Filosofia Just-in-Time (JIT) na Produção

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CURSO: Engenharia de Produção 
DISCIPLINA: Planejamento e Controle da Produção II 
PROFESSOR: Igor Leão dos Santos 
 
Aula 3 
Princípios da Filosofia Just-in-Time (JIT) 
Meta 
Apresentar o conceito da filosofia Just-in-Time (JIT), seus objetivos e utilização, 
comparando-a a abordagens mais tradicionais. 
Objetivos 
Espera-se que, ao final desta aula, você seja capaz de: 
1) Conhecer em caráter introdutório a filosofia Just-in-Time (JIT), seus objetivos 
e utilização 
2) Entender os pressupostos por trás do JIT, em comparação com uma 
abordagem anterior ao JIT 
Pré-requisitos 
Para melhor compreensão dos conceitos nessa aula, é recomendado que você 
revise os conceitos introduzidos nas aulas 1 e 2 do curso. 
1. Introdução 
Segundo Monden (1993), Sakichi Toyoda (Figura 1) fundou a Toyoda Spinning 
and Weaving Company em 1918. Ele foi o responsável por desenvolver o 
primeiro tear movido a vapor capaz de detectar um fio quebrado e parar 
automaticamente seu funcionamento, de forma a não comprometer o resto da 
produção. A partir dessa inovação, surgiu o princípio do Jidoka, um termo 
amplo que em termos breves significa “automação com um toque humano”. O 
Jidoka, mais tarde, vem a se tornar um dos dois pilares do Sistema Toyota de 
Produção (STP). 
 
Figura 1. Sakichi e Kiichiro Toyoda, da esquerda para a direita. Fontes: Toyota 
Industries Corporation (2018) e Toyota Motor Corporation (2012) 
Alguns anos depois, em 1937, o filho de Sakichi, Kiichiro (Figura 1), fundou a 
Toyota Motor Corporation. Kiichiro visitou fábricas de produção em massa da 
Ford em Michigan para estudar o uso de linhas de montagem, e adotou o 
conceito de Jidoka de seu pai, para desenvolver sua própria filosofia 
complementar, o Just-in-time (JIT), que se torna o outro pilar do STP. 
Depois da Segunda Guerra Mundial, a necessidade de fabricar veículos de 
forma eficiente foi maior do que nunca. O primo mais novo de Kiichiro, Eiji, que 
mais tarde presidente e presidente da Toyota Motor Manufacturing, encarregou 
um dos jovens engenheiros da Toyota, Taiichi Ohno (Figura 2), de aumentar a 
produtividade. 
A conquista de Ohno foi casar o conceito Just-in-Time com o princípio Jidoka. 
Em 1953, Ohno também visitou os EUA para estudar os métodos de produção 
da Ford. Mas ocorreu que ele se inspirou mais pelos supermercados 
americanos. Ohno percebeu como os clientes retiravam das prateleiras apenas 
o que precisavam no momento, e como os estoques das prateleiras eram 
reabastecidos com rapidez e precisão pelos funcionários do supermercado. 
Ohno compreendeu que um supermercado era então, essencialmente, um 
armazém bem administrado, onde “mercadorias” podiam ser entendidas como 
“bens de saída”, e com nenhum espaço para armazenamento de longo prazo. 
Em seu retorno ao Japão, Ohno desenvolveu a mesma ideia no conceito do 
sistema Kanban. Ohno também aprendeu com o pioneiro americano do estudo 
sobre controle de qualidade, Dr. W. Edwards Deming (Figura 2). O objetivo do 
método de Deming era melhorar a qualidade em todas as fases de um negócio, 
desde o design do produto, passando pela fabricação, até o serviço de pós-
venda. Deming ensinou que cada estágio de um processo de fabricação deve 
ser considerado como o cliente da etapa anterior, o que se encaixou muito bem 
com a filosofia Just-in-Time. Hoje, Ohno é considerado o verdadeiro arquiteto 
do STP, tendo sido este desenvolvido como um método prático para gerir o 
funcionamento do chão de fábrica. 
 
Figura 2. Taiichi Ohno e W. Edwards Deming, da esquerda para a direita. 
Fontes: Lean Blogging (2012) e George (2018) 
O STP, tal como é hoje, foi desenvolvido e aperfeiçoado ao longo de várias 
décadas. No entanto, os benefícios que podem ser derivados das técnicas e 
processos de gerenciamento em seu núcleo podem ser igualmente aplicados a 
outros tipos de negócios à medida que avançamos para o século XXI. O STP 
estabeleceu uma reputação global como uma filosofia empresarial que oferece 
benefícios mensuráveis em termos de eficiência e qualidade na fabricação. 
Muitos fabricantes têm procurado adotar os princípios do STP, e acadêmicos e 
consultores de gestão em todo o mundo desenvolveram estratégias e 
programas de melhoria de negócios baseados no STP. Nesta aula nós vamos 
conhecer os princípios básicos do STP, e vamos introduzir a filosofia Just-in-
Time. 
2. Objetivos do Just-in-Time 
O Sistema Toyota de Produção (STP), conceituado por Taiichi Ohno da Toyota, 
busca eliminar desperdícios do processo produtivo e é a base para a realização 
de uma produção enxuta. Para tal, conta com a “filosofia” Just-in-time (JIT). 
Embora haja quem diga que o sucesso do sistema JIT esteja calcado nas 
características culturais do povo japonês, os gerentes e acadêmicos estão 
convencidos de que o JIT é composto de práticas gerenciais consistentes, que 
podem ser aplicadas em qualquer sistema de produção. O JIT é muito mais do 
que uma simples técnica, ou conjunto de técnicas. O JIT é uma “filosofia” 
completa, que inclui aspectos de administração de materiais, qualidade, layout, 
projeto do produto e organização do trabalho. Existem algumas expressões 
que são tipicamente utilizadas para traduzir aspectos do JIT: 
 Produção sem estoques 
 Eliminação de desperdícios 
 Manufatura em fluxo contínuo 
 Esforço contínuo para a solução de problemas 
 Melhoria contínua nos processos 
Podemos dizer que o JIT possui um objetivo específico fundamental. Esse 
objetivo se traduz na “melhoria contínua do processo produtivo”. E o JIT 
persegue esse objetivo através da redução de estoques que, quando elevados, 
tendem a mascarar problemas de: 
 Qualidade. Imagine um processo produtivo em que problemas de não-
conformidade começam a ocorrer com frequência em determinado 
estágio do processo produtivo, que funciona à mesma taxa do estágio 
sucessor e, portanto, não há estoque desse item ao final desse estágio. 
Dessa forma, sempre que um item não conforme é gerado, o processo 
tem que parar nesse estágio, pois não é possível produzir no respectivo 
estágio posterior com os insumos não conformes. Quando posicionamos 
estoques ao final desse estágio, nós provemos independência aos 
estágios do processo. Nós permitimos que o processo sucessor continue 
operando, mesmo com a geração de itens não-conformes. Basta 
aumentar a taxa de produção do estágio anterior para que algum 
estoque seja gerado. Entretanto, com altos estoques, passamos a 
ignorar a fonte de geração dos itens não conformes (refugos) e, 
também, passamos a não perceber imediatamente as falhas. Esse tipo 
de abordagem elevando os estoques tende, portanto, a mascarar os 
problemas na linha de produção, levando também à propagação de 
problemas pela linha. 
 Quebras de máquina. De forma similar aos problemas de qualidade 
mencionados anteriormente, as quebras de máquina interferem na 
descontinuidade do processo produtivo. As quebras de máquina 
interferem na taxa de produção efetivamente obtida entre os estágios do 
processo, pois quando uma máquina quebra, ela deve parar por um 
período determinado, até que sua manutenção seja realizada. Nesse 
período de manutenção é possível que o estágio posterior da linha 
consuma o estoque gerado enquanto a máquina operava, para evitar a 
descontinuidade. Portanto, com elevados estoques, não há parada de 
produção imediata e a quebra não é percebida rapidamente. Altos 
estoques interferem, portanto, na percepção e reação aos problemas de 
quebra de máquina. 
 Preparação de máquina. Imagine uma máquina que é capaz de 
produzir mais do que somente um tipo de item. Ela é capaz de produzir 
os itens A e B. Sempre que há uma mudança do item que está sendo 
produzido (do item A para o item B ou do B para o A), é necessário 
preparar a máquina para a produção do item que está entrando. A essa 
preparação damos o nome de setup da máquina. Esse setup de 
máquina possui custosreferentes a (i) períodos inoperantes do 
equipamento durante o qual o setup é realizado, (ii) mão-de-obra 
requerida na operação de setup, (iii) perda de material no início da 
operação, entre outros. E quanto maior for o custo de setup, maior tende 
a ser o lote de produção, pois a ideia é ratear os custos de setup por 
uma quantidade maior de peças a serem produzidas. Dessa forma, 
geram-se estoques dos itens A e B após o estágio dessa máquina. 
Elevados estoques nesse caso mascaram portanto, erros no 
dimensionamento dos lotes de produção dos itens A e B, ou 
desbalanceamentos na quantidade de setups realizados. 
Como podemos ver, o estoque é um investimento necessário em alguma 
quantidade, para resolver esses problemas citados. O objetivo do JIT passa por 
reduzir os estoques de modo a trazer visibilidade para os problemas e poder 
então eliminá-los através de esforços concentrados e priorizados. É possível 
dizer que a eliminação dos problemas torna o fluxo da produção “mais suave”, 
mesmo sem estoques. 
3. JIT versus sistemas tradicionais/empurrados 
Nessa seção vamos discutir a filosofia JIT em comparação com sistemas 
tradicionais. Exemplos de sistemas tradicionais são o MRP/MRPII. 
Podemos apontar como a principal característica do JIT a sua característica de 
“produção puxada”. Podemos entender por esse conceito que, em uma 
produção puxada, só há produção de um material em um determinado estágio 
do processo, se ele for requerido pelo estágio posterior. Por isso dizemos que a 
produção dos estágios do processo é puxada pelos estágios subsequentes. Os 
sistemas tradicionais são sistemas de “produção empurrada”, desde a 
aquisição de matérias primas, até a expedição. Uma vez completada a primeira 
operação, o lote é empurrado para a próxima operação. A abordagem de 
produção puxada, quando usada em um cenário ideal, não gera estoques em 
processo. Já a abordagem empurrada enfatiza o acionamento dos recursos em 
suas máximas taxas de produção, gerando estoque em processo entre os 
estágios do processo produtivo quando as taxas diferem entre si de um 
processo para o outro. 
Outra característica do JIT é que este se apresenta como um sistema “ativo”, 
enquanto sistemas tradicionais são ditos “passivos”. Sistemas passivos são 
aqueles que assumem como normais, condições dadas, ou ainda naturais uma 
séries de características do processo produtivo que podem influenciar 
negativamente o processo produtivo. Essas características incluem níveis de 
refugo, tempos de setup de máquinas, frequência de quebra de máquinas, 
dentre outros. Sistemas passivos tendem a sugerir formas de contornar essas 
características, ao invés de combate-las. Assim, eles sugerem ordens de 
produção e lotes maiores, de forma que seja possível combater essas 
características através de um rateio dos custos associados. O JIT, por outro 
lado, sendo um sistema ativo, incentiva o questionamento e a melhoria dessas 
características do processo que os sistemas tradicionais assumem como 
dadas. 
Na filosofia JIT, os estoques são considerados nocivos, tanto por ocuparem 
espaço e representarem altos investimentos em capital, quanto por 
esconderem problemas da produção que resultam em baixa qualidade e 
produtividade. Em abordagens tradicionais, os estoques são considerados 
essenciais para proteção do fluxo produtivo. Ou seja, protegem o processo 
produtivo de problemas que podem causar a sua interrupção, como a falta de 
peças, atrasos dos fornecedores, falhas, entre outros. 
No JIT, os tamanhos dos lotes de produção e de compra devem ser reduzidos 
ao lote econômico, seguindo a metodologia introduzida na Aula 2, sendo 
portanto a redução dos lotes um princípio fundamental do JIT. Em sistemas 
tradicionais, com lotes maiores, reduz-se a frequência de ressuprimento, mas 
mantém-se estoques médios maiores. 
O JIT assume a meta de eliminar os erros por completo. Os erros possuem 
uma importância fundamental no JIT, como fonte de informações para a 
melhoria contínua da qualidade no processo produtivo. Com a investigação e 
análise desses erros é possível descobrir fontes de problemas da produção e 
assim combate-los e eliminá-los por completo. Na abordagem tradicional, 
assume-se os erros, sendo estes, portanto, considerados próprios ou naturais 
do processo de produção. O planejamento considera que os erros devem 
existir e assim planejam lotes, operações e demais aspectos da produção 
considerando a porcentagem de erros dada. 
No JIT, assume-se baixo índice de utilização das máquinas e equipamentos 
do processo produtivo. Coloca-se ênfase na gestão do fluxo produtivo. Procura-
se fazer com que produtos fluam suave e continuamente através dos estágios 
do processo produtivo. Com o princípio de puxar a produção, garante-se que 
os equipamentos e máquinas sejam utilizados somente nos momentos 
necessários. Ao contrário, em sistemas tradicionais, com produção empurrada, 
tipicamente prefere-se assumir altos índices de utilização, que resultam em 
geração de altos níveis de estoques em processo. 
O JIT coloca um novo papel para a mão-de-obra direta da produção. Ela passa 
a ser responsável por atividades que antes eram responsabilidade de 
departamentos de apoio como, por exemplo, a qualidade e a manutenção. Pois 
somente os operários, que estão em contato direto com o produto, são capazes 
de corrigir os problemas em sua fonte/origem no momento de ocorrência. A 
mão-de-obra indireta (gerentes e supervisores), que possui conhecimento 
técnico mais sofisticado, passa a apoiar a mão-de-obra direta no processo de 
aprimoramento do produto. A mão-de-obra indireta passa então a ter um papel 
de orientação, de facilitadora. Em sistemas tradicionais, a mão-de-obra direta é 
sujeita a uma gestão alienadora resultante do excesso de centralização das 
responsabilidades nas mãos de poucos chefes que compõem a mão-de-obra 
indireta. 
A abordagem tradicional encara os rejeitos, a sujeira e a desordem como um 
preço que se paga para manter a produção dentro dos prazos. A pressão por 
redução de atrasos faz com que atividades ligadas a organização e limpeza da 
fábrica fiquem em segundo plano. A filosofia JIT considera organização e 
limpeza como fundamentais para aspectos como a confiabilidade dos 
equipamentos, visibilidade dos problemas, redução de desperdícios, controle e 
aprimoramento da qualidade e para a condição moral dos trabalhadores. A 
sujeira e a poeira prejudicam os equipamentos, desgastam componentes 
mecânicos e prejudicam o funcionamento de controles eletrônicos. Quando o 
piso está limpo, tudo o que cai no chão é imediatamente identificado e 
recolhido. Assim, os desperdícios ficam visíveis. 
4. O uso do Just-in-Time 
O JIT é uma filosofia com foco em eliminar desperdícios, que podem ser 
relacionados com tarefas que não agregam valor à produção. Para eliminar 
desperdícios, deve-se portanto analisar profundamente todas as tarefas 
realizadas na fábrica e aplicar algum critério para definir se essas tarefas são 
ou não desperdícios. Como critério, o JIT identifica sete categorias de 
desperdícios. 
 1- Superprodução. Esse desperdício está estritamente ligado ao hábito 
de produzir antecipadamente à demanda. Assim, produz-se mais do que 
o necessário no momento. Em geral, a razão para se gerar 
superprodução é a existência de altos tempos de setup de 
equipamentos, muitas incertezas na ocorrência de problemas de 
qualidade e confiabilidade, e falta de coordenação entre a demanda e a 
produção. O JIT sugere que se produza exatamente o necessário, e no 
momento em que é necessário. 
 2- Espera. Essa categoria de desperdício diz respeito à formação de 
filas de materiais que aguardam processamento. Essa formação de filas 
normalmente acontece para garantir altas taxas de utilização dos 
equipamentos, fazendo com que haja a falsa sensação de boa aplicação 
do equipamento. O JIT enfatiza a gestão do fluxode materiais, e não as 
taxas de utilização dos equipamentos, os quais devem trabalhar apenas 
quando há necessidade. 
 3- Transporte. O desperdício por transporte tem relação com a 
atividade típica de transporte de materiais. É dito que esse tipo de 
atividade não agrega nenhum valor à produção, no entanto é necessária 
por causa de restrições de layout da planta de produção. Essas 
restrições impõem grandes distâncias a serem percorridas pelos 
materiais. Essas atividades de transporte são desperdícios, portanto, de 
recursos e tempo. 
 4- Processamento. O desperdício de processamento é aquele que 
ocorre pela execução de processamento desnecessário. Isso quer dizer, 
no próprio processo produtivo pode estar havendo uma operação que 
pode ser eliminada. Seriam partes de montagens desnecessárias no 
produto, por exemplo. É válido questionar a razão de determinado 
componente de um item ser feito. Uma vez que gerentes podem, por 
questão de tomar decisões rapidamente, enviar o produto para 
fabricação sem questionar se aquilo deve realmente ser feito. 
 5- Movimento. Nesse caso, estamos nos referindo à possibilidade de 
economia e consistência nos movimentos, tal qual nos referimos quando 
realizando estudos de movimentos e tempos. É interessante ressaltar 
que o JIT é uma filosofia que se apoia essencialmente em “baixa 
tecnologia”, isto é, soluções simples e de baixo custo, em comparação a 
investimentos de alto volume e custo em automação, são preferíveis. 
 6- Falhas. O desperdício por produzir produtos defeituosos (refugos de 
produção) causa desperdício de materiais, horas de mão-de-obra, horas 
de equipamentos, dentre outros. Além disso, é necessário, com alto 
índice de falhas, planejar horas para realizar inspeções com frequência. 
No JIT, os defeitos não devem ser gerados e não devem ser aceitos. 
 7- Estoques. Finalmente, os estoques, que ganham papel de destaque 
no JIT, recebem uma categoria de desperdício especialmente dedicada. 
Além dos estoques ocultarem outros tipos de desperdícios, eles por si só 
significam desperdício de dinheiro e espaço. Eliminando todos os outros 
tipos de desperdício, nós conseguimos eliminar o desperdício de 
estoques. 
E além do esforço de eliminação dos desperdícios, o JIT tem a característica 
de ser uma filosofia ativa, não aceitando padrões arbitrários de desempenho ou 
a situação vigente como sendo dada ou imutável. Essas condições devem ser 
alteradas tendo em mente algumas metas ambiciosas que caracterizam uma 
situação idealizada pelo JIT. Esse conjunto de metas não necessariamente 
deve ser atingido em sua totalidade em todos os sistemas JIT, mas deve-se 
estar continuamente perseguindo essas metas. 
 Lote unitário 
 Zero defeitos 
 Zero setup 
 Zero estoques 
 Zero movimentação 
 Zero falhas 
 Lead time zero 
Atividade 
Para fixação do conteúdo predominantemente teórico/conceitual desta aula, 
responda às questões abaixo: 
1) Quais são as expressões tipicamente usadas para traduzir aspectos do 
Just-in-Time (JIT)? 
2) Quais são os problemas típicos de produção que causam 
descontinuidades no processo produtivo e que motivam o uso de 
estoques? 
3) Sob quais aspectos o JIT se difere da abordagem tradicional? 
4) Quais são os sete tipos de desperdício classificados por Shigeo Shingo? 
5) Quais são as metas ideais colocadas pelo JIT? 
Conclusão 
O Just-in-Time (JIT) é um dos pilares do Sistema Toyota de Produção (STP). O 
STP, tal como é hoje, foi desenvolvido e aperfeiçoado ao longo de várias 
décadas. Os benefícios que podem ser derivados das técnicas e processos de 
gerenciamento em seu núcleo podem ser igualmente aplicados a outros tipos 
de negócios. Dentre as personalidades de destaque nessa jornada podemos 
citar Sakichi Toyoda e Kiichiro Toyoda, e também Taiichi Ohno, que recebeu 
contribuições de Deming. O JIT busca como objetivo eliminar desperdícios do 
processo produtivo e é a base para a realização de uma produção enxuta. O 
JIT enfatiza a redução de estoques, justificando que estoques, quando 
elevados, tendem a mascarar problemas de produção (qualidade, quebras de 
máquina e setups). O JIT se contrapõe a sistemas tradicionais (empurrados) 
em uma série de aspectos. E ainda, ao aplicar o JIT, destacam-se as sete 
categorias de desperdício que devem ser eliminados: superprodução, espera, 
transporte, processamento, movimento, falhas, e estoques. 
Finalmente, o conhecimento acerca do JIT é essencial na formação do gestor 
da produção, e pode ser utilizado para colocar uma empresa de qualquer tipo 
de produção em uma posição altamente competitiva, eliminando desperdícios e 
produzindo exatamente os bens demandados pelo mercado. 
Resumo 
O Sistema Toyota de Produção (STP), conceituado por Taiichi Ohno da Toyota, 
busca eliminar desperdícios do processo produtivo e é a base para a realização 
de uma produção enxuta. Para tal, conta com a “filosofia” Just-in-time (JIT). O 
JIT inclui aspectos de administração de materiais, qualidade, layout, projeto do 
produto e organização do trabalho. Principais aspectos priorizados pelo JIT: 
 Produção sem estoques 
 Eliminação de desperdícios 
 Manufatura em fluxo contínuo 
 Esforço contínuo para a solução de problemas 
 Melhoria contínua nos processos 
Objetivo do JIT: melhoria no processo produtivo através da redução de 
estoques, que, quando elevados, tendem a mascarar problemas de: 
 Qualidade (com altos estoques ignora-se a fonte de geração de refugos 
e, também, não percebe-se imediatamente falhas, levando à 
propagação de problemas pela linha) 
 Quebras de máquina (com altos estoques, não há parada de produção 
imediata e a quebra não é percebida rapidamente) 
 Preparação de máquina (com altos estoques – lotes em processo, são 
realizados vários setups, e o custo é rateado) 
JIT x sistemas tradicionais/empurrados (ex.: MRP): 
 Produção puxada a partir da demanda, com visão global versus 
produção empurrada, com foco na eficiência local e em maximizar uso 
da capacidade. 
 Sistema ativo (eliminar problemas) versus passivo (absorção das metas 
de problemas e rateio por maior produção). 
 Papel dos estoques: nocivos versus proteção do fluxo. 
 No JIT, os tamanhos dos lotes devem ser reduzidos ao Lote econômico. 
 Erros: assume-se a meta de eliminá-los por completo versus inevitáveis 
(assumidos pelo planejamento). 
 Papel da mão de obra: Operários são os responsáveis pela qualidade e 
manutenção, e os supervisores por orientar (facilitadores) versus 
operários alienados e chefes centralizadores. 
 Organização e limpeza são priorizados, pois induzem à disciplina e 
reduzem tempos de processo. Com chão limpo, desperdícios ficam 
visíveis. 
O uso do JIT: foco em eliminar desperdícios (atividades que não agregam valor 
à produção). 
Tipos de desperdícios: 
 Superprodução (produzir antecipadamente) 
 Espera (filas de materiais a processar) 
 Transporte (movimentações de material) 
 Processamento (montagens desnecessárias) 
 Movimento (do estudo de movimentos e tempos) 
 Falhas (produzir refugos) 
 Estoques (custam dinheiro e espaço) 
Metas do JIT: 
 Lote unitário 
 Zero defeitos 
 Zero setup 
 Zero estoques 
 Zero movimentação 
 Zero falhas 
 Lead time zero 
Informações sobre a próxima aula 
Na próxima aula continuaremos estudando aspectos da filosofia Just-in-Time, 
incluindo aspectos do projeto do Sistema de Produção Just-in-Time. Até breve! 
Referências Bibliográficas 
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