Aula 10

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Implantação da avaliação de desempenho
Introdução
Além de saber todos os passos para criar e planejar um sistema efetivo de ava-
liação de desempenho, seu sucesso depende em grande parte da última etapa, a 
implantação.
Normalmente percebemos que as empresas despendem muito mais tempo 
planejando do que executando. Até certo ponto isso é benéfico para a organiza-
ção, pois o exercício de planejar faz com que os gestores repensem a forma como 
acontecem as coisas e podem, eventualmente, corrigir alguns erros já considera-
dos históricos. Por outro lado, é comum ouvirmos dos gerentes a seguinte frase: 
– Pronto! Agora é só implantar!
Esse é o perigo, pois a implantação é a fase onde o planejamento certamente pre-
cisará de ajustes e onde mais pesa o fator humano no processo. É a realidade da cultura 
da empresa influenciando a execução dos planos.
Para Bossidy (2005), o sucesso está apoiado em compreender corretamente a 
realidade e executar um plano baseado nessa percepção. Muitos gestores tendem 
a ver na realidade somente o que convém, negando o que vai contra sua linha de 
pensamento.
O autor destaca que as empresas, assim como os gestores, com foco na execução 
apresentam alguns atributos que as caracterizam. São elas a autenticidade, a capaci-
dade de assumir os próprios pontos fortes e fraquezas e o domínio de si mesmo, que 
impele os indivíduos a se reinventarem. Isso gera uma cultura favorável ao surgimento 
e à aceitação de novas ideias e favorecem a solução de problemas.
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Principais influenciadores 
no processo de execução da estratégia
São muitos os fatores que influenciam no processo de execução. Para Bossidy 
(2005) esses fatores influenciam de maneira geral: o modelo estrutural, a cultura da 
organização, o poder e a influência.
Considerando a avaliação de desempenho como uma ação estratégica de Recur-
sos Humanos, podemos considerar para esse processo, os mesmos influenciadores do 
processo de execução de maneira geral.
A estrutura organizacional seguida pela organização afeta diretamente os resul-
tados obtidos. Essa estrutura impede o retrabalho ou a duplicação de esforços, sendo 
assim, é preciso encontrar o equilíbrio entre a centralização e a descentralização, visan-
do otimizar simultaneamente a eficiência e a eficácia.
Quanto à cultura da organização, é outro fator que influencia na execução da es-
tratégia. A mudança da cultura é difícil, mas possível. O autor Bossidy (2005) define 
algumas regras que regem a mudança cultural, que são:
 ter razões claras, convincentes e acordadas pelos principais agentes do 
processo;
 ter foco na mudança comportamental;
 ter boa comunicação;
 empregar esforços em reduzir a resistência a mudanças; e
 ter cuidado com o excesso de velocidade das mudanças.
O poder e a influência também implicam na execução da implantação. Desta 
forma, os gestores precisam posicionar-se da maneira mais adequada possível para a 
realização do exercício do poder e da influência na organização garantindo o sucesso 
nesse processo.
Relacionando o poder e a influência com a atuação estratégica da Gestão de Pes-
soas, parte-se do princípio de que as pessoas influenciam e implementam a estratégia 
da empresa. Então a forma de gerir pessoas tem grande influência no processo de mu-
dança organizacional. A Gestão Estratégica de Pessoas fortalece a interação das pesso-
as, entre si e com a organização, dentro de um ciclo de aprendizagem (DUTRA, 2002).
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Uma organização deve trabalhar a inovação, a criatividade, a flexibilidade, a mo-
tivação, a empregabilidade, a responsabilidade social. Para se adequar ao ambiente 
turbulento, pois a mudança é imprescindível.
A mudança organizacional deve ser planejada, pois a resistência é comum 
diante do que é novo. As pessoas somente irão se comprometer se forem incluídas 
efetivamente na mudança, orientadas, assistidas, apoiadas, capacitadas e satisfeitas 
(LEITE et al., 2005).
Para mudar uma organização é preciso repensar seus valores e romper para-
digmas. A cultura organizacional é, neste sentido, o ponto inicial da mudança. Como 
metáfora organizacional, Fleury e Fischer (1996) conceituam a cultura organizacional 
como um conjunto de valores expressos em elementos simbólicos e em práticas or-
ganizacionais, que possuem capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a 
identidade organizacional e, agem tanto como elementos de comunicação e consen-
so, como também expressam e instrumentalizam relações de dominação.
A cultura organizacional tem o papel primordial em desenvolver os mecanismos 
de aprendizagem e adaptabilidade, com isso promove a conscientização dos indivídu-
os das organizações sobre a necessidade da mudança, esclarecendo-as em seu con-
teúdo, forma e exaltando os seus benefícios, em termos de ganhos na produtividade, 
lucratividade e participação global das pessoas.
Trabalhar as organizações no sentido de direcionar, viabilizar e consolidar a gestão 
participativa, para que os indivíduos contribuam no processo de mudança organiza-
cional é também atribuição da Gestão de Pessoas.
Uma vez que a cultura estabelece nas organizações um conjunto de valores e 
normas comuns e, considerando a maior participação dos colaboradores nos seus 
processos de tomada de decisão no contexto atual, organizações de culturas flexíveis 
tendem a se adaptar mais facilmente a mudanças. As organizações com culturas flexí-
veis são menos resistentes a mudanças porque desenvolvem uma cultura de constan-
te desenvolvimento e aberta ao aprendizado. Se a organização se reeduca para uma 
cultura flexível e aberta a mudanças, a Gestão de Pessoas, atuando como parceira é 
capaz de multiplicar as oportunidades de melhoria, uma vez que as pessoas já estão 
adaptadas à inovação e à mudança organizacional.
O processo de aprendizagem ocorre tanto no momento de criação da cultura 
quanto no momento de transmissão de valores aos membros da organização. Esse 
processo se dá por meio da aquisição de novos conhecimentos e informações, cons-
tituindo em uma ação coletiva e sistêmica, partilhada pela totalidade de membros da 
organização. Porém, há a necessidade da consistência dos valores e pressupostos bá-
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sicos organizacionais durante a dinâmica de aprendizagem e a inovação permanente, 
para que as mudanças implantadas sejam adaptadas ao modelo básico da organização 
(FLEURY; FLEURY, 1995).
Sendo assim, precisamos encontrar maneiras de utilizar esses fatores a favor da 
implantação da avaliação de desempenho.
A importância do plano de ação 
Considerando os aspectos destacados até aqui, podemos perceber que a transi-
ção da fase de planejamento para a fase prática de implantação é crítica para o sucesso 
dessa sistemática. Desta forma, uma alternativa bastante viável e comum nas organiza-
ções é a definição de um plano de ação.
O plano de ação pode ser visto, na avaliação de desempenho, sob duas perspec-
tivas. A primeira delas diz respeito ao plano de ação individual, ou seja, aquele que 
deriva da avaliação, oriundo da parceria entre avaliador e avaliado, que será o guia 
de desempenho do colaborador para aquele período. A segunda perspectiva seria o 
plano de implantação da avaliação de desempenho como um todo, antecedendo essa 
primeira perspectiva.
Nesse caso, o plano de ação partiria de algumas definições básicas provenientes 
do planejamento da avaliação de desempenho. Essas definições são referentes à me-
todologia adotada, o instrumento a ser utilizado, o tipo de avaliação escolhido, isto é, 
quem avalia, entre outras decisões pertinentes.
A partir disso, é importante elaborar uma estratégia para elaborar a mudança, por 
exemplo, por qual setor da empresa começar, levando em consideração qual a recepti-
vidade do setor a mudanças, qual a influência das pessoas que compõem essa equipe 
em relação aos demais. A partir desse impacto inicial é possível prever as reações dos 
demais setores.
O plano deação também deve incluir um plano de comunicação para todos os 
colaboradores envolvidos, bem como o treinamento dos avaliadores e avaliados para 
utilização do instrumento de avaliação e para transmissão do feedback.
O plano de ação para a implantação da avaliação de desempenho deve conter 
principalmente informações referentes ao que deve ser feito, por que deve ser feito, 
quem será o responsável pela tarefa, como a tarefa será feita, com que recursos e em 
que prazo.
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O que deve ser feito e o porquê da realização é importante para que todos saibam 
qual o objetivo de cada etapa. A determinação do responsável tem a finalidade de que 
alguém assuma a liderança da execução de cada etapa, gerando o comprometimento. 
Já os recursos e o prazo estão relacionados com os aspectos de gestão administrativa 
e financeira da implantação.
De maneira geral, podemos observar o desenvolvimento de uma implantação 
conforme o exemplo abaixo:
Quadro 1 – Modelo de plano de ação para a implantação
O
s 
au
to
re
s.
Plano de ação
O que fazer Por que Quem fará Como fará Recursos Prazo
Levantar as 
descrições de 
cargos.
Levantar 
critérios de 
avaliação.
João 
(RH).
Por meio do 
Plano de Cargos e 
Salários.
PCS e dados 
do RH. 1 mês.
Definir o 
modelo de 
avaliação a ser 
utilizado.
Modelar a 
implantação.
Gestor de 
RH.
Discussões com 
os demais ges-
tores com base 
no Planejamento 
Estratégico.
– 2 meses.
Informar os 
colaboradores.
Gerar compro-
metimento.
Gestor de 
setor.
Cada gestor ficará 
responsável por 
informar sua 
equipe.
Informações 
repassadas 
pelo RH. 
Material 
explicati-
vo sobre 
avaliação de 
desempenho.
2 semanas.
Construir o 
instrumento 
de avaliação.
Realizar a ava-
liação de ma-
neira efetiva e 
de acordo com 
a realidade 
encontrada.
Gestor de 
RH.
Coordenará uma 
equipe multidisci-
plinar de gestores 
que estabelecerá 
os critérios.
Levantamen-
to feito pelo 
João.
1 mês.
Treinar 
avaliadores e 
avaliados.
Possibilitar 
a avaliação 
e utilização 
adequada do 
instrumento e 
da metodolo-
gia e como dar 
feedback.
Equipe 
multidis-
ciplinar 
da ava-
liação de 
desem-
penho.
Treinar multipli-
cadores, em cada 
setor, quanto à 
utilização adequa-
da do instrumen-
to e objetivos da 
avaliação.
Instrumento 
de avaliação; 
salas de 
reunião.
2 meses.
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Plano de ação
O que fazer Por que Quem fará Como fará Recursos Prazo
Definição de 
quem avalia.
Estabelecer 
quem avalia 
quem.
Gestores 
de setor e 
equipe multi-
disciplinar da 
avaliação de 
desempenho.
Selecionará 
os avaliadores 
com base na 
metodologia a 
ser aplicada.
– 2 semanas.
Avaliação. Aplicar a me-todologia.
Avaliadores e 
avaliados.
Utilização do 
instrumento de 
avaliação.
Instrumento 
de avaliação. 2 meses.
Reuniões 
de feedback.
Promover o 
desenvolvi-
mento.
Avaliadores 
e avaliados.
Construir os 
planos de ação 
individuais.
Salas de 
reunião. 3 meses.
Acompanha-
mento.
Promover o 
desenvolvi-
mento.
Avaliadores e 
avaliados.
Acompanhar o 
cumprimento 
dos planos de 
ação individuais.
– bimestral.
Já sob a primeira perspectiva do plano de ação individual, Giegold (1980) propõe 
a metodologia de plano de ação com eventos-marcos, que são planos de ação simples, 
envolvendo poucas etapas e que podem ser definidos diretamente a partir do plane-
jamento do trabalho.
O plano de ação individual consiste, basicamente, em enunciar os eventos ao tér-
mino das etapas essenciais das ações solicitadas para alcançar o objetivo. As técnicas 
de PERT e CPM1, provenientes da pesquisa operacional, podem ser úteis para iden-
tificar todas as etapas essenciais e a necessidade de ação concorrente, bem como a 
sequencial.
É importante incluir, para cada etapa do plano de ação, as necessidades de pes-
soal e quais os outros recursos a serem obtidos de fora da alçada do responsável, para 
poder definir as responsabilidades e as possibilidades de contribuição dos outros e 
que são necessárias à consecução do objetivo traçado no plano de ação.
1 O termo PERT é acrônimo de Program Evaluation and Review Technique ou Técnica de Avaliação e Revisão de Programas e CPM é Critical Path Method ou 
Método do Caminho Crítico.
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Uma etapa importante do plano de ação é a sua revisão. Para essa metodologia, 
são proporcionadas duas revisões para cada evento-marco, a primeira deve ser feita 
com tempo suficiente sobre a data planejada para o término do projeto, a fim de dar 
margem à ação corretiva ou suplementar, se for necessário. Já a segunda deve seguir a 
data planejada para término.
O quadro a seguir ilustra essa sistemática:
Objetivo: Preparado por:
Data:
Evento-mar-
co (nota 1)
Data de 
término
Recursos Humanos Outros 
recursos
Revisão (nota 2)
N.º Fonte Data Situação a ação necessária
 
(G
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G
O
LD
, 1
98
0.
 A
da
pt
ad
o.
)
Ilustração 1: Plano de ação detalhado. 
Além do plano de ação, a organização precisa ter um modelo de gestão onde 
caiba a avaliação de desempenho, ou seja, a avaliação tem que estar inserida em um 
contexto e não apenas no papel.
Para que a avaliação de desempenho faça sentido para as pessoas, ela não pode 
ser imposta pela gerência da empresa, pois as pessoas precisam perceber esse sentido, 
e isso acontece quando as pessoas dão abertura para as mudanças.
156
A avaliação de desempenho 
e a promoção de mudanças
Ajustar as pessoas à organização é o aspecto fundamental para alcançar os obje-
tivos organizacionais. A Gestão de Pessoas promove a melhoria da performance corpo-
rativa por meio de processos e programas, diretamente ligados à área de RH. A atuação 
conjunta da área estratégica da empresa com a Gestão de Pessoas possibilita o desen-
volvimento da organização e das pessoas envolvidas, resultando na melhoria contínua 
e na mudança organizacional.
Neste contexto, é relevante a análise dos desafios e tendências da Gestão de Pes-
soas como determinantes do seu papel na mudança organizacional.
Chiavenato (2004) propõe que as pessoas são o primeiro desafio das organiza-
ções e devem ser consideradas parceiras do negócio da empresa. O foco nas pessoas 
implica atenção em treinar, avaliar, comunicar, desenvolver, satisfazer. Nesta perspecti-
va, a área de RH se transforma gradativamente, tendendo a focar na Gestão de Pessoas, 
na era da informação, no comprometimento, na capacidade de resposta e na busca de 
vantagem competitiva (DESSLER, 2003).
Assim, os papéis primordiais da Gestão de Pessoas são:
a) gerir a estratégia de Recursos Humanos;
b) gerir a infraestrutura da empresa;
c) gerir a contribuição dos colaboradores; e
d) gerir a transformação e a mudança.
A avaliação de desempenho está diretamente vinculada à gestão da contribuição 
dos colaboradores. É ela a responsável por medir a performance do colaborador e veri-
ficar até que ponto ele está de fato contribuindo com os objetivos da organização.
Sendo assim, Leite et al. (2005) coloca como desafios da Gestão de Pessoas:
 alinhar as pessoas, o seu desempenho e as competências às estratégias do 
negócio e das metas organizacionais;
 alinhar a Gestão de Pessoas às estratégias do negócio e objetivos 
organizacionais;
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 desenvolver os gestores; e
 apoiar e promover processos de mudança organizacional e direcionamento 
estratégico.
Para estes autores a Gestão de Pessoas deve estar focada:
 na excelência operacional;
 na orientação para serviços;
 na intimidade com o cliente; e
 na inovação.
Para adaptar uma organização ao contexto atual e para que as pessoas contribu-
am para as mudanças, a Gestão de Pessoas deve ser reconhecida como área/atividade 
significativa. Ou seja, a gestão tem que ter liberdade de atuação, sintonia com a cúpula 
e com todos os componentes do ambiente organizacional.
Como provedora emantenedora das pessoas nas organizações, a área de Recur-
sos Humanos, sob o enfoque da Gestão de Pessoas, renova a performance organizacio-
nal por meio da valorização do capital humano, da efetivação dos seus processos e do 
seu alinhamento com os processos organizacionais.
O desenvolvimento mútuo e contínuo entre as organizações e as pessoas é um 
dos aspectos mais importantes da Gestão de Pessoas e condição essencial para orien-
tar as organizações para o futuro (CHIAVENATO, 2004).
A eficiência da Gestão de Pessoas vem se solidificando pela evolução dos seus 
processos e sua adaptação às demandas do ambiente, desde o reconhecimento e de-
senvolvimento humano, envolvimento, produtividade, qualidade, competitividade e 
até a responsabilidade social.
A cultura organizacional tem papel fundamental na mudança organizacional, na 
renovação de valores, focados nas pessoas e no desenvolvimento individual, organi-
zacional e social. Práticas de Gestão de Pessoas voltadas à liderança e à comunicação 
(feedback) auxiliam as organizações na efetivação da mudança. O feedback mede os 
resultados, pontos fracos e oportunidades, alimentando a comunicação, fator prepon-
derante à eficácia organizacional.
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TEXTO COMPLEMENTAR 
Como implantar a avaliação de desempenho
(MARTINS, 2007)
Para implantar o processo de gestão por competências a empresa tem que 
saber que existe um longo caminho a trilhar.
Muitas empresas acreditam que basta preencher a avaliação, tabular os resul-
tados e pronto, está implantado o processo de gestão por competências, mas não 
é bem assim, o processo deve ser tratado com muita atenção, visto que criar ex-
pectativa nas pessoas e não mostrar resultados práticos depois, só levará a falta de 
credibilidade na avaliação de desempenho e consequentemente, um clima de des-
confiança no processo.
Quando criamos expectativa nas pessoas elas esperam que os resultados sejam 
apresentados, que planos de desenvolvimento sejam traçados, e mais do que isso, 
que o feedback sobre seu trabalho seja dado diariamente.
A área de Recursos Humanos deve tomar frente nesse processo e preparar 
workshops para criar a cultura interna da avaliação de desempenho. Deixar bem 
claro para os gestores que para avaliar as pessoas, temos antes que criar essa cultu-
ra. O erro mais comum na implantação da avaliação é a falta de cultura interna que 
pode comprometer todo processo.
O passo inicial é capacitar os gestores no conceito de gestão por competências, 
feedback e acompanhamento diário de seus colaboradores. Posteriormente, isso 
deve ficar bem claro para todos os colaboradores da empresa.
A avaliação de desempenho implica em avaliar as competências gerenciais 
(para gestores), competências organizacionais (ligadas à empresa) e competências 
funcionais (ligadas à descrição do cargo). É importante frisar que cada empresa deve 
ter seu grupo de competências mapeado, porque as mesmas devem estar alinhadas 
à missão, visão e valores que são particulares de cada organização.
”Vale lembrar que a avaliação de desempenho, deve conter um número enxuto 
de competências. Ou seja, a prolixidade de exigências, acaba complicando a com-
preensão, muitas vezes repete coisas já abordadas, o trabalho fica poluído, ninguém 
tem vontade de ler tanto papel, principalmente, pela exiguidade de tempo de que 
todos dispõem” diz Robert Petty, headhunter da Simon Franco Recursos Humanos.
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Minha sugestão é que a empresa comece o processo fazendo a avaliação de 180º 
que prevê autoavaliação, avaliação do gestor (avaliando o subordinado) e consenso-
feedback. Depois de lançar as notas em consenso com seu subordinado, cada gestor 
deve preencher também o plano de ação para desenvolvimento do colaborador.
Para chegar ao processo de 360º a empresa precisa ter a cultura da avaliação 
bastante madura, tanto para líderes, quanto para liderados, ou seja, que fique bem 
claro que o processo de avaliação é feito para desenvolvimento das pessoas, na me-
lhoria das competências técnicas, organizacionais e pessoais, e também na relação 
entre chefes e subordinados, cargos pares, fornecedores, clientes etc.
Passos a seguir antes de preencher a avaliação de desempenho:
1) Dividir a implantação em fases, porque rodar avaliações para a empresa toda, 
sem antes ter um parâmetro de como será recebida pelos avaliadores e pelos avalia-
dos, só vai trazer excesso de trabalho para o RH e frustração nas áreas que não conse-
guirem finalizar o processo dentro do prazo estipulado. Fazer com pressa gera resul-
tados fictícios que serão questionados no futuro, sendo que a avaliação deve ser feita 
com fatos reais, deixando a subjetividade de lado para não afetar o resultado final.
2) Definir se o preenchimento das avaliações será feito no formato manual ou 
pelo sistema. Indico que seja feito por um sistema, a Senior Sistemas <www.senior.
com.br> possui um módulo para gestão por competências, onde você pode gerar as 
avaliações de desempenho, porque tendo um sistema que permite acesso WEB, fica 
mais fácil para avaliadores e avaliados preencherem as avaliações.
3) Definir as áreas e cargos que devem participar da primeira fase de implanta-
ção da gestão por competências. Dessa forma você consegue controlar o fluxo das 
avaliações, podendo cobrar as áreas que não cumprirem o prazo inicial e acompa-
nhar os resultados, podendo ajudar o gestor no melhor preenchimento no plano de 
ação de cada colaborador.
4) Apresentar o conceito de gestão por competências e feedback para os gestores 
das áreas definidas no terceiro passo. A área de treinamento deve montar workshops 
para apresentar aos avaliadores e deixar claro que a avaliação de desempenho tem esse 
nome porque se preocupa inteiramente com o desenvolvimento dos colaboradores.
5) Treinar avaliadores e avaliados para o correto preenchimento da avaliação, 
seja por sistema (ideal para controle do RH e dos gestores), ou no formato manual.
A avaliação de desempenho é o primeiro pilar da Gestão de Pessoas, os demais 
vêm depois da formatação adequada desse processo.