WrapItUp desenvolvendo um novo plano de remuneração

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4 DE NO V EM BR O DE 2 0 1 1 
 
 
W. E A RL SA S SE R , J R. 
 
R A CH E L S H E LT O N 
 
 
 
WrapItUp: desenvolvendo um novo plano de 
remuneração 
 
Introdução 
Martha Reyes precisava respirar ar fresco. A executiva de recursos humanos de 46 anos bloqueou a 
tela do computador, saiu de seu escritório no terceiro andar e desceu as escadas até a recepção. 
Atravessou a rua em direção a um parque, onde ficou observando funcionários de empresas da região 
almoçando naquela tarde ensolarada, perto de São Francisco. Sorriu ao ver várias pessoas carregando 
sacolas com o logotipo da WrapItUp, empresa onde trabalhava. 
Quando Reyes foi chamada para liderar o departamento de RH da rede de restaurantes, no início 
de 2010, descobriu que a rotatividade de funcionários da WrapItUp era relativamente alta, a satisfação 
do cliente era baixa, e a receita não crescia. De imediato, sua missão era descobrir a causa do principal 
problema de RH (rotatividade), mas ela achava que todos os desafios enfrentados pela empresa 
estavam, provavelmente, relacionados, e que para resolver a questão da rotatividade seria necessário 
tomar medidas para solucionar os outros problemas. Com a ajuda de uma consultoria externa, Reyes 
desenvolveu o ShareIt, um plano de participação nos lucros que visava tornar a remuneração dos 
gerentes de loja mais competitiva, além de motivá-los a maximizarem os lucros de cada loja. 
No final de julho de 2011, o programa ShareIt encerrou um piloto de seis meses em duas lojas 
cuidadosamente selecionadas. Reyes havia recebido o relatório final da consultoria e precisava decidir 
o que recomendar aos dois fundadores da WrapItUp, que ainda atuavam como co-CEOs. A WrapItUp 
poderia implementar o programa em todas as lojas, realizar um teste maior, suspender o programa 
para fazer alguns ajustes ou abandoná-lo por completo. 
 
Histórico 
Shawn Jackson e Simon Sethi, que se consideram extremamente seletivos em sua alimentação, 
fundaram a WrapItUp em 2002, no norte da Califórnia, quando ainda estavam na pós-graduação. 
Frustrados com as opções gordurosas oferecidas no restaurante da faculdade, começaram a fazer e 
 
 
Caso LACC # 418-P03 é a versão traduzida para Português do caso # 4362 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base para 
discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um gerenciamento 
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vender wraps customizados na cozinha de seu apartamento no campus, utilizando ingredientes frescos 
e saudáveis. Pouco tempo depois, a fila para comprar os wraps estava virando a esquina. Com essa 
ideia, ganharam um concurso de plano de negócios patrocinado pela universidade, e com o dinheiro 
do prêmio construíram um negócio em tempo integral após se formarem. 
O primeiro restaurante foi aberto próximo ao campus, no ano seguinte, e o negócio expandiu 
rapidamente, bem antes de haver uma preferência geral dos consumidores por alternativas de refeição 
rápida consideradas saudáveis. Um estudo do setor de restaurantes, realizado em 2011, apontou que 
70% dos consumidores estavam tentando se alimentar de maneira mais saudável, e que dois terços dos 
operadores de restaurantes notaram que os clientes estavam consumindo opções mais saudáveis e 
questionando o valor nutricional das opções do cardápio. 
Em 2011, a WrapItUp já operava 30 restaurantes no norte e sul da Califórnia, bem como nas regiões 
metropolitanas de Seattle (WA), Portland (OR) e Phoenix (AZ). Muitos de seus restaurantes, mas não 
todos, ficavam próximos de universidades. Os fundadores imaginavam que acabariam expandindo 
para outras regiões, mas isso não estava em seus planos estratégicos de curto prazo. Todas as lojas 
ainda eram de propriedade da empresa, que não tinha planos de abrir franquias. “Existe um tamanho 
certo para nós, e não é ter uma loja em todas as esquinas de todas as ruas de todas as cidades”, afirmou 
Sethi. “Queremos manter nossa empresa em um nível gerenciável, a fim de garantir a consistência”. A 
empresa era privada e os cofundadores eram os acionistas majoritários. 
O cardápio padronizado da WrapItUp incluía uma variedade de “wraps” e saladas personalizados, 
além de inúmeras opções para dietas especiais, como veganos, sem glúten, sem lactose, opções 
crudívoras e frutas frescas de sobremesa. Apesar de os executivos terem considerado expandir o 
cardápio, eles queriam evitar os desafios operacionais de uma cozinha. A rede também se diferenciava 
por um comprometimento visível com os fornecedores locais. Desde sua criação, a WrapItUp 
comprava ingredientes de produtores locais sempre que possível. “Quando começamos”, recordou 
Jackson, “plantávamos alguns dos ingredientes no quintal do nosso prédio, e os clientes amavam. 
Agora não podemos mais fazer isso, mas aprendemos o valor de enfatizar os ingredientes frescos e 
locais”. Esta abordagem também colocou a WrapItUp à frente de seu tempo: em 2011, o setor de 
restaurantes listou o fornecimento local como uma de suas cinco maiores tendências, e os alimentos 
sem glúten e sem alérgenos ficaram entre as dez maiores tendências do setor. 
O frescor dos ingredientes da WrapItUp e suas opções para dietas especiais tornava seus preços um 
pouco mais altos que os dos concorrentes. Um wrap era vendido, em média, por US$ 10, portanto as 
lojas eram localizadas, principalmente, em regiões de alta renda, onde os consumidores estavam 
dispostos a pagar mais por qualidade e opções. Para manter o frescor e refletir o forte foco da empresa 
na comunidade, ao final de cada dia os gerentes doavam sobras de ingredientes para bancos de 
alimentos e albergues de moradores de rua. 
Quase dez anos após o lançamento da rede, a paixão de Jackson e Sethi em fornecer alimentos 
frescos e de qualidade continuava a mesma. Eles sempre compartilharam o posto de CEO e botavam a 
mão na massa, sendo responsáveis pela aprovação final de todas as alterações no cardápio e 
contratando os gerentes de loja diretamente, todos com históricos variados e, de maneira geral, com 
experiência no setor de alimentos ou restaurantes. Alguns tinham formação em gastronomia ou 
turismo, outros fizeram outros cursos, mas acabaram atuando no setor através de empregos de meio- 
período. Muitos dos gerentes tinham formação mínima, tendo crescido aos poucos em suas carreiras 
no setor de fast-food. Jackson e Sethi queriam que todos em sua equipe tivessem a mesma paixão e 
visão que eles próprios. 
 
 
 
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Desafios 
O estilo de liderança de Jackson e Sethi funcionava bem quando a empresa ainda era pequena e eles 
podiam estar presentes em todas as lojas, compartilhando seu entusiasmo e conhecimento em primeira 
mão com os gerentes. Com a expansão, os co-CEOs tiveram dificuldades em se distanciar das operações 
diárias e da tomada de decisões. Eles ainda tinham relacionamentos próximos com funcionáriosmais 
antigos. “Eu conheço o Shawn desde a pós-graduação, e me sinto confortável em falar diretamente com 
ele sempre que tenho uma dúvida ou necessidade”, disse o gerente de um restaurante em São 
Francisco. “Ele sempre me atende do jeito certo, nunca fico esperando por uma resposta”. 
A fim de manter uma imagem consistente da marca, os fundadores proibiram os restaurantes de 
realizarem suas próprias atividades de marketing. Especificamente, todas as atividades nas mídias 
sociais eram centralizadas. Em 2009, uma das lojas de Seattle lançou sua própria página no Facebook e 
conta no Twitter. Os donos descobriram quando o gerente da loja os adicionou nessas redes. Jackson 
e Sethi encerraram os trabalhos locais imediatamente, por “não atenderem às normas da marca”. 
A WrapItUp também teve dificuldades na área de recursos humanos. A rotatividade era alta, e o 
recrutamento era desorganizado. “Fazemos o melhor para que a WrapItUp seja um lugar excelente de 
se trabalhar, principalmente para as pessoas que compartilham da nossa visão, por isso não 
entendemos por que continuamos perdendo bons gerentes”, refletiu Sethi. “Não podemos continuar 
assim. No ano passado, utilizamos todo o nosso orçamento anual de recrutamento no primeiro 
trimestre, apenas tentando acompanhar o ritmo de contratações”. 
Reconhecendo a necessidade de receberem ajuda especializada, no início de 2010 Jackson e Sethi 
recrutaram a executiva de RH Martha Reyes, que trabalhava em uma renomada rede de restaurantes. 
Veterana do setor, Reyes começou sua carreira em restaurantes no colégio, quando trabalhou no drive- 
thru de um restaurante de fast-food. Após a faculdade, foi sendo promovida para diversos cargos de 
gerência e RH em várias empresas do setor. O dilema com o qual se deparou na WrapItUp era tanto 
familiar quanto singular. 
A WrapItUp enfrentava alguns desafios comuns do setor de hospitalidade. Era difícil para a 
empresa atrair e reter os melhores talentos, principalmente para cargos de gerência. Devido ao ritmo 
frenético dos restaurantes, nenhum cargo podia ficar vago por muito tempo, por isso os processos de 
contratação se pareciam mais com uma loteria apressada do que um exercício cuidadoso para encontrar 
a pessoa certa. Às vezes os gerentes eram promovidos dentro da própria empresa, outras contratados 
externamente - o que quer que pudesse preencher a vaga mais rapidamente. Desde 2006, os índices de 
rotatividade da WrapItUp, tanto para funcionários assalariados (gerência) quanto para aqueles que 
ganhavam por hora, excediam consistentemente a média do setor (vide Anexo 1), sempre gerando 
frustração em todos os níveis da empresa. Nas entrevistas demissionais realizadas pelo responsável de 
RH, “remuneração baixa” era o principal motivo citado pelos gerentes para sua saída da empresa. 
O modesto departamento de RH da WrapItUp não havia acompanhado o ritmo de crescimento da 
empresa. Os donos haviam implementado políticas de RH bastante básicas e, pode-se dizer, 
rudimentares. Os pagamentos eram pontuais e os registros de horário eram monitorados, mas a 
abordagem não era estratégica, principalmente com relação à remuneração. O pagamento dos gerentes 
de loja consistia em um salário semanal acrescido de um ajuste por volume, baseado nas vendas 
semanais do restaurante. Esses níveis de venda eram agrupados em cinco faixas, e os gerentes de todas 
as lojas alocados a uma mesma categoria recebiam o mesmo ajuste, independentemente de terem se 
encaixado em uma determinada faixa por um triz ou ficado no topo. O ajuste era calculado todo dia 1º 
de fevereiro, com base nas vendas semanais médias do exercício fiscal anterior, e o valor do pagamento 
era garantido por um ano (um restaurante não poderia mudar de faixa até o ano seguinte). “O plano 
 
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existente não era baseado em incentivo”, afirmou Reyes. “Notei que várias lojas faziam apenas o 
suficiente para passar do limite mínimo, e o período de um ano para recálculo não permitia uma 
conexão muito significativa entre os resultados dos gerentes e seus pagamentos”. 
Dois ex-gerentes fizeram comentários típicos em suas entrevistas demissionais: “Sou vegano e 
adorei a missão da WrapItUp, mas eu não conseguia alimentar meus filhos com o salário que recebia. 
Vou ganhar muito mais em meu novo emprego, em uma rede maior”, disse um gerente associado de 
Oregon. “Eu comandava a loja mais rentável da minha região, mas meu pagamento certamente não 
aumentava, pois, a loja também era a menor e não conseguia atingir o volume de vendas necessário 
para um ajuste - o que quer que isso signifique”, comentou um ex-gerente de uma loja do norte da 
Califórnia. Reyes respondia pessoalmente a diversas entrevistas demissionais. 
Ela própria era cliente da WrapItUp há algum tempo, e mesmo antes de aceitar o novo cargo já 
notava alguns problemas: a loja mais próxima de sua casa havia mudado de gerente duas vezes nos 18 
meses anteriores à sua entrada na empresa. Assim que ela aceitou o cargo, buscou dados que pudessem 
revelar problemas subjacentes. Ela descobriu que, há mais de dois anos, o departamento de marketing 
estava realizando pesquisas de satisfação do cliente pela Internet. Os dados mostravam que os clientes 
adoravam as opções nutricionais e o envolvimento com a comunidade, mas mencionavam grandes 
filas, cardápios repetitivos e baixo valor de maneira geral. “Eu não posso consumir glúten, então é 
difícil comer em outro lugar, mas estou cansado de ter que pedir sempre a mesma coisa”, disse um 
cliente de Phoenix. Os dados também mostravam que os clientes frequentes, que muitas vezes seguiam 
dietas especiais, queriam se sentir valorizados. Como mais de dois terços dos clientes levavam suas 
refeições para viagem, os restaurantes eram confusos e barulhentos, com clientes indo e vindo, 
dificultando vínculos. A rotatividade de gerentes também prejudicava a formação de um 
relacionamento de longo prazo com os clientes. “Eu como aqui pelo menos duas vezes na semana, e 
parece que todo dia uma pessoa diferente atende meu pedido. Portland é um lugar bem pequeno, por 
isso seria legal sentir que o restaurante quer fazer parte da comunidade”, disse outro cliente. 
A pesquisa também apontou que os clientes da WrapItUp valorizavam o comprometimento com os 
fornecedores locais. Apesar de ser a base da vantagem estratégica da rede, esse aspecto apresentava 
desafios operacionais constantes, pois exigia entregas frequentes dos fornecedores. Também deixava 
os restaurantes à mercê dos eventos climáticos - uma geada mais forte era capaz de deixar diversos 
restaurantes sem estoque de abacates durante semanas, prejudicando diversas opções do cardápio. Os 
gerentes das lojas costumavam lidar com essas questões conforme a situação exigisse, o que causava 
inconsistência nos cardápios e no atendimento. Jackson e Sethi não gostavam da ideia de variar o 
cardápio, independentemente do motivo. Jackson disse: “Na loja de Berkeley, o gerente ficou sem 
alface às duas da tarde, e acabou substituindo por espinafre. Gostei da criatividade, mas não podemos 
permitir que o produto seja modificado deste jeito. Isso dilui a marca”. Ao invés disso, os gerentes 
foram instruídos a removerem a opção afetada do cardápio até que o ingrediente faltante estivesse 
disponível novamente. 
 
Identificando o problema e buscando uma solução 
De acordo com os resultados das pesquisas de marketing e das entrevistas demissionais, Reyes 
concluiu que a alta rotatividade causava muitos dos problemas, e que questões de motivação e 
remuneração eram o motivo da rotatividade. Segundo Reyes, “o maior problema nas lojas era atrair, 
desenvolver e reter bons talentos. Acho que a maioria dos gerentespoderia ter sucesso, ou mesmo 
brilhar, se fosse mais motivada e estrategicamente remunerada. Não podemos recrutar pessoas apenas 
pela paixão; precisamos pagá-las pelo menos o mesmo que os concorrentes pagam, e permitir-lhes 
alguma liberdade”. Reyes achava que seria importante ter uma opinião externa, por isso recomendou 
 
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a contratação de uma empresa de consultoria para avaliar o atual regime de remuneração e ajudá-los 
a desenvolver uma solução. Seria a primeira vez que a empresa realizaria um estudo dessa natureza. 
Apesar de estarem hesitantes, Jackson e Sethi concordaram em apoiar o projeto, que demorou vários 
meses e revelou que a remuneração da WrapItUp era, de fato, inferior à média do setor (vide dados de 
duas lojas padrão em comparação às médias do setor no Anexo 2). Apesar de a porcentagem de 
remuneração total oferecida como salário base na WrapItUp ser similar ao padrão do setor, o 
componente variável divergia, tanto em quantia quanto em relação ao que era necessário para consegui-
lo. 
Reyes e os consultores desenvolveram uma possível solução para essas questões. Ao invés da 
receita, o lucro seria a métrica de desempenho. Eles propuseram um programa trimestral de 
participação nos lucros (batizado de “ShareIt”), em que a remuneração dos gerentes de loja seria 
diretamente relacionada aos lucros do restaurante, não ao volume de vendas (métrica do plano antigo). 
Os gerentes de loja receberiam 35% dos lucros incrementais de sua loja (definidos como o lucro líquido 
controlável da loja menos o pagamento do aluguel). Os gerentes associados receberiam 15% dos lucros; 
e os 50% restantes seriam pagos ao corporativo da WrapItUp. Para encorajar a retenção, os pagamentos 
seriam mantidos em uma conta separada, um mês após o trimestre em que fossem registrados. 
Qualquer funcionário que deixasse a empresa antes da data de pagamento abdicaria do pagamento do 
período. Em troca do maior risco assumido, os gerentes teriam maior liberdade para inovar, podendo, 
com algumas limitações, personalizar os cardápios e até mesmo testar suas próprias ideias de 
promoção. Já que o plano representava uma mudança imensa, os consultores recomendaram a 
realização de um piloto antes da implementação em toda a empresa. 
O ShareIt não exigia nenhuma mudança na jornada de trabalho da gerência, mas Reyes planejava 
monitorar o “antes” e o “depois” das jornadas e coletar feedbacks regulares dos primeiros 
participantes. A satisfação dos clientes continuaria sendo monitorada através de pesquisas pela 
Internet, com a inclusão de clientes ocultos; os resultados dos dois restaurantes piloto seriam 
acompanhados de perto. 
Jackson e Sethi concordaram em realizar um piloto do plano durante seis meses, em dois 
restaurantes de porte médio no sul da Califórnia (um em Santa Monica e o outro em Costa Mesa). Eles 
escolheram esses restaurantes por serem relativamente próximos à sede corporativa, mas não tão 
próximos a ponto de os gerentes temerem uma microgestão do pessoal do corporativo. Além disso, os 
gerentes dessas duas lojas eram considerados flexíveis e com alto potencial. 
 
Programa piloto 
O restaurante de Santa Monica, próximo ao famoso píer da cidade, foi o primeiro do sul da 
Califórnia, inaugurado em 2004. A gerente, Erika Whitfield, foi nomeada gerente associada após se 
formar na faculdade, em 2008, e promovida a gerente de loja em 2010. Whitfield era formada em 
marketing digital, mas pagou a faculdade com seu salário da WrapItUp, de onde ela era cliente, pois a 
maioria das opções do cardápio atendia suas alergias alimentares. Quando ficou difícil encontrar um 
emprego na área de marketing, devido à crise, ela aceitou uma promoção e ficou onde estava, e estava 
considerando cursar uma pós-graduação. Seu gerente associado era Carlos Colón, que havia acabado 
de concluir um curso de gastronomia de dois anos. Também havia concluído um estágio de um 
semestre em um canal de cozinha da TV a cabo. 
O restaurante de Costa Mesa era mais novo e um dos únicos da rede localizados dentro de um 
shopping. O veterano Ronald Locke trabalhava em um concorrente antes de entrar para a WrapItUp, 
 
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e comandava aquela loja desde sua inauguração, em 2007. Apesar de não ter formação acadêmica, o 
funcionário de 37 anos havia estudado contabilidade e administração em uma faculdade comunitária. 
Seu gerente associado havia deixado o cargo há pouco tempo para voltar a estudar, e ele acabara de 
contratar Lisa Tiller como sua subordinada. Tiller já havia comandado uma pequena loja de alimentos 
naturais em seu estado natal, Colorado, e se mudou para a Califórnia quando seu marido, sargento da 
Marinha, foi transferido para lá. Ela tinha dois filhos pequenos, ambos com alergias alimentares. 
Reyes viajou da sede corporativa, em São Francisco, para o sul da Califórnia, a fim de explicar o 
programa pessoalmente. Em uma reunião de duas horas em Santa Monica, com Whitfield, Colón, 
Locke e Tiller, ela revisou o plano, respondeu perguntas, explicou por que eles haviam sido 
selecionados e ofereceu às equipes a oportunidade de não participarem do piloto. A reação dos gerentes 
foi mista - eles demonstraram otimismo com relação ao potencial de aumento da remuneração e à 
liberdade para inovar, mas estavam nervosos com o possível excesso de trabalho. “Estou aqui há algum 
tempo e sei gerenciar meu volume para atingir a Faixa 4. Este plano parece bastante complicado, mas 
se isso puder aumentar o meu salário, eu vou tentar”, afirmou Ron Locke. De qualquer forma, ambas 
as equipes optaram por participar. Eles tinham duas semanas antes do lançamento do piloto, e usaram 
esse tempo para desenvolver seus planos de crescimento dos lucros. 
Erika Whitfield, de Santa Monica, imediatamente criou uma página no Facebook e uma conta no 
Twitter para seu restaurante, convidando os clientes a “curtirem” ou “seguirem” para saberem das 
ofertas especiais e novidades no cardápio. Ela também criou um programa de fidelidade chamado 
RepeatIt, e tentou expandir o negócio de catering da loja, visitando escritórios da região no horário de 
almoço e oferecendo cupons de desconto para assistentes administrativos e planejadores de evento. 
Para reduzir o tempo de espera dos clientes, ela passou a receber pedidos por mensagem de texto. Ela 
começou a desenvolver um sistema de pedidos online, mas logo se deu conta de que a iniciativa era 
complexa demais para apenas uma loja. Carlos Colón usou seus contatos para convencer dois famosos 
chefs de TV a realizarem eventos especiais, como assinaturas de livros, em sua loja; também 
desenvolveu três opções exclusivas para o cardápio, inclusive uma salada Dungeness de caranguejo, 
oferecida por um curto período a um preço especial. As novas estratégias de redes sociais de Whitfield 
seriam o veículo de promoção desses eventos especiais. 
Com seus recentes cursos em contabilidade e ampla experiência em restaurantes, Ron Locke, da loja 
de Costa Mesa, achava que o aumento de sua rentabilidade dependia da redução de custos. Ele 
renegociou os termos de compra com dois fornecedores locais. Para reduzir os custos de trabalho por 
hora e benefícios de sua equipe, desenvolveu um plano de contratação para preencher uma vaga. Para 
garantir cobertura nos principais turnos, ele e Lisa Tiller às vezes faziam os sanduíches, anotavam os 
pedidos e lavavam os equipamentos. Para reduzir o desperdício, distribuía utensíliose condimentos 
no balcão de atendimento, ao invés de colocá-los na área de alimentação para que o próprio cliente se 
servisse. Tiller usou seu conhecimento de alimentos naturais para encontrar ingredientes substitutos 
mais baratos para algumas opções do cardápio, como kimchi no lugar de algas no wrap de salmão, por 
exemplo. 
Durante o piloto, ambas as equipes de gerência acabaram trabalhando muito mais tempo do que 
antes. Em sua primeira reunião com Martha Reyes, Whitfield, da loja de Santa Monica, afirmou: “Estou 
trabalhando 70 horas por semana, comparadas a 50 anteriormente, mas não me importo. Estou muito 
mais envolvida, pois tenho mais liberdade para construir nosso negócio, e estamos vendo os resultados 
- o lucro do mês passado subiu mais de 4% em relação ao ano anterior”. Tiller, da loja de Costa Mesa, 
relatou um aumento similar nas horas de trabalho, mas teve algumas dificuldades com isso: “Desde 
que o piloto começou, chego em casa depois das oito da noite todos os dias. Meu marido está na base 
 
 
 
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militar, por isso meus gastos com cuidadores para as crianças aumentaram significativamente. Não 
posso fazer isto para sempre. Mas estou disposta a segurar a onda e ver se vale a pena”. 
Apesar de os gerentes concordarem que o plano reduziria a rotatividade na gerência, não estavam 
certos de que reduziria a rotatividade do resto da equipe. “Ainda não podemos pagá-los o suficiente 
para segurá-los. Se pagarmos, nossas margens diminuirão e, consequentemente, nossos pagamentos 
também”, afirmou Ron Locke. 
Durante o teste de seis meses, ambas as lojas aumentaram seus lucros consistentemente, conforme 
demonstrado nos Anexos 3a and 3b. Essa melhora no desempenho significou que a remuneração total 
de todos os gerentes também aumentou significativamente (vide Anexo 2). Os resultados das pesquisas 
de satisfação eram mistos (vide Anexo 4). 
Os gerentes tiveram uma última reunião com Reyes em julho de 2011, logo antes do encerramento 
do teste de seis meses do ShareIt. Os quatro gerentes estavam felizes com o aumento de sua 
remuneração, mas não sabiam se conseguiriam manter a inovação e longas horas de trabalho após o 
fim do período de teste. Reyes agradeceu seu feedback e tinha as mesmas preocupações. Ela reconheceu 
que essas duas equipes de gerência haviam sido escolhidas por conta de sua resiliência, e se perguntou 
se todos os gerentes da WrapItUp se adaptariam tão bem a essa nova combinação de liberdade e 
pressão. 
 
Pontos finais de decisão 
Martha Reyes deixou o parque e voltou para seu escritório, retornando à tarefa do momento: 
preparar recomendações detalhadas para os co-CEOs, Jackson e Sethi. Ela sabia que muita coisa estava 
em jogo, desde o bem-estar financeiro dos gerentes até sua própria reputação como nova executiva. 
Apesar de Jackson e Sethi serem responsáveis por tomar a decisão final, ela queria oferecer um 
raciocínio sólido e completo para sua sugestão. 
Ela notou que o programa havia alcançado as metas propostas: a rentabilidade dos restaurantes 
aumentou, assim como a remuneração dos gerentes. Mas ela ainda não estava convencida de que o 
ShareIt era unicamente responsável pelos resultados. Será que esses dois restaurantes poderiam ter 
melhorado até mesmo sem o programa? As pontuações de atendimento ao cliente eram variadas. Ela 
se perguntou se o ShareIt havia encorajado a combinação certa de comportamentos, e se ele funcionaria 
com todos os gerentes da rede ou apenas um grupo seleto dos mais empreendedores. 
Mais uma vez, Reyes avaliou suas alternativas: manter o programa exatamente como estava e 
implementá-lo em todas as lojas, obter informações adicionais através de um teste maior, interromper 
o programa temporariamente para modificá-lo, ou abandoná-lo e tentar algo diferente. Essa não seria 
uma recomendação fácil de se fazer. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Anexo 1 Índices de rotatividade do setor de restaurantes 
 
 2006 2008 2010 
 Por 
salário 
Por 
hora 
 Por 
salário 
Por 
hora 
 Por 
salário 
Por 
hora 
Restaurantes de serviço completo (Todos) 40% 92% 37% 89% 33% 71% 
Restaurantes de serviço completo 
(de propriedade da empresa) 
 
55% 
 
80% 
 
50% 
 
91% 
 
33% 
 
92% 
Restaurantes de serviço completo (empresa privada) 50% 91% 33% 88% 27% 67% 
Restaurantes de serviço completo 
(Ticket médio US$ 10 a US$ 14,99) 
 
40% 
 
91% 
 
50% 
 
89% 
 
25% 
 
69% 
Restaurantes de serviço limitado (Todos) 52% 107% 33% 113% 33% 71% 
Restaurantes de serviço limitado 
(de propriedade da empresa) 
 
50% 
 
75% 
 
33% 
 
141% 
 
33% 
 
92% 
Restaurantes de serviço limitado (empresa privada) – 99% 33% 94% 27% 67% 
Restaurantes de serviço limitado 
(Ticket médio US$ 6,50/US$ 7,50+) 
 
– 
 
94% 
 
– 
 
82% 
 
25% 
 
69% 
WrapItUp 
 
54% 102% 
 
44% 150% 
 
41% 90% 
Fonte: Associação Nacional de Restaurantes dos EUA e Deloitte 
 
 
Anexo 2 Remuneração de gerentes WrapItUp (loja de 1,5 mil pés quadrados) vs. média do setor 
 
 Garantido 
Semanalmente 
Salário Base 
Pagamento 
Semanal 
Adicionala 
Pagamento 
Semanal 
Total 
 
Pagamento 
Anual Total 
Gerente de Loja, Ambas as Lojas (antes do ShareIt) US$ 675 US$ 225 US$ 900 US$ 46.800 
Gerente de Loja, Santa Monica (durante o ShareIt) US$ 675 US$ 1.013 US$ 1.688 US$ 87.776 
Gerente de Loja, Costa Mesa (durante o ShareIt) US$ 675 US$ 878 US$ 1.553 US$ 80.756 
Média do setor US$ 825 US$ 275 US$ 1.100 US$ 57.200 
Gerente Associado, Ambas as Lojas 
(antes do ShareIt) 
 
US$ 506 
 
US$ 169 
 
US$ 675 
 
US$ 35.100 
Gerente Associado, Santa Monica 
(durante o ShareIt) 
 
US$ 500 
 
US$ 440 
 
US$ 940 
 
US$ 48.880 
Gerente Associado, Costa Mesa (durante o ShareIt) US$ 500 US$ 325 US$ 825 US$ 42.900 
Média do setor US$ 638 US$ 213 US$ 851 US$ 44.252 
a Antes do ShareIt, o pagamento variável semanal da WrapItUp era garantido e baseado em volume; a média do setor era um 
pagamento por incentivo, baseado em métricas quantificadas. Após o ShareIt, este valor é a distribuição de lucros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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WrapItUp: desenvolvendo um novo plano de remuneração | 418-P03 
 
 
 
Anexo 3a Demonstração de resultados - tamanho comum—Loja de Santa Monica 
 
Antes do 
ShareIt 
 
1º mês 
 
2º mês 
 
3º mês 
 
4º mês 
 
5º mês 
 
6º mês 
Resultado 
Vendas varejo 100 100 100 100 100 100 
Despesas 
Salários dos gerentes 9,1 9,8 11,7 11,4 7,8 9,0 
Salários da equipe 15,1 14,3 14,9 13,8 14,1 14,4 
Benefícios 2,6 3,0 2,9 4,1 3,1 1,6 
Despesas trabalhistas totais 26,8 27,1 29,5 29,3 25,0 25,0 
Ingredientes 29,4 30,1 31,1 30,0 30,5 30,2 
Talheres/Papel 1,8 1,2 1,4 1,2 2,0 1,4 
Controláveis (incl. 
Marketing). 
 
1,5 
 
1,4 
 
1,1 
 
2,0 
 
2,1 
 
1,8 
Serviços públicos 1,9 2,8 2,3 2,3 1,8 2,1 
Despesas variáveis totais 34,6 35,5 35,9 35,5 36,4 35,5 
Lucro controlável 38.6 37,4 34,6 35,2 38,6 39,5 
Despesas fixas 3,4 3,6 3,5 3,4 3,0 3,1 
Ocupação 9,3 9,5 9,6 9,5 12,3 10,3 
Despesas fixas totais 12,7 13,1 13,1 12,9 15,3 13,4 
Lucro da loja 25,9 24,3 21,5 22,3 23,3 26,1 
Durante o ShareIt (vs. mesmo período anoanterior) 
 
1º mês 
 
2º mês 
 
3º mês 
 
4º mês 
 
5º mês 
 
6º mês 
Resultado 
Vendas varejo 100,0 104,0 106,0 108,0 110,0 111,0 
Vendas atacado (Catering) 1,0 2,4 2,8 3,4 5,8 7,0 
Receita total 101,0 106,4 108,8 111,4 115,8 118,0 
Despesas 
Salários dos gerentes 9,1 9,6 11,1 10,7 7,3 8,5 
Salários da equipe 15,4 14,6 15,2 14,1 14,4 14,7 
Benefícios 2,7 3,1 3,0 4,2 3,2 1,6 
Despesas trabalhistas totais 27,2 27,3 29,3 29,0 24,8 24,8 
Ingredientes 31,8 31,9 33,3 32,4 32,3 31,7 
Talheres/Papel 1,9 1,2 1,5 1,2 2,1 1,5 
Controláveis (incl. 
Marketing). 
 
4,0 
 
4,2 
 
3,5 
 
3,6 
 
4,2 
 
4,2 
Serviços públicos 2,1 3,1 2,5 2,5 2,0 2,3 
Despesas variáveis totais 39,7 40,4 40,8 39,8 40,6 39,7 
Lucro controlável 34.2 38,7 38,8 42,6 50,4 53,5 
Despesas fixas 3,4 3,5 3,5 3,2 2,9 2,9 
Ocupação 9,5 9,6 9,6 9,3 12,1 10,1 
Despesas fixas totais 12,9 13,1 13,1 12,5 15,0 13,1 
Lucro da loja 21,3 25,6 25,6 30,1 35,4 40,5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 9 
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418-P03 | WrapItUp: desenvolvendo um novo plano de remuneração 
Anexo 3b Demonstração do resultado - tamanho comum—Loja de Costa Mesa 
 
Antes do 
ShareIt 
 
1º mês 
 
2º mês 
 
3º mês 
 
4º mês 
 
5º mês 
 
6º mês 
Resultado 
Vendas 100 100 100 100 100 100 
Despesas 
Salários dos gerentes 9,1 9,8 11,7 11,4 7,8 9,0 
Salários da equipe 15,1 14,3 14,9 13,8 14,1 14,4 
Benefícios 2,6 3,0 2,9 4,1 3,1 1,6 
Despesas trabalhistas totais 26,8 27,1 29,5 29,3 25,0 25,0 
Ingredientes 29,4 30,1 31,1 30,0 30,5 30,2 
Talheres/Papel 1,8 1,2 1,4 1,2 2,0 1,4 
Controláveis (incl. 
Marketing) 
 
1,5 
 
1,4 
 
1,1 
 
2,0 
 
2,1 
 
1,8 
Serviços públicos 1,9 2,8 2,3 2,3 1,8 2,1 
Despesas variáveis totais 34,6 35,5 35,9 35,5 36,4 35,5 
Lucro controlável 38.6 37,4 34,6 35,2 38,6 39,5 
Despesas fixas 3,4 3,6 3,5 3,4 3,0 3,1 
Ocupação 9,3 9,5 9,6 9,5 12,3 10,3 
Despesas fixas totais 12,7 13,1 13,1 12,9 15,3 13,4 
Lucro da loja 25,9 24,3 21,5 22,3 23,3 26,1 
Durante o ShareIt (vs. mesmo período ano 
anterior) 
 
1º mês 
 
2º mês 
 
3º mês 
 
4º mês 
 
5º mês 
 
6º mês 
Resultado 
Vendas 99,7 99,4 98,5 97,3 97,9 98,5 
Despesas 
Salários dos gerentes 8,9 9,5 11,1 10,7 6,9 8,2 
Salários da equipe 13,6 12,7 13,0 11,9 11,8 11,5 
Benefícios 2,3 2,6 2,5 3,4 2,5 1,2 
Despesas trabalhistas totais 24,8 24,8 26,5 26,0 21,3 20,9 
Ingredientes 27,6 27,1 27,1 26,4 26,2 26,3 
Talheres/Papel 1,7 1,6 1,5 1,5 1,5 1,5 
Controláveis (incl. 
Marketing) 
 
1,5 
 
1,4 
 
1,1 
 
1,9 
 
2,0 
 
1,7 
Serviços públicos 2,1 3,0 2,5 2,5 1,9 2,3 
Despesas variáveis totais 32,9 33,1 32,1 32,3 31,6 31,8 
Lucro controlável 42.0 41,5 39,9 39,0 45,0 45,8 
Despesas fixas 3,3 3,5 3,4 3,3 2,9 3,0 
Ocupação 9,1 9,4 9,7 9,1 12,2 9,7 
Despesas fixas totais 12,4 12,9 13,1 12,4 15,1 12,7 
Lucro da loja 29,6 28,6 26,8 26,6 29,9 33,1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL 
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WrapItUp: desenvolvendo um novo plano de remuneração | 418-P03 
 
 
 
Anexo 4 Resultados das pesquisas de satisfação pela Internet (respostas em uma escala de 1 a 5, onde 1 
equivale a péssimo e 5 equivale a excelente) 
 
Loja de Santa Monica, CA Loja de Costa Mesa, CA 
 Julho de 
2009 
Julho de 
2010 
Julho de 
2011 
 Julho de 
2009 
Julho de 
2010 
Julho de 
2011 
Rapidez das boas-vindas 4,3 4,1 4,1 4,2 4,1 3,6 
Frescor dos alimentos 4,6 4,4 4,7 4,8 4,6 4,1 
Variedade de opções no cardápio 4,1 3,8 4,6 4,1 4,2 3,9 
Valorização do cliente 3,4 3,2 4,7 3,5 3,2 2,8 
Custo/benefício 3,9 3,7 3,2 3,7 3,5 3,2 
Comprometimento com o meio 
ambiente 
 
4,3 
 
3,8 
 
4,1 
 
4,4 
 
4,3 
 
4,6 
Valor agregado à comunidade 4,4 4,6 4,7 4,4 4,5 4,4 
Tempo de espera pela refeição 4,2 3,9 3,5 4,1 3,8 3,1 
Probabilidade de voltar 4,4 4,1 4,7 4,3 4,2 3,9 
Probabilidade de recomendar 4,3 4,1 4,6 4,2 3,9 3,5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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