Slides de Aula Unidade III

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Prof. Livaldo dos Santos
UNIDADE III
Evolução do 
Pensamento 
Administrativo
Razões do surgimento
 Síntese inspirada nas teorias
 Weber – burocrática
 abordagem clássica
 relações humanas
 Tentativa de oferecer respostas que as teorias não conseguiram dar
 Compreender a organização como uma entidade social 
complexa
 Interagem de grupos de pessoas
 Influência do estruturalismo nas ciências sociais
 estudo das organizações
 Nova conceituação para estrutura
Abordagem estruturalista da Administração – Teoria Estruturalista
 As organizações são a forma dominante de instituições
 sociedade moderna
 homem depende delas para nascer, viver e morrer
 Ótica fortemente marcada pela sociologia
 Relacionamento da organização com o ambiente externo
 forma ampla: como a sociedade
 As pessoas passam a ser vistas como desempenhadoras
 de vários papéis diferentes
 em organizações diversas
Teoria Estruturalista da Administração
 As relações devem ser compreendidas
 Internamente: formal e informal
 Externamente: tipos diferentes
 sanções e recompensas pelo comportamento das pessoas
 Tipologias que facilitam a análise organizacional do comportamento
 Estudados objetivos organizacionais
 intenções das organizações de compreender sua eficiência e eficácia
 “Abre” as organizações
 visão de sistemas abertos
 conceito de conflitos e de dilemas
 escola de transição
 rumo à teoria de sistemas
Teoria Estruturalista da Administração
Inadequação das tipologias organizacionais
 simples e unidimensionais
 reduzem a classificação a uma única variável
 viabilizar a sua comparação
Teoria da crise
 foco na análise das organizações complexas
 recai mais sobre os seus problemas do que sobre sua normalidade
Teoria de transição e de mudança
 estabelece clima para outras teorias
 Ex.: teoria de sistemas
Teoria Estruturalista – críticas
 Surgiu em 1957, nos Estados Unidos da América do Norte
 Enfocou as variáveis pessoas e ambiente
 Representantes: Simon, McGregor, Barnard, Likert, Argyris, Bennis, Maslow
 Conhecida como behaviorismo
 derivação aportuguesada da palavra inglesa behavior
 significa comportamento
 Proposição de que o administrador deveria conhecer os 
mecanismos motivacionais
 Dirigir adequadamente as organizações por meio das pessoas
Abordagem Comportamental da Administração
Motivação humana – modelo de Abraham Maslow
Fonte: adaptado de: Chiavenato (2003).
Necessidades de 
autorrealização
Necessidades 
de estima
Necessidades sociais
Necessidades de segurança
Necessidades fisiológicas
Necessidades 
secundárias
Necessidades 
primárias
Estilos de administração – Douglas McGregor: Teoria X
TEORIA X TEORIA Y
 As pessoas são preguiçosas e indolentes
 As pessoas evitam o trabalho
 As pessoas evitam a responsabilidade
 a fim de se sentirem mais seguras
 Pessoas são controladas e dirigidas
 Pessoas são ingênuas e sem iniciativa
 As pessoas são esforçadas 
 O trabalho é uma atividade natural
 como brincar ou descansar
 As pessoas procuram e aceitam 
responsabilidades
 As pessoas podem ser automotivadas e 
autodirigidas
 As pessoas são criativas e competentes
 Ênfase exagerada nas pessoas
 Descritiva (mostra o que é) e menos prescritiva (mostra o que deve ser)
 Dimensões bipolares
 tudo é abordado em modelos antagônicos 
 macro X micro, informal X formal
 Relatividade das teorias de motivação
 Organização como um sistema de decisões
 Visão tendenciosa
 padronizou respostas
 não considera as diferenças entre as pessoas
Abordagem Comportamental da Administração – críticas 
 Aparece no início dos anos 1960
 Considerações sobre o homem, a organização e o ambiente
 Desdobramento da teoria comportamental 
 Em direção à abordagem sistêmica
 Dificuldade de colocar em prática as diferentes abordagens administrativas 
 Demanda um esforço para promover mudança e flexibilidade
 Necessidade de revisão dos estudos sobre motivação humana
 Falta de convergência dos objetivos das pessoas com os da 
organização
Teoria do DO – Desenvolvimento Organizacional
 Porção aparente
 A organização visível
 Componentes observáveis
 Geralmente racionais
 Atinentes às tarefas
 Área de luz
 Porção escondida
 Organização não visível
 Componentes não visíveis
 Emocionalmente criados 
 Clima geral e os processos social, 
psicológico e comportamental 
 Área de sombra
O iceberg organizacional
O iceberg
 Decisão da empresa de utilizar o DO
 Seleção do consultor
 Diagnóstico das necessidades pela direção do diretor
 Obtenção de dados apropriados
 Retroação de dados e confrontação
 Planejamento da ação e da solução do problema
 Desenvolvimento de equipes
 Desenvolvimento intergrupal
 Avaliação e acompanhamento
Processo de Desenvolvimento Organizacional
 Aspecto mágico do DO
 existem vários mitos – conferem poderes que ele não tem
 Imprecisão do campo do DO
 há muita confusão
 DO aceita várias tendências – atividades diferentes se aproveitam
 Ênfase na educação emocional
 acaba privilegiando o relacionamento em detrimento de habilidades técnicas
 cunho “terapêutico”
 Aplicações distorcidas do DO
 manutenção de status
 promoção de dirigentes
Desenvolvimento Organizacional – críticas 
Na Teoria do Desenvolvimento Organizacional foi analisado o iceberg organizacional. Na sua 
parte aparente, encontra-se:
a) Descrição de tarefas e cargos.
b) Emoções e criatividade.
c) Clima organizacional.
d) Processo social.
e) As alternativas C e D estão corretas.
Interatividade
Resposta
Na Teoria do Desenvolvimento Organizacional foi analisado o iceberg organizacional. Na sua 
parte aparente, encontra-se:
a) Descrição de tarefas e cargos.
b) Emoções e criatividade.
c) Clima organizacional.
d) Processo social.
e) As alternativas C e D estão corretas.
 Surgiu em 1951
 Estados Unidos da América do Norte
 Enfocou a variável ambiente 
 Vários representantes
 Katz, Khan, Kast, Rosenzweig, Churchman
Abordagem sistêmica da Administração
Fonte: adaptado de: Chiavenato (2003).
Abordagem clássica Abordagem sistêmica
Reducionismo Expansionismo
Pensamento analítico Pensamento sintético
Mecanismo Teleologia
 Objetivos
 Homeostasia
 Entropia
 Sinergia
Modelo genérico de sistema – elementos 
Fonte: adaptado de: Chiavenato (2003).
 Automação
 síntese da ultramecanização, super-racionalização
 a melhor combinação de meios possíveis
 Tecnologia da Informação (TI)
 principal produto da cibernética
 convergência do computador com a televisão e as telecomunicações
 Sistemas de Informação Gerencial (SIG)
 Capazes de proporcionar informação e decisões tomadas 
pelos gestores nas organizações
Consequências da informática na Administração
 Integração do negócio
 conectividade e mobilidade
 agilização de processos das organizações
 base é a internet
 E-business
 negócios virtuais com base na mídia eletrônica
 B2B – Business to Business
 B2C – Business to Consumer
 B2A – Business do Administration
Consequências da informática na Administração
 Surgiu em 1972, nos Estados Unidos da América do Norte
 Enfocou as variáveis: ambiente e tecnologia
 sem desprezar as demais 
 tarefas, pessoas e estrutura
 Representantes: Chandler, Burns e Stalker, Woodward Thompson, Lawrence e Lorsch, e 
Perrow
 Teoria mais recente dentro da TGA
 Mensagem central
 nada é definitivo ou absoluto
 tudo depende de contingências
Abordagem contingencial da Administração
 Elevada interdependência
 Intensa interação em cargos autodefinidos e mutáveis
 Capacidade expandida de processamento da informação
 Adequação para tarefas únicas 
 Complexas
 Criatividade e inovação
 Lawrence e Lorsch
 As organizações com o seu ambiente
 Diferenciação versus integração
 Dois movimentos antagônicos
 Para sobreviver dentro de seu ambiente
Abordagem contingencialda Administração – sistema orgânico
 Relativismo em administração
 não aceita princípios universais e definitivos
 Bipolaridade contínua
 conceitos dinâmicos, apresentados continuamente
 Ênfase no ambiente
 focaliza a organização de fora para dentro
 Ênfase na tecnologia
 Compatibilidade entre abordagens de sistemas fechados e 
abertos
 Caráter eclético e integrador
 A contingencial aceita todas as visões
Teoria Contingencial – críticas
a) Administração estratégica
b) Administração japonesa – melhoria contínua – qualidade total
c) Administração participativa
d) Equipes de alto desempenho
e) Gestão de projetos
f) Gestão do capital intelectual
Novas abordagens para a Administração – abordagens modernas, 
emergentes
g) Gestão pela integração total – movimento pós-reengenharia e qualidade
h) Organização de aprendizagem 
i) Reengenharia
j) Sistema Toyota de administração
k) Sistema lean-sigma – produção enxuta do Sistema Lean e 
princípios do 6-Sigma
l) Sistema seis-sigma
Novas abordagens para a Administração – abordagens modernas, 
emergentes
 1 sigma: 690.000 erros por milhão. Custo: mais de 80% da receita
 2 sigma: 308.500 defeitos por milhão. Custo: mais de 50% da receita
 3 sigma: 66.800 defeitos por milhão. Custo: 25 a 40% da receita
 4 sigma: 6.200 defeitos por milhão. Custo: 15 a 25% da receita
 5 sigma: 230 defeitos por milhão. Custo: 5 a 15% da receita
 6 sigma: 3,4 no máximo defeitos por milhão. Custo: menos de 
1% da receita
Novas abordagens para a Administração – abordagens modernas, 
emergentes
Dentre os principais conceitos de sistema, pode-se identificar:
I. Entrada e saídas.
II. Retroalimentação ou feedback e caixa aberta.
III. Entropia e homeostasia.
IV. Nomentropia e estratégia.
V. Sinergia e codificador.
a) I, II e III estão corretas.
b) I e III estão corretas.
c) II e V estão corretas.
d) III, IV e V estão corretas.
e) III e V estão corretas.
Interatividade
Resposta
Dentre os principais conceitos de sistema, pode-se identificar:
I. Entrada e saídas.
II. Retroalimentação ou feedback e caixa aberta.
III. Entropia e homeostasia.
IV. Nomentropia e estratégia.
V. Sinergia e codificador.
a) I, II e III estão corretas.
b) I e III estão corretas.
c) II e V estão corretas.
d) III, IV e V estão corretas.
e) III e V estão corretas.
 Determinar o que se quer para a organização no futuro
 Os objetivos e as metas
 Como chegar lá
 Os planos que serão executados para viabilizar isso
 Primeira das funções influencia as demais
 A organização, a direção e o controle
 O que determinar deverá ser viabilizado por elas
 Níveis
 Estratégico, tático e operacional
Processo administrativo – planejamento 
 Objetivos organizacionais
 organização como um todo
 no longo prazo
 Políticas
 guias para a decisão gerencial
 Diretrizes
 linhas mestras para ação gerencial
 Metas
 Subobjetivos departamentais
 Médio e curto prazos
Definição de objetivos – classificação
 Programas
 atividades que realizam as metas
 Procedimentos
 métodos para execução dos programas definidos
 Normas
 regras para execução de cada procedimento
Definição de objetivos – classificação
Planejamento estratégico
Fonte: adaptado de: Chiavenato (2003, p. 235).
Preponderância de
Oportunidades Ameaças
P
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d
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 d
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Pontos fortes
 Aproveitamento  Enfrentamento
 Expansão  Área de risco moderado
 Área de conforto
Pontos fracos
 Melhoria  Desativação
 Área de aproveitamento  Encolhimento
 Potencial  Área de alto risco
 Âmbito departamental
 Objetivos departamentais
 Abrange médio e curto prazos
 Estabelecido pelo corpo gerencial – nível médio
 Áreas
 Produção
 Marketing
 Suprimentos
 Financeiro
 Recursos humanos
 Serviços gerais
Planejamento tático
 Planos de ação
 nos menores níveis hierárquicos da empresa
 Ferramenta notável para elaboração de planos de ação – matriz 5W2H
 Determinar os 5 Ws 
 What = O quê?
 Why = Por quê?
 Who = Quem?
 Where = Onde?
 When = Quando?
 Determinar os 2 Hs
 How = Como? 
 How much = Quanto?
Planejamento operacional
 No âmbito estratégico
 projeto da estrutura organizacional
 No intermediário
 encarrega-se da estruturação dos departamentos e dos cargos
 No operacional
 estabelece métodos, regras e procedimentos operacionais
 Organizar é determinar como fazer o trabalho
 dividir o trabalho a ser realizado
 prover a coordenação necessária para que isso aconteça
Processo administrativo – organização 
 Criação da estrutura organizacional
 departamentalização
 Estruturação dos cargos
 Provimento dos mecanismos de coordenação
Função organização
 Tornar clara a responsabilidade 
 quem faz o quê
 Autoridade
 quem obedece a quem
 Facilitar a comunicação e o controle
 Melhorar a tomada de decisão
 Diferenciar as atividades
Criação da estrutura organizacional (ou departamentalização)
 Aspectos condicionantes
 Estratégia
 definição condiciona o uso dos recursos
 Tecnologia
 a escolha da que será utilizada pela organização
 implica o desenho que vai ter a estrutura
 Meio ambiente
 Estabilidade ambiental
 Turbulência
 Estabelece o tempo de vida da estrutura
Criação da estrutura organizacional (ou departamentalização)
 Estrutura funcional
 Estrutura divisional
 por produtos ou serviços
 Estrutura geográfica 
 por região ou territorial
 Estrutura por cliente
 Por projetos
 Estrutura por matriz 
 Matricial ou dual de autoridade
 Estrutura por processos
 Estruturas mistas ou combinadas
 Estrutura horizontal
Tipos de estruturas
 Adequada organização do trabalho
 não depende apenas da escolha de uma boa estrutura
 é preciso escolher cuidadosamente com que “recheá-la”
 Tipos de cargos que serão desenhados
 Devem permitir a plena utilização do potencial das pessoas
 Alavancar a busca do alto desempenho e da cultura da excelência
 Levar a organização a responder mais rapidamente às demandas do negócio
Estrutura de cargos adequada
Analisando a classificação dos objetivos, pode-se afirmar que:
I. Objetivos organizacionais envolvem análises de longo prazo.
II. Políticas são objetivos departamentais.
III. Metas são guias para a decisão gerencial.
IV. Diretrizes são linhas mestras para ação gerencial.
V. Normas são regras para execução dos procedimentos.
a) I, II e III estão corretas.
b) II e III estão corretas.
c) I, IV e V estão corretas.
d) I, II e IV estão corretas.
e) Todas estão corretas.
Interatividade 
Resposta
Analisando a classificação dos objetivos, pode-se afirmar que:
I. Objetivos organizacionais envolvem análises de longo prazo.
II. Políticas são objetivos departamentais.
III. Metas são guias para a decisão gerencial.
IV. Diretrizes são linhas mestras para ação gerencial.
V. Normas são regras para execução dos procedimentos.
a) I, II e III estão corretas.
b) II e III estão corretas.
c) I, IV e V estão corretas.
d) I, II e IV estão corretas.
e) Todas estão corretas.
 Hampton (1992)
 processo pelo qual os gerentes procuram lidar com seus subordinados
 liderando e comunicando-se com eles
 Stoner e Freman (1985)
 processo de liderança
 administradores dirigem, influenciam e motivam
 realização de tarefas essenciais
Processos administrativos – direção 
Direção – modelo de comunicação
Fonte: Stoner e Freeman (1985).
Canal ReceptorDecodificaçãoCodificação
Emissor 
(fonte)
Recebe
Ruído
Feedback
Transmite
Transmite Recebe
Mensagem Mensagem
 Processo interpessoal
 gerentes tentam influenciar os empregados
 realização de objetivos de trabalho estabelecidos
 Influenciar e dirigir os comportamentos das pessoas 
 Poder
 capacidade de exercer influência
 mudar o comportamento de indivíduos ou grupos
 Influência
 Ações ou exemplos que causem uma mudança de atitude 
ou de comportamento
Direção – liderança 
 Teoriade traços de personalidade
 Teorias sobre estilos de liderança
 Teorias situacionais de liderança
 Estilo autocrático
 Estilo democrático
 Estilo laissez-faire
Direção – teorias da liderança
Direção – motivação: Pirâmide de Maslow
Fonte: Regina (2012, p. 178).
 Verifica se aquilo que foi planejado, preparado e dirigido aconteceu
 O controle ajuda a empresa a:
 adaptar-se às mudanças ambientais
 evitar repetição de erros
 lidar com a complexidade empresarial
 minimizar custos
 Alimenta-se inicialmente no processo de planejamento
 Depois de cumprido o ciclo
 Volta ao planejamento
 Certificação quanto aos objetivos pretendidos
Processos administrativos – controle 
 Estabelecimento dos padrões de controle
 Mensuração do desempenho
 Comparação do desempenho atual com o padrão
 Ação corretiva
 Cada passo está interligado aos outros três
 São inter-relacionados, interdependentes e interativos
Processo administrativo – ciclo de controle
Antes das operações: 
 Controles prévios com base nos objetivos ou nos padrões
 Envolve os planos
 estratégicos, táticos e operacionais
 planos de ação, orçamentos, descrições de cargos
 objetivos de desempenho e planos de treinamento
Processo administrativo – relatório de três gerações
Durante a operação
 Controles no processo de trabalho
 Meios e desempenho envolvidos
 observação e acompanhamento
 inspeção e correção
 revisão do progresso, reuniões
 sistemas de dados e informações internas
 programas de treinamento
 trata-se do controle simultâneo
Processo administrativo – relatório de três gerações
Após a operação
 Controles finais envolvendo os fins desejados
 Resultados obtidos
 Relatórios mensais, anuais, auditorias
 Pesquisas, revisão do desempenho
 Avaliação dos resultados de treinamento
 Controle por retroação
Processo administrativo – relatório de três gerações
Processos administrativos – ação corretiva do controle
Fonte: Regina (2012, p. 183).
O processo de controle verifica se aquilo que foi planejado, preparado e dirigido, aconteceu. 
Analisando o relatório de três gerações estudado, identificam-se: 
a) Níveis estratégico, tático e operacional.
b) Graus de eficiência, eficácia e efetividade.
c) Momento: antes, durante e após a operação.
d) Objetivos, meios e fins.
e) Todas as alternativas estão corretas.
Interatividade 
Resposta
O processo de controle verifica se aquilo que foi planejado, preparado e dirigido, aconteceu. 
Analisando o relatório de três gerações estudado, identificam-se: 
a) Níveis estratégico, tático e operacional.
b) Graus de eficiência, eficácia e efetividade.
c) Momento: antes, durante e após a operação.
d) Objetivos, meios e fins.
e) Todas as alternativas estão corretas.
ATÉ A PRÓXIMA!