Slides de Aula Unidade II COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

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Profa. Ma. Hely Zavattaro
UNIDADE II
Comportamento Humano 
nas Organizações
 Unidade II: Relações interpessoais e processos organizacionais.
 Apresentar os conceitos e os fundamentos do comportamento humano nas 
organizações para compreensão da realidade social e os aspectos individuais 
envolvidos. 
 Expor as contribuições para os cursos de Serviço Social, Secretariado Executivo e 
de Psicologia; identificando a organização como gênese de grupos, ressaltando o 
papel profissional nas relações de trabalho, junto à equipe 
multi ou interdisciplinar, com especial atenção ao bem-estar 
do trabalhador nas organizações.
Objetivos gerais
 A palavra comunicação vem do latim comunicare, que significa pôr em comum, 
“tornar comum, fazer saber, ligar, unir”. 
 Prática ou campo de estudo que se debruça sobre a informação, a sua 
transmissão, captação e impacto social.
 Griffin e Moorhead (2006, p. 188) 
definem comunicação como sendo 
“o processo social no qual duas ou 
mais partes trocam informações 
e compartilham significados”.
Comunicação e as relações interpessoais no trabalho
O processo de Comunicação. 
FILE000551198693.JPG. Disponível em: 
<http://www.morguefile.com/archive/display/119796>.
Acesso em: 10 nov. 2012 (adaptado) 
Campo de 
experiência
codificador
Campo de experiência: 
quanto maior, mais eficaz 
se torna a comunicação
Campo de 
experiência
Mensagem
Mensagem
Decodificador
Fonte Destino
Emissor
Comunicação interpessoal
O processo de comunicação
 A comunicação liga indivíduos e grupos num sistema social. 
 No cotidiano organizacional, mesmo que as conexões iniciais do indivíduo na 
organização sejam relacionadas a tarefas, essas relações formam um sofisticado 
sistema social, de pequenos grupos e de uma rede organizacional maior. 
 O padrão e o conteúdo da comunicação também favorecem a cultura e os 
sistemas de crenças e de valores.
Fonte: 
FILE000533175307.JPG. 
<http://www.morguefile.co
m/archive/display/65670>. 
Acesso em: 10/11/2012.
O processo de comunicação
 Existem três métodos básicos de comunicação: escrita, oral e não verbal.
 Filtragem: quando uma mensagem é recebida apenas em parte. Ela existe, mas 
não é recebida por inteiro.
 Exemplo: “você viu o que ele falou para mim quando se referiu à vadiagem?”
Problemas de comunicação
 Ruído: quando a mensagem é distorcida ou mal interpretada.
 Consiste em uma perturbação indesejável que tende a distorcer, deturpar ou 
alterar de maneira imprevisível a mensagem transmitida.
Problemas de comunicação
 Bloqueio: quando a mensagem não é captada e a comunicação é interrompida. 
Muitas vezes nos encontramos diante de uma situação que se constitui uma zona 
de silêncio: assunto que estabelece barreira psicológica ou muro de vergonha. 
 Por exemplo, quando uma pessoa diz: “eu não quero/gosto de falar sobre isso”.
Problemas de comunicação
 É difícil obter uma comunicação eficaz, pois os fatores multiculturais influenciam 
no processo.
Podemos definir algumas barreiras no processo de comunicação como:
 barreiras pessoais (emoções);
 barreiras físicas (distância);
 barreiras semânticas (símbolos).
 Segundo Robbins (2004), outros obstáculos podem 
influenciar na comunicação organizacional: sobrecarga 
de informações, pressões do tempo, clima 
organizacional e tecnologia.
Barreiras na comunicação
 Mas... não há nada que se possa fazer para melhorar a nossa comunicação?
 Aprender a melhorar a sua transmissão e aprender a aperfeiçoar sua 
própria recepção.
 Habilidade de escuta ativa usar paráfrases (por exemplo “o que eu entendi do que 
você me disse é...”), evitar interromper a quem fala e não falar ao mesmo tempo.
Comunicação
Comunicação e feedback
Um feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar seu desempenho e, 
assim, alcançar seus objetivos:
 descritivo ao invés de avaliativo;
 específico ao invés de geral;
 compatível com as necessidades de ambos, emissor e receptor;
 dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar;
 solicitado ao invés de imposto;
 oportuno;
 deve ser esclarecido para assegurar uma 
boa comunicação.
Comunicação e competências profissionais 
 O reconhecimento dos problemas estratégicos é facilitado ou não pelas trocas 
comunicativas; a partir da reflexão e da prática do diálogo no contexto 
organizacional, com transformação do conjunto de valores e crenças.
Aprendizado por meio de 3 dimensões:
 o saber (questionamentos e esforços dirigidos aos conhecimentos); 
 o saber-fazer (desenvolvimento de práticas e consciência das ações eleitas);
 o saber-agir (discurso e ação associados por meio de comportamento assertivo 
nas relações de trabalho).
Comunicação e competências profissionais 
Outras competências:
 ter uma inclinação humanista e interesse pelo comportamento humano; 
 senso de trabalho em equipe; 
 capacidade de doar-se e de estar sempre disponível; 
 interesse pelo desenvolvimento das potencialidades, da autonomia, da liberdade 
e pela oferta de oportunidades às pessoas; 
 paciência; 
 sensibilidade ou empatia; 
 visão de projeto; 
 capacidade de organização.
Considere as afirmativas quanto à importância do feedback no processo de 
comunicação:
I. Dar feedback define uma clara estrutura de poder do emissor para o receptor. 
II. Dar e receber o feedback pode minimizar as distorções da interpretação pelo 
receptor.
III. O feedback pode diminuir a autoestima do receptor, pois a mensagem é 
sempre negativa.
Somente está correto o que se afirma em:
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) II e III.
Interatividade
Considere as afirmativas quanto à importância do feedback no processo de 
comunicação:
I. Dar feedback define uma clara estrutura de poder do emissor para o receptor. 
II. Dar e receber o feedback pode minimizar as distorções da interpretação pelo 
receptor.
III. O feedback pode diminuir a autoestima do receptor, pois a mensagem é 
sempre negativa.
Somente está correto o que se afirma em:
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) II e III.
Resposta
 Tem papel fundamental nas relações humanas, associada ao sucesso ou 
fracasso das equipes e das organizações.
 “Liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e 
ações para atingir objetivos de interesse comum desse grupo, de acordo com 
uma visão do futuro baseada num conjunto coerente de ideias e princípios 
(LACOMBE e HEILBORN, 2003, p. 348). 
 “Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se 
voluntariamente em objetivos de grupo” (TERRY apud HERSEY, 1986, p. 103).
 Kim e Mauborgne (apud DUBRIN, 2006) definiram 
liderança como a habilidade de inspirar confiança e apoio 
entre as pessoas cujo desempenho depende do 
compromisso e da competência.
Liderança e poder nas organizações
 Fatores comuns: capacidade de influenciar, objetivo e situação.
 A liderança acontece no contexto de grupos voltados para metas e é um 
processo social.
 Diferença entre ser chefe e ser líder...
Liderança e poder nas organizações
Os estilos de liderança
 Autocrático.
 Democrático.
 Laissez faire ou Liberal.
1. Poder legítimo – relacionado à hierarquia organizacional. 
2. Poder de recompensa – também relacionado à estrutura organizacional. 
Influência por meio de recompensas.
3. Poder coercitivo – capacidade de punir para influenciar o comportamento. 
4. Poder de especialização – capacidade de influenciar pelo conhecimento, 
habilidade e experiência.
5. Poder de referência – influenciar o outro pela força do seu carisma ou por 
características pessoais. 
Os tipos de poder
 Os poderes de recompensa, o coercitivo e o legítimo têm relação com a 
posição hierárquica, 
enquanto os poderes 
de especialização e o 
de referência têm 
como base o poder 
pessoal.
Os tipos de poder
Fonte: ROTHMANN, I.; COOPER, C. Fundamentos de Psicologia organizacional 
e do trabalho. Rio deJaneiro: Elsevier, 2009. p. 124. 
Contingência
Coercitivo
De referência
Legítimo
De especialização
Base do poder Mecanismo Resposta
Atração
Credibilidade
Obediência
Identificação
Internalização
De recompensa
 1930 – pressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação especial 
de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar 
futuros líderes potenciais.
Os traços mais comumente apontados:
1. traços físicos: energia e aparência;
2. traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade ou autoconfiança;
3. traços sociais: cooperação, habilidade interpessoal e administrativa;
4. traços relacionados com a tarefa: impulso de realização.
 1940 até 1960, pesquisas deram ênfase aos estilos de 
comportamento que os líderes demonstravam (tal 
como os estudos de Ohio State University e os estudos 
de Michigan University).
As abordagens relativas à liderança – Teoria dos Traços
Abordagem comportamental relativa à liderança 
 Grade gerencial ou grid gerencial – Blake e Mouton.
 A grade gerencial é uma representação gráfica de uma visão bidimensional que 
apresenta 81 posições diferentes, 
distinguindo 5 estilos básicos 
de liderança, nas quais o estilo 
do líder deve se encaixar.
Preocupação com 
pessoas X produção:
Fonte: BOCK, A. M. 
B.; FURTADO, O.; 
TEIXEIRA, M. L. T. 
Psicologias: uma 
introdução ao 
estudo da 
Psicologia. 13. ed. 
São Paulo: Saraiva, 
1999. p. 219.
Estilo clube de campo
A atenção meticulosa ás necessidades 
das pessoas de relações satisfatório leva 
a um clima organizacional e a um ritmo 
de trabalho confortável e amistoso.
Estilo de equipe ou democrático
A realização do trabalho advém de 
pessoas dedicadas; a independência por 
meio de uma “aposta comum” no 
propósito da organização leva a relações 
de confiança e respeito
Estilo meio do caminho ou moderado
O desempenho adequado da organização é possível graças 
ao equilíbrio entre a necessidade de terminar o trabalho e a 
manutenção do moral das pessoas num nível satisfatório.
Estilo empobrecido laissez-faire
O empenho de esforço mínimo para 
conseguir que seja feito o trabalho 
necessário é adequado para manter a 
filiação à organização.
Estilo de obediência à autoridade 
ou autoritário
A eficiência nas operações resulta do 
arranjo de condições de trabalho de tal 
modo que haja um mínimo de 
interferência dos elementos humanos.
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Baixa
Baixa
Preocupação com a produção
 Abordagem contingencial: estabelece que situações diferentes solicitam práticas 
diferentes, fazendo uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas, 
separadamente ou combinadas, para resolver problemas.
 Teoria Trajetória-Meta ou Caminho-Objetivo de House: classificou o líder em 
quatro categorias: diretivo, apoiador, participativo e orientado para realizações.
As abordagens relativas à liderança 
 Modelo de liderança situacional
de Hersey e Blanchard. 
 Comportamento voltado para
a tarefa e o relacionamento.
As abordagens relativas à liderança – liderança situacional
Fonte: ZANELLI, J. C. Interação 
humana e gestão: a construção 
psicossocial das organizações de 
trabalho. São Paulo: Casa do 
Psicólogo, 2008. p. 374. 
Com referência aos estilos de liderança normalmente utilizados por teóricos e 
estudiosos do tema, encontramos um estilo mais voltado à execução de tarefas em 
detrimento das pessoas ou relacionamento, denominado:
a) Laissez faire.
b) Autocrático.
c) Democrático.
d) Liberal.
e) Situacional. 
Interatividade
Com referência aos estilos de liderança normalmente utilizados por teóricos e 
estudiosos do tema, encontramos um estilo mais voltado à execução de tarefas em 
detrimento das pessoas ou relacionamento, denominado:
a) Laissez faire.
b) Autocrático.
c) Democrático.
d) Liberal.
e) Situacional. 
Resposta
Administração de conflitos e trabalho em equipe
 Um dos grandes desafios de qualquer gestor na atualidade consiste justamente 
na formação de uma equipe de trabalho.
 Segundo Schutz (apud BERGAMINI, 2006), todo indivíduo tem três necessidades 
interpessoais: inclusão, controle e afeição.
 Ao se associar a um grupo, cada pessoa passará por diferentes formas de 
atendimento de suas necessidades. 
 Você já percebeu que muitas vezes nos colocamos diante de grupos que não 
tínhamos nenhum contato? Exemplo: faculdade.
 Solidariedade mecânica: filiação a algum grupo independe de nossa vontade.
 Solidariedade orgânica: panelinhas.
 Processo grupal: fenômenos grupais passam a atuar sobre os indivíduos e grupo.
 Coesão grupal: é uma forma que os indivíduos têm para que seus membros 
sigam as regras estabelecidas e se obtenha a fidelidade desses.
Trabalho em equipe
 De acordo com Borges e Albuquerque (apud ZANELLI, 2006), o processo de 
socialização implica sempre certo conformismo porque o indivíduo se insere em 
um contexto de normas e costumes previamente definidos por outros.
Fonte: Relações de trabalho em 
grupo. ZANELLI, J. C. Interação 
humana e gestão: a construção 
psicossocial das organizações de 
trabalho. São Paulo: Casa do 
Psicólogo, 2008. p. 374. 
 Spector (2002): um grupo de trabalho consiste na união de duas ou mais pessoas 
que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando a 
objetivos inter-relacionados.
 Wagner III e Hollenbeck (apud FIORELLI, 2000, p. 41): grupo é “um conjunto de 
duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma 
influencia e é influenciada pela outra”.
Para eles, equipe é um tipo especial de grupo em que se evidencia:
 elevada interdependência na execução das atividades;
 um senso de identidade.
Grupo ou equipe?
Grupo ou equipe?
 Fiorelli (2000, p. 143) sugere um conceito de equipe que integra o funcionamento 
com o vínculo emocional, no qual:
 “Uma equipe é um conjunto de pessoas: com um senso de identidade, manifesto 
em comportamentos desenvolvidos e mantidos para o bem comum; [...] em busca 
de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes da 
necessidade mútua de atingir objetivos e metas específicas.”
 Vínculo emocional ou interdependência são traços determinantes 
para a formação de uma equipe.
Bergamini (2006) distingue dois tipos de pequenos grupos: 
 o sociogrupo – aquele que se organiza e se orienta em função da execução ou 
cumprimento de uma tarefa; 
 o psicogrupo – estruturado em função da polarização dos seus membros.
 Dubrin (2006) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas, 
multifuncionais, de alta gerência, grupos de afinidades e equipes virtuais.
Tipos de equipes de trabalho e seu desenvolvimento
Desenvolvimento de equipes de trabalho
 Segundo Scholtes (1992), uma equipe passa por estágios razoavelmente 
previsíveis.
 Estágio 1 – formação ou iniciação: se inicia a formação da equipe, seus membros 
pesquisam as fronteiras do comportamento adequado ao grupo. Transição de 
indivíduo para membro.
 Estágio 2 – turbulência ou diferenciação: os membros da equipe 
começam a perceber a quantidade de trabalho que têm à frente e é 
comum entrarem em estado de pânico – difícil para a equipe.
 Estágio 3 – normas ou integração: restabelecimento do 
propósito central e membros se acostumam a trabalhar 
juntos.
 Estágio 4 – atuação ou maturidade: a equipe já 
definiu seu relacionamento e suas expectativas.
Desenvolvimento de equipes de trabalho
 Entretanto, Albuquerque e Puente-Palacios (2004) se referem aos estágios de 
desenvolvimento do grupo como sendo: formação, conflito, normatização, 
desempenho e desintegração.
As etapas de desenvolvimento de grupos e equipes de trabalho. 
Fonte: WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. A. Comportamento organizacional: criando 
vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999. p. 225.
Formação Conflito Normalização Desempenho Desintegração
Fiorelli (2000): equipes constituemum espaço psicológico para compartilhar 
emoções e seu papel emocional compreende vários aspectos:
 Racionalização – a equipe adota determinado comportamento porque “todo 
mundo faz assim”, reduzindo a ansiedade que acompanha a decisão.
 Modelação – os integrantes chegam a imitar o eventual líder em identificação.
 Negação da realidade – pode emergir da necessidade inconsciente de manter a 
equipe. Ex.: relutância dos integrantes em utilizar novas tecnologias.
Papel da equipe
Papel da equipe
 Derivativo para carências afetivas – transferência da demanda por afeto que 
supervisores (e familiares) não suprem.
 Preservação da coesão – significa que as pessoas têm condições de liberar 
energia para superar as dificuldades.
 Espaço para representar, oportunidade de dar vazão a suas fantasias, ao lúdico.
 Espaço para catarse – em crise, tornam-se um espaço para emoções.
 Útero protetor – chance de isolamento, por espaço e tempo exclusivos, gera 
conforto emocional.
Vantagens e desvantagens do trabalho em equipe
 Positivo: tratamento das informações e geração de ideias; redução da 
ansiedade em situações de incerteza; interpretação menos rígida dos fatos e 
probabilidade de evitar erros de julgamento; simplificação da supervisão e 
das comunicações; fidelidade às decisões tomadas e de sucesso em ações 
complexas; aceitação de diferenças e aproveitamento de potencialidades.
 Algumas situações a serem consideradas: cultura do consenso obrigatório, 
redução excessiva da supervisão e radicalização em decisões tomadas.
Fonte: FILE0001487294405.JPG. 
Disponível em: 
<http://www.morguefile.com/archive/display/
174422>. Acesso em: 10 out. 2012.
 Conflito: “processo de oposição e confronto entre indivíduos ou grupos nas 
organizações – quando as partes exercem poder na busca das metas ou objetivos 
valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais de outras metas” (WAGNER 
e HOLLENBECK, 1999, p. 283).
Classificação de conflitos (FUSTIER, 2000, p. 12): 
 Segundo os contrários: individuais ou coletivos; de igual para igual ou de 
autoridade; raiz está nas instituições ou nas pessoas; ideológicos ou neutros; 
espontâneos ou deliberados; solução construtiva o destruidora; do ter.
 Segundo a natureza do conflito: os fatos, as causas, 
objetivos, métodos e valores.
 Segundo as causas: interesses diretos, condições 
sociais e a organização, tensão psicológica e 
divergências intelectuais. 
A administração de conflitos
A administração de conflitos
Nesse sentido, a gestão moderna compreende que o conflito pode ser:
 Positivo (ou funcional) – se utilizado a nosso favor, para enriquecimento pessoal, 
como algo construtivo. 
 Negativo (ou disfuncional) – se percebido como algo destrutivo.
Cinco abordagens (WAGNER e HOLLENBACK, 1999):
 Competição – suplantar a outra parte, promovendo os próprios interesses.
 Acomodação em detrimento de seus próprios interesses, permitir à outra parte a 
satisfação de seus interesses.
 Abstenção – busca da neutralidade, ignorando o conflito.
 Colaboração – ação em direção a uma solução que atenda ambos.
 Transigência – mediante troca e sacrifício, busca satisfação parcial das 
necessidades das partes.
A administração de conflitos
Fonte: FILE551263252097.JPG. 
Disponível em: 
<http://www.morguefile.com/archive/displa
y/645078>. Acesso em: 10 out. 2012.
Considerando a formação de uma equipe, de acordo com Wagner e Hollenbeck
(1999), é fundamental que entre seus membros exista:
I. Proximidade física.
II. Vínculo emocional ou interdependência.
III. Senso de identidade.
IV. Competitividade e individualismo.
Somente está correto o que se afirma em:
a) I e II.
b) I, II e III.
c) II e III.
d) II, III e IV.
e) III e IV.
Interatividade
Considerando a formação de uma equipe, de acordo com Wagner e Hollenbeck
(1999), é fundamental que entre seus membros exista:
I. Proximidade física.
II. Vínculo emocional ou interdependência.
III. Senso de identidade.
IV. Competitividade e individualismo.
Somente está correto o que se afirma em:
a) I e II.
b) I, II e III.
c) II e III.
d) II, III e IV.
e) III e IV.
Resposta
 Roma antiga: restrição ao sentido de produção de plantas (agricultura). 
 Cultura passou a ser também utilizada para se referir aos cuidados com as 
crianças (puericultura) e também agregou o sentido de culto aos deuses. 
 No século XVIII: campo de conhecimento científico com 
Tylor (1958) – relacionou cultur (aspectos espirituais da 
comunidade) com a palavra civilization (produções 
materiais da coletividade), resultando no vocábulo inglês 
culture (conhecimentos, crenças, arte, moral, costumes 
adquiridos pelo homem como ser social). 
Cultura e clima organizacional: dimensões da diversidade
 A contribuição de Tylor: sistematizou pela primeira vez uma concepção de cultura 
com base antropológica, focando os aspectos simbólicos que permeiam todos os 
fatores inclusos na interação humana. 
 Aspectos simbólicos de uma cultura 
que se apresenta em suas vestimentas, 
expressão de costumes, por exemplo.
Cultura e clima organizacional
Fonte: <http:// 
openphoto.net/gallery/image.html?image_id=15295
&hints=>. Acesso em: 10 nov. 2012.
 A partir de 1980, crescimento dos produtos japoneses no mercado mundial e 
declínio dos produtos americanos.
 Cultura organizacional consiste no modelo dos pressupostos básicos que um 
dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, 
para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. 
 Uma vez que esses pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para 
serem considerados válidos, são ensinados como a maneira certa de se perceber, 
pensar e sentir em relação àqueles problemas (SCHEIN, 1990). 
O conceito e níveis de cultura organizacional
 Schein (1985) identifica 3 níveis:
Elementos e funções da cultura organizacional
Robbins (2004) indica sete características básicas, as quais mostram a essência da 
cultura de uma organização:
 inovação e assunção de riscos; 
 atenção aos detalhes; 
 orientação para resultados; 
 orientação para as pessoas; 
 orientação para equipe;
 agressividade; 
 estabilidade. 
Características de uma cultura organizacional
 Valores – são definições do que é importante para atingir o sucesso. 
 Crenças e pressupostos – geralmente utilizados para expressar aquilo que é tido 
como verdade na organização. 
 Ritos, rituais e cerimônias – atividades planejadas para tornar a cultura mais 
visível e coesa. 
 Histórias e mitos – narrações e eventos que informam sobre os mitos das 
organizações, às vezes sem sustentação nos fatos. 
 Tabus – são proibições, com ênfase no não permitido. 
Elementos da cultura organizacional
 Normas – regras que falam sobre o comportamento esperado e adotado 
pelo grupo.
 Heróis – personagens, natos ou criados, que condensam a força da organização. 
 Processo de comunicação – inclui a rede de relações, papéis informais, “radio 
peão”, por exemplo. Tem a função de transmitir e administrar a cultura. 
 Símbolos – objetos e ações ou eventos dotados de significados especiais e 
que permitem aos membros da organização trocarem ideias complexas e 
mensagens emocionais.
Elementos da cultura organizacional
 Papéis positivos: proporciona um senso de identidade, papel de divisor de 
fronteiras entre organizações, favorece o comprometimento, estimula a 
estabilidade do contexto social e diminui a ambiguidade no ambiente de trabalho.
 Pode tornar-se um problema numa organização de cultura muito arraigada, que 
necessite enfrentar processos de mudança, em função de mudanças externas.
 Pode funcionar como barreiras às mudanças necessárias, à diversidade, a fusões 
e aquisições.
Funções da cultura organizacional
A gestão da cultura organizacional
 O processo de criação de uma cultura ocorre de três maneiras ou etapas. 
 Processos de fusão ou aquisição. 
 Estratégiasque poderiam ser usadas para mudar a 
cultura organizacional incluem o desenvolvimento de um 
planejamento estratégico (missão e visão 
compartilhadas) – definir objetivos.
Filosofia dos
fundadores da
organização
Critérios de
seleção
Dirigentes
Socialização
Cultural
organizacional
 Existem também subculturas dentro das organizações.
 Cultura organizacional e cultura nacional.
 Traços de nossa cultura brasileira 
(ZANELLI e SILVA, 2004). 
A diversidade e a cultura organizacional
SILVA, N.; ZANELLI, J. C. Cultura organizacional. In : 
ZANELLI, J. C.; BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, 
A. V. (Org.) Psicologia, organizações e trabalho no 
Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004. p. 420. 
Dimensões culturais Características
Coletivismo
Alta distância
do poder
Nível elevado
de incerteza
Foco no curto
prazo
Crença de que as pessoas são más 
e não confiáveis.
O grupo referência é a família os 
amigos e “os” mais chegados”.
Os trabalhadores não qualificados 
esperam um relacionamento distante.
Tendência à centralização organizacional.
Diferença interna de salário é alta.
O trabalho administrativo é mais valorizado
em relação ao trabalho manual. 
O trabalho é definido de modo rígido 
e detalhado.
O conflito é visto como indesejável.
Os gerentes são detalhista e possuem
Autonomia restrita
A perspectiva dominante é no curto prazo.
O planejamento não é rígido.
As coisas vão sendo feita na mediada em que
vão correndo.
Tudo pode ser mudado a qualquer momento.
Múltiplas coisas são feitas ao mesmo tempo.
Analisando o papel profissional
 O papel fundamental do departamento de Recursos Humanos nas organizações 
tem sido o de “guardião da cultura” (FREITAS, 1991).
 Avaliação da cultura organizacional é essencial para o diagnóstico da instituição e 
projetos de intervenção.
 Objetivar a transformação social.
 Constante reflexão crítica sobre nossa percepção, identificando até que ponto não 
estamos absorvidos pelos elementos da cultura organizacional e como 
precisamos manter certo distanciamento na busca de alternativas de mudança.
Segundo a metodologia de Schein (1985), a cultura de uma organização pode ser 
apreendida em três níveis. O nível que corresponde ao clima organizacional, de 
maior facilidade de observação, denomina-se:
a) Artefatos visíveis.
b) Valores.
c) Pressupostos inconscientes. 
d) Pressupostos básicos. 
e) Igual nos três níveis.
Interatividade
Segundo a metodologia de Schein (1985), a cultura de uma organização pode ser 
apreendida em três níveis. O nível que corresponde ao clima organizacional, de 
maior facilidade de observação, denomina-se:
a) Artefatos visíveis.
b) Valores.
c) Pressupostos inconscientes. 
d) Pressupostos básicos. 
e) Igual nos três níveis.
Resposta
ATÉ A PRÓXIMA!