(RESUMO) UNIDADE 2 - Psicologia e Comportamento nas Organizações

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UNIDADE 2 - Personalidade, valores, atitudes e motivação
RESUMO
Personalidade
É formada por acontecimentos relevantes (situacional), traços biológicos (hereditariedade) e pelo meio social onde estamos inseridos (ambiental)
Para Robbins (2005, p. 78), personalidade é “a soma total das maneiras como uma pessoa age e reage com as demais”
Assim, somos o resultado da combinação destes 3 fatores
· Hereditariedade
· São aqueles que trazemos em nossos traços genéticos;
· Estatura, força física, sexo, temperamento;
· Eles são importantes na formação de nossa personalidade, mas não a determinam.
· Ambiente
· A cultura, o ambiente, as normas e os valores que recebemos de nossa família e do grupo social em que estamos inseridos também têm papel importante na formação de nossa personalidade.
· Situação
· Nosso comportamento se apresenta de forma diferente dependendo da situação, trazendo à tona variados aspectos de nossa personalidade, que podem ser desconhecidos por nós até aquele momento;
· A situação influencia cada indivíduo de forma particular: em uns, mais intensamente, e em outros, menos.
A busca por um padrão geral de influência desses fatores deu lugar a uma pesquisa mais voltada aos fatores individuais, o que nos leva ao conceito de traços de personalidade.
Traços de Personalidade
Peixoto e Meneses (2018, p. 3) citam Allemand, Zimprich e Hendriks (2008), que definem traços da personalidade como:
[...] padrões relativamente persistentes de pensamentos, sentimentos e procedimentos que se espera que se mantenham estáveis, ao longo do tempo, e consistentes ao longo de diferentes contextos. 
São padrões de comportamento que exibimos com relativa frequência e que nos caracterizam como indivíduos.
Estes traços são fatores importantes para que o colaborador analise e perceba a qual tipo de tarefa específica seu estilo de personalidade mais se adequa: 
· Mais dinâmica;
· Mais analítica ou ;
· Mais criativa.
Big Five - Um conjunto de cinco principais traços que aponta fatores básicos de nossa personalidade.
1. Extroversão
· Ligada à efetividade e sociabilidade;
· São indivíduos mais assertivos, amistosos, que aceitam com facilidade novos riscos;
· Comportamentos observáveis:
· Acolhedor;
· Ativo;
· Gregário.
· Os introvertidos são tímidos, reservados e quietos.
2. Amabilidade
· Propensão a aceitar as ideias dos outros;
· Comportamentos observáveis:
· São pessoas receptivas;
· Cooperativas;
· Confiantes;
· Sensíveis.
· Falta e Amabilidade torna os indivíduos frios, confrontadores, resistentes.
3. Consciência
· Refere-se à confiabilidade;
· São pessoas confiáveis, persistentes e organizadas;
· Comportamentos observáveis:
· Esforçadas;
· Disciplinadas;
· Obedientes;
· Ordeiras.
· Ausência de consciência: Distraídos, desorganizados e pouco confiáveis.
4. Estabilidade Emocional ou Neuroticismo
· Capacidade de lidar com estresse;
· Comportamentos observáveis:
· Autoconfiança;
· Segurança;
· Tranquilidade.
· Pessoas com baixa estabilidade emocional tendem a ser inseguras, ansiosas, nervosas.
5. Abertura à experiência
· Interesse por novidades, coisas inovadoras;
· Comportamentos observáveis:
· Criatividade;
· Curiosidade;
· Busca pelo novo.
· O oposto mostra indivíduos convencionais que se sentem melhor com o que já conhecem.
A combinação dos traços extroversão e amabilidade tende a formar um indivíduo com capacidade crítica, sem ser agressivo em suas colocações. 
Um colaborador mais voltado ao tradicional e à disciplina é importante na avaliação de riscos quando a área precisa tomar uma decisão mais arrojada.
Outras características também são relevantes no comportamento dos colaboradores na organização, pois auxiliam na compreensão de ações e reações em um ambiente corporativo. Acompanhe:
· Centro de controle
I. Interno: quando o colaborador acredita que dita as regras de sua vida, que está no controle;
· São mais engajados e motivados, pois acreditam que estão à frente de suas decisões;
· São bons vendedores;
II. Externo: quando o controle está em fatores externos, obra da sorte ou acaso. 
· São pessoas mais insatisfeitas, já que acreditam que não podem direcionar sua vida;
· Melhores em tarefas estruturadas e direcionadas.
· Automonitoramento
· Adaptabilidade a várias situações do dia a dia;
· Comportam-se de acordo com as exigências do momento;
· São indivíduos mais flexíveis, políticos e capazes de perceber os sinais do ambiente e se adaptar;
· Pessoas que apresentam baixo automonitoramento têm o mesmo comportamento dentro e fora do trabalho.
· Autoestima
· Colaboradores mais confiantes em seu sucesso, que aceitam correr riscos;
· Têm sua autoestima mais elevada;
· Aqueles com este fator mais baixo são mais influenciáveis e buscam a aprovação dos outros com mais frequência.
· Assumir riscos
· Sua validade dependerá do tipo de função do colaborador: um contador toma decisões de pouco risco, por exemplo, já que sua atividade é processual;
· Enquanto isso, um corretor da bolsa de valores precisa assumir riscos o tempo todo.
· Tipo A e B
· São os dois lados da moeda: atividade e tranquilidade;
· O indivíduo tipo A é impaciente, faz várias coisas ao mesmo tempo, preza pela quantidade e não pela qualidade (decisões rápidas nem sempre certeiras);
· Já o tipo B é tranquilo, faz tudo em seu tempo e não se preocupa em provar sua superioridade (tarefas mais analíticas).
· Maquiavélico
· Indivíduos pragmáticos, persuasivos, com pouco envolvimento emocional, que fazem tudo pelo resultado são típicos do Maquiavelismo;
· Pessoas assim são melhores em tarefas com remuneração por produtividade ou que envolvam negociações; 
· Precisam ser monitorados ou podem burlar regras para atingir os objetivos traçados.
· Proativo
· São pessoas com alta iniciativa e que perseveram até conseguir as transformações necessárias;
· São agentes de mudança e proporcionam alterações positivas em seu ambiente.
A combinação desses fatores com a produtividade do colaborador dependerá da natureza da tarefa, de seus objetivos e das metas organizacionais.
Alguém com alta extroversão trabalha melhor em equipe, em empresas criativas que visam inovação preferem altos índices de abertura para experiências. 
Pessoas com alta amabilidade se adaptam melhor a ambientes não competitivos.
Valores
Para Chiavenato (2005), valores são crenças e atitudes básicas que ajudam a determinar o comportamento individual.
Eles são os responsáveis pela nossa avaliação – se um comportamento é correto ou não – e guiam nossas ações.
Servem de referência para tomada de decisões. De forma semelhante, as empresas também necessitam de valores organizacionais, pois estes, assim como os valores individuais (ou pessoais), servirão de guia para suas práticas de gestão, que deverão estar alinhadas com tais valores.
Os valores estabelecem as bases para nosso entendimento da motivação e atitudes, além de influenciarem nossa percepção. 
Teoria de Rokeach, mencionada em Robbins (2011) - Valores individuais;
Inventário de Perfis de Valores Organizacionais (IPVO) - Valores organizacionais.
Valores Individuais
Robbins (2011, p. 138) estabelece que “valores contêm um elemento de julgamento, baseado naquilo que o indivíduo acredita ser correto, bom ou desejável” e possuem características de conteúdo e intensidade.
· O conteúdo determina a importância daquele valor;
· A intensidade determina o quão importante ele é para o indivíduo. 
Quando classificamos os valores segundo uma escala de intensidade, temos o sistema de valores de uma pessoa, ou seja, qual o grau de relevância que os valores têm em sua vida. 
Para alguns, liberdade e segurança são prioritários, enquanto para outros, obediência e honestidade são mais importantes.
Grande parte de nossos valores é formada e transmitida por nosso meio social mais próximo: família, amigos, professores e pode variar de acordo com diversos influenciadores.
Levantamento de Valores de Rokeach - Rokeach classifica os valores como:
· Terminais (objetivos/metas do que se quer)
· Metas a serem alcançadas;
· Condições de vida esperadas peloindivíduo, por exemplo, excelência no trabalho.
· Instrumentais (meios de como conseguir o que se quer)
· Meios e comportamentos para se atingir os objetivos dos valores terminais: a excelência no trabalho se consegue através de responsabilidade, assertividade, comprometimento.
Valores terminais e instrumentais segundo Rokeach (TABELA):
	Valores TERMINAIS (Metas)
	Valores INSTRUMENTAIS (meios)
	Vida confortável (próspera)
	Ambição
	Vida emocionante (estimulante)
	Visão ampla (mente aberta)
	Sentido de realização
	Capacidade (competências, eficácia)
	Mundo em paz
	Animação
	Mundo de beleza (natureza e artes)
	Limpeza
	Igualdade
	Coragem
	Segurança familiar
	Perdão
	Liberdade
	Ser prestativo
	Felicidade
	Honestidade
	Harmonia interior
	Imaginação
	Amor maduro
	Independência
	Segurança nacional
	Intelectualidade
	Prazer
	Lógica
	Salvação (vida eterna)
	Afetividade
	Respeito
	Obediência
	Reconhecimento social
	Polidez
	Amizade verdadeira
	Responsabilidade 
	Sabedoria
	Autocontrole
Fonte: ROBBINS, 2011 apud ROKEACH, 1973. (Adaptado).
Tanto os valores terminais quanto os valores instrumentais se inter-relacionam de acordo com o sistema de valores do indivíduo: 
· Para obter um mundo de beleza, devemos ter responsabilidade (no uso de recursos naturais, por exemplo) e limpeza (não há beleza na sujeira). 
· Já para termos uma amizade sincera, é necessário perdão, honestidade e afetividade. 
Utilizamos esse sistema de valores em nossas decisões e na forma como nos relacionamos com o mundo a nossa volta. Cada indivíduo tem sua hierarquização de valores que é influenciada por seus fatores culturais.
Valores Organizacionais
Assim como os valores individuais, os valores organizacionais têm sua relevância no cenário empresarial, pois, além de gerarem modelos de pensamento compatíveis entre colaborador e empresa, também criam a identidade social da organização, sua imagem frente ao mercado e à sociedade.
Pensando nisso, Oliveira e Tamayo (2004) elaboraram um inventário de valores organizacionais que pode ser utilizado para identificar, dentro da organização, quais são os valores pertencentes a ela e, assim, usar essa informação em processos estratégicos como contratação de pessoas, planos de marketing, divulgação da imagem e identidade da empresa.
Este inventário possui 8 fatores:
1. Realização
· Congrega valores de sucesso, desempenho competente;
· Valoriza a competência e o sucesso dos colaboradores.
2. Conformidade
· Definição de limites, respeito às regras e modelos de comportamento aceitos pela organização;
· Promove a cortesia e boas maneiras no trabalho e o respeito às normas.
3. Domínio
· Relativo a poder, obtenção de status, controle sobre pessoas e recursos;
· Dominar o mercado, ser uma empresa competitiva e lucrativa.
4. Bem-estar
· Preocupação com o bem-estar dos colaboradores, com sua qualidade de vida e satisfação no trabalho.
5. Tradição
· Preservação e respeito aos costumes e práticas da organização.
6. Prestígio organizacional
· Valores relacionados ao poder;
· Busca de admiração e respeito pela sociedade por conta da qualidade de seus produtos ou serviços.
7. Autonomia
· Busca constante por aperfeiçoamento, curiosidade, criatividade;
· Oferecer desafios e variedade no trabalho, estimular a inovação.
8. Preocupação com a coletividade
· Relacionamento com a comunidade e com os indivíduos próximos; 
· Promover a tolerância, justiça e igualdade na organização.
Tanto os valores individuais quanto os valores organizacionais cumprem a mesma função:
· orientar a vida das pessoas e da organização.
A organização precisa entender quais são as metas e valores de sua equipe para que ela possa, como consequência, atender às metas e objetivos organizacionais.
Atitudes
As atitudes podem ser definidas como “uma predisposição a reagir a um estímulo de maneira positiva ou negativa” (BOWDITCH; BUONO, 2015, p. 71).
Elas funcionam como uma avaliação, um julgamento de pessoas, eventos ou objetos e, de acordo com Robbins (2011), possuem três componentes: 
· Cognitivo = Avaliação
· Crença ou conhecimento de como as coisas são.
· Ex: Meu trabalho não é importante
· Afetivo = Sentimento
· Emoção, sentimento relacionado à atitude.
· Ex: Sinto-me triste com meu trabalho.
· Comportamental = Ação
· Intenção de se comportar.
· Ex: Vou procurar outro emprego.
Esses três componentes estão sempre relacionados entre si: 
· se algum acontecimento nos causa decepção, por exemplo, além do sentimento de tristeza e frustração (componente afetivo);
· temos a convicção de que fomos injustiçados (componente cognitivo) e;
· nos afastamos do convívio daquela pessoa (componente comportamental).
De modo mais genérico, nossos valores e crenças vêm antes de nossas atitudes, porém, nem sempre essa relação é verdadeira.
Ainda que um dos componentes da atitude seja a intenção de se comportar de uma determinada forma, as circunstâncias ou a situação em si podem fazer com que a ação não aconteça. 
 Ex.: Se eu desejo continuar a fumar mesmo sabendo que se trata de um hábito ruim a minha saúde – além de ser socialmente mal visto – eu busco o meu equilíbrio dizendo que o custo-benefício vale a pena. A Teoria da Dissonância Cognitiva tenta explicar esse desequilíbrio e a busca dele.
Dissonância Cognitiva
Robbins (2011, p. 68) cita dissonância cognitiva como: 
“qualquer incompatibilidade que um indivíduo possa perceber entre duas ou mais atitudes ou entre atitudes e comportamento”
Desequilíbrio: diferença entre o que pensa e suas ações.
Nem sempre conseguimos eliminar essa dissonância, já que ela depende de fatores moderadores que interferem no desejo de eliminá-la: 
· Quanto mais importantes forem esses moderadores para o indivíduo, mais forte será o desejo de reduzir a dissonância, ou seja, diminuir o desequilíbrio. 
· Os fatores moderadores influenciam nossa disposição para reduzir a dissonância e nos ajudam a buscar o equilíbrio.
Os 5 fatores MODERADORES de atitudes que podem influenciar na dissonância cognitiva:
1. Importância
· Atitudes que refletem valores fundamentais.
2. Acessibilidade
· Quanto mais acessível na memória, mais previsível será a atitude.
3. Experiência direta
· Vivência na situação;
· Experiência pessoal.
4. Pressão social
· Quanto maior a pressão, maior pode ser a discrepância.
5. Correspondência
· Tem relação direta com o comportamento.
Principais atitudes no trabalho
Grande parte das pesquisas na área se concentra em cinco tipos de atitudes no trabalho consideradas importantes. São elas:
1. Satisfação com o trabalho
· Sentimento positivo ou negativo em relação ao trabalho desempenhado, consequência das características da atuação do indivíduo.
2. Envolvimento com o trabalho
· Grau de identificação do colaborador com o trabalho e com a importância dele para sua valorização. 
· Também representa o quanto ele influencia o ambiente corporativo e seu grau de autonomia (empowerment psicológico). 
· O alto envolvimento do colaborador está relacionado a baixos índices de demissão e absenteísmo.
3. Comprometimento organizacional
· O desejo de se manter na empresa e a identificação com os objetivos dela possuem três dimensões:
· Comprometimento afetivo: Ligação emocional com a empresa e a crença em seus valores;
· Comprometimento instrumental: Perceber a importância da compensação financeira em permanecer na empresa;
· Comprometimento normativo: Sentimento de obrigação em permanecer na empresa por motivos éticos ou morais.
4. Percepção de suporte organizacional
· Grau de valorização percebido pelo colaborador por parte da empresa em relação às suas contribuições ou bem-estar;
· Uma alta PSO traz cidadania organizacional e comportamentos menos negligentes e com mais qualidade.
5. Engajamento do funcionário
· Envolvimento, satisfação, entusiasmo com o trabalho executado;
· A paixão pelo trabalho reduz a rotatividade, aumenta a produtividade e melhora o atendimento ao cliente.
Segundo Chiavenato (2005), a tarefa de mudança de atitude é resultado de dois fatores: 
1. Confiança no mensageiro;2. Valor da mensagem.
Significa que o mensageiro deve passar segurança e ser confiável frente aos seus colaboradores: 
· Um gestor respeitado e estimado por sua equipe trará mais respeitabilidade às suas argumentações (mensagem).
· Quanto maior a integridade de ambos – mensageiro e mensagem – maior é a probabilidade de mudanças de atitude e, por consequência, transformações no ambiente de trabalho e na produtividade.
Motivação
Uma das principais preocupações no contexto organizacional é investigar e analisar os motivos que fazem com que algumas pessoas desempenhem seu máximo e, outras, em situações similares, não ofereçam resultados satisfatórios.
Para Robbins (2005), motivação:
· é o resultado da interação do indivíduo com a situação; 
· é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.
A qualidade do esforço e sua intensidade devem ser direcionadas aos objetivos organizacionais, trazendo resultados mútuos para o indivíduo e para a empresa (lembra que o setor de Gestão de Pessoas que cuida para que isso ocorra?)
Dentre as várias teorias sobre o assunto, vamos focar naquelas de três grandes áreas:
· Teoria de Conteúdo Estático (o que traz energia ao comportamento humano)
· Teoria de Processo (o que direciona as ações);
· Teoria de Ambiente (o que sustenta e mantém o comportamento), segundo a visão de Bowditch e Buono (2015, p. 39).
Teoria de Conteúdo Estático (o que traz energia ao comportamento humano)
· Essas teorias tratam do que realmente motiva as pessoas;
· Sua principal crítica é de que elas só contemplam um ponto de cada vez, porém, nos dão uma visão básica daquilo que energiza o indivíduo.
· São elas:
· Teoria das Hierarquias de Maslow;
· Sugere que temos 5 níveis hierárquicos de necessidades:
1. Necessidades Fisiológicas
· Fome
· Sede
· Sexo
· Respiração (...)
2. Necessidade de Segurança
· Abrigo
· Proteção
3. Necessidades Sociais
· Afeição
· Aceitação
· Necessidade de pertencer a um grupo
4. Necessidade de Estima
· Respeito próprio
· Autonomia
· Reconhecimento
· Atenção
5. Necessidades de Autorrealização
· Realização pessoal
· Alcance de seu potencial.
· Trata-se de um modelo simples, porém, há ressalvas: 
· várias necessidades podem ser motivadoras ao mesmo tempo; 
· ou, até uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser fonte de motivação. 
· Teoria ERC de Alderfer;
· C. P. Alderfer (1973) propôs um modelo simplificado de Maslow: ele reduziu de cinco para três níveis as categorias de necessidades:
1. Existência ou sobrevivência
· Segurança e necessidades básicas
2. Relacionamento
· Interação social e estima
· Reconhecimento, aceitação e afeição.
3. Crescimento.
· Realização e desenvolvimento do potencial do indivíduo
· Autonomia e sucesso
· Neste modelo, ao contrário do de Maslow, não existe uma hierarquização dos níveis: eles podem interagir ao mesmo tempo.
· Quando não consegue atingir um nível superior (frustração), o indivíduo retorna aos anteriores (regressão), pois o desejo de atendê-los aumentará.
· Alderfer chama esse fenômeno de frustração/regressão
· O fato de não conseguir atender ao desejo de relacionamento pessoal pode levar o indivíduo a se esforçar mais no trabalho, levando a um crescimento profissional.
· Robbins (2005) acredita que o nível educacional, o ambiente cultural e os antecedentes familiares podem influenciar a importância que cada nível exerce nos indivíduos.
· Necessidades socialmente adquiridas de McClelland;
· McClelland identificou três necessidades básicas:
1. Realização
· Busca excelência
· Obter sucesso
· Alcançar altos níveis de performance.
2. Poder
· Alguns de nós se motivam pelo atingimento de metas
· Desejo de impactar
· Ter influência sobre os outros
· Controlar e estar no comando
3. Afiliação
· Alguns de nós são impulsionados pelo desejo de interação social
· Desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis
· Cooperação
· Indivíduos com alta necessidade de realização buscam tarefas com responsabilidade e desafios; enquanto outros, mais voltados à afiliação, tendem a ser mais produtivos em áreas de relacionamento com clientes internos e externos.
· Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg
· Esta teoria divide as condições motivadoras em duas dimensões que não se relacionam:
1. Aspectos do trabalho que impedem a insatisfação (higiene) – porém não a motivam;
2. Fatores que realmente são motivadores (motivação).
· Ele coloca que o contrário de insatisfação não é satisfação: eliminar o fator que deixa o colaborador insatisfeito não o motiva, apenas o tranquiliza.
· Para motivá-lo, devemos utilizar os fatores relacionados aos resultados diretos do trabalho: 
· Crescimento
· Realização
· Responsabilidade
· Reconhecimento 
· As duas Dimensões da motivação no trabalho segundo Herzberg:
1. Fatores causadores da SATISFAÇÃO (Motivadores)
· Realização
· Reconhecimento
· O trabalho em si
· Responsabilidade
· Progresso
· Crescimento
2. Fatores causadores de INSATISAFAÇÃO (Higiene)
· Supervisão
· Salário
· Condições de trabalho
· Políticas da empresa
· Relacionamento com chefia, colegas e subordinados
· Vida pessoal
· Segurança
· Status
· Melhorar as condições de trabalho ou o salário diminuiria a insatisfação do colaborador, mas não seria suficiente para motivá-lo a melhorar sua produtividade.
· Prover tarefas com mais responsabilidade, que o levariam a uma promoção e reconhecimento de seus resultados, são os reais motivadores, que impulsionariam seu melhor desempenho.
· As principais críticas a esta teoria se devem ao fato de que, hoje em dia, tanto salário e segurança quanto reconhecimento e realização são considerados fatores motivadores – ainda que a teoria de Herzberg os diferencie.
Teorias de processo
As teorias de processo focam nas necessidades do indivíduo em um determinado momento, e se preocupam em explicar a metodologia da motivação para entender o comportamento.
Elas centralizam sua atenção na relação do indivíduo com os incentivos que o motivam.
São elas:
· Teoria das Expectativas ou Expectância
· Baseia-se no pressuposto de que as pessoas optam por ações que acreditam que as levarão a resultados compensadores, independente do esforço necessário.
· O indivíduo cria um objetivo e é motivado a partir da expectativa de ser recompensado pela energia gasta na obtenção deste resultado.
· Esta teoria propõe que as pessoas são motivadas quando acreditam que a recompensa para cumprir a tarefa (ou atingir um objetivo) é maior que o esforço para atingi-la
· Chiavenato (2005, p. 258) cita três componentes básicos da teoria da expectância:
1. Valência
· É o valor ou importância de uma recompensa, que pode variar de indivíduo para indivíduo.
· O valor dado a um determinado incentivo não é o mesmo que é dado para todos os outros.
· Está entre a RECOMPENSA ORGANIZACIONAL e OBJETIVOS PESSOAIS
2. Expectância ou expectativa
· É a crença de que o esforço adicional o levará a um desempenho superior.
· O indivíduo escolhe o comportamento que acredita que o levará a um patamar de excelência, trazendo o desempenho desejado.
· Está entre o ESFORÇO INDIVIDUAL e DESEMPENHO INDIVIDUAL
3. Instrumentalidade
· É a percepção do indivíduo de que seu desempenho está diretamente relacionado com as recompensas que receberá.
· Está entre DESEMPENHO INDIVIDUAL e RECOMPENSA ORGANIZACIONAL
· Teoria da Motivação pelo Caminho-Meta
· Apresenta uma abordagem que trata da definição das metas pelo indivíduo e o caminho a ser percorrido para alcançá-las. 
· O papel da liderança neste enfoque é de extrema importância, pois é responsabilidade do líder direcionar o caminho a ser seguido pelo seu colaborador – além da definição clara das metas a serem atingidas, sem perder de vista os objetivos organizacionais. 
· Robbins (2005) cita que os líderes eficazes devem diminuir os obstáculos de seus colaboradores, ajudando sua equipe a atingir as metas. 
· Ao fornecer recursos e orientação a seus colaboradores, a liderança intervém positivamente na melhoria do desempenho e da satisfação docolaborador
.
· Teoria do Estabelecimento de Meta
· O argumento básico da Teoria do Estabelecimento de Metas é que “as intenções conscientes (metas) de uma pessoa são os principais determinantes da motivação relacionada à tarefa, visto que as metas dirigem nossos pensamentos e ações” (BOWDITCH;  BUONO, 2015, p. 48).
· Também é chamada de Teoria da Definição de Objetivos por Chiavenato (2005).
· O autor considera o impacto dos objetivos no desempenho das pessoas através da melhor formulação destes: especificação-grau de desafio-feedback. 
· Baseia-se em seis pressupostos:
1. Objetivos melhor definidos e mais difíceis geram melhores resultados do que metas generalizadas
2. O engajamento com um objetivo difícil depende do grau de esforço do indivíduo.
3. O indivíduo atua melhor se receber feedback.
4. Atuar na definição dos objetivos aumenta o comprometimento em alcançá-los.
5. Quanto maior a convicção do indivíduo em executar a tarefa, maior será a confiança em seu sucesso.
6. A definição da tarefa deverá ser simples, independente e conhecida.
· Chiavenato (2005, p. 258) cita quatro métodos básicos de motivação desta teoria:
1. O dinheiro deve ser aplicado com os outros três métodos.
2. Definição de objetivos.
3. Participação na tomada e decisões e na definição dos objetivos.
4. Redesenho dos cargos e tarefas para trazer maior desafio e responsabilidade.
Ou seja:
· Metas definidas com participação do colaborador, com um grau de desafio compatível com suas habilidades e um feedback constante de seu progresso promovem a melhoria do desempenho.
Teorias baseadas no ambiente
Passaremos a ver a motivação como um fator dependente de outros.
Discutiremos duas teorias: 
1. Teoria do Reforço e Condicionamento Operantes
· Baseada na teoria de B. F. Skinner, a Teoria do Reforço e Condicionamento Operantes defende a ideia de que o comportamento humano é mantido pelo ambiente: a motivação de uma pessoa é reflexo dos efeitos de seu comportamento.
· Se estes efeitos forem positivos, a tendência é repeti-los; se forem negativos, passaremos a evitar determinado comportamento.
· O reforço é que mantém o comportamento, ou seja, nesta abordagem, não são levados em conta os eventos cognitivos internos que geram o comportamento.
· São quatro os métodos de modificação do comportamento organizacional:
I. Reforço positivo
· Relaciona o comportamento a um efeito agradável para aumentar sua frequência.
· Ex.: Reconhecimento do esforço de um colaborador na entrega de um relatório urgente.
II. Reforço negativo
· Para evitar uma consequência desagradável, o colaborador passa a evitar um determinado comportamento. 
· Ex.: Evitar atraso para não receber uma advertência.
III. Punição
· Aplicar uma penalidade para diminuir ou eliminar um comportamento indesejável. 
· Ex.: O não pagamento de prêmios por excesso de atrasos.
IV. Evitação
· Eliminar ou diminuir um comportamento pela remoção de uma consequência agradável. 
· Ex.: Pedir à equipe que não dê atenção a um colaborador que conta piadas em excesso durante o trabalho para desencorajar este comportamento.
· A grande crítica a esta teoria é que ela não leva em consideração as atitudes, os sentimentos ou as expectativas do indivíduo, que são fatores impactantes no comportamento.
· Entretanto, esta abordagem ajuda a entender e a controlar o comportamento pela remoção ou oferta de incentivos.
2. Comparação Social.
· A Teoria da Comparação Social utiliza comparações para avaliar o comportamento;
· Propõe que este processo de comparação seja visto como um ponto de referência, a partir do qual fazemos nossa própria avaliação.
· Dela derivam mais três teorias: 
I.  Teoria da Equidade (que compara seus resultados com os de outras pessoas em relação ao esforço despendido);
II.  Teoria do Intercâmbio (que explica o comportamento em termos de trocas de recompensas e avaliação dos custos envolvidos) 
III. Teoria do Aprendizado Social (pela qual obtemos nosso padrão de comportamento ao observar o de outras pessoas inseridas em nosso contexto social).