APOSTILA_05

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U N I V E R S I D A D E
Vá além da sala de aula !
Criação de Valor por 
Meio dos Serviços
Núcleo de Educação a Distância 
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Sumário
Criação de Valor por Meio dos Serviços
Objetivo ........................................................................................... 04
Introdução ........................................................................................ 05
1. Gestão da Expectativa do Cliente ........................................... 06
1.1 Expectativas com Base em Preço ou em Valor? ....................... 07
1.2 O Encontro com o Serviço ..................................................... 08
1.3 O Ciclo do Serviço e os Momentos da Verdade ......................... 11
2. Gestão de Riscos e Reclamação ............................................. 13
2.1 Definição de Risco ............................................................... 14
2.1.1 Como Evitar Falhas .............................................................. 16
2.1.1.1 Erros dos Prestadores de Serviços Poka-Yoke ........................... 16
2.1.1.2 Erros dos Clientes Poka-Yoke ................................................. 17
2.2 Reclamação ........................................................................ 18
2.2.1 Feedback de Clientes ........................................................... 19
2.2.2 A Recuperação do Cliente ...................................................... 21
2.2.3 A Compensação com as Falhas .............................................. 22
2.2.4 Garantias de Serviços ........................................................... 23
3. O Poder na Mão do Cliente na Gestão de Serviços ......................... 24
Síntese ............................................................................................ 26
Referências Bibliográficas ................................................................... 27
Objetivo
Ao final desta unidade de aprendizagem, você será capaz de:
 ▪ Conscientizar o discente acerca da relevância da gestão de risco e o 
tratamento das reclamações, e instruí-lo sobre o poder do cliente 
na gestão de serviços.
4 Gestão de Serviços
Introdução
Apesar de todas as dificuldades apresentadas por um mercado altamente 
competitivo, muitas empresas ainda não fazem a gestão das expectativas 
do cliente e deixam de promover estratégias para melhoria da percepção, 
perdendo, assim, a oportunidade de agregar valor ao serviço.
 
Nesta unidade, você vai entender como o cliente atribui valor a um 
serviço e como o fornecedor poderá agregar valor à operação, por meio das 
pessoas e dos aspectos tangíveis.
 
Compreenderá que vale a pena ouvir o cliente, receber um elogio 
quando está satisfeito, mas principalmente ouvir suas queixas. Identificar 
riscos na operação, a importância do tratamento adequado às reclamações, 
oferecer recompensas e sempre que possível oferecer garantias de um serviço 
livre de falhas.
 
Você verá que, cada vez mais, os consumidores estão dominando as 
escolhas e decisões de consumo, requerendo mais dedicação do fornecedor; 
e entenderá que a gestão de serviços precisa ser ágil e assertiva em identificar 
desejos, necessidades, expectativas e apresentar soluções rápidas, promovendo 
as melhores experiências.
5Gestão de Serviços
1. Gestão da Expectativa do Cliente
A maioria das empresas aplica seus esforços preparando e entregando 
serviços com níveis de qualidade e padrões adequados ao mercado, sem 
efetivamente se ocupar em acompanhar a percepção, no momento do 
atendimento, das expectativas dos clientes. Enquanto as pessoas estão 
contratando os serviços, na maioria das vezes, em suas experiências, não 
percebem o valor com o qual o serviço está sendo entregue. A empresa, 
portanto, está investindo em um serviço e perdendo a oportunidade de ser 
reconhecida por isso da forma como deveria.
Para uma correta percepção do serviço prestado, por que não 
chamar a atenção do cliente? Apresentar, por exemplo, em um salão de 
beleza, os procedimentos adotados para esterilizar os utensílios utilizados no 
embelezamento das mãos e cabelos, que todos produtos são antialérgicos, que 
oferece uma linha de produtos sem cheiro para pessoas com histórico de alergia 
respiratória, uma linha de produtos vegana (produtos que não foram testados 
em animais e sem ingredientes de origem animal), para atender a um grupo de 
consumidores que estão mudando seus hábitos em defesa dos animais, entre 
tantos outros benefícios que a empresa investe para conquistar o cliente.
Percepção da qualidade do serviço se forma pelo somatório de 
percepções sobre a sequência de momentos de contato que o cliente 
experimenta (CORRÊA; CAON, 2002, p.105).
Podemos entender que a gestão da expectativa do cliente é uma 
tarefa que requer uma visão ampla do sistema de serviços, pois envolve a 
capacidade de identificar como as expectativas foram criadas, de produzir 
serviços que atendam a essas expectativas e, ainda, promover ações para que 
sejam reconhecidos pelo valor atribuído, conforme sua projeção em atender 
às necessidades e promover experiência satisfatória.
 
Como você já sabe, as expectativas são formadas a partir de conceito 
próprio e por estímulos externos, bem como pelas informações vindas do 
mercado; de experiências anteriores com a empresa e serviços; indicação 
de amigos e familiares, entre outros meios que incentivam as escolhas das 
pessoas por determinado serviço e/ou fornecedor.
6 Gestão de Serviços
Muitas das vezes, não é a primeira experiência com determinado 
fornecedor e/ou serviço que se estabelecerá uma relação, mas, sim, a cada 
nova necessidade de consumo. Avalia-se novamente, até que não ocorra mais, 
ou seja, quando o cliente já construiu um nível considerável de confiança 
com a empresa. Esse processo exige ainda mais responsabilidade por parte do 
fornecedor em relação à entrega, devendo este, no mínimo, manter o mesmo 
nível de serviço.
Importante
O cliente escolhe vivenciar uma experiência com um serviço por suas expectativas; a 
satisfação será o resultado da percepção de valor, e essa validará sua escolha.
A gestão das expectativas favorece um melhor desempenho ao serviço. 
Quando o gestor, utilizando meios como pesquisas e canais de comunicação 
entre funcionários de linha de frente e consumidores, compreende os critérios 
valorizados para o serviço e, além da entrega em níveis ideais sob o ponto de vista 
de quem vivencia, ainda administra o momento de comparação entre expectativas 
e percepção, favorecendo a identificação do valor atribuído ao serviço.
As empresas estão no meio de uma competitividade “desenfreada”, 
buscando de todas as formas oferecer serviços que satisfaçam seus clientes e 
que se traduzam em fidelidade. Assim, não devem deixar de considerar que a 
maioria dos consumidores começa sua avaliação pelo preço, e, não, pelo que 
é cobrado pelo serviço; essa pesquisa se dá, então, pela percepção de valor, 
avaliando o preço pelos benefícios.
Quando a empresa não entende a dinâmica de criação de valor, 
acaba adotando, para atingir o seu objetivo de venda, a prática do passado: 
redução de preços do serviço, afetando, assim, muitas das vezes, a qualidade, 
em virtude danecessidade de redução de custos, a fim de manter a margem 
mínima de lucro.
1.1 Expectativas com Base em Preço ou em Valor?
Quanto custa? Essa é a pergunta básica na intenção de contratar um 
serviço, que, na maioria das vezes, começa com a referência do dinheiro que 
7Gestão de Serviços
envolve a transação. O consumidor, porém, está mudando a sua forma de 
avaliar o preço de um produto ou serviço.
Considerando que pessoas são diferentes e as expectativas também, 
e que a percepção de valor pode variar, Valarie Zeithaml (apud Lovelock, 
p.211), propõe quatro expressões gerais para valor:
1. Valor é preço baixo;
2. Valor é aquilo que eu quero em um produto;
3. Valor é a qualidade que obtenho pelo preço que pago;
4. Valor é o que obtenho em troca do que dou.
Importante
O valor pode ser percebido pelo preço e pelas características do serviço. Considerando valor 
aquilo que se obtém em troca do que se oferece, concluímos que valor líquido = (soma de 
todos os benefícios percebidos) – (soma de todos os custos percebidos).
Entende-se, assim, que a percepção do valor corresponde ao critério 
de atendimento às expectativas, que é evidenciado em todo sistema de serviço 
e que resulta na satisfação com a experiência.
Veja bem, os custos percebidos pelo cliente têm base nos benefícios 
esperados (expectativas) e no quanto a experiência exigiu de esforço físico, 
emocional e/ou financeiro; ou seja, dinheiro, tempo, deslocamento, 
credibilidade, confiança e outros.
1.2 O Encontro com o Serviço
Agora, vamos colocar os clientes e suas expectativas em um ambiente, 
vivenciando o serviço. De um lado, o fornecedor e sua proposta de serviços; 
do outro, o cliente e suas expectativas; e intermediando esse momento, os 
benefícios esperados e as evidências na proposta do fornecedor, o que resultará 
na perfeita percepção de valor.
8 Gestão de Serviços
Entenda que ambiente de experiências engloba o local do serviço, 
como e quando ele é prestado. Alguns serviços, por sua natureza, não exigem 
a presença física do cliente no ambiente de produção e são característicos 
por baixo grau de contato. Como já vimos, os serviços de cartões de crédito, 
telefonia, internet, TV a cabo e outros realizam o contato com o cliente por 
telefone, quando este necessita de solução para problemas ou de solicitações.
Nas experiências com o serviço, sabemos da importância dos 
profissionais de linha de frente, que realizam o atendimento. Mas, não 
podemos ignorar a importância dos setores de apoio à operação de entrega e da 
contribuição para as experiências do cliente com o serviço, sendo fundamental 
para avaliação geral da experiência. 
Essa relação com a satisfação do serviço, com o atendimento e com a 
preparação é tratada por Lovelock (2011, p.62), que utiliza o termo “servuction” 
– combinação entre as palavras service e production e significa produção do 
serviço – para representar um sistema de serviços, considerando os compostos 
das partes visíveis e invisíveis das experiências, conforme a seguir:
1. Preparação (Núcleo Técnico): requisitos para a entrega do serviço, 
o serviço interno e/ou o serviço de apoio, correspondendo à fase 
de produção, quando e onde o serviço é preparado para a entrega. 
Como exemplo, a cozinha do restaurante, na função de atender 
aos pedidos do salão. O atendimento correto do pedido no tempo 
previsto é determinante para a satisfação do cliente com o serviço 
e estabelecimento.
2. Atendimento ou produção do serviço: sistema de entrega 
do serviço, considerado a fase de entrega do serviço principal, 
o momento crucial da experiência com o serviço. Comprova a 
capacidade do prestador de serviço em atender seus clientes de 
forma satisfatória.
Durante a produção do serviço, podemos considerar que alguns 
componentes da área de entrega são determinantes para o valor da operação. 
São as questões de interação com as pessoas e o local, consideradas evidências 
tangíveis do sistema:
 ▪ Pessoas: considerando os funcionários que realizam os 
atendimentos; os fornecedores do serviço principal, que exercem 
9Gestão de Serviços
papel fundamental para a percepção das dimensões de segurança, 
empatia, responsabilidade; e os clientes que, por estarem fisicamente 
no mesmo ambiente, compartilham das experiências.
Temos discutido sobre a relação entre clientes e fornecedores, mas 
cabe ressaltar que os clientes, quando bem gerenciados, podem, também, 
contribuir com as evidências de valor na entrega do serviço, por meio de troca 
de experiências em um bate-papo informal, por exemplo. Quantas vezes, no 
consultório médico, buscamos informações sobre o atendimento do médico, 
da experiência com o atendimento? E sempre consideramos essas informações 
e ficamos mais alertas aos detalhes e à percepção, não é verdade?
 ▪ Instalações físicas: são as evidências tangíveis no ambiente 
de serviço, como a aparência do prédio, os móveis, utensílios, 
equipamentos, sistemas e outros. 
As experiências no ambiente físico oferecem grandes oportunidades 
de gestão de expectativas; as evidências tangíveis auxiliam na percepção dos 
investimentos em qualidade. De acordo com a importância, e no sentido 
em manter o foco no serviço principal, algumas empresas que utilizavam 
os setores internos para cuidar da infraestrutura, hoje, buscam empresas 
especializadas. Essas empresas terceirizadas são conhecidas como facilities, 
termo utilizado com o sentido de entregar facilidades. 
Com a terceirização dos serviços de manutenção e limpeza das 
instalações, as empresas consideram que, contando com equipes especializadas 
e uma gestão específica, poderão apresentar um ambiente mais propício a 
atender as dimensões da qualidade relacionadas aos aspectos tangíveis. Assim, 
é possível oferecer melhor experiência, sem a necessidade de dispor de tempo 
para gerenciar no dia a dia as condições físicas do ambiente como limpeza, 
manutenção, iluminação, abastecimento de material descartável etc., que são 
os aspectos tangíveis que exercem influências na percepção do cliente.
Lovelock (2011 p.59) define a experiência com o serviço como a 
fase de encontro com o serviço, o período em que os clientes interagem 
diretamente com o serviço. Nesta interação, ele considera o contato com o 
pessoal de linha de frente e, também, os impactos da qualidade da atuação 
do pessoal da retaguarda, sendo considerado como áreas não visíveis, mas de 
valor para o sistema de entrega.
10 Gestão de Serviços
1.3 O Ciclo do Serviço e os Momentos da Verdade
Jan Carlzon (CORRÊA; CAON, 2002, p.103), em sua posição 
como executivo de uma das maiores companhias aéreas multinacional, SAS 
Scandinavian Airlines, foi um dos pioneiros na adaptação da metáfora “hora 
da verdade”, termo utilizado em touradas, que na prática da gestão de serviços 
é considerado o momento crítico e de oportunidades para a conquista do 
cliente e do resultado da operação. 
Desta forma, que defendeu a importância das interações com os 
clientes, em comparação com as práticas de inspeções de qualidade. Ratificando 
que cada momento de contato deve ser considerado como oportunidade para 
a operação em serviços analisar se está correspondendo às expectativas dos 
clientes, considerando os diversos níveis de qualidade de entrega dos serviços. 
O que pode ser entendido que, quanto mais momentos da verdade, maiores 
são os riscos para o serviço e as oportunidades para o fornecedor.
A hora da verdade é o episódio durante o qual o cliente entra em 
contato com qualquer aspecto da empresa e, de acordo com a percepção, 
avalia o serviço e a sua satisfação. O que significa que cada momento da 
verdade gera uma impressão ou uma percepção no cliente. Imagine quantas 
oportunidades um restaurante tem para tornar visíveis os investimentos 
aplicados na satisfação do seu cliente. Acompanhe os momentos da verdade 
desse serviço:
Figura 1: Ciclo de serviço de um restaurante. Fonte: Corrêa e Caon, 2002, p. 104, adaptada.
11Gestão de Serviços
Podemos entender que o ciclo dosserviços é formado por momentos 
da verdade, que são as experiências vivenciadas pelo cliente, antes, durante 
e após a entrega do serviço. Sabendo que um momento pode ter mais 
importância do que o outro, de acordo com o ponto de vista do cliente e os 
critérios de avaliação.
O ciclo do serviço, conforme apresentado, envolve interação entre as 
pessoas e aspectos físicos. Quando bem trabalhado, com gestão das expectativas 
para tangibilizar (tornar visível, palpável) as ações e colaborar com a percepção 
da qualidade, torna as experiências satisfatórias e encanta o cliente. 
Já é um consenso entre os profissionais de marketing a necessidade de 
adotar uma visão holística, ou seja, um olhar abrangente sobre o desempenho 
do que o cliente deve experimentar. A identificação dos componentes 
envolvidos em cada momento do ciclo do serviço é fundamental para analisar 
os riscos, as oportunidades envolvidas e os serviços, conforme a seguir:
 ▪ Serviço principal: o objetivo principal de uma empresa prestadora 
de serviços, que deverá ser definido e preparado com base nos 
benefícios e nas soluções requeridas pelo cliente.
 ▪ Serviços suplementares: serviços adicionados ao processo do 
serviço principal, visando às oportunidades de incremento de 
benefícios e à criação de valor ao sistema.
 ▪ Processos de entrega: forma com que os serviços principais e 
suplementares são entregues, considerando o papel do cliente no 
processo, o nível do serviço e seus elementos.
 
Podemos considerar que, independentemente do serviço, seja principal 
ou suplementar, ele envolve o núcleo da operação e carrega as oportunidades 
no sistema de entrega. É um ciclo de serviço que envolve pessoas e recursos e 
que fará parte do processo de avaliação, conforme representado pela Figura 2. 
12 Gestão de Serviços
Figura 2: Descrição de uma oferta de serviço para pernoite em um hotel. Fonte: Lovelock (2011, p.105).
2. Gestão de Riscos e Reclamação
 
Com toda dedicação para propor um ambiente capaz de atender de 
forma satisfatória o seu público, há de se pensar que nunca vai acontecer 
algo que afete essa operação, não é? Na verdade, não é bem assim. Em 
qualquer operação, os riscos são inerentes e envolvem pessoas, equipamentos, 
instalações e tecnologia. 
 
A realidade das empresas está voltada para a operação e os gestores 
de serviços geralmente dedicam seu tempo lendo e-mail, participando de 
reuniões improdutivas e, principalmente, “apagando incêndios”; ou seja, 
resolvendo problemas e insatisfações dos clientes, causados por equipamentos, 
pessoas e/ou processos que não foram considerados riscos, sem dedicação em 
ações preventivas.
13Gestão de Serviços
Muitas empresas apresentam uma cultura burocrática, ausência de 
sistemas integrados e os superiores solicitam diariamente informações da operação. 
Os gestores operacionais passam o dia preenchendo planilhas e respondendo a 
e-mails; com isso, deixam de vivenciar as experiências dos serviços.
Perde-se oportunidades de observar e identificar riscos durante a 
produção do serviço, seja na atuação do cliente, do pessoal de atendimento, 
nas instalações, nos processos e até na sua própria gestão.
2.1 Definição de Risco
De maneira geral, a definição de risco direciona para um evento de 
perigo, do efeito indesejado decorrente de uma ação, considerado como a 
possibilidade de sofrer consequências danosas. Os mesmos riscos que 
podem causar efeitos negativos, quando são identificados, podem constituir 
oportunidades de melhorias. 
Os riscos podem ter origem interna, que são os riscos ligados à operação 
do serviço, considerando os relativos a instalações, pessoas, processos e atividades. 
Podem ser de ordem externa também, como os provenientes do ambiente fora da 
empresa. São os riscos apresentados pelas situações com fornecedores, aspectos 
governamentais, políticos, legislativos ou outros. Veja a seguir o conceito de 
risco, de acordo com a Fundação Nacional de Qualidade (FNQ).
Risco é o efeito (positivo ou negativo) da incerteza nos processos, 
sistemas e decisões, causando variações (esperadas ou inesperadas) em seu 
desempenho diante dos objetivos das partes interessadas, em relação àquela 
organização (FNQ).
As Normas Internacionais ISO, atendendo aos objetivos de prover 
recursos para os sistemas de gestão, por meio da Norma NBR 31000, com sua 
atualização prevista ainda para 2018, apresenta as diretrizes para a gestão de 
riscos. A norma pode ser utilizada por qualquer tipo e tamanho de empresa, 
embora não tenha objetivo de certificação, contribui de forma significativa, 
podendo ser utilizada tanto para a organização como visão geral corporativa, 
quanto nas atividades e setores específicos. Veja, a seguir, os termos e as 
definições relacionados ao risco, de acordo com a Norma ABNT NBR ISO 
31000:2009 – Gestão de riscos – Princípios e Diretrizes.
14 Gestão de Serviços
 ▪ Risco: é o efeito da incerteza nos objetivos. 
 ▪ Efeito: é um desvio em relação ao esperado – positivo e/ou negativo. 
 ▪ Objetivo: pode ter diferentes aspectos (metas financeiras, 
de saúde, de segurança e ambientais) e pode ser aplicado em 
diferentes níveis (estratégico, em toda a organização, de projeto, 
de produto e de processo).
 ▪ Caracterização do risco: referência aos eventos potenciais e às 
consequências, ou uma combinação destes. O risco é, muitas vezes, 
expresso em termos de uma combinação de consequências de um 
evento (incluindo mudanças nas circunstâncias) e a probabilidade 
de ocorrência associada.
 ▪ Incerteza: estado, mesmo que parcial, da deficiência das informações 
relacionadas a um evento, sua compreensão, seu conhecimento, sua 
consequência ou sua probabilidade (ABNT NBR ISO 31000:2009).
Observe a Figura 3, que representa a definição de risco. Considerando 
um evento qualquer, a incerteza atinge o objetivo, que pode ter um efeito 
positivo, negativo ou misto e, consequentemente, resultar na natureza do 
desvio, em ameaças e/ou oportunidades.
Figura 3: O efeito da incerteza sobre os objetivos. Fonte: Do autor.
Os objetivos, então, são definidos em vários níveis da organização: 
projeto, ações para atingimento de metas corporativas, de processos e de 
tarefas. Para efeito do nosso estudo, está sendo considerado o objetivo para 
o atingimento dos níveis estabelecidos para a entrega dos serviços, com base 
no valor que o fornecedor deseja que seja percebido pelo cliente. O valor 
atribuído a um serviço precisa ser reavaliado periodicamente e, com ele, o 
reconhecimento dos riscos atrelados e a sua efetiva gestão.
15Gestão de Serviços
2.1.1 Como Evitar Falhas
Qualquer situação indesejável pode afetar todo o ciclo do serviço, 
seja por um comportamento inadequado do funcionário, do cliente, 
utilização indevida de um equipamento ou pela forma de utilizar um 
sistema. Alterando, assim, o grau de utilidade dos recursos e, dessa forma, 
afetando a imagem da empresa. Os riscos não identificados podem colocar 
tudo a perder, provocar o abandono por parte do cliente e também outros 
prejuízos, como os de imagem.
Nada mais interessante do que conhecer métodos e aplicá-los na 
operação, de forma a evitar as falhas, valendo-se de ações preventivas, que 
eliminem o retrabalho e a aplicação de esforços em medidas corretivas e de 
recuperação do cliente perdido.
Um método simples para evitar falhas foi defendido por Shigeo Shingo, 
com baixo custo e alta contribuição à qualidade (FITZSIMMONS, 2005, 
p.156). O método poka-yoke consiste na utilização de listas de verificação 
ou dispositivos manuais, com o objetivo de que o funcionário evite erros. O 
método foi criado com base na informação de que a maioria dos erros não eram 
cometidos por falta de conhecimento técnico, mas, sim, por falta de atenção 
do funcionário ou interrupções sofridas durante a execução de suas tarefas. O 
método considera que os erros durante o processo podem ter origem tanto 
por parte do prestador de serviços como por parte do cliente; portanto, ele 
sugere que os clientessejam considerados na aplicação e prestadores precisam 
de treinamento, motivados e controlados.
2.1.1.1 Erros dos Prestadores de Serviços Poka-Yoke
Podemos classificar os erros dos prestadores de serviços em três 
categorias: erros de tarefa, de tratamento e os aspectos tangíveis.
O emprego do poka-yoke tangível evita erros em aspectos físicos, 
percebidos pela observação por parte do cliente. Um exemplo é quando a 
empresa disponibiliza no vestiário produtos de higiene e espelhos, para que, 
antes que os funcionários da linha de frente assumam ou retornem ao local de 
trabalho, percebam a necessidade de melhorar sua aparência.
16 Gestão de Serviços
Quanto aos aspectos tangíveis, os erros mais comuns são relativos a 
limpeza das instalações, higiene dos funcionários e documentos. Deve-se, 
portanto, manter níveis seguros de inspeção com as instalações e, adotar um 
check list de verificação.
O poka-yoke de tarefas, são os que evitam variações em atividades 
com a utilização de recursos facilitadores. Um exemplo é a utilização de 
dispositivos que apresentam um padrão para medição de uma porção a ser 
servida em uma refeição, gravação de solicitações em call center. Os erros de 
tarefas mais comuns dos prestadores de serviços são de realizar o trabalho de 
forma incorreta, na ordem errada, ou muito devagar.
O poka-yoke de tratamento são os recursos que possam garantir o 
comportamento do funcionário em suas tarefas, utilizando um padrão de 
atitude para evitar variações nas ações. Um exemplo são as telas de suporte 
a atendimento telefônico, os scripts de call center, pager, em restaurante, para 
chamar o garçom. Os erros mais comuns de tratamento são as falhas no 
reconhecimento do cliente, em ouvi-lo atentamente e, o pior deles, reagir 
negativamente em situações inesperadas.
2.1.1.2 Erros dos Clientes Poka-Yoke
Os erros dos clientes são classificados em três categorias: preparação, 
encontro e solução. 
Um exemplo do poka-yoke de preparação: para evitar erros na rotina 
de atendimento por falta de informação do paciente, antes de ser conduzido 
a um procedimento cirúrgico, os hospitais aplicam um questionário sobre o 
histórico do paciente, que também é utilizado em clínicas de estética e de 
beleza, conhecido como anamnese (entrevista que antecede a um atendimento). 
Os erros mais comuns de preparação cometidos pelos clientes são as falhas 
em não apresentar o material necessário para o procedimento quando o 
atendimento depende disso. Se o estabelecimento puder, deve ligar antes para 
lembrar os passos do procedimento, lembrar o dia e o horário da consulta. 
Outro erro que o cliente comete está no fato não procurar entender o processo, 
sem identificar corretamente o serviço que atenda à sua necessidade. Assim, 
depois de realizar tal procedimento, informa que o serviço não surtiu o efeito 
17Gestão de Serviços
desejado, o que geralmente acontece com os serviços de beleza. Um tempo 
dedicado à entrevista evitaria essa falha.
O poka-yoke de encontro é identificado nas falhas em lembrar as 
etapas do processo, seguir o fluxo e as instruções. Podemos considerar alguns 
procedimentos que controlam discretamente o cliente, como as barras de 
altura na entrada de determinados estabelecimentos e as fitas demarcando 
trajeto de filas.
Poka-yoke de resolução são erros dos clientes em assinalar as falhas do 
serviço, em aprender com a experiência, ajustar-se às expectativas, às falhas 
relativas às ações pós-encontro. Um exemplo para ajustar uma ação do cliente 
é a posição estratégica dos balcões nas áreas de alimentação do shopping. 
Percebemos que a utilização do método poka-yoke, aos olhos dos 
usuários, são procedimentos desnecessários, mas que, com o tempo, passam 
a ter reconhecida a sua contribuição. Começa-se a utilizá-lo sem perceber, 
com a participação de uma tarefa que foi cuidadosamente moldada e à prova 
de falhas.
2.2 Reclamação
A forma com que a empresa lida com as reclamações reflete a sua 
capacidade de lidar com as incertezas e com as situações que tiram a operação 
da zona de conforto e do padrão planejado. O que percebemos é que, 
quando tudo está ocorrendo da forma planejada, todos estão produzindo 
e satisfeitos, mas, quando surge uma reclamação, as reações são as mais 
diversas. As pessoas buscam culpados ou se defendem. A habilidade do 
gestor para lidar com a reclamação e com os envolvidos é parte da solução. 
Sensibilizar a equipe sobre o sentido da reclamação para operação e buscar 
a parceria é fundamental.
Agradecer quando o cliente demonstra de alguma forma a sua 
insatisfação é uma fonte de avaliação do sistema, além do que evita o efeito 
cadeia para o negócio e a empresa. Muito pior do que ouvir uma reclamação é 
o fato de o cliente não relatar, divulgar e abandonar a empresa, sem ter dado 
a chance de reversão.
18 Gestão de Serviços
A melhor oportunidade de trabalhar uma reclamação e recuperar 
um cliente insatisfeito é no ambiente do serviço, no momento em que ele é 
produzido. Muitas das vezes não é possível perceber a insatisfação, pois não a 
deixa transparecer. Considera, talvez, que não adianta reclamar, preferindo ir 
embora e não voltar mais. A empresa deve estar alerta e promover ações para 
estimular a comunicação e retornar com soluções rápidas. 
Um método tradicional de comunicação sobre a satisfação com o serviço 
é a prática de preenchimento de um formulário simples no local, deixando 
em uma caixa de sugestão/reclamação a percepção do serviço. Os formulários 
on-line também têm sido prática comum, sendo o retorno bem menor do 
que o esperado. O melhor é oferecer vários meios para resgatar o resultado 
da experiência com o cliente: cartazes com telefones para ligações gratuitas, 
e-mail na página da internet (Fale conosco), canal de chat (Atendimento on-
line), entre outros.
2.2.1 Feedback de Clientes
As empresas devem ouvir a voz dos clientes, facilitar o feedback. A 
maioria das empresas oferece, pelo menos, um canal. Mas de que forma estão 
usando o feedback (resposta) de seus clientes? Somente para “apagar incêndios”? 
Para resolver pontualmente o problema provocado por funcionários sem 
experiência, processos inadequados, negligência da gestão? Procedendo assim, 
a operação vai continuar “apagando incêndios”, o que desgasta e consome o 
tempo de muitas pessoas na operação.
O SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente, é considerado um 
dos principais canais de comunicação entre consumidor e cliente. Ele pode 
promover melhorias significativas no processo e transformar as reclamações 
em fontes de retenção dos clientes, melhorias do processo, identificação de 
novas demandas e lançamento de novos serviços.
Quando o cliente se sente insatisfeito com o serviço e não encontra 
no mesmo local um ambiente propício a ouvir suas queixas, entende que o 
caminho é entrar em contato com o SAC. Sentindo que, fora do contexto da 
operação, poderá administrar melhor, sem as interferências dos aspectos que 
resultaram no erro ou falha. 
19Gestão de Serviços
A forma com que é tratada a reclamação demonstra o sentido do SAC 
para a empresa; se ela reconhece o valor de uma reclamação para o negócio 
ou se a reclamação é somente fonte para julgamento das atitudes do cliente 
que decidiu reclamar.
Importante
As empresas devem explorar ao máximo a voz do cliente. Essa é a chave da porta do 
relacionamento, da revisão dos processos, da avaliação do serviço e da tomada de decisão.
De acordo com a pesquisa Cenário do SAC (Consumidor Moderno 
On-line), realizada por especialistas em investigação de relacionamentos entre 
empresas e consumidores, tomando por base para as informações os diversos 
canais utilizados, os clientes que entram em contato com o SAC para fazer 
uma reclamação são minoria. O que significa que nem todos os clientes que 
entram em contato estão insatisfeitos com a empresa. Muitos contatos são 
demandas espontâneas, querendo informações sobre a empresa ou produto. 
 
As reclamações representam apenas 9,4% dototal de contatos feitos 
por todos os canais. As informações e dúvidas representam 47% dos contatos, 
enquanto 41,8% são solicitações diversas.
 
As pesquisas demonstram que o SAC funciona para que o cliente 
apresente um possível desvio na operação, tire dúvidas e obtenha informações. 
Para o fornecedor, uma fonte para solução dos desvios que oferece oportunidades 
para promover ações direcionadas a clientes “sadios”, sem histórico de 
problemas com o serviço, identificando desejos e comportamentos.
 
A mudança do comportamento do consumidor nas redes sociais e a 
facilidade de reclamar deixam a empresa fragilizada. Facilitar a comunicação 
para que um problema seja resolvido rapidamente pode evitar a propagação 
da insatisfação pela rede mundial da Internet. 
 
A visão de que o serviço de atendimento ao consumidor independente 
de interno ou terceirizado, como uma área estratégica, elimina muitos riscos 
inerentes ao ambiente corporativo.
20 Gestão de Serviços
Saiba Mais
A entrevista realizada pelo Canal do Empresário, Jimmy Cygler, presidente da Proxis Contact 
Center, fala da importância de oferecer canais de comunicação para os clientes em empresas 
de qualquer porte. Apresenta uma análise da mudança do comportamento do consumidor, 
do perfil dos funcionários para um bom atendimento e dos desafios 
da Central de Atendimento ao Cliente. Que o contact center é um 
multicanal com o perfil de resolvedor de problemas, em que o cliente 
entra em contato por meio de qualquer canal: whatsapp, chat, telefone, 
e-mail, visando à fidelização dos clientes. Entenda o valor de ouvir o 
cliente e tratar adequadamente as informações com essa entrevista.
2.2.2 A Recuperação do Cliente
 
Como vimos, as falhas são inerentes às operações. Mesmo quando os 
riscos estão sendo gerenciados, algumas são inevitáveis e fogem ao controle. 
Nesses casos, além de buscar a solução, é importante entender o quanto 
a cultura organizacional promove o aprendizado pelo erro, o sistema de 
tratamento da falha e o comportamento das pessoas, o que, na prática, poderá 
evitar repetição dessas falhas. O entendimento é sobre valorizar o aprendizado 
pelas experiências, sejam positivas ou negativas.
 
É fundamental que prevaleça a justiça de procedimentos, em que 
o fornecedor reconheça e assuma a responsabilidade, independentemente 
das regras e dos procedimentos normais da operação, pois o cliente está 
esperando que o resultado da sua reclamação obtenha o senso de justiça, que 
é a reparação justa dos prejuízos causados pelas falhas, desgaste emocional e 
tempo perdido.
 
Um fator importante a ser considerado nas falhas em serviços, é o 
fato de que alguns serviços não apresentam, por sua natureza, chances de 
recuperação, pela gravidade do risco sob o qual o cliente ficará exposto, como 
os serviços de saúde, estética e de segurança física e patrimonial, entre outros, 
em que uma falha pode resultar em um efeito grave e irreversível.
Assista agora
21Gestão de Serviços
https://www.youtube.com/watch?v=SPIuDoXV4aw
A recuperação de falhas envolve, segundo Lovelock (2015, p.423), 
compromisso, planejamento e diretrizes claras. O cliente precisa sentir-se 
seguro e entender que a sua questão está “em boas mãos”; garantir isso já é 
um bom começo para reverter a insatisfação.
Uma recuperação eficaz deve ser proativa, ou seja, identificada 
previamente às reações diretas do cliente, sendo percebida por meio dos sinais 
durante a experiência. Observar situações que possam demonstrar desvios, 
por exemplo, a impaciência percebida durante a espera de um atendimento. 
Ao entender esse comportamento, poderá buscar alternativas para agilizar o 
atendimento ou reduzir a percepção da espera, oferecendo café, água, revista 
ou outra estratégia.
É fundamental o planejamento dos procedimentos de recuperação, 
uma vez que o processo de reparação não deverá apresentar mais falhas, ou 
resultará em uma situação desastrosa e, possivelmente, irreversível.
2.2.3 A Compensação com as Falhas
A empresa deve prever em seus orçamentos os possíveis custos com a 
recuperação de clientes associados às falhas da operação. 
Vários aspectos devem ser considerados na decisão da compensação: 
o comportamento do cliente, o porte da empresa, o tipo de serviço e, 
principalmente, a gravidade da falha.
Quanto à gravidade da falha, depende muito da expectativa e da 
sensibilidade do cliente e do efeito desta falha. Portanto, a compensação deve 
acompanhar o nível da avaliação por parte do cliente.
 
Quando o cliente é defensor, confia na empresa e oferece a sua lealdade, 
pode estar mais sensível na avaliação da reparação, pois reconhece o seu valor 
diante da empresa e espera ser retribuído da mesma forma. Ao passo que um 
cliente eventual pode ser menos exigente quanto à reparação e receber, de 
forma satisfatória, um desconto ou um brinde como compensação.
22 Gestão de Serviços
Os aspectos apresentados deverão ser avaliados diante da real situação, 
servindo como base inicial para a tomada de decisão do gestor na identificação 
da melhor recompensa. O bom senso deve entrar em ação.
2.2.4 Garantias de Serviços
Sabemos que, desde que a produção deixou de ser artesanal e passou 
a ser industrializada, os produtos são acompanhados pela garantia contra 
defeito de fabricação, em que o cliente tem um prazo para reclamar e receber 
o produto ou o conserto sem custos.
Em serviços, essa questão é mais delicada. Muitas são as discussões 
em como oferecer garantias de algo intangível e de difícil avaliação. O que a 
prática tem demonstrado é que, em serviço, a garantia está ligada, muitas das 
vezes, ao conceito atribuído pelo cliente, sem que seja possível ser percebido 
por um diagnóstico.
 
Os tempos mudaram, os clientes também, e as empresas estão 
aprendendo a lidar com as garantias em serviços. Precisaram entender 
que tão importante quanto planejar os custos de recuperação de clientes 
insatisfeitos é o fato de que as garantias também devem ser planejadas e 
contempladas nos orçamentos.
As garantias em serviços podem servir para que o cliente tenha 
segurança na contratação, sabendo que a empresa garante o padrão estabelecido 
no contrato e que, em caso de desvio, poderá ser reembolsado, receber um 
novo serviço sem custo ou crédito para utilizar no futuro, entre outras opções.
Saiba que uma garantia em que o cliente acredita agrega mais valor ao 
serviço. Se apresenta várias condições para que tenha o direito de compensação, 
perde credibilidade, o cliente fica em dúvida se valerá a pena ou não correr o 
risco com esse serviço.
Para ter o efeito que se propõe, a garantia deve ser incondicional, de 
comunicação fácil. Para que o cliente entenda rápido o valor da garantia, ela 
deve ser significativa para cobrir as falhas, sem exigir grandes esforços para ser 
23Gestão de Serviços
acionada e cobrada. Alguns estabelecimentos claros quanto às garantias para 
o critério de tempo de entrega dos pedidos, informando que, se o pedido não 
for entregue no tempo estipulado previamente, o cliente receberá em dobro. 
Saiba Mais
O Hospital do Coração (HCor) de São Paulo, considerado pelo Ministério da Saúde um dos 
seis hospitais de excelência do Brasil, passou por uma complicação que, se comparada ao 
corpo humano, pode ser considerada uma parada cardíaca: os leitos quase ficaram lotados 
e o hospital correu o risco de ter de recusar pacientes. Sem quartos suficientes, as cirurgias 
atrasavam; os pacientes que chegavam ao pronto-socorro eram obrigados a esperar a 
liberação de um leito. Um contratempo que o hospital pretende não repetir. “Queremos nos 
prevenir para, no futuro, não termos grandes problemas”, disse, na época, Pedro Mathiasi 
Neto, médico infectologista e gerente da gerência de inovação do HCor.
Essa matéria on-line da revista Exame apresenta que não é recente que 
os problemas acontecem e saber lidar com eles é fundamental para o 
sucesso da empresa e das pessoas. Leia a matéria e reflita como os 
problemas devemser encarados em uma organização e compare com 
os temas desenvolvidos nesta unidade.
3. O Poder na Mão do Cliente na Gestão de Serviços
Estamos em um caminho sem volta. A grande rede de comunicação é 
uma realidade e todos devem estar preparados. A tecnologia veio para todos 
os públicos, sem restrição, da criança ao idoso.
As empresas que não investirem em inovação estarão destinadas ao 
fracasso, pois o seu cliente se entende com o fornecedor que está ao alcance 
de suas mãos.
Hoje, o cliente decide com quem vai comprar, como vai comprar e 
como quer se relacionar com os fornecedores, por meio dos recursos de fácil 
acesso, pela comodidade busca opções de produtos e serviços que exigem o 
menor esforço possível, rompendo até as barreiras e comprando do mercado 
internacional, como China e Estados Unidos.
Leia mais
24 Gestão de Serviços
https://exame.abril.com.br/carreira/problemas-no-trabalho-como-soluciona-los/
Alguns clientes ainda valorizam a interação humana e, embora tenham 
todos os recursos, muitas vezes não desejam perder totalmente o contato com 
o fornecedor. O que vale a pena avaliar na hora de optar por um atendimento 
totalmente digital que agiliza o processo. 
 
Algumas empresas, na tentativa de equilibrar tecnologia e pessoas, 
já procuram humanizar o atendimento. A exemplo da loja virtual Magazine 
Luiza, que adota um avatar (palavra utilizada em informática para a 
representação gráfica de uma pessoa) para interagir com os visitantes e como 
estratégia de maior aproximação com o consumidor. O avatar participa de 
temas de interesse do público, como a campanha de violência contra a mulher 
e comercializa em suas lojas físicas. Uma colher especial, por exemplo, com os 
dizeres: “Em briga de marido e mulher, tem que meter a colher, sim. Ligue 
180 e denuncie”. O dinheiro arrecadado com a venda das colheres é revertido 
para entidades sociais pela mesma causa. 
 
Na estratégia de humanizar o atendimento, o seu canal permite que 
o consumidor, converse com a Lu e obtenha informações sobre os produtos. 
Interessante saber que, por trás do avatar, tem uma pessoa comandando as 
suas ações, o que permite essa interação inteligente. 
 
Se fazendo presente na vida dos “navegantes” da internet, a Lu faz 
questão de ser lembrada no Facebook, no seu canal no YouTube e no Tinder. 
(EXAME ON-LINE).
 
O mundo digital está disponível, empresas sabem onde encontrar 
as melhores tecnologias para melhorar seus relacionamentos com clientes, 
mas precisam adequar ao seu público para não perder o foco em atender aos 
desejos e às expectativas dos clientes. Portanto, propor experiências de acordo 
com as suas escolhas é a regra ditada pelo cliente!
25Gestão de Serviços
Síntese
Nesta unidade de aprendizagem, vimos a importância da gestão das 
expectativas para que o serviço seja percebido pelo cliente da forma com que 
foi entregue. Analisamos o valor de um serviço alinhado às dimensões da 
qualidade e considerando a percepção do cliente, em relação ao preço e aos 
benefícios atribuídos, reconhecendo a contribuição do pessoal de linha de 
frente e das instalações físicas, para a percepção do valor.
 
Analisamos o ciclo dos serviços e os componentes envolvidos nos 
serviços principais, suplementares e nas entregas, considerando os pontos de 
contatos ou momentos da verdade.
 
Reconhecemos a importância de oferecer garantias, compensações e 
avaliar os riscos da operação, adotando o tratamento adequado às reclamações 
como forma de recuperar o cliente e aplicar melhorias no processo.
 
Podemos concluir que ficou claro que o cliente atualmente tem 
o poder em suas mãos e a escolha de um serviço ou empresa é agilizada 
pelos recursos tecnológicos. A concorrência está acirrada em atingir o alvo, 
portanto, a empresa deve acompanhar os avanços do mundo digital e utilizá-
lo a seu favor, ou perderá seus clientes.
26 Gestão de Serviços
Referências Bibliográficas
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR 
ISO 31000:2009. Gestão de riscos – Princípios e diretrizes – Elaboração. 
ABNT, Rio de Janeiro, 2009.
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em: http://www.consumidormoderno.com.br/tag/cenario-dos-sacs/. Acesso 
em 12 mar. 2018.
CORRÊA, Henrique L.; CAON, Mauro. Gestão de serviços: lucratividade 
por meio de operações e de satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2002. 
(Reimpressão 2014).
DESENVOLVE SP. Canal do Empresário Jimmy Cygler – Atendimento 
ao Consumidor – SAC. Disponível em: https://www.youtube.com/
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Disponível em: https://exame.abril.com.br/carreira/problemas-no-trabalho-
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FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de 
serviços: operações, estratégia e tecnologia de informação. Porto Alegre: 
Bookman, 2005-2014.
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE – FNQ. Gestão de Riscos. 
Disponível em: http://www.fnq.org.br. Acesso em 12 mar. 2018.
27Gestão de Serviços
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______. Excelência em Gestão. Satisfação do Cliente. Disponível em: http://
www.fnq.org.br. Acesso em 10 mar. 2018.
LOVELOCK, Christopher H.; WIRTZ, Jochen; HEMZO, Miguel Angelo. 
Marketing de serviços: pessoas, tecnologia e estratégia. 7 ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2011.
28 Gestão de Serviços
	A Era dos Serviços
	Objetivos
	Introdução
	1. 	A Era dos Serviços
	1.1 	A Importância dos Serviços na Economia Moderna
	1.1.1 	PIB – Produto Interno Bruto
	1.1.2 	Identificando a Posição dos Serviços na Economia
	1.1.3 	Índice de Empregos
	1.2 	A Evolução no Ambiente de Serviços – Serviços na Era Digital
	1.3 	Os Serviços Comparados aos Bens Físicos; Abordagem Integrada para 		a Administração de Serviços
	1.3.1 	Serviço e Bens Físicos
	1.3.2	As Atividades de Serviços como Diferencial Competitivo
	1.3.3 	A Gestão como Aliada dos Serviços
	1.3.4 	Afinal, o que o Cliente Quer?
	1.3.5 	Os Serviços e suas Contribuições
	1.3.6 	Os Serviços como Provedores de Diferencial Competitivo
	1.3.7 	Os Serviços Internos
	1.3.8 	Os Serviços como Fonte de Lucro 
	Síntese
	Referências Bibliográficas
	A Era dos Serviços
	Objetivos
	Introdução
	Síntese
	Referências Bibliográficas
	Características e Elementos dos Serviços
	Objetivos
	Introdução
	1. 	Características e Elementos dos Serviços
	1.1 	Processos em Serviços
	1.1.1 	Processos em Serviços: Front Office e Back Office
	1.1.2. 	Pacote de Valor - Proporção entre Produtos Físicos e Serviços
	1.1.3 	O Cliente como Mão de Obra
	2. 	Tipologia de Serviços
	3. 	Serviços e a Relação com o Cliente
	3.1 	E o que são Necessidades e Expectativas?
	3.2 	Uma Análise da Formação das Expectativas
	Síntese
	Referências Bibliográficas
	Excelência em Serviços
	Objetivos
	Introdução
	1. 	Excelência em Serviços
	1.1 	Conceitos sobre Excelência e Qualidade em Serviços 
	1.1.1 	A Avaliação do Serviço por Faixas de Desempenho
	1.1.2 	Dimensões da Qualidade em Serviços
	1.2 	Melhores Práticas em Serviços
	1.3 	Diretrizes para Tratamento de Reclamações nas Organizações
	1.3.1 	Norma ISO NBR 10002:2014 – Definição dos Termos
	1.3.2 Norma ISO NBR 10002: 2014 – Princípios Orientadores
	Síntese
	Referências Bibliográficas
	_GoBack
	Criação de Valor por meio dos Serviços
	Objetivo
	Introdução
	1. 	Gestão da Expectativa do Cliente
	1.1 	Expectativas com Base em Preço ou em Valor?
	1.2 	O Encontro com o Serviço
	1.3 	O Ciclo do Serviço e os Momentos da Verdade
	2. 	Gestão de Riscos e Reclamação
	2.1 	Definição de risco
	2.1.1 	Como Evitar Falhas
	2.1.1.1 Erros dos Prestadores de Serviços Poka-Yoke
	2.1.1.2 Erros dos Clientes Poka-Yoke
	2.2 	Reclamação
	2.2.1	Feedback deClientes
	2.2.2 	A Recuperação do Cliente
	2.2.3 	A Compensação com as Falhas
	2.2.4 	Garantias de Serviços
	3. 	O Poder na Mão do Cliente na Gestão de Serviços
	Síntese
	Referências Bibliográficas