Avaliação Geral da Disciplina_ GESTÃO DE PESSOAS E NEGOCIAÇÃO3

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21/04/2021 Avaliação Geral da Disciplina: GESTÃO DE PESSOAS E NEGOCIAÇÃO
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Avaliação Geral da Disciplina
Entrega Sem prazo Pontos 10 Perguntas 20
Disponível 20 abr em 0:00 - 30 abr em 23:59 11 dias Limite de tempo Nenhum
Tentativas permitidas 3
Histórico de tentativas
Tentativa Tempo Pontuação
MANTIDO Tentativa 3 46 minutos 10 de 10
MAIS RECENTE Tentativa 3 46 minutos 10 de 10
Tentativa 2 61 minutos 9,5 de 10
Tentativa 1 67 minutos 9,5 de 10
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Esta tentativa levou 46 minutos.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 1
Pedro foi educado em uma família rígida. Seu pai era empresário e
conduziu os negócios da família por mais de 50 anos com pulso firme.
Mesmo no século XXI, pensava que os colaboradores deveriam
tratados como operários e exigia deles, além do cumprimento do
horário de trabalho, subordinação total. Vivia dizendo que os
funcionários eram vagabundos e que não davam valor à empresa.
Desde os 15 anos de idade, Pedro ajudava o pai. A princípio, com
pequenas atividades, mas, com o passar dos anos, atuou diretamente
na gestão da empresa. Trabalhava tanto que mal sobrava tempo para
os estudos, e somente com 26 anos foi cursar Processos Gerenciais
para ajudar na condução da empresa, mesmo sob os protestos de seu
pai, que achava que o importante era trabalhar; seu pai dizia “estudar
para quê?”.
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Terminou os estudos na mesma época em que seu pai faleceu e
precisou assumir a direção da empresa, pois era filho único. Decidiu
aplicar os conceitos que aprendeu durante a formação os quais seu
pai nunca deixou que se quer falasse sobre “essas modernices”,
mesmo sem saber que se tratava de teoria do começo do século XX.
Começaram as mudanças pelo gerenciamento das pessoas. Aplicou
um dos princípios defendido por Elton Mayo sobre a relação social dos
colaboradores na empresa e estudado após:
 
A Experiência de Hawthorne, que teve 3 fases distintas e pesquisou
aspectos como o ambiente interfere na produtividade e a importância
dos valores sociais nas relações de trabalho.
 
A experiência de Henry Ford, que propôs que seus operários fossem
especialistas em suas tarefas.
 
A Experiência de McGregor, que aplicou as Teorias X e Y para
diferenciar o que era Clássico e o que era Moderno na gestão de
empresas.
 
A Experiência de Barnard, que teve fases distintas e pesquisou a
relação das organizações internas e sua influência nas relações sociais
e a realização das tarefas.
 
A Experiência de Follet, que teve fases distintas e pesquisou aspectos
como o poder, barganha e integração nas relações entre as pessoas e
a empresa.
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Conforme material de estudos:
Os resultados da experiência de Hawthorne foram decisivos
para mudança da visão mecanicista para a humanística.
Percebeu-se que:
• A produtividade dos trabalhadores era determinada por
padrões e comportamentos informais estabelecidos pelo grupo
de trabalho.
• Os padrões e as normas informais dos grupos de
trabalhadores são influenciados por elementos que eles trazem
em sua cultura e hábitos próprios e refletem características de
sua socialização.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 2
Pedro foi educado em uma família rígida. Seu pai era empresário e
conduziu os negócios da família por mais de 50 anos com pulso firme.
Mesmo no século XXI, pensava que os colaboradores deveriam
tratados como operários e exigia deles, além do cumprimento do
horário de trabalho, subordinação total. Vivia dizendo que os
funcionários eram vagabundos e que não davam valor à empresa.
Desde os 15 anos de idade, Pedro ajudava o pai. A princípio, com
pequenas atividades, mas, com o passar dos anos, atuou diretamente
na gestão da empresa. Trabalhava tanto que mal sobrava tempo para
os estudos, e somente com 26 anos foi cursar Processos Gerenciais
para ajudar na condução da empresa, mesmo sob os protestos de seu
pai, que achava que o importante era trabalhar; seu pai dizia “estudar
para quê?”.
Terminou os estudos na mesma época em que seu pai faleceu e
precisou assumir a direção da empresa, pois era filho único. Decidiu
aplicar os conceitos que aprendeu durante a formação os quais seu
pai nunca deixou que se quer falasse sobre “essas modernices”,
mesmo sem saber que se tratava de teoria do começo do século XX.
Começaram as mudanças pelo gerenciamento das pessoas. Aplicou
um dos princípios defendidos por Elton Mayo sobre a relação social
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dos colaboradores na empresa. A saber:
 
As pessoas não interagem no ambiente de trabalho, nem criam
vínculos sociais valiosos à condução das tarefas.
 
As empresas não devem se importar com as pessoas, pois a relação
que as une é apenas de trabalho.
 
No ambiente de trabalho, o que vale é defender seus direitos e a
empresa é apenas um lugar de ganhar dinheiro e obter lucro.
 
As pessoas não valorizam outras pessoas no ambiente de trabalho,
pois o que importa é somente o salário.
 
As pessoas interagem no ambiente de trabalho, criam vínculos sociais
valiosos à condução das tarefas.
A experiência de Mayo deixou claro que as pessoas valorizam o
salário recebido, mas que isso não é o mais importante, ao
contrário, os vínculos que se formam na empresa são mais
valiosos do que o salário.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 3
A empresa em que você atua como gestor pensa, ainda, de forma
muito antiga. Você percebe a desmotivação nos seus colegas, mas
não sente abertura das lideranças para apresentar ideias viáveis para
ajudar a promover a motivação. Em uma reunião qualquer, seu chefe
questionou aos presentes por que estavam tão apáticos. Foi
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surpreendido com várias falas que sinalizavam necessidades e que
indicavam a desmotivação. Seu chefe, ao término da reunião, pede
para você ficar e quando vocês estão sozinhos, ele argumenta o que
seriam as necessidades que os colaboradores estavam sinalizando
serem os fatores de desmotivação. Você poderia explicar, de formar
ampla, para seu chefe que necessidade:
 
É o conforto entre o estado real/atual e o estado ideal/desejado e que a
motivação está exatamente no caminho entre esses estados.
 
É a motivação entre o estado real/atual e o estado ideal/desejado e que
o desconforto está exatamente no caminho entre esses estados.
 
É o desconforto entre o estado real/atual e o estado ideal/desejado e
que a motivação está exatamente no caminho entre esses estados.
 
É a satisfação de realizar algo que tire o indivíduo de seus estado de
conforto para o estado de inquietação.
 
É a motivação entre o estado real/atual e o estado ideal/desejado e que
o conforto está exatamente no caminho entre esses estados.
Conforme material de estudos:
Post-it: Necessidade é o desconforto entre o estado real e o
estado ideal.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 4
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Você trabalha na Matusa há 3 anos como vendedor. Acabou de ser
promovido a Gerente de Vendas e no ato de sua promoção, recebeu
algumas tarefas que deverá desenvolver para solucionarproblemas
que estão implantados há muito tempo e que agora estão
atrapalhando o crescimento da empresa:
Problema 1: As equipes de vendas estão desmotivadas. Vendem bem,
mas há meses não conseguem superar as expectativas de resultados.
Problema 2: As equipes de vendas estão desatualizadas (muitos
pararam seus estudos sem terminar o ensino básico) e suas práticas
estão muito distantes das de outras empresas concorrentes da
Matusa. Isso tem tirado a competitividade da empresa.
Problema 3: Todos os líderes das equipes estão no mesmo nível de
conhecimento de seus liderados. Percebe-se que muitos não
respeitam seus líderes, menos ainda, seus pares.
Problema 4: As equipes também têm problemas entre elas.
Estabeleceram clima de competição, mas não fazem isso para
melhorar os resultados para a empresa, mas por desejarem ter poder.
Problema 5: Há seria confusão no comportamento dos líderes, que
oscila entre o exagero das ordens (muitas delas desnecessárias), ou a
negligência das tarefas, em prol do social.
Problema 6: Duas equipes tiveram desligamentos de integrantes e o
líder está com dificuldades para contratar, pois entende que precisa de
alguém que complete a equipe, mas quando entrevista candidatos,
nota que todos têm perfil muito acima dos integrantes de suas equipes.
Problema 7: Uma das equipes tem um colaborador que é ótimo
vendedor, mas tem postura muito arrogante com seus pares e até com
seu líder. Quando é repreendido, falta por dias e apresenta atestado
médico para justificar e abonar suas faltas.
Problema 8: O diretor não quer ser incomodado com os problemas
anteriores.
Para resolver o problema 4, deve-se:
 Responsabilizar os líderes pelos erros da equipe. 
 Substituir os líderes. 
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 Dissolver as equipes. 
 Fortalecer as lideranças. 
 Substitui os liderados. 
Os papéis nas relações de comando devem ser bem definidos.
O líder precisa deixar claro o que espera de seus colaboradores
e os membros da equipe precisam saber o que representam na
equipe.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 5
Pedro foi educado em uma família rígida. Seu pai era empresário e
conduziu os negócios da família por mais de 50 anos com pulso firme.
Mesmo no século XXI, pensava que os colaboradores deveriam
tratados como operários e exigia deles, além do cumprimento do
horário de trabalho, subordinação total. Vivia dizendo que os
funcionários eram vagabundos e que não davam valor à empresa.
Segundo o estudo das Teorias, esse modelo de gestão contraria os
pensamentos da:
 Escola de Taylor e Fayol 
 Teorias Comportamentais 
 Escola Clássica 
 Escola das Relações Humanas 
 Escola de Ford 
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O enunciado demostra o pensamento vigente antes da Escola
das Relações Humanas. Esta modificou a forma dos gestores
entenderem o valor das pessoas no ambiente da empresa.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 6
Rafaela trabalha em uma empresa há 8 anos. É ótima com números,
mas não tem a menor facilidade para falar com pessoas. Gagueja, fica
vermelha e se atrapalha.
Essas características demonstram que:
 
Rafaela é inteligente para algumas coisas, mas para outras não e isso
está condicionado à cultura dela.
 
Rafaela é inteligente, mas precisa melhorar sua inteligência
interpessoal, pois suas emoções não permitem que ela se apresente
como uma profissional completa.
 
Rafaela não é inteligente e é incapaz de mudar essa situação, pois se
não nasceu com essa facilidade, jamais conseguirá modificar-se.
 
Rafaela é inteligente, mas não vai aprender nunca a lidar com pessoas,
porque há pessoas que são assim mesmo.
 
Rafaela não é inteligente. Se fosse, já teria aprendido a lidar com suas
emoções.
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Conforme texto base: Howard Gardner, psicólogo americano
estudou as inteligências e afirma em seus estudos que temos
oito inteligências: lógica, linguística, corporal, natural,
interpessoal, espacial e musical, mas que, normalmente, os
indivíduos desenvolvem bem apenas uma, o que não quer dizer
que não seja possível desenvolver outras inteligências ao longo
da vida.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 7
Marisa é gestora em uma empresa de transportes. Como estratégia de
gestão de pessoas, Marisa estimula os colaboradores a participar de
palestras de formação, treinamentos de aperfeiçoamento, gincanas
internas, jogos externos e campanhas de responsabilidade social.
Essas práticas não foram iniciativa de Marisa. Elas já aconteciam
desde a fundação da empresa e todos os colaboradores gostam de
participar das ações.
Esse é um bom caso para exemplificar a:
 comunicação interna. 
 cultura organizacional. 
 ética profissional. 
 clima organizacional. 
 relacionamento interpessoal. 
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Diálogo com o autor: “A cultura organizacional representa o
resultado da adaptação de uma organização ao seu meio
ambiente. É constituída de valores agregados, hábitos e
comportamentos que resultam de experiências coletivas –
experiências essas que, se relevantes, são preservadas e
repassadas aos novos membros das organizações, em um
processo denominado socialização.” (PEREIRA, 2014, p.196)
0,5 / 0,5 ptsPergunta 8
Nice é gestora em uma empresa de cosméticos. Nos últimos dois
meses, percebeu que houve um número considerável de afastamentos
por motivo de saúde, faltas e pedidos de desligamento. Comentou o
fato com sua diretora e essa relatou que também havia notado outros
fatos, como erros no processo de produção e conflitos entre as
equipes. Levaram a situação exposta para a diretoria, que solicitou a
elas que fizessem pesquisa:
 
de seleção, para acertarem mais na contratação e evitar que os novos
colaboradores fizesse ações semelhantes aos que já estavam na
empresa.
 
de comportamento, para entender por que os colaboradores passaram
a agir diferente.
 de clima, para identificar os motivos que geraram os problemas. 
 
de campo, para saber o que os colaboradores desejavam para que as
tarefas fossem feitas mais adequadamente.
 
de desligamento, para saber, somente nesses casos, o porquê da
saída.
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A pesquisa de clima tem por objetivo identificar a origem de
problemas sinalizados pelo comportamento dos colaboradores
e seus resultados auxiliam na correção das falhas que geraram
o desconforto dos colaboradores
0,5 / 0,5 ptsPergunta 9
Cícero é aquele tipo de colaborador que as empresas precisam ter,
mas que dão muito trabalho. Ele é muito bom no que faz. É bastante
técnico nas tarefas, mas é muito mimado e quando é advertido por
seus excessos (atrasos constantes na entrega das tarefas, uso de
celular durante a realização das tarefas), falta e apresenta atestado
médico para justificar a falta, mas publica fotos em praia durante o
período em que esteve ‘doente’’.
Entre os problemas de Cícero, pode-se afirmar que o mais
comprometedor no ambiente empresarial é:
 Dificuldade no relacionamento interpessoal. 
 
Desqualificação profissional por não saber se adequar à cultura da
empresa.
 Descaso com a empresa, consequentemente, com suas tarefas. 
 Despreparo para atuar em qualquer empresa. 
 
Falta de sensibilidade em entender a importância de suas tarefas para
a empresa.
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Conforme texto base:
[...] o relacionamento interpessoal é resultado do conjunto de
informações que um indivíduo transmite verbal(oral e escrita) e
não verbal (gestual e corporal), isto é, a forma como
expressamos nossas ideias vai consolidar relações ou afastá-
las.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 10
Marisa é gestora em uma empresa de transportes. Como estratégia de
gestão de pessoas, Marisa estimula os colaboradores a participar de
palestras de formação, treinamentos de aperfeiçoamento, gincanas
internas, jogos externos e campanhas de responsabilidade social.
Essas práticas não foram iniciativa de Marisa. Elas já aconteciam
desde a fundação da empresa e todos os colaboradores gostam de
participar das ações.
Recentemente, por iniciativa da diretoria da empresa, Marisa precisou
alterar alguns processos de trabalho e, para isso, deslocou
colaboradores entre setores, contratou alguns profissionais e desligou
outros. Fez todas as alterações de acordo com as orientações da
diretoria, mas o impacto das mudanças fez com que os colaboradores,
antes participativos, demonstrassem desinteresse ou descaso em
participar das ações.
A situação no problema demonstra que a empresa precisa ficar
atenta:
 à cultura organizacional. 
 ao clima organizacional. 
 aos processos de comunicação. 
 ao relacionamento interpessoal. 
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 à ética profissional. 
É possível perceber que o clima, inicialmente era ameno e
tranquilo, mas quando as mudanças aconteceram, o clima ficou
tenso e tempestuoso, pois as pessoas regariam às mudanças,
talvez por não saberem os motivos das mudanças, sentiram-se
ameaçados, conforme texto base:
“Podemos encontrar nas organizações momentos de tormenta
outros de bonança, ou seja, o clima pode “esquentar” ou ficar
“ameno”. E, com certeza, essas variações climáticas interferem
no desempenho organizacional.”
0,5 / 0,5 ptsPergunta 11
Sara trabalha em uma empresa há 3 anos e ocupa a mesma vaga. Na
última semana, seu líder informou a ela que todos os integrantes de
sua equipe participariam de um programa de desenvolvimento e ela
deveria participar também. Nesse programa, a empresa pagaria para
todos os membros dessa equipe um curso de graduação em
Engenharia Civil. Isso aconteceu no momento em que Sara se
preparava para cursar Biomedicina. O problema é que esse curso não
tem nada a ver com o desenvolvimento que a empresa espera que
Sara faça, pois ela atua em uma empresa de construção civil. Sara
expôs suas intenções ao chefe dela e ele deverá considerar para
mantê-la no programa de desenvolvimento:
I - A importância de Sara para a equipe. Se ela for imprescindível para
a empresa, ele deverá incentivá-la para que ela mude a opção do
curso para atender às necessidades da empresa.
II – A relevância da graduação nas tarefas de Sara. Se Sara for
importante para equipe e os conhecimento que a graduação oferecer a
ela não mudarem sua eficiência na execução das tarefas, não há
motivos para que curse engenharia.
III – A escolha do curso. Se o curso de Engenharia for uma condição
em virtude do segmento da empresa, Sara precisará cursar, mas se a
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exigência for de que os colaboradores tenham curso de graduação,
então poderá continuar com sua escolha por Biomedicina.
 Nenhuma das três considerações. 
 I e III se completam, mas II não. 
 I, II e III se completam. 
 II e III se completam, mas I não. 
 I e II se completam, mas III não. 
Conforme texto base:
Treinamento e desenvolvimento são processos que têm como
objetivo proporcionar aos funcionários informação, capacitação
e compreensão da organização e das metas. Destinam-se a
ajudar o funcionário a continuar contribuindo de forma positiva
para o bom desempenho da organização.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 12
Você trabalha na Matusa há 3 anos como vendedor. Acabou de ser
promovido a Gerente de Vendas e no ato de sua promoção, recebeu
algumas tarefas que deverá desenvolver para solucionar problemas
que estão implantados há muito tempo e que agora estão
atrapalhando o crescimento da empresa:
Problema 1: As equipes de vendas estão desmotivadas. Vendem bem,
mas há meses não conseguem superar as expectativas de resultados.
Problema 2: As equipes de vendas estão desatualizadas (muitos
pararam seus estudos sem terminar o ensino básico e suas práticas
estão muito distantes das de outras empresas concorrentes da
Matusa. Isso tem tirado a competitividade da empresa.
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Problema 3: Todos os líderes das equipes estão no mesmo nível de
conhecimento de seus liderados. Percebe-se que muitos não
respeitam seus líderes, menos ainda seus pares.
Problema 4: As equipes também têm problemas entre elas.
Estabeleceram clima de competição, mas não fazem isso para
melhorar os resultados para a empresa, mas por desejarem ter poder.
Problema 5: Há séria confusão no comportamento dos líderes, que
oscila entre o exagero das ordens (muitas delas desnecessárias) e a
negligência das tarefas, em prol do social.
Problema 6: Duas equipes tiveram desligamentos de integrantes e o
líder está com dificuldades para contratar, pois entende que precisa de
alguém que complete a equipe, mas quando entrevista candidatos,
nota que todos têm perfil muito acima dos integrantes de suas equipes.
Problema 7: Uma das equipes tem um colaborador que é ótimo
vendedor, mas tem postura muito arrogante com seus pares e até com
seu líder. Quando é repreendido, falta por dias e apresenta atestado
médico para justificar e abonar suas faltas.
Problema 8: O diretor não quer ser incomodado com os problemas
anteriores.
Para resolver o problema 6, você deverá:
 
promover motivação para que os membros de sua equipe busquem
sozinhos entender a necessidade de melhorar seus conhecimentos,
afinal quem precisa melhorar são eles e não sua equipe.
 
contratar sem se preocupar com os demais integrantes da equipe, pois,
no final, tudo se acerta.
 
investir em desenvolvimento, pois os membros da equipe estão
desatualizados e precisam melhorar seus estudos.
 
investir em treinamento da sua equipe, assim, o novo contratado
poderá contribuir com mesmo nível de conhecimento dos integrantes
atuais.
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trocar todos os integrantes de sua equipe por novos colaboradores e,
na contratação, escolher bem para evitar problemas futuros.
Como a ideia é substituir um colaborador recém desligado e a
equipe precisa de um novo integrante, o treinamento é a melhor
forma de ajustar a equipe ao novo integrante.
Conforme texto base:
Se o treinamento visa ao atendimento de necessidades mais
pontuais e imediatas, o desenvolvimento é uma estratégia da
empresa para projetar um colaborador a uma ação futura da
organização.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 13
Em sua última entrevista, Danilo foi questionado se ele era um talento
e teve dúvidas sobre o que deveria responder. Saiu da entrevista, foi
para sua casa e pesquisou para saber se ele era um talento.
Descobriu que um talento:
I - é um profissional atualizado, dinâmico, automotivado e que busca
no trabalho muito mais que o salário
II - é um profissional com ótimo currículo e que tenha excelente
formação acadêmica.
III - é nome dado a todo profissional que atua em uma empresa.
Sobre as descobertas de Danilo é correto afirmar que são vigentes no
mercado de trabalho:
 I e II estão mais alinhadas ao que se pratica nas empresas. 
 II e III são mais importantes para definir talento. 
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 I não condiz com a expectativa de um profissional contemporâneo. 
 III não é verdadeira 
 I e IIIse completam. 
A busca das empresas para contratação de talentos, além de
esperar que ele tenha bom currículo, também espera que ele
tenha competências que o tornem muito interessante para a
vaga.
Conforme texto base:
Um talento é um profissional que desenvolve seu capital
intelectual. O capital intelectual não é somente a quantidade de
conhecimentos acumulados que uma pessoa tem. Está
relacionado:
• À capacidade de ser automotivado
• Ao controle de seus impulsos (inteligência emocional)
• À determinação em seus objetivos
• À maximização de sua competência: conhecimento +
habilidade = atitude
• À materialização de projetos
• À otimização do tempo – foco nos resultados e não nos
processos
• À pro-atividade
• Ao empreendedorismo
• À responsabilidade com suas tarefas
• Às críticas externas e autocríticas
• À facilidade de trabalhar em equipe ou sozinhos
• À resiliência
• À visão holística
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0,5 / 0,5 ptsPergunta 14
Você trabalha na Matusa há 3 anos como vendedor. Acabou de ser
promovido a Gerente de Vendas e no ato de sua promoção, recebeu
algumas tarefas que deverá desenvolver para solucionar problemas
que estão implantados há muito tempo e que agora estão
atrapalhando o crescimento da empresa:
Problema 1: As equipes de vendas estão desmotivadas. Vendem bem,
mas há meses não conseguem superar as expectativas de resultados.
Problema 2: As equipes de vendas estão desatualizadas (muitos
pararam seus estudos sem terminar o ensino básico) e suas práticas
estão muito distantes das de outras empresas concorrentes da
Matusa. Isso tem tirado a competitividade da empresa.
Problema 3: Todos os líderes das equipes estão no mesmo nível de
conhecimento de seus liderados. Percebe-se que muitos não
respeitam seus líderes, menos ainda seus pares.
Problema 4: As equipes também têm problemas entre elas.
Estabeleceram clima de competição, mas não fazem isso para
melhorar os resultados para a empresa, mas por desejarem poder.
Problema 5: Há séria confusão no comportamento dos líderes, que
oscila entre o exagero das ordens (muitas delas desnecessárias) e a
negligência das tarefas, em prol do social.
Problema 6: Duas equipes tiveram desligamentos de integrantes e o
líder está com dificuldades para contratar, pois entende que precisa de
alguém que complete a equipe, mas quando entrevista candidatos,
nota que todos têm perfil muito acima dos integrantes de suas equipes.
Problema 7: Uma das equipes tem um colaborador que é ótimo
vendedor, mas tem postura muito arrogante com seus pares e até com
seu líder. Quando é repreendido, falta por dias e apresenta atestado
médico para justificar e abonar suas faltas.
Problema 8: O diretor não quer ser incomodado com os problemas
anteriores.
Para resolver o problema 2, você deve:
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Não fazer nada e esperar que os colaboradores tenham iniciativa para
resolver seus problemas.
 Promover motivação. 
 Promover treinamento. 
 Promover demissão e novas contratações. 
 Promover desenvolvimento. 
Pessoas desatualizadas ficam desmotivadas, pois perdem de
vista as possibilidades de melhorias no trabalho, tendem à
estagnação e seus rendimentos tornam-se insuficientes para
atender às necessidades. O desenvolvimento atualiza os
conhecimentos e torna as pessoas mais dinâmicas e criativas,
desvia o foco da competição, pela competição e coloca a
competitividade em evidência para destaque da equipe.
Conforme texto base:
O treinamento pode ser técnico e focado no que fazer, mas
deve também permitir ao colaborador novas perspectivas sobre
o saber fazer e, por consequência, o querer fazer. Para se
produzir o real conhecimento necessário à implantação de
programas que possam gerar perspectivas de mudanças. O
incentivo e o comprometimento da liderança coordenam os
resultados que se pretende alcançar, logo, é fundamental a
participação ativa do gestor no processo de capacitação e
desenvolvimento de pessoas.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 15
Cecília é gestora em uma empresa de tecnologia e na última reunião
de planejamento, a diretoria informou que o objetivo da empresa para
o próximo ano era aumentar o faturamento em 6%. Cecília informou,
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durante a reunião, que sua equipe era pequena demais para suportar
essa perspectiva, pois demandaria aumento significativo das tarefas.
Os diretores autorizaram que ela fizesse as adequações necessárias
para ajustar a equipe e colaborasse para que o objetivo fosse
alcançado.
Para ajustar sua equipe, Cecília deve:
 
fazer contratação externa, uma vez que seria preciso de gente com
novos conhecimentos para cumprir as metas.
 
fazer contratação externa, pois se todas as equipes terão aumento de
tarefas para cumprir metas, nenhum colaborador estará disponível para
ser remanejado.
 
fazer contratação interna, só para dar oportunidade a quem já está na
casa, pois isso é motivador, mesmo que outra equipe fique com
número menor de colaboradores.
 
fazer contratação interna, pois a contratação externa é muito demorada
e cara para a empresa.
 
fazer contratação interna, assim ela ficaria bem vista por seus pares e
pelos demais colaboradores da empresa.
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Para atender à demanda, torna-se necessário o aumento do
quadro de profissionais e a contratação externa faz-se
necessária.
Conforme texto base:
Caso sejam esgotadas as possibilidades internas para
preenchimento da vaga ou mesmo a organização, em função
de inovações, ou mesmo da necessidade de mudanças na
cultura ou nos processo, vale adotar outra estratégia: a
captação e recrutamento externos. A vantagem desta estratégia
é, muitas vezes, associada à possibilidade de agregar novas
competências à organização.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 16
Nilton é um empresário da área de transportes. Sua empresa é bem
familiar, na qual trabalham as suas três filhas, a esposa e o sogro,
além de nove outros colaboradores. Os negócios vão muito bem. Tem
investido muito na organização e recebe inúmeros currículos. Quase
todos os dias, um colaborador procura por Nilton para deixar um
currículo de um amigo e diz assim: “Meu amigo quer trabalhar aqui,
porque falo para ele que aqui é muito bom” – e é bom mesmo. Nilton
prima por refeições saudáveis e incentiva os seus colaboradores a
práticas esportivas. Costuma, uma vez por mês, reunir todos para uma
gincana, com “campeonato” de corrida de saco, queimada e esconde-
esconde.
Ao fazer tais ações, Nilton tem proporcionado aos colaboradores
 avaliação de desempenho. 
 estratégias de competitividade. 
 planejamento e gerenciamento de carreira. 
 qualidade de vida no trabalho. 
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 treinamento e desenvolvimento. 
As empresas que perceberam que qualidade de vida traz
felicidade ao colaborar e que este, mais feliz, produz com mais
desempenho, mudaram a forma de gerir as pessoas e
passaram a se preocupar com maneiras de tornar a vida do
colaborador menos difícil no trabalho.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 17
A empresa M está em um processo de reestruturação. Tem poucos
colaboradores e sabe que precisará contratar mais profissionais. Antes
de começar o processo de recrutamento, a Diretoria avaliou o
desempenho de todos os colaboradores.
Assim, a Diretoria, ao fazer a avaliação de desempenho em todos os
colaboradores antes de contratar, quis
 
conhecer as suas fragilidades e contratar profissionais que coloquem a
empresa em condições de competitividade.identificar os colaboradores improdutivos para substituí-los. 
 
a racionalização dos processos para evitar que promoções fossem
feitas e aumentassem os custos.
 
saber a medição precisa de todas as tarefas e o tempo gasto pelos
colaboradores para executá-las.
 ter o controle sistemático de todas as tarefas dos colaboradores. 
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Ao conhecer o desempenho de sua equipe, a empresa pode
saber exatamente quais competências profissionais teria
necessidade para contratar.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 18
Miranda trabalha na empresa R. Nos últimos dois anos, essa
organização adotou uma nova metodologia de avaliação de
desempenho em que Miranda, assim como todos os demais
colaboradores, são avaliados por pessoas diferentes e que ocupam as
mais diversas posições dentro da empresa e, às vezes, fora desta
também. Isso permite que Miranda compreenda melhor o seu papel
dentro das diferentes demandas – tanto internas, quanto externas.
Trata-se da avaliação denominada
 360 graus. 
 escolha forçada. 
 observação direta. 
 comparativa. 
 lista de verificações. 
É característico na avaliação 360 graus que os colaboradores
sejam avaliados de forma circular e por diferentes pessoas. Isso
tira uma possível parcialidade no processo de avaliação e
feedback.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 19
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Marina trabalha em uma empresa de gestão familiar. O dono dessa
organização é idoso e não compreende muito claramente as novas
perspectivas da gestão empresarial, principalmente a gestão de
pessoas. Marina tem tentado mudar alguns aspectos de gestão de
pessoas e buscado criar um plano de carreira para motivar os
colaboradores, mas encontra dificuldades, uma vez que o dono
acredita que plano de carreira é somente custo para a companhia.
Para mudar tal visão, seria necessário que Marina mostrasse, por
 
resultados de pesquisa de desenvolvimento, que a empresa poderia
ser mais competitiva se os profissionais tivessem mais competências.
 
relatórios internos do departamento de recursos humanos, sobre o grau
de insatisfação dos colaboradores, informações estas apontadas nas
entrevistas de desligamento.
 
relatórios internos do departamento de recursos humanos, sobre o grau
de insatisfação dos colaboradores, informações estas apontadas pelos
afastamentos por licença médica.
 
resultados de uma pesquisa de clima em que o dono pudesse perceber
que os colaboradores estão desmotivados.
 
relatórios gerenciais dos concorrentes, o quanto a sua empresa está
defasada com relação aos profissionais que emprega.
A manutenção da vantagem competitiva de organização está
diretamente relacionada à competência das pessoas que nessa
atuam. Gerir desempenho é uma das formas de assegurar a
vantagem competitiva.
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0,5 / 0,5 ptsPergunta 20
Rafael atua em uma empresa há mais de dez anos. Está chateado
com a organização, pois achava que essa companhia deveria ter lhe
dado oportunidades de crescimento em promoções, mas nada
aconteceu nesse tempo todo que se dedicou à empresa. Por exemplo,
sempre fez horas-extras, o que não lhe deu tempo para estudar.
A responsabilidade sobre o que está acontecendo com Rafael é
 
somente da empresa, pois esta é responsável pelos colaboradores e
deveria ter criado formas de Rafael se desenvolver.
 
tanto deste quanto da empresa. Afinal, Rafael deveria ter gerenciado a
própria carreira, enquanto à organização caberia ter estimulado esse
profissional a buscar o seu desenvolvimento ou a própria companhia
ter oferecido ao qual.
 
de nenhum desses, afinal, Rafael se acomodou e não buscou
crescimento, enquanto a empresa não deve se preocupar com isso.
 
somente deste, quem deveria ter se preocupado com a própria carreira
e procurado melhorar o seu perfil profissional.
 
do mercado de trabalho, este que não exigiu de Rafael as
necessidades de crescimento apropriadas.
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Tanto a empresa precisa se preocupar com o crescimento do
colaborador, quanto o profissional necessita se ater ao próprio
desenvolvimento. Não estamos aqui para dizer se tal autor está
mais certo que outro, o que é preciso entender é que a
responsabilidade pelo desenvolvimento profissional não pode
ser responsabilidade de apenas uma das partes envolvidas na
relação empresa-colaborador.
Pontuação do teste: 10 de 10