Apostila - Método A3

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Método A3 1 
 
 
 
 
 
 
Método A3 
Hominiss Consulting 
Método A3 2 
 
 
 
 
Sumário 
1. Pensamento, técnica ou método A3 ....................................................... 3 
2. O que é um A3? ..................................................................................... 3 
2.1. História do A3 ....................................................................................... 4 
2.2. Escopos de A3 ....................................................................................... 4 
2.3. Características do A3 ............................................................................ 4 
3. O raciocínio por trás do método A3 ........................................................ 5 
3.1. Requisitos de negócio ........................................................................... 6 
3.1.1. Exemplo de requisito de produtividade .......................................... 7 
3.1.2. Exemplo de requisito de atendimento ao prazo ............................. 7 
3.1.3. Exemplo de requisito de entrega ou desenvolvimento ................... 8 
3.2. Situação atual ....................................................................................... 8 
3.2.1. Mapa do fluxo de valor atual ........................................................... 8 
3.2.2. Layout atual...................................................................................... 9 
3.2.3. Fotos ................................................................................................. 9 
3.2.4. Descrição dos problemas ou Diagrama de Ishikawa ..................... 10 
3.2.5. Pareto de causas ............................................................................ 10 
3.2.6. Tipos comuns de gráficos ............................................................... 11 
3.2.7. Modelo conceitual ......................................................................... 12 
3.2.8. Descrição dos problemas ............................................................... 12 
3.2.9. Why? Why? Why? Why? Why? ..................................................... 12 
3.3. Situação futura ou situação alvo ........................................................ 13 
3.3.1. Mapa do fluxo de valor futuro ....................................................... 13 
3.3.2. Layout futuro ................................................................................. 13 
3.3.3. Modelo conceitual ......................................................................... 14 
3.4. Plano de ação ..................................................................................... 15 
3.4.1. Cronograma de fases do projeto ................................................... 16 
3.4.2. Acompanhamento de status .......................................................... 16 
3.4.3. Evento Kaizen ................................................................................. 17 
3.5. Medidas de controle ........................................................................... 18 
3.5.1. Mudança é melhoria? .................................................................... 18 
3.5.2. Sustentabilidade das melhorias ..................................................... 20 
3.5.3. Exemplo de medidas de controle .................................................. 20 
3.5.4. Ferramentas de sustentabilidade .................................................. 21 
4. Roadmap das fases do A3 .................................................................... 23 
5. A3 e o modelo Toyota .......................................................................... 24 
 
Método A3 3 
 
 
 
1. Pensamento, técnica ou método A3 
Em uma organização, os patrocinadores dos projetos de melhoria e os 
tomadores de decisão devem avaliar o desempenho de um projeto e selecionar quais 
melhorias irão ser executadas. No entanto, em tempos onde cada vez mais somos 
inundados com informações, esta tarefa pode se tornar complicada. 
Neste cenário, mostrar dezenas de páginas de relatórios ou demoradas 
apresentações em estilo powerpoint não parece ser a melhor abordagem. Ao contrário, 
ter uma forma estruturada e de fácil entendimento para comunicação de ideias e 
projetos é a melhor opção. Mas como fazer para produzir e comunicar de forma clara e 
sucinta uma melhoria ou solução de um problema? 
Apresentaremos neste módulo o pensamento e a lógica de uma ferramenta 
conhecida como A3 (A3 Thinking). Basicamente, isso permite que tenhamos as 
informações mais importantes em uma única folha de papel para que a ideia seja 
facilmente compreendida e facilite a tomada de decisão. 
O pensamento A3 permite que melhorias dos processos sejam propostas e 
acompanhadas através de metas e condições-alvo de desempenho. Além disso, esta 
poderosa ferramenta esclarece quais são os objetivos e requisitos da melhoria, qual a 
causa raiz do problema, quais mudanças podem ser realizadas e quais medidas de 
controle devem ser verificadas para analisar se os resultados pretendidos estão sendo 
ou não alcançados. 
2. O que é um A3? 
A3 é um padrão de tamanho de papel que tem dimensões de, aproximadamente, 
297mm x 420mm, correspondendo ao dobro do tamanho do papel A4. O método A3 
possui o mesmo nome deste papel pois é elaborado nesta folha. O motivo disto é 
simples: serve para tornar sucinta e objetiva a comunicação de melhorias, já que se não 
for possível expressar a situação atual até o plano de implantação em uma única folha 
A3, a comunicação não está sucinta o suficiente. 
 
Este método de se comunicar através de um relatório A3 é uma prática utilizada 
para: 
 Análise de problemas; 
 Contramedidas; 
 Planos de ação; 
 Ênfase gráfica e visual. 
 
A ferramenta A3 segue a mesma lógica do PDCA: 
 Plan – Levantamento de hipóteses e planejamento de como atacar um 
problema; 
 Do – Experimentações para obtenção de resultados que serão analisados 
posteriormente; 
 Check – Checagem dos resultados e reflexão sobre os mesmos para verificar 
se estes atenderam às expectativas; 
Método A3 4 
 
 
 
 Act – Ajustes nas hipóteses caso necessite reiniciar o ciclo ou padronizar o 
procedimento. 
2.1. História do A3 
O A3 surgiu na Toyota como uma expressão do ciclo PDCA como forma de 
melhoria contínua e parte das ferramentas do Círculo de Qualidade Toyota. Este método 
permite aos times terem a informação mais importante em uma única folha de papel 
para ler, compreender e tomar decisões facilmente. 
A Toyota, assim como outras empresas que adotaram esta metodologia e 
ferramenta, tem diferentes estilos de A3 baseados em diferentes escopos e 
necessidades. 
2.2. Escopos de A3 
Os tipos de escopo de A3 são: 
 Estratégico, com o objetivo de auxiliar na tomada de decisão em alto nível e 
no desenvolvimento do Hoshin e planejamento de negócios. 
 Sistema, que possui um horizonte de tempo mais curto que o estratégico e 
atua no nível de fluxo de valor e de projetos de melhoria operacional. 
 Processo, utilizado quando se busca melhoria em um padrão de trabalho ou 
para determinada solução de problemas. 
 
Os diferentes escopos de A3 apresentados podem também ser expressos em 
forma de linha do tempo como mostra a Figura 1. No longo prazo, com duração de 12 
meses ou mais, tem-se o A3 estratégico. O A3 de sistema, referente ao fluxo de valor e 
projetos de melhoria se encaixa no período de médio prazo, que tem duração de alguns 
meses. Já para o curto prazo, pode utilizar um A3 para um Evento Kaizen, que dura 1 
semana. 
 
Figura 1 – Linha do tempo A3 
2.3. Características do A3 
O A3 é um método estruturado usado para planejar, acompanhar e comunicar 
melhorias. É uma página de documento que resume o objetivo, o andamento e os 
resultados da melhoria realizada ou em realização. 
O método A3 estimula a simplicidade, o poder de síntese e de foco dos agentes 
de melhoria e dos tomadores de decisão. Além disso, ajuda a desenvolver as pessoas 
através do pensamento sistêmico para solução de problemas. 
MétodoA3 5 
 
 
 
Os principais elementos do método A3, são: 
 Ponto de vista sistêmico: procura desenvolver, ao longo do método, uma 
forma de solução de problemas que entenda todos os componentes 
envolvidos para se chegar na causa raiz do problema. 
 Foco em resultados e no processo: por meio da ferramenta A3, desde a 
definição do escopo, há o foco no resultado por meio da definição de metas 
claras. Além disso, a ferramenta também permite entender uma situação 
que gera um problema, focando no processo que gera determinado 
resultado. 
 Objetividade e simplicidade: todo o processo de uso da ferramenta ocorre 
de maneira simples, objetiva e estruturada. 
 Processo de raciocínio lógico: na busca pelas causas raízes, a proposição 
estruturada de soluções e a geração de um plano de ação para atacar 
problemas são feitas de maneira lógica. 
 Alinhamento com a equipe de projeto: realizado com uma linguagem única 
em que todos da organização sejam capazes de entender. Mesmo quem não 
sabe o que é um A3 será capaz de compreendê-lo. 
 Coerência interna dos membros da organização e consistência externa da 
solução proposta. 
3. O raciocínio por trás do método A3 
O método A3 parte da definição de um objetivo que, no momento, não está 
sendo atingido devido a algum problema ou lacuna de um determinado processo. Um 
método estruturado para encontrar a causa raiz do problema é seguido e então são 
feitas propostas de mudanças e melhorias. As propostas serão executadas buscando 
estabelecer um novo padrão caso elas atinjam os resultados esperados. Essa estrutura 
pode ser vista na Figura 2. 
 
 
Figura 2 – Validação do processo de melhoria 
Existem três questões fundamentais do processo de melhoria, que devem ser 
respondidas através de um relatório ou de um método A3: 
Método A3 6 
 
 
 
1. Qual o objetivo do projeto? 
2. Quais mudanças precisamos realizar para atingir nosso objetivo? 
3. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria? 
A estrutura do método é dividida em 5 etapas principais: Requisitos de negócio, 
Situação atual, Situação futura, Plano de ação e Medidas de controle como mostra a 
Figura 3. 
 
Figura 3 – Estrutura método A3 
3.1. Requisitos de negócio 
Nesta etapa, são realizados: 
 Definição dos objetivos do projeto de melhoria; 
 Definição dos indicadores e respectivas metas; 
 Mostrar “como estamos agora” e “aonde queremos chegar”; 
Algumas dicas importantes neste processo, são: 
 Seja breve e descreva poucos requisitos, sendo no máximo 3; 
 Procure representar de forma gráfica o desempenho atual da organização. 
Sempre que possível, defina objetivos S.M.A.R.T (Specific, Measurable, 
Attainable, Relevant, Time-bound): 
 Específico (Specific): 
 O que queremos atingir? 
 Qual a motivação? 
 Quem está envolvido? 
 Onde queremos melhorar? 
 Existe alguma restrição? 
 Mensurável (Measurable): 
 Quanto queremos melhorar? 
 Como iremos saber que melhoramos? 
 Os indicadores devem ser quantificáveis para definição de uma meta. 
 Atingível (Attainable): 
 A meta definida é realista e pode ser atingida? 
 Quais potenciais mudanças poderiam garantir isto? 
 Temos a equipe certa para atingir a meta? 
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 Relevante (Relevant): 
 Atingir a meta irá valer a pena? 
 Será desafiadora? 
 É o momento certo para atingir a meta? 
 Prazo definido (Time-bound): 
 Quando a meta deve ser atingida? 
 Refletir o que a equipe pode atingir daqui três meses, seis meses ou um 
ano, por exemplo. 
3.1.1. Exemplo de requisito de produtividade 
O objetivo é aumentar a produtividade da produção (específico) em 10% 
(mensurável), passando de 80% para 88% (atingível e relevante) no próximo ano (prazo 
definido). Como podemos perceber, o objetivo é SMART. Por meio do gráfico da Figura 
4 é possível mostrar que a produtividade média do ano anterior foi de 80% e que a meta 
é de 88% 
 
Figura 4 – Exemplo 1.1: Produtividade média anterior e meta 
3.1.2. Exemplo de requisito de atendimento ao prazo 
O objetivo SMART é de aumentar em 20% (mensurável) o atendimento ao prazo 
do desenvolvimento de novos protótipos de engenharia (específico), passando de 50 
para 60% (atingível e relevante) em seis meses (prazo definido). Por meio do gráfico da 
Figura 5 é possível mostrar que a média de atendimento ao prazo de desenvolvimento 
foi de 50% e que a meta é de 60%. 
 
 
Figura 5 – Exemplo 1.2: Atendimento ao prazo de desenvolvimento médio anterior e meta 
Método A3 8 
 
 
 
3.1.3. Exemplo de requisito de entrega ou desenvolvimento 
O objetivo SMART é desenvolver em dois meses (prazo definido) uma nova 
planilha de requisição de produtos (atingível e específico) pelo comercial (específico), 
para reduzir o retrabalho do PCP (relevante). Além disso, como complemento, deve-se 
criar uma medida de acompanhamento (mensurável), durante três meses, de 
“Solicitações Comerciais com Defeito” no PCP. 
 
3.2. Situação atual 
Nesta etapa, temos: 
 Os principais fatos, problemas ou lacunas que estejam mantendo os 
requisitos fora do valor desejado; 
 Identificação da causa principal que impede que o requisito tenha o valor 
traçado na meta. Após a identificação, a causa deve ser atacada. 
Para desenvolvimento da situação atual, algumas dicas importantes nesse 
processo são: 
 Use números. Evite expressões do tipo “vendas baixas” ou “produção está 
mal”; 
 Foque nos fatores que implicam baixa performance dos seus requisitos; 
 Use gráficos, desenhos, fluxos, diagramas, layouts, modelos conceito; 
 Sempre que possível, ligue cada tópico levantado na situação atual com o 
respectivo requisito afetado por ele; 
 Lembre-se: Todo A3 deve ser lógico e fácil de ler, como se “contasse uma 
história”. 
 
Vale ressaltar que há várias maneiras de ilustrar a situação atual em um A3. Nos 
tópicos a seguir, apresentaremos alguns recursos e ferramentas que podem ser 
utilizadas. 
3.2.1. Mapa do fluxo de valor atual 
Na Figura 6, temos um mapa do fluxo de informação e materiais que tem um 
lead time de 19 semanas. Ao mostrar esse mapa, é possível explicitar como o processo 
funciona e como o requisito do A3, que neste caso poderia ser a redução do lead time, 
é afetado pelo desenho atual do processo. 
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Figura 6 – Exemplo 2.1: de mapa de fluxo de valor 
3.2.2. Layout atual 
A Figura 7 mostra um exemplo de layout atual com diagrama de espaguete, que 
mostra a rota percorrida pelos produtos em uma fábrica. Neste caso, o requisito do A3 
poderia ser redução da distância percorrida. 
 
 
 
Figura 7 – Exemplo 2.2: layout atual e diagrama de espaguete 
 
3.2.3. Fotos 
Também é possível ilustrar a situação atual utilizando fotos, como no exemplo 
da Figura 8 onde se tem fotos de vidros que estão com problemas. Estes defeitos 
ocasionam perdas de produtividade nas máquinas lapidadoras, tendo como causa raiz a 
falta de aderência aos procedimentos padrão. 
 
Método A3 10 
 
 
 
 
Figura 8 – Exemplo 2.3: Fotos de problemas nos vidros 
3.2.4. Descrição dos problemas ou Diagrama de Ishikawa 
No exemplo da Figura 9, mostra-se o efeito indesejado: defeito de eixo pequeno 
demais. Esse problema representa 72% dos defeitos gerados na retífica. O restante do 
diagrama detalha o problema e as possíveis causas. 
 
Figura 9 – Exemplo 2.4: Diagrama de Ishikawa1 
3.2.5. Pareto de causas 
O princípio de Pareto mostra que 80% dos efeitos são causados por cerca de 20% 
das causas. Ele mostra a frequência da ocorrência dos itens e os organiza do mais 
frequente para o menos frequente. A Figura 10 mostra um exemplo de utilização dessa 
ferramenta na análise da causa de não atendimento ao tempo de setup planejado em 
uma máquina. 
 
Figura 10 – Exemplo 2.5: Pareto de Causas 
 
1 Sobek II, D. K., & Smalley, A. (2016). Entendendo o pensamento A3: um componente crítico do 
PDCA da Toyota. Bookman Editora. 
Método A3 11 
 
 
 
3.2.6. Tiposcomuns de gráficos 
A Figura 11 e a Figura 12 mostram exemplos comuns de gráficos que podem ser 
utilizados para ilustra a situação atual: 
 Gráfico de linha – utilizado para mostrar tendências e comparar conjuntos 
de dados no tempo; 
 Gráfico de pizza – mostra as porcentagens em relação ao todo; 
 Gráfico de barra – são bons para comparar categorias de dados em uma 
única dimensão; 
 Gráfico de Pareto – concentra as áreas mais problemáticas; 
 Gráfico colunas empilhadas – mostra porcentagens relativas em diversas 
categorias; 
 Histograma – Representa a distribuição, variação ou dispersão dos dados e 
também o desvio padrão; 
 Gráfico de dispersão – Ilustra o relacionamento entre duas variáveis, como 
causa e efeito, por exemplo; 
 Fluxograma – Resume os passos envolvidos em um processo e suas relações. 
 
 
 
Figura 11 – Exemplo 2.6: Tipos de gráficos 1 
 
Figura 12 – Exemplo 2.6: Tipos de gráficos 2 
 
 
Método A3 12 
 
 
 
3.2.7. Modelo conceitual 
A Figura 13 mostra um modelo conceitual da requisição de matéria prima até a 
entrega. Neste modelo, é possível visualizar cada uma das atividades e por onde os 
documentos passam em relação a cada etapa do processo. Além disso, os problemas 
identificados são colocados em cada ponto do fluxo. 
 
Figura 13 – Exemplo 2.7: Modelo conceitual 
 
3.2.8. Descrição dos problemas 
Uma simples descrição dos problemas pode ser realizada, como, por exemplo, 
com uma planilha. Identifica-se os problemas e, por meio de uma planilha, eles são 
apontados e relacionados com suas causas. 
 
3.2.9. Why? Why? Why? Why? Why? 
Ao descrever um problema, deve-se questionar o motivo pelo qual tal problema 
ocorre na situação atual descrita. Para essa análise, recomenda-se a técnica dos “5 por 
quês”. Por exemplo, se formos analisar um problema de atendimento ao prazo de 
produção, temos: 
 Por que o atendimento ao prazo de produção está baixo? 
 Porque existem muitos prazos curtos. 
 Por quê? 
 Porque o PCP precisa repor itens para completarem uma ordem. 
 Por quê? 
 Porque algum item não chegou em determinado processo. 
 Por quê? 
 Porque o item quebrou e alguém escondeu. 
 Por quê? 
 Porque as quebras impactam no cálculo do bônus dos funcionários. 
Método A3 13 
 
 
 
3.3. Situação futura ou situação alvo 
Nesta fase, tem-se: 
 Definição e representação do cenário futuro e implantações necessárias 
para atingir as metas; 
 Mudanças imaginadas pelo grupo que devem ser realizadas para que os 
fatos descritos na situação atual deixem de ser restrições para os requisitos 
do projeto. 
Algumas dicas importantes nesse processo são: 
 Defina o alvo que você imagina ser necessário para alcançar os objetivos do 
seu projeto; 
 Olhe para as causas dos problemas da situação atual e então procure 
levantar as possíveis soluções; 
 Se possível, ligue cada tópico da situação futura com o respectivo tópico da 
situação atual que a solução pretende transformar. 
3.3.1. Mapa do fluxo de valor futuro 
Assim como na situação atual, deve ser feito um mapa do fluxo de valor para a 
situação futura, como no exemplo da Figura 14. 
 
 
Figura 14 – Exemplo 3.1: Mapa do fluxo de valor futuro 
3.3.2. Layout futuro 
Por meio de ilustrações e diagramas, é possível mostrar alternativas conceituais 
de layouts futuros (Figura 15). Na Figura 16, tem-se uma análise quantitativa de cada 
uma dessas alternativas onde, neste caso, a terceira proposta é a que apresenta a maior 
redução de movimentação e boa possibilidade de expansão. Assim, é possível mostrar 
por que uma proposta é mais interessante que as outras e também exibir quais critérios 
foram considerados no processo de construção da situação futura. 
 
Método A3 14 
 
 
 
 
Figura 15 – Exemplo 3.2: Alternativas conceituais de layout 
 
 
Figura 16 – Exemplo 3.2: Análise quantitativa das propostas de layout 
 
3.3.3. Modelo conceitual 
O modelo conceitual da Figura 17 é um exemplo de modelo conceitual de 
situação futura para o modelo da Figura 13. Nele, é feito um reordenação dos processos 
e as melhorias feitas para atacar os problemas são indicadas. 
 
Método A3 15 
 
 
 
 
Figura 17 – Exemplo 3.3: Modelo conceitual futuro 
3.4. Plano de ação 
Nesta fase, tem-se: 
 Ações que devem ser realizadas para que a situação atual se transforme de 
fato na situação alvo; 
 Definição do cronograma das atividades e responsáveis para atingir a 
situação futura. 
Algumas dicas importantes nesse processo são: 
 Liste as tarefas que você acredita serem necessárias para lhe levar da 
situação atual até a situação alvo; 
 Ligue cada tarefa com o respectivo tópico da situação alvo que ele pretende 
ajudar a alcançar; 
 Sempre indique um responsável, prazo e status para cada tarefa. 
Bons planos de ação seguem as características do 5W2H, que pode ser visto na 
Figura 18. Desses tópicos, os que não podem faltar no plano de ação, são: “what?”, 
“who?” e “when?”. 
 
Figura 18 – 5W2H 
Método A3 16 
 
 
 
3.4.1. Cronograma de fases do projeto 
Um simples cronograma de fases do projeto é um bom exemplo de plano de 
ação. Como mostra a Figura 19, o cronograma possui o gráfico de Gantt, atividades 
planejadas, percentual concluído etc. A Figura 20 mostra um outro exemplo de 
cronograma que mostra as atividades e o seu respectivo status. 
 
 
 
Figura 19 – Exemplo 4.1: Cronograma de fases do projeto 
 
 
Figura 20 – Exemplo 4.1: Cronograma 
 
3.4.2. Acompanhamento de status 
O A3 deve ser atualizado à medida em que o plano de ação é feito. A Figura 21 
mostra um acompanhamento de status que mostra uma relação de atividades que deve 
ser realizada, o tempo de cada atividade, a avaliação da atividade e observações sobre 
elas. 
Método A3 17 
 
 
 
 
Figura 21 – Exemplo 4.2: Acompanhamento de status 
 
3.4.3. Evento Kaizen 
O evento Kaizen é a realização de uma melhoria no prazo de uma semana: 
 Segunda-feira – Treinamento e alinhamento geral; 
 Terça e quarta-feira – Ação; 
 Quinta-feira – Validação e treinamento do pessoal nos novos padrões 
implantados; 
 Sexta-feira – Apresentação dos resultados e celebração; 
As características do evento Kaizen, são: 
 Equipe Inteiramente focada na missão a ser cumprida; 
 Cumprir a missão em até 5 dias; 
 Dedicação exclusiva durante o Evento Kaizen: “Não tem mais nada para fazer 
durante o período do evento”; 
 Uso de coletes para simbolizar: 
 Dedicação exclusiva, Prioridade de recursos e informações. 
 
Além disso, o evento Kaizen é uma ferramenta para desenvolvimento e 
implantação rápida de melhorias. A situação é ideal é quando há o desenvolvimento de 
Método A3 18 
 
 
 
todos da organização, como gerência, pessoal de escritório, da fábrica etc. É um 
processo sucessivo que envolve vários níveis hierárquicos. Como sua estratégia é 
centralizada em equipes, elas passam a ter o senso de propriedade das melhorias 
implantadas. 
Todo evento Kaizen deve possuir metas desafiadoras e sempre buscar a 
perfeição. Além disso, deve ser realizado com poucos e disponíveis recursos que devem 
ser previstos na etapa de pré evento Kaizen. 
 
3.5. Medidas de controle 
Essa fase é a validação do processo de melhoria, onde é avaliado se as mudanças 
realizadas no projeto foram melhorias ou não. Caso as mudanças tenham sido 
melhorias, são definidos novos padrões e realizado um acompanhamento de 
sustentabilidade das melhorias implantadas. Caso as mudanças não tenham sido 
melhorias, a lógica do projeto é revista e são analisadas as lições aprendidas com o 
projeto. Um novo ciclo do projeto pode ter início, para construir uma nova Situação 
Futura. 
Algumas dicas importantes nesse processo são: 
 Definir padrões visuais sempre que for possível; 
 Treinar todos os envolvidos nos novos padrões estabelecidos; 
 Utilizar um checklist de sustentabilidade durante um período definido; 
 Avaliar quais foram as lições aprendidas com o projeto. 
 
3.5.1. Mudança é melhoria?Durante essa fase, é importante refletir sobre a seguinte questão: uma mudança 
é igual a uma melhoria? A melhoria precisa de mudança, mas nem sempre uma 
mudança é uma melhoria. 
Vamos fazer um exercício: analise a mudança descrita a seguir e reflita se ela foi 
uma melhoria: 
Uma mudança foi projetada para reduzir o tempo de ciclo de uma operação. Ela 
foi implementada entre a sétima e a oitava semana a partir do início do projeto. Na 
quarta semana, o tempo de ciclo foi de 8h, e na décima primeira semana foi de 3h. Esta 
redução foi considerada relevante. 
Para que possamos caminhar em direção à resposta, devemos analisar a 
mudança de maneira mais crítica. A Figura 22 mostra a comparação das medidas 
apresentadas e, se nos basearmos nessa informação, podemos considerar a mudança 
como melhoria. Porém, ao analisar o ciclo da mudança, apresentado na Figura 23, é 
possível notar que a mudança não foi, de fato, uma melhoria. 
 
Método A3 19 
 
 
 
 
Figura 22 – Comparação das medidas apresentadas pela mudança 
 
Figura 23 – Caso 1 de ciclo de mudança: não foi melhoria 
 
Na fase de controle, é importante estabelecer quais serão os critérios para 
avaliar se a mudança realmente gerou uma melhoria, de modo que isso fique claro para 
todos na organização. 
Caso o gráfico do ciclo da mudança fosse o da Figura 24, poderíamos concluir 
que foi uma melhoria, mas que esta se perdeu ao longo do tempo. Se fosse como a 
Figura 25, poderíamos evidenciar que a mudança foi, de fato, uma melhoria. 
 
 
Figura 24 – Caso 2 do ciclo de mudança: melhoria não sustentada 
 
Figura 25 – Caso 3 do ciclo de mudança: melhoria evidente 
Método A3 20 
 
 
 
 
Assim, podemos concluir que uma melhoria é um impacto positivo, relevante e 
duradouro em indicadores de interesse da organização. 
3.5.2. Sustentabilidade das melhorias 
As medidas de controle devem ser utilizadas para garantir a sustentabilidade das 
melhorias implementadas. Grandes melhorias que se perdem ao longo do tempo não 
resolvem o problema da organização, é preferível que se tenha pequenas melhorias que 
se sustentem e que, com o passar do tempo, se tornem grandes (Figura 26). 
 
Figura 26 – Sustentabilidade de melhorias 
3.5.3. Exemplo de medidas de controle 
O primeiro exemplo de medida de controle trata da confirmação de redução dos 
problemas de qualidade nas máquinas lapidadoras. Nesse exemplo, através do controle 
de vidros com problemas de chanfro, percebeu-se uma redução dos problemas de 77%. 
Essa informação é baseada nos apontamentos da situação anterior e o patamar de 
média após a implantação da melhoria (Figura 27). 
 
 
Figura 27 – Exemplo 5.1: Controle de chanfros 
O segundo exemplo é a confirmação do aumento de produtividade da lapidação. 
Nesse exemplo, tem-se um indicador chave de performance que estava abaixo da meta 
antes da realização dos eventos Kaizen. Após a realização dos eventos, o patamar de 
produtividade foi alcançado. 
 
Método A3 21 
 
 
 
 
Figura 28 – Exemplo 5.2: KPI de produtividade 
3.5.4. Ferramentas de sustentabilidade 
Na fase de medidas de controle do método A3, é importante apresentar alguns 
exemplos de ferramentas que ajudem a garantir a sustentabilidade da melhoria. Dentre 
as ferramentas, podemos citar: 
 Padrões de trabalho, que devem sempre ser expressos da forma mais visual 
possível; 
 Kamishibai Board, que é uma auditoria onde existem cartões que indicam se 
os processos estão seguindo o que foi projetado ou não; 
 Plano de ação, utilizado quando processos não estão executando conforme 
o projetado devido a algum problema; 
 Gráfico desempenho, que é uma compilação das auditorias dos diversos 
setores em relação às notas de sustentabilidade ao longo do tempo; 
 Reunião de acompanhamento de melhorias no gemba; 
 Reuniões de acompanhamento de projetos; 
 Ações pendentes após o projeto. 
A página seguinte exibe um exemplo quadro A3 preenchido. 
Método A3 22 
 
 
 
 
Método A3 23 
 
 
 
4. Roadmap das fases do A3 
De maneira sintetizada, temos abaixo todas as fases do A3 que foram abordadas 
neste módulo. 
Requisitos de negócio: 
 Alinhamento sobre o objetivo do projeto: 
 Por que esse projeto foi selecionado? 
 O objetivo e problema a ser solucionado estão bem definidos? 
 Existem dados históricos do problema? 
 Quais os indicadores de resultado do projeto? 
 Qual a meta definida? Quais os ganhos esperados do projeto? 
 O cronograma do projeto foi validado com a equipe? 
 Todos os envolvidos estão de acordo com o escopo definido, 
responsabilidades, liderança, cronograma, prazos e metas do projeto? 
Situação atual: 
 Definir os principais problemas: 
 Como será analisada a situação atual do problema? 
 Quais são os critérios que serão utilizados para estratificar os problemas 
principais a serem resolvidos? 
 Documentar os problemas levantados. 
 Definir a causa raiz dos problemas: 
 Quais são as causas raízes dos problemas levantados? Como estas causas 
estão agrupadas ou relacionadas? 
 Sempre que for possível, utilizar MFV, técnica 5-Why ou diagrama de 
Ishikawa. 
Situação futura ou situação alvo: 
 Questões inicias da etapa: 
 Como será documentada a Situação Futura ideal proposta que irá 
solucionar os principais problemas levantados na Situação Atual? 
 Quais ações de mudança são necessárias para transformar a situação 
atual, de tal maneira que os objetivos iniciais do projeto de melhoria 
sejam atingidos? 
 Analisar e compreender as causas raízes levantadas; 
 As soluções propostas irão eliminar as causas raízes levantadas? 
Plano de ação: 
 Questões inicias da etapa: 
 Qual o plano de ação para implementar as melhorias que irão 
transformar a Situação Atual? 
 Utilizar ferramenta 5W2H para descrever o plano de ação; 
 Quais Eventos Kaizen serão necessários para atingir a situação futura? 
 Separar os Eventos Kaizen em três fases: (1) Pré-Kaizen, (2) Evento Kaizen 
e (3) Pós-Kaizen; 
Método A3 24 
 
 
 
 O plano de ação foi divulgado e validado entre os envolvidos? Garantir o 
envolvimento de toda a equipe; 
 Acompanhar status e data de realização das atividades do Plano de Ação 
descrito no cronograma do projeto. 
Medidas de controle: 
 Questões inicias da etapa 
 A meta inicial foi alcançada? As mudanças realizadas foram melhorias? 
Avaliar o gráfico sequencial do indicador do projeto, com os resultados 
históricos e os atuais, indicando o ANTES e o DEPOIS da implementação 
das ações; 
 O que será feito para garantir que as melhorias sejam mantidas no longo 
prazo? 
 Estabelecer dispositivo para sustentar as melhorias; 
 Estabelecer um plano de monitoramento das melhorias 
implementadas. 
 As pessoas envolvidas foram treinadas no novo padrão? Há garantia que 
novos funcionários seguirão os novos padrões? 
 Outras questões da etapa, após o término do projeto: 
 Existe possibilidade de implementar as melhorias em outros locais? 
 Quais os problemas remanescentes e as propostas de novos projetos? 
 Quais as lições aprendidas e reflexões podem ser consideradas? 
5. A3 e o modelo Toyota 
A pirâmide da Figura 29, do livro de J.K. Liker2 mostra os princípios do modelo 
Toyota. O método A3 se encaixa no topo da pirâmide e se relaciona com solução de 
problemas e melhoria contínua. Dentre os 14 princípios da Toyota, 3 estão relacionados 
ao topo da pirâmide e devem ser considerados no momento da construção do A3. 
 
 
Figura 29 – Pirâmide Toyota 
 
 
2 Liker, J. K.; Hoseus, M. (2016). A cultura Toyota: a alma do modelo Toyota. Bookman Editora. 
Método A3 25 
 
 
 
Princípio 12 -Ver por si mesmo para compreender (Genchi Genbutsu) 
 Sem experimentar a situação em primeira mão, os gestores não poderão 
compreender, realmente, como melhorá-la. 
 Mantenha em sua mente a meta final; 
 Designe claramente as tarefas para si mesmo e para os outros; 
 Pense e fale sobre informaçõese dados verificados; 
 Obtenha vantagem do conhecimento e experiência de outros para enviar, receber e 
discutir informações; 
 Compartilhe informações com outras pessoas em tempo hábil; 
 Sempre informe, reporte e consulte em tempo hábil; 
 Analise e compreenda as deficiências de forma mensurável; 
 Esforce-se incansavelmente para realizar atividades de melhoria (kaizen); 
 Pense “fora da caixa” e além do senso comum e das regras padronizadas; 
 Esteja sempre atento para proteger sua segurança e sua saúde. 
 
Princípio 13 - Tome decisões devagar e por consenso, considerando todas as opções; 
implante as decisões rapidamente (nemawashi) 
 Descubra o que, realmente, está acontecendo; 
 Determine a causa que não está aparente; 
 Considere uma ampla gama de alternativas; 
 Construa o consenso sobre a resolução; 
 Use ferramentas eficientes de comunicação. 
 
Princípio 14 - Torne-se uma organização de aprendizagem através de reflexão 
implacável (hansei) e melhoria contínua (kaizen) 
O desenvolvimento deste princípio é ilustrado na Figura 30. Em forma de cone, 
inicialmente percebe-se o problema de forma ampla, vaga e complicada. Após clarificar 
o problema e visualizá-lo de maneira real, é possível localizar o ponto de sua causa. 
A partir desse momento, a causa é investigada para que se encontre a causa raiz 
do problema. Assim, são realizadas contramedidas que ataquem a causa raiz do 
problema, avalia-se a eficácia dessas contramedidas e, finalmente, caso o resultado seja 
satisfatório, é feita a padronização do novo procedimento. 
 
Figura 30 – Princípio 14 Toyota