26
discussão a respeito seja proferida a fim de que todas as dúvidas sejam amplamente 
debatidas, pois nada pior que iniciar a implantação de um sistema como esse, que en-
volve uma grande quantidade de pessoas, e não se ter respostas para algumas pergun-
tas. Por isso, os idealizadores do plano devem estar preparados para dar as respostas 
quando forem solicitadas. 
A preocupação central dos envolvidos na construção de uma estrutura de cargos 
e salários deve ser a determinação do valor de remuneração a ser atribuída ao profis-
sional na execução de certo trabalho ou o pagamento que se fará para determinado 
cargo envolvido na estrutura. 
Dessa maneira, quando falamos em remunerar, não levamos em conta apenas 
o salário contratual, ou seja, aquele que faz parte do contrato, que já é reconhecido, 
que é fixo e com o qual o trabalhador conta no final de um mês de trabalho. Devemos 
pensar também em como podemos implementar nesse ganho outras parcelas para 
deixar os ganhos dos trabalhadores maiores em função de fatores como maior produ-
tividade, maior comprometimento, maior risco e assim sucessivamente. No entanto, 
para chegar a esse nível de evolução é necessário que tenhamos em mente que preci-
samos garantir o mínimo necessário em termos de salário por meio de uma estrutura 
funcional adequada. 
Estrutura funcional e objetivos
Uma estrutura funcional nada mais é do que o básico, aquilo que se deve fazer 
antes de qualquer outra opção mais elaborada. Para essa estrutura funcional ser efi-
ciente, temos que levar em conta alguns objetivos básicos em sua montagem, que 
podem ser divididos em: 
Objetivos/resultados intermediários
 Descrição de cargos;
 Avaliação dos cargos;
 Pesquisa de mercado;
 Estrutura salarial;
 Políticas e normas;
 Enquadramento do pessoal.
Objetivos/resultados finais
 Equilíbrio interno e externo;
 Competitividade para atrair e 
fixar pessoal;
 Favorecer a melhoria das relações 
trabalhistas;
 Favorecer o clima organizacional.
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 da estrutura de cargos e salários
É importante reforçar que para alcançarmos uma competitividade adequada, 
cujo objetivo é a conquista de bons resultados para a empresa, precisamos pensar que 
há condições mínimas sob dois pontos de vista convergentes que também devem ser 
levados em consideração para que o objetivo possa ser atingido. 
PESSOAIS
Competência
Compromisso
Motivação
Desenvolvimento
ORGANIZACIONAIS
Estratégias
Valorização do RH
Clima organizacional
Lideranças
Ações integradas
Ter remuneração atrativa para que haja competitividade interna e externa não 
significa necessariamente pagar mais, mas pagar o que é justo de acordo com a contri-
buição que o empregado traz para a empresa. 
De qualquer forma, à medida que condições mínimas para o aumento dessa com-
petitividade se desenvolvem, como a aquisição de um portfólio maior de competências 
por parte do empregado, ou mesmo um maior nível de desenvolvimento do mesmo. 
De certa forma, aspectos da competitividade organizacional passam a ter maior rele-
vância para a empresa e, sem dúvida, ela passa a ter também competências organiza-
cionais mais desenvolvidas. Existindo maior contribuição ou comprometimento por 
parte do empregado, ele deverá ser recompensado. 
Organograma
Mesmo pessoas que não possuem uma vida economicamente ativa têm uma 
ideia do que é um organograma e qual é a sua função. No entanto, vamos a algumas 
explicações básicas que servirão para entendermelhor como um cargo se posiciona 
no organograma de uma empresa. 
Basicamente, os organogramas apresentam de forma organizada a maneira como 
os cargos se relacionam e isso é dado pelo que chamamos de nível hierárquico. O dese-
28
nho inicial de um organograma é importante na construção de um plano de cargos e 
salários, pois determina onde estão e onde estarão os cargos após a construção desse 
plano. 
Normalmente, um cargo pode possuir um ou mais ocupantes. O posicionamento 
no organograma determina qual é o nível do cargo na hierarquia, qual é o nível de su-
bordinação ou para quem o ocupante do cargo responde, quem o ocupante do cargo 
supervisiona ou coordena e quais são as relações laterais que o ocupante do cargo 
estabelece com os demais cargos. Vejamos um exemplo a seguir: 
Cargo
1
2
3
O modelo apresentado acima é o mais comum nas organizações, é o organogra-
ma matricial, que apresenta a hierarquia mais comum dentro das empresas. A visão 
inicial da empresa por meio do organograma, normalmente, facilita muito o início dos 
trabalhos de montagem da estrutura de cargos e salários. Cada uma das linhas desse 
organograma representa uma situação específica em relação ao cargo e aos demais 
cargos na organização. 
Tipos de organograma utilizados
 Clássicos: o organograma clássico também é chamado de vertical. É o tipo 
mais comum de organograma, elaborado com retângulos que representam os 
órgãos e linhas que fazem a ligação hierárquica e de comunicação entre eles. 
 Não clássicos: são todos os demais tipos a seguir: 
 em barras: são representados por intermédio de longos retângulos a partir 
de uma base vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente propor-
cional à importância da autoridade que o representa.
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 da estrutura de cargos e salários
 em setores (setorial, setograma): são elaborados por meio de círculos con-
cêntricos, os quais representam os diversos níveis de autoridade a partir do 
círculo central, onde localiza-se a autoridade maior da empresa.
 radial (solar, circular): o seu objetivo é mostrar o macrossistema das em-
presas componentes de um grande grupo empresarial.
 lambda: apresentam apenas grupos de órgãos que possuam característi-
cas comuns. 
 bandeira: apresentam grupos de órgãos que possuem uma missão espe-
cífica e bem definida na estrutura organizacional, normalmente em quatro 
níveis.
 Organograma Linear de Responsabilidade (OLR): possui um diferencia-
dor em relação aos demais organogramas, pois a sua preocupação não é 
apresentar o posicionamento hierárquico, mas o inter-relacionamento 
entre diversas atividades e os responsáveis por cada uma delas.
 informativo: apresenta um máximo de informações de diversas naturezas 
relacionadas com cada unidade organizacional da empresa. 
Desenho de cargos
As empresas somente começam a funcionar quando as pessoas que devem exer-
cer um determinado tipo de cargo começam a ocupar seus espaços e a exercer suas 
funções e são colocadas em uma posição no organograma. A pergunta que fazemos é: 
como determinamos o que um cargo irá fazer e por que fazemos isso? 
O desenho de cargos, ou papéis, como alguns autores também colocam, é bastan-
te antigo. Podemos entender que de certa forma um cargo, muitas vezes, tem diferen-
tes abordagens, atribuições e responsabilidades se compararmos uma empresa a outra. 
No entanto, temos que tomar cuidado, pois na sua essência a maioria dos cargos guarda 
uma semelhança ou mesmo uma característica específica que o define como tal. 
Dependendo de que maneira estabelecemos como um cargo fará determinada 
tarefa, podemos obter melhor resultado ou não, sendo que em algumas situações do 
trabalho, o mesmo pode se tornar monótono, repetitivo, padronizado demais e, com 
isso, podemos ter efeito contrário ao que se pretende, que é uma boa produtividade 
e que poderá levar a empresa a uma melhor competitividade e, finalmente, a um bom 
resultado. 
30
Muitas vezes, a motivação do trabalhador está diretamente relacionada à maneira 
com que um cargo foi desenhado na empresa. Em um trabalho de linha de produção, 
por exemplo, temos que considerar que muitas vezes a fadiga e a repetição podem ser 
fatores críticos e que podem prejudicar tanto o empregado quanto a empresa. O pri-
meiro, em função da monotonia, riscos e fadiga propriamente dita, o que certamente 
afetará a sua produtividade. O segundo, em consequência do primeiro, afetará a pro-
dutividade e, consequentemente, os resultados da empresa. 
É certo que na montagem de uma estrutura de cargos e salários e, principalmen-
te, na etapa de avaliação dos cargos, esses fatores devem ser levados em consideração 
e utilizados para determinar o quanto isso vale, ou o quanto isso representa no total a 
ser pago para aquele cargo. 
Para Chiavenato (1996, p. 22),
Desenhar um cargo significa: a) estabelecer o conjunto de tarefas que o ocupante do cargo deverá 
desempenhar (conteúdo do cargo); b) como esse conjunto de tarefas deverá ser desempenhado 
(métodos e processos de trabalho; c) a quem o ocupante do cargo deverá se reportar 
(responsabilidade); d) quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade). 
O desenho de cargos, em sua essência, normalmente não é feito pela área de 
Recursos Humanos. Aqui vale ressaltar que não devemos confundir desenho de cargos 
com descrição de cargos, essa última conduzida pela área de Recursos Humanos du-
rante a montagem de uma estrutura de cargos e salários. Para exemplificar essa ques-
tão relativa ao desenho de cargos, podemos fazer referência a alguns modelos, apre-
sentados a seguir. 
Modelo clássico
Utilizado por engenheiros pioneiros da teoria da administração, representado 
principalmente por Frederick W. Taylor. 
Enquanto Taylor buscava o aumento da produtividade por meio de um melhor 
alinhamento entre a Administração e a operação, outros teóricos desse tema na época 
da abordagem da Administração Científica preocupavam-se exclusivamente com a 
forma com a qual poderiam melhorar a execução das tarefas de um cargo e passaram a 
adotar métodos prescritivos de trabalho, utilizando-se inclusive de incentivos salariais 
para adesão dos empregados a esses métodos. 
A principal maneira para isso era, na época, o estudo de tempos e movimentos, 
voltado para o fazer, e não para o pensar. O objetivo principal desse desenho era o da 
superespecialização, que reduziriam os custos com treinamento, simplificação e pa-
dronização das tarefas, facilitando a supervisão e a aplicação do princípio da linha de 
montagem. 
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Princíp
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 da estrutura de cargos e salários
Modelo das relações humanas
Na tentativa de minimizar os problemas oriundos do desenho de cargos feito no 
modelo clássico (mecanicista e reducionista), surgiu o modelo das relações humanas, 
que não difere muito da abordagem clássica, mas traz a possibilidade de pensar nas 
implicações humanas, buscando olhar mais para os cargos em si e em quais condições 
o trabalho é executado. Nesse ponto, o homem passa a ser visto não como uma máqui-
na, mas como um ser que pensa e que se relaciona. 
Esse modelo permitiu que fosse estabelecido maior contato entre as pessoas no 
ambiente de trabalho e buscou desenvolver a relação entre colegas e prover o ocupan-
te do cargo de oportunidades de crescimento individual. 
O conforto e as condições físicas de trabalho são pensadas nessa abordagem de 
forma a reduzir o desconforto causado pela rotina do trabalho e trazer um sentimento 
de maior importância naquilo que o empregado produz. 
Modelo de recursos humanos
No modelo de recursos humanos, há uma complexidade maior para tratar de um 
desenho de cargos adequado, pois nessa abordagem é de fundamental importânciaa 
interação entre indivíduos na busca de maior desempenho. 
O incentivo à criatividade e à capacidade de autodireção também é incentiva-
da à medida que essas condições trazem maior satisfação para o trabalho; com isso 
as lideranças devem buscar também a contribuição individual para a melhoria do 
desempenho.
Comparação entre os modelos de desenho de cargos
Modelo clássico Modelo de recursos humanos
Abordagem: Engenharia Industrial Abordagem: Ciências Comportamentais
O objetivo é a redução de custos.
O objetivo é proporcionar melhores ferramentas de 
gestão, especialmente em custos e controle da força 
de trabalho.
O programa é imposto de cima para baixo. O programa pertence à gerência de linha, o enge-nheiro é um consultor profissional.
O engenheiro industrial decide sobre as técni-
cas de mensuração. O gerente apenas contribui 
com seu conhecimento sobre as operações.
O gerente de linha é envolvido nas decisões diárias 
de o que medir.
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Modelo clássico Modelo de recursos humanos
Abordagem: Engenharia Industrial Abordagem: Ciências Comportamentais
O relatório de desempenho é feito pelo Depar-
tamento de Engenharia Industrial.
Aumento da produtividade é consequência de car-
gos significativos. Padrões poderão ser orientações 
úteis.
Padronização.
No desenho de um cargo, requisitos técnicos, ob-
jetivos organizacionais e motivação humana são 
levados em consideração.
O trabalhador deve adaptar-se ao cargo. O engenheiro industrial atua como consultor.
O engenheiro industrial atua como expert ex-
terno.
O modelo de desenho de cargos baseado na abordagem de Recursos Humanos 
deve ser pensado levando em conta cinco dimensões: 
Trabalho va-
riado, diferen-
te e inovador.
Trabalho 
independente. 
O ocupante 
decide como 
fazer.
Trabalho inte-
gral, significa-
tivo, noção de 
conjunto.
Informação 
clara sobre o 
desempenho 
(feedback).
Oportunidade 
de contatos e 
amizades.
Variedade do 
trabalho
Autonomia Identidade Retroação
Relação com 
os outros
Atividades
A área de Recursos Humanos pode ser dividida em alguns subsistemas. Marque 1. 
os quatro subsistemas de RH mais comuns nas organizações.
Administração financeira, cargos e salários, recrutamento e seleção, admi-a) 
nistração de pessoal.
Cargos e salários, treinamento e desenvolvimento e jurídico trabalhista, ad-b) 
ministração de pessoal.
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Princíp
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 da estrutura de cargos e salários
Cargos e salários, recrutamento e seleção e medicina e segurança do traba-c) 
lho, jurídico trabalhista.
Treinamento e desenvolvimento, cargos e salários, recrutamento e seleção d) 
e administração de pessoal.
Podemos definir estrutura funcional de cargos e salários como: 2. 
a estrutura básica, pois outras implementações de remuneração não podem a) 
existir adequadamente sem ela.
a estrutura que faz funcionar toda a área de cargos e salários.b) 
uma estrutura padronizada por convenção e que apresenta um modelo c) 
pré-formatado de como deve ser a estrutura salarial.
uma estrutura que não necessariamente alinha objetivos pessoais com os d) 
organizacionais, pois o primeiro tem mais importância que o segundo.
O desenho de cargo é importante, pois:3. 
define como deve ser o cargo do ponto de vista apenas das tarefas atribuí-a) 
das a esse.
estuda os tempos e movimentos do trabalho executado e com isso obtém b) 
maior resultado para a empresa. 
traz para nós o entendimento da Teoria Clássica da Administração.c) 
define qual é o conteúdo do cargo, os métodos e processos de trabalho, as d) 
responsabilidades e autoridade.
Ampliando conhecimentos
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel de recursos humanos 
nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
Para aprender um pouco mais sobre estruturas organizacionais e, principalmente, 
conhecer os vários estilos e formas de organograma, consulte: 
OLIVEIRA, D. de P. Rebouças de. Sistema, Organização e Métodos. São Paulo: 
Atlas, 2006.
Modelo clássico Modelo de recursos humanos
Abordagem: Engenharia Industrial Abordagem: Ciências Comportamentais
O relatório de desempenho é feito pelo Depar-
tamento de Engenharia Industrial.
Aumento da produtividade é consequência de car-
gos significativos. Padrões poderão ser orientações 
úteis.
Padronização.
No desenho de um cargo, requisitos técnicos, ob-
jetivos organizacionais e motivação humana são 
levados em consideração.
O trabalhador deve adaptar-se ao cargo. O engenheiro industrial atua como consultor.
O engenheiro industrial atua como expert ex-
terno.
O modelo de desenho de cargos baseado na abordagem de Recursos Humanos 
deve ser pensado levando em conta cinco dimensões: 
Trabalho va-
riado, diferen-
te e inovador.
Trabalho 
independente. 
O ocupante 
decide como 
fazer.
Trabalho inte-
gral, significa-
tivo, noção de 
conjunto.
Informação 
clara sobre o 
desempenho 
(feedback).
Oportunidade 
de contatos e 
amizades.
Variedade do 
trabalho
Autonomia Identidade Retroação
Relação com 
os outros
Atividades
A área de Recursos Humanos pode ser dividida em alguns subsistemas. Marque 1. 
os quatro subsistemas de RH mais comuns nas organizações.
Administração financeira, cargos e salários, recrutamento e seleção, admi-a) 
nistração de pessoal.
Cargos e salários, treinamento e desenvolvimento e jurídico trabalhista, ad-b) 
ministração de pessoal.
(D
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97
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34
Para entender a questão do homem visto como máquina e entender um pouco 
mais da crítica que se faz ao estudo dos tempos e movimentos, assista ao filme Tempos 
Modernos, de Charles Chaplin, 1936.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. São Paulo: Atlas, 1996.
DAVIS, Keith. Organizational Behavior: a book of readings. New York: McGraw-Hill, 
1974.
OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de Descrição de Cargos e Salários. São Paulo: Atlas, 
2007.
PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: Qualitymark, 2007.
RESENDE, Ênio. Cargos, Salários e Carreira. São Paulo: Summus, 1991.
RYNALDO, Fernandez; CORSEUIL, Carlos Henrique. Estrutura Salarial: aspectos con-
ceituais e novos resultados para o Brasil. São Paulo: IPEA, 2002.
Gabarito
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As etapas para a construção do Plano 
de Cargos e Salários (PCS)
Para termos uma estrutura de cargos e salários adequada e bem-estruturada, 
como em todos os outros projetos, é importante que haja um planejamento apropria-
do, no qual as etapas são definidas, os prazos são ajustados e o andamento é esta-
belecido em um cronograma. Afinal, esse é um projeto que possivelmente mudará 
algumas coisas na organização e, portanto, deve ser bem organizado para que não 
haja problemas no meio do caminho e os objetivos sejam cumpridos.
No entanto, antes de entrarmos nas etapas propriamente ditas, é importante veri-
ficarmos alguns conceitos-chave e esclarecermos algumas dúvidas que existem, como: 
qual é a diferença entre cargo e função? O que é uma tarefa do ponto de vista conceitu-
al? Dessa forma, vamos responder a essas questões-chave para que ao longo do curso 
os conceitos sejam fixados. 
Cargo e função
Parece que não, mas frequentemente usamos tanto a palavra cargo como a pa-
lavra função indiscriminadamente. Em uma estrutura de cargos e salários, existe uma 
grande diferença entre esses dois termos. Conforme formos construindo o modelo, 
essas diferenças ficarão mais evidentes e passarão a ser automaticamente utilizadas. 
“Cargo: é o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza 
das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes.”
“Função: é o agregado de tarefas atribuídas a cadaindivíduo na organização.”
“Tarefa: é a atividade executada por um indivíduo na organização.”
(PONTES, 2000, p. 41-42.)
 
38
Podemos dizer que função está relacionada diretamente com o serviço a ser exe-
cutado, como secretária da área comercial, serviços administrativos da área financeira, 
entre outros. 
Por outro lado, cargo é o conjunto dessas funções somadas, desde que elas sejam 
próximas no que diz respeito às exigências que se faz para alguém executar essa função, 
por exemplo, secretária, assistente financeiro. Finalmente, a tarefa está relacionada à 
atividade que se faz, como atendimento telefônico, arquivamento de documentos, 
manutenção de equipamentos. 
É importante que esses conceitos fiquem claros, uma vez que a análise do cargo 
está relacionada com eles. O estudo e a análise de um cargo demonstrarão quais são 
as tarefas que fazem parte de determinado cargo e quais especificações são exigidas 
de quem vai ocupar o cargo na empresa. 
Etapas
Dados os conceitos básicos, para que possamos prosseguir, é importante situar as 
principais etapas da construção do plano de cargos e salários em uma empresa. 
Se pudéssemos esquematizar as etapas da construção desse projeto, teríamos:
Quadro 1 – Etapas para a construção de uma estrutura de cargos e salários
Planejamento Implantação
Divulgação Política 
salarial
Análise de 
cargos
Estrutura 
salarial
Descrição 
dos cargos
Avaliação e 
classi ficação dos 
cargos
Pesquisa 
salarial
1
2
4
6
7
8
9
5
3
Para cada uma dessas etapas, temos um produto específico de saída que alimen-
tará as demais etapas a serem construídas sucessivamente. Vamos falar de cada uma 
A
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ara a construção do Plano de C
argos e Salários (PC
S)
delas separadamente a fim de aprofundarmos os conhecimentos sobre elas. Antes, no 
entanto, é conveniente que façamos uma reflexão sobre um dos objetivos do plano de 
cargos e salários: a manutenção das carreiras na organização. 
É certo que uma empresa que não possua algum tipo de instrumento para definir 
qual será o próximo passo de um determinado empregado no que diz respeito a seu 
cargo, seu salário e sua carreira na organização está fadada ao fracasso. Isso porque 
todo ser humano quer ter uma perspectiva de onde ele pode chegar, como ele pode 
contribuir e o que ele precisa para chegar lá. 
Certamente, se não há estruturação ou definição de políticas claras para isso, o 
empregado não irá produzir com toda sua capacidade e isso será apenas o começo de 
muitos problemas que a empresa cultivará. 
No entanto, a pergunta que nos fazemos é: será que com uma boa estrutura de 
cargos e salários e também com uma política de carreira definida conseguiremos bons 
resultados por meio das pessoas? Existem várias respostas para essa pergunta: sim, 
não, talvez. Entretanto, provavelmente ficaremos com a última, pois a implantação 
de uma política de cargos e salários é somente o começo. Outros programas também 
devem ser implantados, como o plano de desenvolvimento, o plano de gestão do de-
sempenho, o plano de participação nos resultados (PLR), e assim sucessivamente. No 
entanto, a estruturação de cargos e salários já é um bom começo para a mudança.
A empresa precisa manter os salários competitivos para atrair pessoas capacita-
das no mercado de trabalho e conservar essas pessoas no seu quadro de empregados. 
Ao mesmo tempo, sendo o salário um grande componente dos custos das empresas, 
é necessário tentar manter na empresa pessoas altamente capacitadas para que não 
haja a necessidade de manter no quadro de pessoal excesso de contingente para ga-
rantir maior produção, ou maior qualidade. Em outras palavras, é importante remune-
rar bem para atrair e reter pessoas bem capacitadas e, com isso, não contratar mais que 
o necessário para que a produtividade e a qualidade sejam fatores-chave do sucesso 
da empresa. 
É por isso que apenas a implantação de um plano de cargos e salários, muitas 
vezes, não é suficiente para atingir esse objetivo e, então, outros programas são implan-
tados em complemento a esse. É o caso dos planos de carreira e sucessão e também 
os planos de participação nos lucros e resultados (PLR). Esses, além de complementar 
o outro, estabelecem uma participação mais efetiva do empregado no resultado da 
empresa que ele ajudou a construir. 
Essas questões complementares devem ser discutidas e planejadas na etapa de 
política salarial (Etapa 8) como podemos ver novamente no esquema a seguir, agora 
com explicações inerentes a cada etapa.
40
Quadro 2 – Esquema geral da montagem de uma estrutura de cargos e 
salários
Definição da estrutura 
do programa
Participação 
nos lucros e nos 
resultados
Elaboração do 
plano, discussão, 
aprovação
Avaliação e classifi-
cação dos cargos
Pesquisa 
salarial
Estrutura salarial
Cálculo da curva 
salarial, graus, 
amplitude da faixa
Política salarial
Implantação
Escolha dos 
cargos, escolha 
das empresas, 
coleta
Divulgação 
do plano aos 
empregados
Descrição dos 
cargos, titulação, 
classificação
Coleta de dados, 
descrição dos 
cargos, titulação
Análise dos cargos Descrição dos cargos
Divulgação
Planejamento
Comitê de avaliação, 
método escolhido
Definição das 
carreiras
Política de 
remuneração
Pacote bene-
fícios, com-
posição da 
remuneração
Divulgação, 
operacio-
nalização, 
manutenção
Salário, 
admissão, 
promoções, 
reajustes
Sucessão de cargos, 
divulgação, 
desempenho, T&D
A definição do comitê
Como você imagina que a área de RH desenvolve seus programas, projetos e im-
planta modelos de gestão de pessoas de acordo com as tendências atuais nessa área e 
acompanhando as mudanças de um mundo moderno? Quem são os agentes de mu-
dança? Seria a área de Recursos Humanos? Os gestores de pessoas? 
A resposta para essas questões estão muito além de uma simples discussão. 
Embora a área de Recursos Humanos seja a principal incentivadora das mudanças 
e, sem dúvida, alinha sua estratégia às diretrizes de uma empresa, ela não é a única 
agente de mudança. Afinal, não há mudança sem que haja envolvimento de todos e, 
principalmente, comprometimento com a mudança. 
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A área de Recursos Humanos deve trazer para o seu lado todos aqueles que podem 
contribuir com ela e, sendo assim, passa a ser de certa maneira a grande impulsiona-
dora e líder desse movimento na empresa. Afinal, é ela que detém os conhecimentos 
sobre as pessoas e a expertise sobre esse assunto. 
Parceria, alianças e envolvimento são palavras de ordem nesse contexto. É por 
meio das pessoas, principalmente dos líderes, nas empresas que a área de Recursos 
Humanos coloca em ação os planos que ajudarão a empresa a construir um resulta-
do melhor (lucratividade) e um melhor posicionamento frente a seus concorrentes 
(competitividade). 
Quando a área de Recursos Humanos desenvolve programas a fim de alinhar pla-
nejamento estratégico com práticas em gestão de pessoas, é importante que haja a 
participação de algumas pesso as-chave dentro da organização, tendo em vista que 
esse movimento trata diretamente com pessoas, seja no que diz respeito ao levanta-
mento de informações de seu cargo, competências ou remuneração.
A questão é definir bem quais são essas pessoas-chave. O comitê deve represen-
tar a empresa de maneira geral, incluindo formadores de opinião, líderes de pessoas, 
conhecedores da cultura da empresa. Enfim, pessoas que possam ser os facilitadores 
e, ao mesmo tempo, que participem da decisão em relação às novas práticas a serem 
adotadas na montagem da estrutura de cargos e salários. 
Algumas pessoas não podem deixar de fazer parte desse comitê: o gerente de 
RH ou o gerente de remuneração (ou uma pessoa a ele equiparada),uma vez que esse 
detém o conhecimento técnico para a construção da estrutura de cargos e salários, 
funcionará como facilitador desse processo. 
Também precisam fazer parte do comitê os gerentes de área ou da área que está 
sendo estudada naquele momento. Isso facilitará o trabalho do comitê no momento 
em que será feita a avaliação dos cargos dentro da nova estrutura salarial. Afinal, são 
eles que detêm os conhecimentos técnicos e sabem quais são as habilidades necessá-
rias para se ter um bom funcionário trabalhando na função. 
O comitê fará frente principalmente no momento da avaliação e classificação de 
cargos, uma vez que, para um melhor trabalho e transparência nessa etapa, a decisão 
e o novo desenho daquele momento não podem ser concentrados na mão de apenas 
um ou outro. 
42
As principais etapas (básicas) para 
a montagem da estrutura de cargos e salários
É de suma importância que todo o projeto de implantação da estrutura de cargos 
e salários seja bem planejado para que seus resultados sejam positivos. Assim, nessa 
etapa de planejamento, é importante que se faça uma divisão dos trabalhos, que ter-
minarão com o projeto final de implantação. 
De maneira geral, as etapas da construção da estrutura de cargos e salários estão 
representadas no quadro 2. No entanto, as etapas básicas para a construção do modelo 
podem ser definidas da seguinte forma: 
 divulgação – consiste em dizer para todos o que se pretende fazer na organi-
zação a partir da reestruturação de seus cargos e salários, trazendo para todos 
uma melhor compreensão de co mo se dará o processo e quais serão os obje-
tivos finais a serem atingidos a partir de cada etapa.
 descrição e análise dos cargos – é de extrema importância, pois é ela que 
trará para todos uma fotografia de como é a empresa no momento atual, do 
ponto de vista dos cargos e como ela ficará após a finalização da última etapa 
da construção do programa. 
 lativa para a organização, dependendo do segmento em que atua ou de como 
essa função trará para a empresa seus resultados. Existem várias metodologias 
de avaliação de cargos em uma empresa. 
 pesquisa salarial – trará para a empresa informações relativas ao equilíbrio 
externo e será utilizada para a compreensão da importância relativa do cargo 
no mercado de maneira geral. 
 estrutura salarial – talvez seja a mais importante ou a mais técnica e traba-
lhosa, pois são utilizados vários conceitos estatísticos que requerem um co-
nhecimento mais aprofundado. 
 política salarial – deve ser acompanhada por regras claras e transparentes e 
darão também possibilidade de construir futuramente programas de remune-
ração diferenciadas e mais atualizadas com as melhores práticas de mercado. 
É também a partir da definição da política salarial que podemos desenvolver 
planos de carreira e sucessão e criar uma perspectiva para os funcionários da 
empresa. 
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Texto complementar
O texto a seguir apresenta uma visão geral sobre as questões relacionadas à im-
plantação de um plano de cargos e salários. Faça uma reflexão sobre o assunto, le-
vando em consideração quando o autor cita os termos cargos e funções e perceba a 
diferença relativa que o mesmo dá a questão. 
Os pilares da remuneração
(PEROSSI, 2007)
Em geral, os administradores questionam-me quando o assunto está relacio-
nado em como estabelecer o salário, ou seja, como faço para definir o salário mais 
adequado? Como valorizar aqueles que vestem a camisa (os que demonstram com-
prometimento e, em geral, não têm hora para entrar e nem para sair)? Quais pa-
râmetros posso utilizar na fixação do salário (relatividade interna, tempo de casa, 
mercado)? Como reconhecer e valorizar as pessoas diferenciadas dentro da equipe 
(aquelas que têm qualidade diferenciada de entrega dos trabalhos)? Como explicar 
as diferenças salariais entre as pessoas dentro da equipe? 
Longe de ser uma receita, este artigo tem como objetivo proporcionar refle-
xões e discussões sobre os pilares que podem sustentar o processo salarial. Inde-
pendentemente da região, segmento de atuação, cultura predominante e origem 
do capital, (nacional ou multinacional), o nível salarial está sempre presente entre os 
cinco principais indicadores de desconforto e/ou descontentamento nas pesquisas 
formais e/ou informais feitas nas organizações. 
Contextualizar o ambiente organizacional e identificar os principais aspectos 
que estão afetando a satisfação salarial é o primeiro diagnóstico que necessita ser 
feito para alinhar a estratégia a ser adotada. 
Entretanto, quando pensamos nesse tema, alguns indicadores deveriam estar 
presentes, a fim de proporcionar maior transparência e credibilidade junto aos fun-
cionários, bem como trazer mais segurança para os administradores. Dentro dessa 
premissa, destaco a natureza das funções/cargos, o mercado, as competências e as 
habilidades, a performance, a estratégia e a saúde financeira das organizações como 
principais pilares do processo. 
Todas as funções são importantes, mas a importância relativa entre elas é dife-
rente e aí podemos encontrar o primeiro indicador que, se bem ponderado e ava-
44
liado, permite estabelecer o ranking interno entre elas e, com isso, tornar visível a 
pirâmide das funções que, na prática, chamamos de relatividade interna. 
Conhecer o valor da função no mercado é importante para dimensionar a es-
tratégia salarial a ser adotada. O mercado é amplo e, considerando as características 
das funções, é fundamental o mapeamento e a seleção das empresas que vão servir 
de referencial na política a ser adotada. 
Na dúvida, tenho como sugestão duas perguntas que podem ajudar na esco-
lha das empresas: para onde eu posso perder a minha mão de obra? Onde eu vou 
buscar a minha mão de obra para futuras contratações? 
Pagar por tempo de casa pode ser um risco, já que há evidências de que 
tempo de casa não significa que o funcionário tem maior conhecimento e melhor 
desempenho em relação a um funcionário mais novo. Com isso, ganha espaço a 
identificação e a análise das competências e habilidades que poderão servir de 
alicerce na definição do salário individual. As competências e as habilidades têm 
que estar correlacionadas com a performance, e aí entra o papel do gestor que pre-
cisa estar capacitado para identificar, dentro da equipe, as pessoas que realmente 
estão agregando valor às suas atividades. 
E como alinhar o salário considerando a função/cargo, o mercado e as compe-
tências e as habilidades? 
A estratégia de remuneração e a saúde financeira da empresa estão presen-
tes nesse cenário e precisam estar balanceadas para atingir os objetivos propostos. 
Como vou pagar e quanto o meu negócio suporta o investimento salarial que será 
feito? 
Pagar o primeiro quartil, média, mediana, terceiro quartil ou os maiores salários de 
mercado são decisões estratégicas e as ações escolhidas poderão ser diferentes em 
relação às funções consideradas chave dentro do processo em relação às demais. 
Todo esse cenário deve ser consolidado com um eficaz plano de comunicação, 
envolvendo gestores e funcionários, para tornar o sistema mais transparente. Impor-
tante destacar a manutenção das políticas, o que requer acompanhamento, análise, 
avaliação e adequação para manter a sua competitividade. 
É importante ressaltar que o mercado é dinâmico e, em alguns segmentos, a veloci-
dade de mudança pode ser mais rápida e, por isso, a atenção aos seus movimentos 
é essencial para manter a sustentação dos pilares da política de remuneração.
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Atividades
Cargo e função são diferentes, pois: 1. 
cargo é o que a pessoa faz e função é a posição que elaocupa na empresa.a) 
os cargos e as funções dizem respeito à mesma coisa, não havendo distin-b) 
ção entre os dois termos.
cargo é o agregado de funções idênticas quanto à natureza das tarefas e c) 
função é o agregado de tarefas.
cargo é o agregado de tarefas e função são cargos idênticos e de mesmo d) 
nome. 
Por que a fase de divulgação é importante no projeto de implantação de cargos 2. 
e salários?
Porque responde a várias dúvidas dos presidentes das empresas.a) 
Apresenta para todos quais os principais objetivos a serem atingidos com b) 
o plano.
Apresenta aos empregados qual será o salário a ser pago para cada função c) 
em uma tabela.
Estabelece quais principais cargos participarão da estrutura salarial.d) 
Sobre a etapa de divulgação do plano de cargos e salários, podemos afirmar 3. 
que: 
é uma etapa intermediária e serve para orientar as pessoas que trabalharão a) 
na montagem da estrutura de cargos e salários.
é uma etapa final da montagem da estrutura de cargos e salários e serve b) 
para informar aos gerentes da empresa qual é a nova política salarial.
é uma etapa inicial importante e que tem por finalidade informar a todos c) 
sobre os objetivos do plano.
é uma etapa inicial e que tem como finalidade informar as mudanças que d) 
ocorrerão nas políticas de cargos e salários já definidas anteriormente. 
46
Ampliando conhecimentos
No livro a seguir, mais especificamente no capítulo 2, o autor nos dá uma visão e 
nos faz pensar a respeito de novas tendências nas empresas a respeito de alinhamen-
to entre cargos e competências. Certamente, é uma visão interessante, pois nos faz 
sair um pouco das questões tradicionais e pensar em algo mais voltado à estratégia e 
processo de negócio, vinculado, inclusive, à questão cargo e competência. Vale a pena 
ler! 
CRUZ, Tadeu. O Teatro Organizacional: construindo e implantando processos de 
negócio. Rio de Janeiro: E-papers, 2006.
Referências
OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de Descrição de Cargos e Salários. São Paulo: Atlas, 
2007.
PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: Qualitymark, 2007. 
PEROSSI, Sebastião Augusto. Os Pilares da Remuneração. Disponível em: <www.
rh.com.br/ler.php?cod=4418&org=2>. Acesso em: 10 out. 2007.
Gabarito
C1. 
B2. 
C3. 
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Divulgação do projeto e introdução à 
descrição de cargos
Ao iniciarmos um projeto de descrição de cargos, existem duas questões que não 
podem ser esquecidas: a divulgação do projeto e a descrição de cargos. Em ambos 
os casos, um componente fundamental do projeto está presente: as pessoas. Não 
podemos iniciar um projeto que envolva pessoas sem ao menos informá-las por que 
estamos fazendo isso, ou por que estamos perguntando algo sobre o cargo dele na 
empresa. 
É essencial saber como devemos divulgar o projeto. Em um processo de divulga-
ção interna na empresa sobre algo que vamos desenvolver, é preciso decidir qual é o 
melhor canal para ser utilizado nesse contexto. Ao divulgar um plano, a linguagem a 
ser utilizada é um fator relevante, pois nem todos estão preparados ou detêm conhe-
cimento suficiente para entender o que está sendo dito. Muitos dos envolvidos podem 
não ter suficiente instrução para entender uma mensagem escrita, por exemplo. Ter 
um leque de opções é o caminho mais seguro para que possamos divulgar adequada-
mente o que vai ser feito. 
Podemos divulgar o projeto de várias maneiras, entre elas: 
 utilizando os murais da empresa com informativos;
 por meio da rede de computadores – pop-ups, banners, e-mails, intranet;
 distribuindo folhetos ou jornais;
 por meio de reuniões com lideranças que poderão multiplicar a informação; 
 por meio de reuniões ou palestras com todos os empregados; 
O canal de comunicação, a linguagem e a forma utilizada são aspectos importan-
tes para obtenção de bons resultados. Pode-se também mesclar vários meios de divul-
gação do projeto, uma vez que, como falamos, nem todos os meios de comunicação 
atingem todos os públicos e, dessa forma, a garantia de que a informação chegará será 
muito maior. 
50
O que divulgar?
Ao divulgar o plano de cargos e salários, os empregados devem entender o que 
a empresa pretende fazer e o que realmente significa um plano de cargos e salários. 
Essas informações devem ser prioritárias. O objetivo do plano e o que vai acontecer 
com os colaboradores são as primeiras questões que todos fazem. Se todos forem bem 
informados e confiarem na informação, o sucesso do plano já estará encaminhado. 
Caso contrário, se todos tiverem dúvidas, ficarem receosos, tiverem a sensação de que 
essa será uma oportunidade para a empresa fazer corte de pessoal (e essa é uma das 
primeiras sensações), o plano estará fadado ao fracasso. Mais uma vez, temos que ter 
em mente que o ingrediente principal para o sucesso do projeto está nas pessoas e na 
sua colaboração. 
O envolvimento das pessoas na descrição de cargos
Sem dúvida, se as pessoas estiverem bem informadas e confiantes no sucesso do 
plano, certamente irão colaborar. No início da implantação do programa, esse envolvi-
mento será muito grande, pois é a fase em que todos participarão, informando o con-
teúdo do cargo para os especialistas de Recursos Humanos que farão todo o catálogo 
de cargos da empresa. 
Coleta de dados para a etapa da descrição de cargo
A coleta de dados é uma etapa de importância significativa na montagem do 
plano de estrutura de cargos e salários. Dependendo da qualidade da coleta de dados 
nessa fase, os cargos estarão melhor ou pior descritos. O fundamental aqui é entender 
que a coleta de dados alimenta a descrição da tarefa do cargo de modo que quando 
houver a avaliação dos cargos e a hierarquização dos mesmos, pelo nível de importân-
cia, essa coleta fará a diferença. 
Métodos de coleta de dados
Para qualquer método a ser utilizado na coleta de dados para a descrição de 
cargos, é sempre importante o rapport (quebra-gelo), que tem como finalidade esta-
belecer um contato franco e cordial, esclarecendo sobre os motivos e os objetivos da 
entrevista e da análise de cargos. É preciso informar o entrevistado de que suas res-
postas serão anotadas para que seja possível elaborar a descrição e a especificação do Di
vu
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rojeto e introdução à descrição de cargos
cargo, e que depois de elaborada será devolvida para que ele possa criticar e assinar. 
Os métodos de coleta de dados são os seguintes: 
 Observação local
É um método utilizado para buscar informações dos cargos cujas tarefas envol-
vam operações manuais ou tarefas simples e repetitivas. Exemplo: cargos do grupo 
ocupacional operacional.
 Questionário
É um método indicado para todos os cargos. Um questionário padrão é elaborado 
e distribuído para todos os empregados da empresa preencherem. Os empregados 
deverão, nesse momento, ser informados sobre os objetivos da análise de cargos, a 
fim de evitar ansiedade e mal-entendidos. O questionário deve ser elaborado de forma 
simples e clara, acompanhado das instruções e de um modelo já preenchido. Depen-
dendo do que se pretende, pode-se estabelecer que a coleta de dados por questio- 
nário seja feita pelos empregados juntamente com a supervisão do consultor da área 
de cargos e salários e um membro do comitê representante da área do cargo. 
 Entrevista
É o melhor método para a obtenção dos dados e análise dos cargos. O analista de 
cargos conduz a entrevista, previamente estruturada, com o ocupante do cargo. Ela 
deve ser realizada no local de trabalho do entrevistado para deixá-lo mais à vontade 
e para que possa mostrar exemplos dos trabalhos que realiza. A entrevista é uma con-
versação dirigida a um propósito definido, que consiste em obter dados detalhados e 
precisos das tarefas desenvolvidas pelo empregado. Para tanto, é necessário:
 compreender