3 Conceitos Básicos - A Administração e o processo administrativo

Prévia do material em texto

Curso Administração de Empresas 
Disciplina: Comportamento Humano nas Organizações 
Prof. Ms. Gilberto Ranalli 
COMUNICAÇÃO Conceitos Básicos 
A Administração e o 
Processo 
Administrativo 
A origem da Administração se perde na Antiguidade, uma 
vez que está diretamente associada ao processo de 
tomada de decisões envolvendo recursos e objetivos, ou 
seja, desde os primeiros agrupamentos humanos. 
 
Uma boa definição de Administração é dada por Ricky W. 
Griffin[1]: 
“A administração é um conjunto de atividades (entre elas, 
planejamento, tomada de decisão, organização, liderança 
e controle) direcionadas à utilização dos recursos 
(humanos, financeiros, materiais e de informação) de uma 
empresa para que ela atinja seus objetivos de modo 
eficiente e efetivo”. 
file:///C:/Users/Tomaoka/Documents/_Tomaoka desk/_Unip desk/_EO estruturas organizacionais/online/modulo III.docx#_ftn1
file:///C:/Users/Tomaoka/Documents/_Tomaoka desk/_Unip desk/_EO estruturas organizacionais/online/modulo III.docx#_ftn1
file:///C:/Users/Tomaoka/Documents/_Tomaoka desk/_Unip desk/_EO estruturas organizacionais/online/modulo III.docx#_ftn1
Lembrete 
 
Eficiência é fazer bem e corretamente. Relaciona-se 
com os meios. 
 
Eficácia é atingir os objetivos e resultados desejados. 
Relaciona-se com os fins. 
 
Excelência é quando se obtêm eficiência e eficácia 
simultaneamente. 
Desde a descrição do processo administrativo por Henri Fayol, no 
início do século XX, praticamente não observamos alterações 
substanciais na proposição original: 
PLANEJAMENTO 
Abrange a definição das metas de uma organização, o 
estabelecimento de uma estratégia global para alcançá-las e o 
desenvolvimento de uma hierarquia abrangente de planos 
para integrar e coordenar as atividades. 
ORGANIZAÇÃO 
Inclui a definição de quais tarefas devem ser realizadas, quem 
deve realizá-las, como devem ser agrupadas, quem se reporta a 
quem e onde as decisões devem ser tomadas. 
DIREÇÃO 
Abrange a motivação dos funcionários, direção das atividades 
dos outros, seleção do canal de comunicação mais eficaz e 
solução de conflitos entre os membros. 
CONTROLE 
Envolve o processo de monitoração das atividades para garantir 
que sejam realizadas conforme planejado e de correção de 
quaisquer desvios significativos. 
Funções do Processo Administrativo Atual 
Fonte: Stephen P. Robbins: Administração: mudanças e perspectivas. 
Saraiva, 2002 
 
 
 
A FUNÇÃO DA ORGANIZAÇÃO 
Entre as funções do administrador, a de organizar 
representa um dos maiores desafios, pois trata 
diretamente das ações efetivas que levam à 
consecução dos objetivos. Salientamos novamente: 
aqui empregamos a palavra organização significando 
ordem, coerência e uso e distribuição dos recursos. 
O processo de organização da organização 
 
 
Os princípios básicos do processo de organização não 
são uma novidade. O já citado Henri Fayol apresentou 
uma visão abrangente da organização, procurando a 
melhor maneira de organizá-la. Tirou o foco quase 
exclusivo na produção, colocando a administração em 
uma posição central. 
 
Outra contribuição importante veio de Max Weber, 
através do conceito de burocracia. Apesar da 
conotação negativa que observamos atualmente, 
originalmente significava o contrário. Para Weber, uma 
burocracia seria uma organização eficiente e ele 
explicava nos mínimos detalhes como chegar a essa 
condição. 
 
Mas o fato é que de uma certa maneira, todas as 
organizações ainda se utilizam dos mesmos princípios 
formulados por esses pioneiros e seus seguidores. 
PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO (Adaptado de Maximiano*) 
 
 
 I. Analisar os objetivos e o trabalho a serem 
realizados 
II. Dividir o trabalho, de acordo com os critérios mais 
apropriados para a realização dos objetivos. 
III. Definir as responsabilidades pela realização do 
trabalho. 
IV. Definir os níveis de autoridade. 
V. Desenhar a estrutura organizacional. 
* Maximiano, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da Administração: da revolução 
urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2007. 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
Como já dito, o desenho da estrutura organizacional resulta do 
processo de organização. Em outras palavras, pode-se dizer que 
a estrutura organizacional se refere à forma como as atividades 
de uma entidade – funções, tarefas, relações, interações, 
procedimentos, etc., – são ordenadas para permitir que os 
objetivos sejam alcançados, minimizando ou controlando as 
influências das variações individuais bem como as 
consequências indesejáveis da divisão do trabalho. 
Para Richard Daft (teórico organizacional americano), 
existem três componentes-chave na definição da 
estrutura organizacional: 
 
1. O que estipula as relações formais de subordinação; 
2. O que identifica o agrupamento de indivíduos em 
departamentos; 
3. O que tenta assegurar uma efetiva comunicação, 
coordenação e integração de esforços entre todos os 
setores. 
Esses três elementos estruturais trabalham nos 
sentidos vertical e horizontal da organização. Os dois 
primeiros definem a estrutura vertical, enquanto o 
terceiro executa funções horizontais de interação 
entre os funcionários. 
 
A partir desses elementos, podemos apresentar as 
bases da formação de uma estrutura organizacional: 
 
o Organograma 
o Níveis organizacionais 
o Dimensões organizacionais 
ORGANOGRAMAS E OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS 
É virtualmente impossível esquematizar, de maneira realística, 
todas as interações e relações existentes em uma estrutura 
organizacional. Uma forma de representar e transmitir as 
soluções de organização adotadas é por meio do organograma. 
O organograma é uma representação visual e palpável da 
funções, dos departamentos e dos cargos da organização, bem 
como da forma como os níveis hierárquicos – estratégico, tático 
e operacional – estão definidos. 
 
 
Mesmo que simplificado, pode ser útil para a compreensão do 
funcionamento de uma empresa. 
Organograma, níveis organizacionais e 
responsabilidades de organização 
DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS 
Richard Daft afirma que é fundamental para o processo de 
organização considerar “as dimensões que descrevem as 
organizações, assim como os traços físicos e de personalidade 
descrevem as pessoas”. 
 
Essas dimensões podem ser de dois tipos: estruturais, que 
permitem descrever as características internas das 
organizações e contextuais, que caracterizam a organização 
como um todo a partir da identificação do ambiente 
organizacional e que por sua vez, modela as condições 
estruturais. 
DIMENSÕES ESTRUTURAIS 
Elas se referem às características internas de uma organização. De 
um modo geral, a literatura aponta para a existência de seis 
elementos estruturais: 
o Especialização do trabalho: Permite ganhos de eficiência 
 
o Cadeia de comando: Trata da distribuição de autoridade e 
responsabilidade 
 
o Amplitude de controle: Define o número de subordinados ideal sob 
responsabilidade de cada administrador 
 
o Departamentalização: Agrupa as tarefas 
 
o Grau de centralização: Diz respeito à tarefa de tomada de decisão 
 
o Formalização: Formalização das funções e tarefas da organização 
Especialização do Trabalho 
Qualquer empresa busca otimizar o uso de seus 
recursos através de alguma ação de divisão do 
trabalho. 
 
Uma das conseqüências de se dividir as tarefas em 
atividades mais simples é a de oferecer aos 
trabalhadores a possibilidade de se especializarem 
na execução, com ganhos no rendimento 
individual e consequentemente, no geral. 
Especialização do Trabalho 
É muito difundido o exemplo clássico da fábrica de alfinetes, 
presente na obra de Adam Smith, que ao adotar a divisão do 
trabalho, a produtividade individual poderia ser multiplicada 
por 240 (4.800 unidades ao invés de 20), uma mostra (talvez 
extrema) de seus benefícios potenciais. 
 
Mas o ganho não é infinito. Ao separar o ato de fazer do ato de 
pensar, quantomais simplificada a atividade, maior é a 
tendência de monotonia e insatisfação. Ao invés 
de economias com a especialização, pode-se passar a 
ter deseconomias humanas, como mostra a figura abaixo. 
CADEIA DE COMANDO E AMPLITUDE DE CONTROLE 
Cadeia de Comando 
 
A especialização do trabalho tem uma outra 
conseqüência para as organizações. Além da 
necessidade de uma estrutura de funções 
especializadas, também é necessário especificar a 
linha de autoridade. 
 
O conceito está diretamente associado ao princípio 
da unidade de comando, proposto por Fayol, 
segundo o qual cada subordinado deve ter um 
único superior imediato. 
 
Cadeia de Comando 
Amplitude de Controle 
 
 
Está relacionada à distribuição de autoridade e 
responsabilidade, derivada da capacidade de gerir 
uma dada quantidade de pessoas. 
 
Ter muitos subordinados significa uma grande 
amplitude de controle; poucos, uma amplitude de 
controle pequena. 
Estrutura 
Vertical 
 
 
Estrutura 
HORIZONTAL 
 
 
A amplitude de controle ideal variou 
significativamente ao longo dos anos. Inicialmente 
estipulava-se um número máximo de seis 
subordinados para cada supervisor, mas com os 
conceitos de organizações mais flexíveis e enxutas, 
esse número aumentou, ficando entre 30 e 40 
subordinados. 
 
Entretanto, o assunto ainda é controverso e existem 
muitas variações e discordâncias. Filipe Sobral e 
Alketa Peci sugerem os seguintes fatores definidores 
da amplitude ideal: 
o Complexidade do trabalho; 
 
o Competência, experiência e motivação das pessoas; 
 
o Sofisticação dos sistemas de informação e comunicação; 
 
o Similaridade das tarefas e funções supervisionadas; 
 
o Disponibilidade e clareza das regras e procedimentos; 
 
o Interdependência ou interligação das tarefas; 
 
o Proximidade física dos subordinados; 
 
o Estabilidade ou instabilidade do ambiente externo; 
 
o Estilo de administração e cultura organizacional. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
Podemos também efetuar um agrupamento de tarefas 
e funcionários em unidades organizacionais ou 
departamentos. Chamamos tal arranjo 
de diferenciação horizontal ou departamentalização. 
O objetivo é aproveitar melhor a cadeia de comando 
estabelecida e otimizar o uso dos recursos disponíveis 
(eficiência), que passam a trabalhar em conjunto, 
além de possibilitar uma melhor coordenação, que 
facilitará atingir os resultados esperados (eficácia). 
A especialização do trabalho tem uma outra 
conseqüência para as organizações. Além da 
necessidade de uma estrutura de funções 
especializadas, também é necessário especificar a 
linha de autoridade. 
 
O conceito está diretamente associado ao princípio 
da unidade de comando, proposto por Fayol, 
segundo o qual cada subordinado deve ter um único 
superior imediato. 
Existem diversas possibilidades de 
agrupamentos, mas a maioria dos autores 
sugerem a existência de cinco modos ou tipos. 
o Departamentalização funcional 
 
Pessoas, recursos e atividades são agrupados de acordo com a 
função desempenhada. Por permitir otimizar o uso dos 
recursos, é provavelmente a mais utilizada. 
Departamentalização por produto 
 
Cada linha de produto fica sob responsabilidade de um 
administrador especialista. 
Departamentalização por cliente 
 
É indicada quando os clientes têm necessidades, características e 
problemas em comum. 
Departamentalização geográfica 
 
Conhecida também como departamentalização territorial. 
Baseia-se em áreas geográficas, de acordo com os locais nos 
quais se realizam as operações ou segundo a segmentação de 
mercados. 
Departamentalização por processo 
 
Utiliza os principais processos da organização que 
demandam qualificações específicas. 
CENTRALIZAÇÃO E FORMALIZAÇÃO 
Centralização e Descentralização 
 
São decorrentes da situação do poder em relação aos níveis 
hierárquicos. 
Em uma organização centralizada, as decisões estão 
concentradas no topo da organização, o que enfatiza a cadeia de 
comando. 
 
Em uma organização descentralizada, as decisões acontecem de 
maneira distribuída ao longo dos níveis hierárquicos. 
Historicamente, as decisões centralizadas eram mais utilizadas, 
indicando preocupações com autoridade e controle. 
 
Atualmente, observa-se uma forte tendência para a 
descentralização, devido à necessidade de se agilizar e dinamizar 
o processo de decisão. 
Filipe Sobral e Alketa Peci apresentam uma interessante 
comparação entre esses dois posicionamentos 
CENTRALIZADO 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
Decisões mais consistentes com os 
objetivos da organização 
Decisões são tomadas distante dos locais, 
dos fatos e das circunstâncias 
o Pouco contato com pessoas e situações 
 
Maior uniformidade de 
procedimentos, políticas e 
decisões 
Subordinados dependem dos superiores 
hierárquicos para tomar decisões 
Aproveitamento das competências 
e habilidades dos administradores 
do topo na operação 
Desmotivação e insatisfação dos membros 
em posições inferiores 
Redução dos riscos de erro devido 
à comunicação e ação mais diretas 
 
Desestímulo à criatividade e à inovação 
Facilita a avaliação e o controle do 
desempenho da organização 
Maior demora na implementação das 
decisões e maior custo operacional 
DESCENTRALIZADO 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
Maior agilidade e flexibilidade na 
tomada de decisões 
Perda de uniformidade nas decisões 
Decisões mais adaptadas às 
condições locais 
Tendência para o desperdício e duplicação 
de recursos 
Maior interesse e motivação por 
parte dos subordinados 
Canais de comunicação dispersos pela 
organização 
Maior disponibilidade de tempo 
para os administradores do topo 
Dificuldade em identificar responsáveis por 
decisões erradas. 
 
Aumenta a motivação da média 
gerência 
Menor aproveitamento dos especialistas 
Facilita a avaliação e controle do 
desempenho de unidades e 
gerentes. 
Dificulta a avaliação e o controle do 
desempenho da organização. 
Formalização 
 
A formalização relaciona-se ao grau de padronização dos 
cargos na organização, ou seja, ao grau de controle da 
organização sobre os funcionários. 
 
Podemos encontrar evidências em qualquer empresa, como 
o controle de horários através de cartão de ponto, a 
disponibilidade de manuais de operação e conduta, a 
padronização de processos e muitos outros 
DIMENSÕES CONTEXTUAIS 
Representam a influência dos aspectos ambientais 
(contexto) sobre as organizações. 
 
Para a definição do projeto organizacional precisam 
ser considerados os seguintes elementos 
(dimensões contextuais): 
o Tamanho 
Apesar de existirem diversas possibilidade de se definir o 
tamanho de uma empresa, em termos de projeto de 
estrutura deve-se considerar basicamente o número de 
funcionários. 
 
o Tecnologia 
Relaciona-se ao emprego de tecnologia da informação no 
sistema produtivo da empresa, como forma de vantagem 
competitiva, em termos de qualidade e produtividade. 
 
o Ambiente 
 Inclui todos os elementos externos à organização e que 
têm ação direta ou indireta sobre a atuação dela. 
 
o Objetivos e estratégias 
 Os objetivos indicam a direção comum, a ser seguida 
por todos. Na maioria das vezes, entretanto, existem 
diversos caminhos possíveis a seguir, as estratégias ou 
“planos de ações que descrevem a alocação de recursos 
e atividades para lidar com o ambiente e para alcançar 
as metas da organização” (Richard Daft). 
 
 
 o Cultura 
 É o conjunto de valores, crenças, percepções e normas 
compartilhadas pelos funcionários. 
Apostila UNIP – Professor online disciplina – 2020 
Artigo: Mercado de Trabalho, evolução recente e perspectivas. Passos, Ansiliero e Paiva. 
www.ipea.gov.br/pub/bemt/mt 26h.pdf 
http://www.ipea.gov.br/pub/bemt/mt 26h.pdf