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1
UDESC
Engenharia de Produção e 
Sistemas
Andre Hideto Futami, Prof. Dr.
Gestão de Projetos (EO3GEP1)
Dia: 25/11 – 18:10 h
GEP Cronograma de aulas – 2021/2
AULAS DATA FORMA PLATAFORMA
MATERIAL A SER 
DISPONIBILIZADO
ATIVIDADES A 
SEREM ENTREGUES
Aula 01 – Apresentação do plano de ensino, 
cronograma, metodologia e critérios de avaliação.
30/09 Síncrona Moodle/BBB PDF dos slides. 
Semana de Eventos Integrados (SEI). 07/10
Aula 02 – Gestão de Projetos no Desenvolvimento de 
Produtos. Definições conceituais de projeto. Noções 
introdutórias sobre o PMI/PMBOK.
13/10
Síncrona Moodle/BBB PDF dos slides.
Assíncrona Moodle EA – Aula 03
Data para upload no 
Moodle: 20/10
Aula 03 – Portfólio de produtos PMBOK e Rozenfeld. 
Gestão do portfólio de produtos. Critério de sucesso 
em gerenciamento de projetos.
21/10 Síncrona Moodle/BBB PDF dos slides. 
Aula 04 – Estrutura organizacional para projetos. PMO. 
Modelo virtual. Engenharia Simultânea. Conceitos e 
definições da Gestão de Projetos do Guia PMBOK. 
Processos de Iniciação do projeto. 
28/10
Síncrona Moodle/BBB PDF dos slides. 
Assíncrona Moodle EA – Aula 04
Data para upload no 
Moodle: 03/11
Aula 05 – Processos de iniciação. Processo de gerência 
dos stakeholders. Classificação dos stakeholders. 
04/11
Síncrona Moodle/BBB PDF dos slides. 
Assíncrona Moodle EA – Aula 05
Data para upload no 
Moodle: 
Aula 06 – Processo de planejamento. Planejamento da 
Integração, desenvolver o TAP. Declaração de escopo. 
11/11 Síncrona Moodle/BBB PDF dos slides. 
Aula 07 – Avaliação Teórica 1 (AT1) 18/11 Assíncrona Moodle
Aula 08 – Criação da Estrutura Analítica do Projeto 
(EAP). Gerenciamento do cronograma e dos recursos.
25/11
Síncrona Moodle/BBB PDF dos slides. 
Assíncrona Moodle EA – Aula 08
Data para upload no 
Moodle: 
* Este cronograma é uma orientação durante as aulas não presenciais, podendo haver ajustes no decorrer do período.
1
2
2
GEP Cronograma de aulas – 2021/2
AULAS DATA FORMA PLATAFORMA
MATERIAL A SER 
DISPONIBILIZADO
ATIVIDADES A 
SEREM ENTREGUES
Aula 09 – Gerenciamento do tempo. Gerenciamento 
do cronograma do projeto com apoio de softwares. 
02/12
Síncrona Moodle/BBB PDF dos slides. 
Assíncrona Moodle AE – Aula 09
Upload no Moodle: 
14/07
Aula 10 – Gerenciamento do tempo (cronograma). 
Análise do caminho crítico. Cálculo de folgas. 
09/12
Síncrona Moodle/BBB PDF dos slides. 
Assíncrona Moodle EA – Aula 10 Upload no Moodle:
Aula 11 – Cálculo de estimativas do projeto. 
Monitoramento e controle do projeto. Método do 
valor agregado.
16/12
Síncrona Moodle/BBB PDF dos slides. 
Assíncrona Moodle EA – Aula 11 Upload no Moodle:
Aula 12 – Monitoramento e controle do projeto. 
Controle de custos do projeto. Estimativas com o 
método do valor agregado.
23/12
Síncrona Moodle/BBB PDF dos slides. 
Assíncrona Moodle EA – Aula 12 Upload no Moodle:
Aula 13 – Planejamento de riscos. Processos de 
Execução, Controle e Encerramento do Projeto.
03/02/2022
Síncrona Moodle/BBB PDF dos slides. 
Assíncrona Moodle EA – Aula 13 Upload no Moodle:
Aula 14 – Avaliação Teórica 2 (AT2) 10/02/2022 Assíncrona Moodle
Aula 15 – Desenvolvimento do plano do projeto 
completo. Orientação.
17/02/2022 Síncrona Moodle/BBB
Aula 16 – Apresentação do Projeto Final 24/02/2022 Síncrona Moodle/BBB
Exame 03/03/2022 Assíncrona Moodle
* Este cronograma é uma orientação durante as aulas não presenciais, podendo haver ajustes no decorrer do período.
Processo de Planejamento
TAP
Objetivos e descrição 
Alto Nível
Declaração de 
Escopo
Detalhamento
EAP
Estruturar o 
trabalho
Iniciação
Planejamento
Gerenciamento 
do Escopo
3
4
3
ATIVIDADE EA – AULA 6
EM EQUIPE
Atividade de aprendizagem – em equipe
➢ Suponha que a sua equipe seja o board executivo (comitê 
estratégico) de uma grande empresa.
5
6
4
Atividade de aprendizagem – em equipe
➢ Elabore um termo de abertura de projeto (TAP) 
do projeto de um novo produto a ser 
desenvolvido pela empresa.
• Pode ser com base no produto da sua empresa.
• Pode ser um produto fictício.
➢ Prazo: 24/11 – Quarta
➢ Peso: 2 (equivale a 2 entregas)
Atividade EA – aula 6 em equipe
7
8
5
Guia Visual – fases – envolvimento – áreas
Processo de Planejamento
➢ É a fase responsável por detalhar tudo aquilo 
que será realizado pelo projeto
• Nessa fase, os planos de escopo, tempo, custos, qualidade, 
recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições são 
desenvolvidos. 
• Cronogramas, interdependências entre atividades, alocação dos 
recursos envolvidos, análise de custos, entre outros. 
9
10
6
Gerenciamento do Escopo 
➢ Área que engloba os processos necessários para 
assegurar que, no projeto, esteja incluído todo o 
trabalho requerido, e somente o trabalho 
requerido, para concluí-lo de maneira bem-
sucedida.
Gerenciamento do Escopo
➢ É o processo pelo qual o trabalho do projeto 
(escopo do projeto) é elaborado e documentado 
progressivamente.
➢ Envolve diversos artefatos e ferramentas, entre 
eles:
• Uma Declaração de Escopo;
• Uma EAP (Estrutura Analítica de Projeto) ou WBS 
(Work Breakdown Structure).
13
14
7
Objetivos 
➢ Grupo de processo de planejamento
➢ Desenvolvimento do EAP
➢ Gerenciamento do cronograma (tempo) 
➢ Gerenciamento de recursos
➢ Programação de atividades
Criar a EAP
➢ 5.4 Criar a EAP—O processo de subdividir as 
entregas e o trabalho do projeto em 
componentes menores e mais facilmente 
gerenciáveis.
15
16
8
Gerenciamento do Escopo – atividades
Declaração
de Escopo
Criar a EAP
17
18
9
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
➢ PMBOK – conhecido como Estrutura Analítica do 
Projeto (EAP)
• Desmembra o projeto em suas partes componentes e 
elementos
• O principal benefício desse processo é que ele fornece 
uma visão estruturada do que deve ser entregue.
❑Conhecido também pela sigla em inglês Working
Breakdown Structure (WBS)
❑ Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT) 
Criar a EAP – exemplo
PMBOK (2017)
19
20
10
Criar a EAP – exemplo
PMBOK (2017)
EAP – Exemplo da Lavadora de roupas
Obs.: Faltam elementos do gerenciamento do projeto.
21
22
11
Exercício de aplicação – Relatório de 
Pesquisa
Exercício de aplicação – Projeto de Pesquisa
➢ Objetivo
• Realizar uma pesquisa sobre a efetividade da 
aplicação dos conceitos Lean em empresas
➢ Escopo
• Industria Metalmecânica do norte catarinense
• Empresas que já iniciaram a aplicação do Lean
➢ Premissa
• Receber auxílio financeiro para a pesquisa
• Obter a abertura das empresas
24
25
12
Exercício de aplicação – Projeto de Pesquisa
Projeto de 
Pesquisa
Fundamentos 
teóricos
Indústria 
Metalmecânica
Conceitos Lean
...
Amostra
25 empresas
Relatório
Metodologia
Questionário
Resultados
Projeto de Pesquisa
Projeto de 
Pesquisa
Gerenciamento 
do projeto
Planejamento 
com orientador
Evento de início 
do projeto
Reuniões de 
trabalho
Fechamento e 
finalização
Fundamentos 
teóricos
Indústria 
Metalmecânica
Conceitos Lean
...
Amostra
25 empresas
Relatório
Metodologia
Questionário
Resultados
26
27
13
Gerenciamento de projetos (TCC) 
Letícia Harbs da Silva (2021) – Disciplina de Gestão de Projetos
Fundamentação Teórica
Letícia Harbs da Silva (2021) – Disciplina de Gestão de Projetos (Construção do EAP)
28
29
14
Gerenciamento de projetos (TCC) 
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
TAP
Objetivos e descrição 
Alto Nível
Declaração de 
Escopo
Detalhamento
EAP
Estruturar o 
trabalho
Iniciação
Planejamento
31
32
15
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
❑ Ferramenta de planejamento e controle que serve 
de entrada para todas as áreas de conhecimento.
❑ É uma representação gráfica do escopo do projeto.
• Construída em formato de árvore.
• Cada pacote representa um produto, as entregas do 
projeto.
• Cada nível deve ser numerado e identificado. 
• Conforme o PMI, não existem limites para os seus níveis.
GERENCIAMENTO DO 
CRONOGRAMA
33
36
16
Gerenciamento do Cronograma
➢ Área que engloba os processosnecessários para 
assegurar a conclusão do projeto no prazo 
previsto. 
➢ É uma das áreas mais visíveis do gerenciamento 
de projetos.
Gerenciamento do Cronograma
➢ O cronograma do projeto fornece um plano detalhado 
que representa como e quando o projeto vai entregar os 
produtos, serviços e resultados definidos no escopo do 
projeto
• Serve como ferramenta de comunicação, gerenciamento de 
expectativas das partes interessadas e como base para a emissão 
de relatórios de desempenho.
38
39
17
Gerenciamento do Cronograma
Marcos referenciais
Gerenciamento do Cronograma
40
42
18
Elaboração do cronograma
➢ Envolve a definição de atividades a partir da EAP.
➢ Fazer uma estimativa de duração das atividades.
➢ Sequenciar as atividades.
➢ Construção do cronograma.
Criação de EAP – exemplo
Indentar
43
44
19
Construção do cronograma
➢ Preparar o cronograma do projeto
• Estabelecer as datas de início de cada atividade
• Estabelecer as datas de finalização de cada atividade
• Definir os responsáveis para cada atividade
Construção do cronograma
1. Definir as atividades a 
partir do EAP
2. Sequenciar as atividades 
do projeto
3. Estimar a duração das 
atividades
4. Montar o cronograma do 
projeto
45
46
20
Gerenciamento dos Recursos
➢ Área que engloba os processos requeridos para 
fazer uso mais efetivo dos recursos do projeto
• Materiais, equipamentos, pessoas entre outros.
47
48
21
Gerenciamento dos Recursos
➢ O gerenciamento dos recursos do projeto inclui os 
processos para identificar, adquirir e gerenciar os 
recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do 
projeto. 
• Esses processos ajudam a garantir que os recursos certos 
estarão disponíveis para o gerente do projeto e a sua equipe na 
hora e no lugar certos.
Gerenciamento dos Recursos
➢ Estrutura analítica do projeto (EAP)
➢ Estrutura analítica dos recursos
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50
22
Programação do Projeto
➢ Estimar os recursos necessários para cada atividade. 
➢ Estimar a duração de cada atividade. 
➢ Determinar as datas mais cedo de início e fim das atividades.
➢ Determinar as datas mais tarde de início e de término das 
atividades. 
➢ Determinar a folga total.
➢ Identificar o caminho crítico (mais longo) das atividades. 
➢ Estimar os custos.
➢ Determinar o orçamento (gráfico).
Programação do Projeto
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53
23
Projeto de Pesquisa
Projeto de 
Pesquisa
Gerenciamento 
do projeto
Planejamento 
com orientador
Evento de início 
do projeto
Reuniões de 
trabalho
Fechamento e 
finalização
Fundamentos 
teóricos
Indústria 
Metalmecânica
Conceitos Lean
...
Amostra
25 empresas
Relatório
Metodologia
Questionário
Resultados
Exercício de aplicação
EAP → Atividades do cronograma 
EAP (produtos)
1. Fundamentos
1. Indústria 
Metalmecânica
2. Conceitos Lean
1. Variáveis teóricas
2. Desperdícios
3. Ferramentas
2. Amostra
1. 25 empresas
3. Relatório
1. Metodologia
2. Questionário
3. Resultados 
56
57
24
Exercício de aplicação
EAP → Atividades do cronograma 
EAP (produtos)
1. Fundamentos
1. Indústria 
Metalmecânica
2. Conceitos Lean
1. Variáveis teóricas
2. Desperdícios
3. Ferramentas
2. Amostra
1. 25 empresas
3. Relatório
1. Metodologia
2. Questionário
3. Resultados 
Atividades
1. Pesquisar os Fundamentos Teóricos
1. Analisar as atividades da indústria 
Metalmecânica
2. Pesquisar sobre os conceitos Lean
1. Pesquisar as variáveis de estudo
2. Sintetizar os desperdícios no setor
3. Avaliar a aplicação de ferramentas
2. Determinar a Amostra
1. Contatar as 25 empresas do setor
3. Construir o Relatório
1. Elaborar os passos da Metodologia
2. Elaborar o Questionário de pesquisa
3. Analisar os Resultados 
Programação do Projeto (MS Project)
58
59
25
Software
Fazer o download e estudar o tutorial.
Artigo para leitura
60
61
26
Estudo complementar
ATIVIDADE EA – AULA 8
62
63
27
Atividade – individual
Prazo: dia 01/12 (quarta)
➢ Elaborar uma EAP
➢ Você fará uma viagem ao Alaska nas próximas 
férias
64
1
UDESC
Engenharia de Produção e 
Sistemas
Andre Hideto Futami, Prof. Dr.
Gestão de Projetos (EO3GEP1)
Dia: 02/12 – 18:10 h
GEP Cronograma de aulas – 2021/2
AULAS DATA FORMA PLATAFORMA
MATERIAL A SER 
DISPONIBILIZADO
ATIVIDADES A 
SEREM ENTREGUES
Aula 09 – Gerenciamento do tempo. Gerenciamento 
do cronograma do projeto com apoio de softwares. 
02/12
Síncrona Moodle/BBB PDF dos slides. 
Assíncrona Moodle AE – Aula 09
Upload no Moodle: 
14/07
Aula 10 – Gerenciamento do tempo (cronograma). 
Análise do caminho crítico. Cálculo de folgas. 
09/12
Síncrona Moodle/BBB PDF dos slides. 
Assíncrona Moodle EA – Aula 10 Upload no Moodle:
Aula 11 – Cálculo de estimativas do projeto. 
Monitoramento e controle do projeto. Método do 
valor agregado.
16/12
Síncrona Moodle/BBB PDF dos slides. 
Assíncrona Moodle EA – Aula 11 Upload no Moodle:
Aula 12 – Monitoramento e controle do projeto. 
Controle de custos do projeto. Estimativas com o 
método do valor agregado.
23/12
Síncrona Moodle/BBB PDF dos slides. 
Assíncrona Moodle EA – Aula 12 Upload no Moodle:
Aula 13 – Planejamento de riscos. Processos de 
Execução, Controle e Encerramento do Projeto.
03/02/2022
Síncrona Moodle/BBB PDF dos slides. 
Assíncrona Moodle EA – Aula 13 Upload no Moodle:
Aula 14 – Avaliação Teórica 2 (AT2) 10/02/2022 Assíncrona Moodle
Aula 15 – Desenvolvimento do plano do projeto 
completo. Orientação.
17/02/2022 Síncrona Moodle/BBB
Aula 16 – Apresentação do Projeto Final 24/02/2022 Síncrona Moodle/BBB
Exame 03/03/2022 Assíncrona Moodle
* Este cronograma é uma orientação durante as aulas não presenciais, podendo haver ajustes no decorrer do período.
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2
2
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
❑ Ferramenta de planejamento e controle que serve 
de entrada para todas as áreas de conhecimento.
❑ É uma representação gráfica do escopo do projeto.
• Construída em formato de árvore.
• Cada pacote representa um produto, as entregas do 
projeto.
• Cada nível deve ser numerado e identificado. 
• Conforme o PMI, não existem limites para os seus níveis.
Gerenciamento do Cronograma
➢ O cronograma do projeto fornece um plano detalhado 
que representa como e quando o projeto vai entregar os 
produtos, serviços e resultados definidos no escopo do 
projeto
• Serve como ferramenta de comunicação, gerenciamento de 
expectativas das partes interessadas e como base para a emissão 
de relatórios de desempenho.
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3
Atividade de aprendizagem – individual 
Atividade de aprendizagem – individual 
11
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4
Atividade – individual
Prazo: dia 01/12 (quarta)
➢ Elaborar uma EAP
➢ Você fará uma viagem ao Alaska nas próximas 
férias
Processo de Planejamento
TAP
Objetivos e descrição 
Alto Nível
Declaração de 
Escopo
Detalhamento
EAP
Estruturar o 
trabalho
Iniciação
Planejamento
ÁREA:
Gerenciamento 
do escopo
13
14
5
Exercício de criação de EAP
➢ Estabelecer o Objetivo
• Passar o período de férias no Alaska 
durante 27 dias.
➢ Definir o Escopo
• Período de férias do trabalho
• Viagem em família
• Ficar em hotel, pousada, 
acampamento
• Realizar passeios em Kodiak
• Esquiar em Aleyska
• ...
➢ Criar EAP
• Pacotes entregáveis
EAP – Tour no Alaska durante 27 dias
Alaska
2. Locomoção
2.1 Passagens
2.2 Cia aérea
2.3 Trechos no 
Alaska
2.3.1 Trem
2.3.2 Ônibus
2.3.3 Carro
2.3.4 Avião
1. Locais
1.1 Anchorage
1.2 Kodiak (urso)
1.3 Alyeska (esqui)
3. Itens pessoais
3.1 Roupas de frio
3.2 Remédios
3.3 Calçado
3.4 Roupas de 
esqui
3.4.1 Luvas
3.4.1 Macacão
3.4.1 Stoker
3.4.1 Botas
3.4.1 Esqui
3.5 Roupas de 
mountain
3.5.1 Botas
3.5.2 Jaqueta 
térmica
3.5.3 Mochila
3.5.4 Bússola
3.6 Celular
3.7 Óculos escuros
4. Documentos
4.1 Passaporte
4.2 Visto EUA
4.3 Seguro viagem
4.4 Comprovante 
de vacinação
4.5 Teste PCR/RT 
48h antes
5. Finanças
5.1 CC Internac.
5.2 Dólar (cash)
0. Gerenciamento
0.1 Roteiro
0.2 Orçamento
0.3 Data (empresas)
19
21
6
Kodiak Island
Alyeska Resort
22
25
7
Criar a EAP– exemplo
PMBOK (2017)
Criar a EAP – outros exemplos
PMBOK (2017)
28
29
8
EAP – Exemplo da Lavadora de roupas
Obs.: Faltam elementos do gerenciamento do projeto.
Objetivo
➢ Gerenciamento do Cronograma do Projeto
➢ Software Project Libre – funções básicas
➢ Programação do projeto – análise do 
caminho crítico
➢ Estimativas de duração das atividades
➢ Gerenciamento de Custos do Projeto
30
31
9
Programação do Projeto
➢ Estimar os recursos necessários para cada atividade. 
➢ Estimar a duração de cada atividade. 
➢ Determinar as datas mais cedo de início e fim das atividades.
➢ Determinar as datas mais tarde de início e de término das 
atividades. 
➢ Determinar a folga total.
➢ Identificar o caminho crítico (mais longo) das atividades. 
➢ Estimar os custos.
➢ Determinar o orçamento (gráfico).
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34
10
Elaborar o cronograma, duração...
➢ Aprender as funções básicas do gerenciamento 
de projetos com apoio de software (lógica)
Projeto de Pesquisa
Projeto de 
Pesquisa
Gerenciamento 
do projeto
Planejamento 
com orientador
Evento de início 
do projeto
Reuniões de 
trabalho
Fechamento e 
finalização
Fundamentos 
teóricos
Indústria 
Metalmecânica
Conceitos Lean
...
Amostra
25 empresas
Relatório
Metodologia
Questionário
Resultados
36
37
11
Exercício de aplicação
EAP ➔ Atividades do cronograma
EAP (produtos)
1. Fundamentos
1. Indústria 
Metalmecânica
2. Conceitos Lean
1. Variáveis
2. Desperdícios
3. Ferramentas
2. Amostra
1. 25 empresas
3. Relatório
1. Metodologia
2. Questionário
3. Resultados 
Atividades
1. Pesquisar os Fundamentos Teóricos
1. Analisar as atividades da indústria 
Metalmecânica
2. Pesquisar sobre os conceitos Lean
1. Pesquisar as variáveis de estudo
2. Sintetizar os desperdícios no setor
3. Avaliar a aplicação de ferramentas
2. Determinar a Amostra
1. Contatar as 25 empresas do setor
3. Construir o Relatório
1. Elaborar os passos da Metodologia
2. Elaborar o Questionário de pesquisa
3. Analisar os Resultados 
Exercício de aplicação
EAP ➔ Atividades do cronograma
ATIVIDADES DIAS
Pesquisar os Fundamentos Teóricos
Analisar as atividades da Ind. Metalmecânica 5
Pesquisar sobre os conceitos Lean
Pesquisar as variáveis de estudo 10
Sintetizar os desperdícios no setor 7
Avaliar a aplicação de ferramentas 3
Determinar a Amostra
Contatar as 25 empresas do setor 5
Construir o Relatório
Elaborar os passos da Metodologia 3
Elaborar o Questionário de pesquisa 4
Analisar os Resultados 5
38
40
12
41
42
13
43
44
14
45
46
15
Software – Gantt Project
➢ Link: https://www.ganttproject.biz/
47
48
https://www.ganttproject.biz/
16
Exercício de aplicação – Gantt
Assim por diante
$ 750
$ 1.000
$ 1.750
Orçamentação
Orçamentação – Curva S
49
50
17
Exercício de aplicação – PERT 
Exercício de aplicação – Carga da equipe 
51
52
18
Programação do Projeto (MS Project)
Tipos de cronograma
PERT:
A
ti
vi
d
ad
es
Tempo
GANTT:
Ev
en
to
s
Tempo
Milestone:
53
54
19
ANÁLISE DO CAMINHO 
CRÍTICO
Histórico PERT/CPM
➢ A execução de projetos já era comum em muitas 
organizações
➢ Foram realizadas diversas pesquisas para avaliar 
a habilidade na execução de projetos.
➢ Os estudos mostravam um acentuado desvio 
entre o planejado e o executado. 
Tipo do projeto
Diferença entre planejado / realizado
Tempo Custo
Governo (militar) 40 a 50% 100 a 200%
Particular 40% 70%
Fonte: Prado e Ladeira (2014)
56
57
20
Histórico PERT/CPM
➢ Esses estudos criaram uma consciência crítica para o assunto e 
motivaram o desenvolvimento de novas técnicas, métodos e 
ferramentas. 
➢ Todos eles se fundamentam na decomposição do projeto em atividades 
e na interligação das atividades segundo a sequência de execução, 
formando uma malha ou rede. 
• 1957 surgiu o Critical Path Method (CPM), criado e adaptado para 
computador na empresa norte-americana Du Pont. 
• 1958 surgiu o Program Evaluation and Review Technique (PERT) quando o 
governo norte-americano estava construindo a série de submarinos 
atômicos Polaris. 
❑ Essas técnicas e suas sucessoras, geralmente conhecidas como 
PERT/CPM, se transformaram em um dos pilares da moderna gerência 
de projetos.
Histórico PERT/CPM
➢ Em 1964 surgiu o diagrama de precedências, desenvolvido por Roy 
na França. 
➢ Ele representa uma evolução das técnicas anteriores, e a sua 
simplicidade de uso tem lhe acarretado uma forte divulgação. 
➢ Esse diagrama também é conhecido por diagrama de blocos, 
diagrama neopert, diagrama da rede e método francês.
58
61
21
Análise do caminho crítico
➢ Forward Pass: determina os tempos mais cedo que cada 
atividade pode começar e terminar.
➢ Backward Pass: determina os tempos mais tarde que 
cada atividade pode começar e terminar.
➢ Cálculo da folga: o tempo disponível de atraso para cada 
atividade.
DURAÇÃO TF
ES EF
LS LF
Nome da Atividade
Exercício de caminho crítico
➢ Considerando a convenção ABNT de 
representação de diagramas, calcule as datas ES, 
EF, LS, LF e a folga 
Tarefa Predecessora Meses
Start 0
A Start 3
B Start 5
C A, B 4
D B 2
E C, D 3
End E 0
DURAÇÃO TF
ES EF
LS LF
Nome da Atividade
62
63
22
Exercício de caminho crítico
Tarefa Predecessora Meses
Start 0
A Start 3
B Start 5
C A, B 4
D B 2
E C, D 3
End E 0
Exercício de caminho crítico
➢ Considerando a convenção ABNT de 
representação de diagramas, calcule 
as datas ES, EF, LS, LF e a folga 
DURAÇÃO TF
ES EF
LS LF
Nome da Atividade
A
3
C
4
E
3
B
5
D
2
F
im
64
66
23
DURAÇÃO TF
ES EF
LS LF
Nome da Atividade
ES (início mais cedo) EF (término mais cedo)
LS (início mais tarde) LF (término mais tarde)
A
3
C
4
E
3
B
5
D
2
F
im
0 12
0 3 5 9 9 12
0 5 5 7
DURAÇÃO TF
ES EF
LS LF
Nome da Atividade
ES (início mais cedo) EF (término mais cedo)
LS (início mais tarde) LF (término mais tarde)
A
3
C
4
E
3
B
5
D
2
F
im
0 12
0 3 5 9 9 12
0 5 5 7
9 12
7 9
5 92 5
0 5
68
69
24
Exercício – Caminho Crítico
A
3
C
4
E
3
B
5
D
2
F
im
0 12
0 3 5 9 9 12
0 5 5 7
9 12
7 9
5 92 5
0 5
00
20
2
Start
A
B
C
D
E Finish
Análise do caminho crítico
➢ Maior caminho através da rede (a soma das durações 
das atividades no caminho crítico leva à conclusão de 
quanto tempo dura o projeto).
➢ Representa o menor tempo que o projeto pode terminar.
➢ A folga (float) entre suas atividades é igual a zero.
70
72
25
ESTIMATIVAS DURAÇÃO DAS 
ATIVIDADES
ATIVIDADE EA – AULA 9
74
112
26
Atividade – individual
Prazo: dia 08/12 (quarta)
➢ A partir do EAP da viagem ao Alaska elabore um 
cronograma com o apoio de um software
• Inserir marcos referenciais
• Deixar com um visual mais “profissional”
➢ Fazer upload do arquivo do Project Libre (*.pod)
PERT/CPM
➢ Para o desenvolvimento de um determinado projeto, Paulo e sua equipe 
resolveram utilizar o método PERT/CPM. Listaram as atividades de A a H, 
especificaram as atividades precedentes para cada atividade e estimaram o 
tempo, em semanas, necessário para realização de cada atividade, conforme 
a tabela a seguir: 
❑ Construa a rede do projeto.
❑ Qual é o caminho crítico do projeto?
113
114
1
UDESC
Engenharia de Produção e 
Sistemas
Andre Hideto Futami, Prof. Dr.
Gestão de Projetos (EO3GEP1)
Dia: 09/12 – 18:10 h
ATIVIDADE EA – AULA 9
1
2
2
Atividade – individual
Prazo: dia 08/12 (quarta)
➢ A partir do EAP da viagem ao Alaska elabore um 
cronograma com o apoio de um software
• Inserir marcos referenciais
• Deixar com um visual mais “profissional”
➢ Fazer upload do arquivo do Project Libre (*.pod)
PERT/CPM
➢ Para o desenvolvimento de um determinado projeto, Paulo e sua equipe 
resolveram utilizar o método PERT/CPM. Listaram as atividades de A a H, 
especificaram as atividades precedentes para cada atividade e estimaram o 
tempo, em semanas, necessário para realização de cada atividade, conforme 
a tabela a seguir: 
❑ Construa a rede do projeto.
❑ Qual é o caminho crítico do projeto?3
4
3
Atividade de aprendizagem – individual 
Atividade de aprendizagem – individual 
5
6
4
Objetivos
➢ Estimativas de duração das atividades
➢ Gerenciamento de Custos do Projeto
• Processos de Planejamento
• Processos de Monitoramento e Controle do Projeto
ESTIMATIVAS DURAÇÃO DAS 
ATIVIDADES
16
17
5
Estimar duração da atividade 
➢ Nos projetos em que existe um alto grau de 
incerteza sobre a duração estimada das 
atividades, é possível usar três estimativas: 
• 1. Prazo otimista (to)
• 2. Prazo mais provável (tm) 
• 3. Prazo pessimista (tp)
Estimar duração da atividade 
➢ 1. Prazo otimista (to)
• É aquele em que uma atividade especifica pode ser 
concluída se tudo correr perfeitamente bem e não 
houver complicações.
❑Uma regra é que deve haver apenas uma chance em 
dez de concluir a atividade antes da data otimista 
estimada. 
18
19
6
Estimar duração da atividade 
➢ 2. Prazo mais provável (tm)
• É aquele em que frequentemente uma atividade 
especifica pode ser concluída em condições normais.
• Se uma atividade foi repetida muitas vezes, a duração 
real que ocorreu mais frequentemente pode ser 
usada como a estimativa da data mais provável. 
Estimar duração da atividade 
➢ 3. Prazo pessimista (tp)
• É aquele em que uma atividade especifica pode ser 
concluída em circunstancias adversas, como na 
presença de complicações incomuns ou imprevistas.
• Uma regra é que deve haver apenas uma chance em 
dez de concluir a atividade depois da data pessimista 
estimada.
20
21
7
Estimar duração da atividade 
➢ Estabelecer três estimativas de prazo leva em 
consideração a incerteza de quanto uma 
atividade irá demorar. 
❑ Na prática: não é necessário que três 
estimativas de prazo sejam feitas para cada 
atividade.
• Se alguém tem experiência ou dados sobre o tempo 
gasto em atividades semelhantes em projetos 
concluídos, é preferível fazer apenas uma estimativa 
de duração da atividade 
Estimativa de prazo
+ +
22
23
8
𝜇 =
𝑜 + 4 𝑚 + 𝑝
6
𝜎2 = (
𝑝 − 𝑜
6
)2
𝒑 = 𝒑𝒆𝒔𝒔𝒊𝒎𝒊𝒔𝒕𝒂𝒐 = 𝒐𝒕𝒊𝒎𝒊𝒔𝒕𝒂 𝒎 = 𝒎𝒂𝒊𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒗𝒂𝒗𝒆𝒍
Metodologia PERT – Curva Beta
Valor esperado (média) Variância
PERT/COM (EA – aula 09)
➢ Para o desenvolvimento de um determinado projeto, Paulo e sua equipe 
resolveram utilizar o método PERT/CPM. Listaram as atividades de A a H, 
especificaram as atividades precedentes para cada atividade e estimaram o 
tempo, em semanas, necessário para realização de cada atividade, conforme 
a tabela a seguir: 
❑ Construa a rede do projeto.
❑ Qual é o caminho crítico do projeto?
24
25
9
A
2 26
0 2
26 28
D
12 4
24 36
28 40
B
4 0
0 4
0 4
C
20 0
4 24
4 24
H
18 0
48 66
48 66
F
10 0
24 34
24 34
E
8 4
36 44
40 48
G
14 0
34 48
34 48
Exercício 2
➢ Dado que a duração mais provável (m) seja a duração 
estimada dada na Tabela do Ex. 1, calcule para cada 
atividade, a duração esperada (µ) e a variância (σ2). 
otimista
Mais
provável pessimista média (esperada) variância
Atividade o m p µ σ2
A 1 2 2.5
B 3.5 4 5
C 18 20 23
D 10 12 13
E 7 8 10
F 7 10 12
G 12 14 15
H 17 18 21
26
27
10
𝜇 =
𝑜 + 4 𝑚 + 𝑝
6
𝜎2 = (
𝑝 − 𝑜
6
)2
𝑝 = 𝑝𝑒𝑠𝑠𝑖𝑚𝑖𝑠𝑡𝑎𝑜 = 𝑜𝑡𝑖𝑚𝑖𝑠𝑡𝑎 𝑚 = 𝑚𝑎𝑖𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑎𝑣𝑒𝑙
Metodologia PERT – Curva Beta
Exercício 2
➢ Calcular a duração esperada e a variância do projeto do 
Paulo
otimista mais provável pessimista média (esperada) variância
Atividade o m p µ σ2
A 1 2 2.5 1.92 0.06
B 3.5 4 5 4.08 0.06
C 18 20 23 20.17 0.69
D 10 12 13 11.83 0.25
E 7 8 10 8.17 0.25
F 7 10 12 9.83 0.69
G 12 14 15 13.83 0.25
H 17 18 21 18.33 0.44
29
30
11
Calcular a duração esperada do projeto do 
Paulo
A
B
C
D
F
E
G
H
Calcular a duração esperada do projeto do 
Paulo
A
B
C
D
F
E
G
H
Duração (semanas)
início - A - D - E - H - fim 1.92 + 11.83 + 8.17 + 18.33 = 40.25
início - B - C - D - E - H - fim 4.08 + 20.17 + 11.83 + 8.17 + 18.33 = 62.58
início - B - C - F - G - H - fim 4.08 + 20.17 + 9.83 + 13.33 + 18.33 = 66.25
31
35
12
Exercício 2
➢ Calcular a duração esperada e a variância do projeto do 
Paulo
otimista mais provável pessimista média (esperada) variância
Atividade o m p µ σ2
A 1 2 2.5 1.92 0.06
B 3.5 4 5 4.08 0.06
C 18 20 23 20.17 0.69
D 10 12 13 11.83 0.25
E 7 8 10 8.17 0.25
F 7 10 12 9.83 0.69
G 12 14 15 13.83 0.25
H 17 18 21 18.33 0.44
Calcular a variância da duração esperada do 
projeto do Paulo
A
B
C
D
F
E
G
H
Variância:
36
37
13
Calcular a variância da duração esperada do 
projeto do Paulo
A
B
C
D
F
E
G
H
variância
σ2
início - B - C - F - G - H - fim 2.15
Variância:
Exercício 3
➢ Calcule a probabilidade da duração do projeto 
estar entre 63 e 68 semanas, com base na 
duração esperada (66.25 semanas) e dado que o 
desvio padrão (σ) seja de 5.0 semanas. 
Assumindo-se que a curva é normal
6866.2563
39
40
14
Exercício 3
➢ Calcule a probabilidade da duração do projeto estar entre 63 e 68 
semanas, com base na duração esperada (66.25 semanas) e dado que o 
desvio padrão (σ) seja de 5.0 semanas. Assumindo-se que a curva é 
normal
Passos para resolução:
1. Padronizar a curva (desenhar)
2. Calcular o zo
3. Consultar o valor correspondente a zo na tabela
4. Calcular a probabilidade
𝑧006866.2563
Exercício 3
➢ Calcule a probabilidade da duração do projeto estar entre 63 e 68 
semanas, com base na duração esperada (66.25 semanas) e dado que o 
desvio padrão (σ) seja de 5.0 semanas. Assumindo-se que a curva é 
normal
𝑧006866.2563
41
42
15
6866.2563
𝑧0 =
𝑧 − 𝜇
𝜎
𝑧0 =
68 − 66.25
5
𝑧0 =
1.75
5
𝑧0 = 0.35
𝑧0 =
63 − 66.25
5
𝑧0 =
−3.25
5
𝑧0 = −0.65
0 0.35−0.65
𝐴𝑟𝑒𝑎 = 0.1368
𝐴𝑟𝑒𝑎 = 0.2422
𝐴𝑟𝑒𝑎 = 0.1368𝐴𝑟𝑒𝑎 = 0.2422
𝑃 63 ≤ 𝐷𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎 ≤ 68 = 0.2422 + 0.1368 = 0.379 = 37,9%
Exercício 4
➢ Qual a probabilidade de ser menor que 63 
semanas?
➢ Qual a probabilidade de ser maior que 68 
semanas?
43
44
16
Exercício 4
➢ Qual a probabilidade de ser menor que 63 semanas?
➢ Qual a probabilidade de ser maior que 68 semanas?
6866.25 063 0.35−0.65
𝐴𝑟𝑒𝑎 = 0.1368𝐴𝑟𝑒𝑎 = 0.2422
𝑃 𝐷𝑢𝑟𝑎çã𝑜 ≤ 63 = 0.5 − 0.2422 = 0.257 = 25.7%
𝑃 68 ≤ 𝐷𝑢𝑟𝑎çã𝑜 = 0.5 − 0.1368 = 0.363 = 36.3%
45
46
17
Lei de Parkinson
O trabalho se expande de modo a preencher 
o tempo disponível para a sua realização.
Cyril Northcote Parkinson (The Economist, 1955)
Síndrome do 
Estudante
48
50
18
Ʃ = Estudante + Parkinson
ESTIMATIVA DE CUSTO DAS 
ATIVIDADES
51
52
19
𝜇 =
𝑜 + 4 𝑚 + 𝑝
6
𝜎2 = (
𝑝 − 𝑜
6
)2
𝒑 = 𝒑𝒆𝒔𝒔𝒊𝒎𝒊𝒔𝒕𝒂𝒐 = 𝒐𝒕𝒊𝒎𝒊𝒔𝒕𝒂 𝒎 = 𝒎𝒂𝒊𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒗𝒂𝒗𝒆𝒍
Curva Beta
Valor esperado (média) Variância
Estimativa de Custos
➢ O custo de uma atividade (1) de projeto foi 
estimada segundo um custo otimista (Co), um 
custo mais provável (Cm) e um custo pessimista 
(Cp), conforme a curva de probabilidade da 
figura a seguir:
• Co = $ 50
• Cm = $ 70
• Cp = $ 150
➢ Calcular o custo esperado (Ce) da atividade 1:
53
54
20
Estimativa de Custos
➢ Co = $ 50
➢ Cm = $ 70
➢ Cp = $ 150
➢ O custo esperado (Ce) da atividade 1:
𝐶𝑒 =
50 + 4 70 + 150
6
𝐶𝑒 = 80
GERENCIAMENTO DE 
CUSTOS DO PROJETO
55
56
21
Gerenciamento dos Custos
➢ Inclui os processos envolvidos em planejamento, 
estimativas, orçamentos, financiamentos, 
gerenciamento e controle dos custos, de modo que o 
projeto possa ser terminado dentro do orçamento 
aprovado.
57
58
22
Gerenciamento dos Custos
Gerenciamento dos Custos
➢ Custos com mão de obra. 
➢ Custos com materiais.
➢ Custos com equipamentos.
➢ Custos com instalações. 
➢ Custos com subcontratadas e consultores.
➢ Custos com viagens.
➢ Custos com contingência. 
(CLEMENTS, GIDO, 2014)
59
61
23
Gerenciamento dos Custos
➢ Custos com mão de obra. 
➢ Custos com materiais.
➢ Custos com equipamentos.
➢ Custos com instalações. 
➢ Custos com subcontratadas e consultores.
➢ Custos com viagens.
➢ Custos com contingência. 
Frequentemente, asprincipais razões para os 
excedentes de custos é a falta de planejamento.
Gerenciamento dos Custos
➢ 1. Custos com mão de obra
• São estimadas para as diversas pessoas que são esperadas 
para trabalhar no projeto, como engenheiros, designers, 
programadores de computador, entre outros.
• Os custos com mão de obra têm como base o tempo de 
trabalho estimado (não necessariamente o mesmo que a 
duração estimada da atividade) e o valor unitário da 
hora/dia trabalhada, em unidades monetárias, para cada 
pessoa. 
➢ 2. Custos com materiais
• São estimados para os materiais que a equipe do projeto 
precisa comprar como, por exemplo, materiais de 
escritório e softwares. 
62
63
24
Gerenciamento dos Custos
➢ 3. Custos com equipamentos
• O equipamento pode incluir itens como computadores e 
máquinas. 
• Um projeto de construção de uma clínica incluiria a aquisição de 
vários tipos de equipamento médico. 
• Um projeto para melhorar uma fábrica poderia incluir a compra 
de novas máquinas para produção. 
• Um novo escritório poderia incluir a compra de novos sistemas 
de computadores.
➢ 4. Custos com instalações
• Alguns projetos podem exigir instalações especiais ou espaço 
adicional para a equipe de projeto, por razões de segurança, para 
armazenar materiais, ou para construir, montar e testar o 
produto final. 
• Se tais instalações são necessárias, o custo estimado para alugar 
o espaço precisa ser incluído. 
Gerenciamento dos Custos
➢ 5. Custos com subcontratadas e consultores
• Quando as equipes ou as contratadas do projeto não têm 
os conhecimentos ou recursos para fazer certas tarefas do 
projeto, podem terceirizar parte do trabalho para para que 
executem essas atividades. 
• Os exemplos dessas tarefas incluem o desenvolvimento de 
uma estratégia de marketing/mídia, a criação de uma 
propaganda, o desenvolvimento de um manual de 
treinamento, de um software, entre outros.
➢ 6. Custos com viagens
• Se for necessário viajar durante o projeto, os custos de 
transporte e hospedagem, como passagens aéreas, diárias 
e refeições, devem ser incluídos. 
64
65
25
Gerenciamento dos Custos
➢ 7. Custos com contingência
• Poderá ser incluído um custo estimado para as contingencias, 
também chamadas de reservas
• Para cobrir situações inesperadas que podem surgir durante o 
percurso, como itens que podem ter sido esquecidos quando o 
escopo inicial do projeto foi definido
• Para cobrir atividades que terão de ser refeitas porque não 
funcionaram da primeira vez (replanejamento), 
• Os custos para cobrir uma estimativa de alta probabilidade ou 
risco que podem causar um alto impacto no projeto
• Muitas vezes, há um orçamento separado deixado para as 
contingencias do projeto de uma forma geral em vez de 
destinação para atividades especificas.
Gerenciamento dos Custos – Atividade 
Categorias de Custos
66
67
26
Gerenciamento dos Custos – Orçamentação
COT
Exercício de aplicação – Gantt
Assim por diante
$ 750
$ 1.000
$ 1.750
Orçamentação
68
69
27
Orçamentação – Curva S
Gerenciamento dos Custos – EAP
70
71
28
Cuidado com as estimativas de custo
Cuidado com as estimativas de custo
Profecia
Os gastos se expandirão até alcançar o 
limite máximo!
72
74
29
MONITORAMENTO E 
CONTROLE DO PROJETO
GEP Cronograma de aulas – 2021/2
AULAS DATA FORMA PLATAFORMA
MATERIAL A SER 
DISPONIBILIZADO
ATIVIDADES A 
SEREM ENTREGUES
Aula 09 – Gerenciamento do tempo. Gerenciamento 
do cronograma do projeto com apoio de softwares. 
02/12
Síncrona Moodle/BBB PDF dos slides. 
Assíncrona Moodle AE – Aula 09
Upload no Moodle: 
14/07
Aula 10 – Gerenciamento do tempo (cronograma). 
Análise do caminho crítico. Cálculo de folgas. 
09/12
Síncrona Moodle/BBB PDF dos slides. 
Assíncrona Moodle
Aula 11 – Cálculo de estimativas do projeto. 
Monitoramento e controle do projeto. Método do 
valor agregado.
16/12
Síncrona Moodle/BBB PDF dos slides. 
Assíncrona Moodle EA – Aula 11 Upload no Moodle:
Aula 12 – Monitoramento e controle do projeto. 
Controle de custos do projeto. Estimativas com o 
método do valor agregado.
23/12
Síncrona Moodle/BBB PDF dos slides. 
Assíncrona Moodle EA – Aula 12 Upload no Moodle:
Aula 13 – Planejamento de riscos. Processos de 
Execução, Controle e Encerramento do Projeto.
03/02/2022
Síncrona Moodle/BBB PDF dos slides. 
Assíncrona Moodle EA – Aula 13 Upload no Moodle:
Aula 14 – Avaliação Teórica 2 (AT2) 10/02/2022 Assíncrona Moodle
Aula 15 – Desenvolvimento do plano do projeto 
completo. Orientação.
17/02/2022 Síncrona Moodle/BBB
Aula 16 – Apresentação do Projeto Final 24/02/2022 Síncrona Moodle/BBB
Exame 03/03/2022 Assíncrona Moodle
* Este cronograma é uma orientação durante as aulas não presenciais, podendo haver ajustes no decorrer do período.
75
76
1
UDESC
Engenharia de Produção e 
Sistemas
Andre Hideto Futami, Prof. Dr.
Gestão de Projetos (EO3GEP1)
Dia: 16/12 – 18:10 h
Gerenciamento dos Custos – Atividade 
Categorias de Custos
1
13
2
Gerenciamento dos Custos – Orçamentação
COT
Controle do Cronograma
14
15
3
Objetivos
➢ Monitoramento e Controle do Projeto
➢ Controle dos Custos do Projeto
➢ Método do Valor Agregado
MONITORAMENTO E 
CONTROLE DO PROJETO
16
17
4
Monitoramento e Controle – Custos 
➢ Inclui os processos envolvidos em planejamento, 
estimativas, orçamentos, financiamentos, 
gerenciamento e controle dos custos, de modo que o 
projeto possa ser terminado dentro do orçamento 
aprovado.
18
20
5
Monitoramento e Controle – Custos 
➢ Controlar os custos é o processo de monitoramento do 
andamento do projeto para atualização no seu 
orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na 
linha de base de custos. 
➢ O principal benefício deste processo é manter a linha de 
base dos custos atualizada ao longo de todo o projeto.
➢ Este processo é realizado ao longo do projeto.
Você é o gerente de um grande projeto !
❑ Como você controlaria/monitoraria o andamento do 
projeto?
❑ Como você avaliaria o desempenho do projeto?
❑ O projeto está atrasado ou adiantado?
❑ Como está o desempenho em custos?
❑ Quais indicadores você utilizaria?
22
25
6
ANÁLISE DO VALOR 
AGREGADO
Histórico
➢ Em todo projeto, uma das principais dificuldades está na 
medição e na avaliação dos resultados obtidos
• Resultados finais ou parciais (durante a execução) dos prazos, 
custos, qualidade, escopo, riscos, entre outros.
26
28
7
Análise do Valor Agregado 
➢ Uma dessas ferramentas é denominada Análise de Valor 
Agregado (Earned Value Analysis), amplamente utilizada 
nos projetos desenvolvidos nos EUA. 
➢ O Valor Agregado teve sua origem no Departamento de 
Defesa (DOD) dos EUA em 1967 para controlar e 
administrar riscos e custos de grandes projetos e 
programas. 
• Foi inicialmente denominado Sistema de Controle de Critérios de 
Custo e Prazo. 
• Desde então, diversas reformulações e adaptações 
transformaram o modelo no que se conhece hoje.
Análise do Valor Agregado
❑ A Análise de Valor Agregado tem como foco a 
relação entre os custos reais consumidos e o 
produto físico obtido no projeto através de uma 
quantidade específica de trabalho
✓Método que analisa o que foi obtido pelo projeto em 
relação à quantidade de capital consumida para 
atingir esse resultado. 
29
30
8
Exercício de aplicação
➢ Projeto para criar e construir uma máquina de 
empacotamento automatizada e instalar na 
fábrica do cliente
➢ EAP:
Máquina de 
empacotamento
Projeto Construção
Instalação e 
teste
Exercício de aplicação
➢ Projeto para criar e construir uma máquina de 
empacotamento automatizada e instalar na 
fábrica do cliente
➢ Rede:
Projetar
1 4
Construir
2 6
Instalar e 
testar
3 2
32
33
9
Atividade 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Projeto 24
Construção 60
Instalação e 
teste
16
EAP (custo) → Gantt→ Cronograma
Máquina de 
empacotamento
$100.000
Projeto
$24.000
Construção
$60.000
Instalação e 
teste
$16.000
Custo Orçado Total (COT) – também chamado de Orçamento naConclusão (OC)
Máquina de 
empacotamento
$100.000
Projeto
$24.000
Construção
$60.000
Instalação e 
teste
$16.000
Atividade COT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Projeto 24 4 4 8 8
Construção 60 8 8 12 12 10 10
Instalação e 
teste
16 8 8
Total 100
Cumulativo
EAP → Gantt→ Cronograma → Custo
Custo Orçado Total (COT) – também chamado de Orçamento na Conclusão (OC)
35
36
10
Máquina de 
empacotamento
$100.000
Projeto
$24.000
Construção
$60.000
Instalação e 
teste
$16.000
Atividade COT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Projeto 24 4 4 8 8
Construção 60 8 8 12 12 10 10
Instalação e 
teste
16 8 8
Total 100 4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8
Cumulativo 4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100
Custo Orçado Cumulativo (COC)
Custo Orçado Cumulativo (COC)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Gráfico
Gastos cumulativos (PV)COC
39
40
11
Atividade
Total 
gasto
1 2 3 4 5 6 7 8
Projeto 22 2 5 9 5 1
Construção 46 2 8 10 14 12
Instalação e 
teste
0
Total 68 2 5 9 7 9 10 14 12
Cumulativo 68 2 7 16 23 32 42 56 68
Custo Real Cumulativo (CRC) 
[CRTR ou AC] 
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Gráfico
Gastos cumulativos (PV) Gastos cumulativos (AC)
Custo Real Cumulativo (CRC) 
Data de medição
COC CRC
$4000 – superação
42
44
12
Conceito de valor agregado do trabalho 
realizado
➢ O Valor Agregado (VA) é o valor do trabalho 
realmente realizado
• O fato de que metade do orçamento foi realmente 
gasto não significa necessariamente que metade do 
trabalho foi realizado
• Se o trabalho real não estiver acompanhando o custo 
real, isso será um problema
Valor Agregado (VA)
➢ É o valor do trabalho realmente realizado
• Também conhecido como custo orçado do trabalho realizado 
(COTR) ou pelo termo earned value (EV)
➢ Determinar o valor agregado envolve coletar os dados 
percentuais do pacote de trabalho e, então, converter
essa porcentagem em valor financeiro
• Isso é feito ao multiplicar o COT do pacote de trabalho pelo 
percentual completado
45
46
13
Determinar o valor agregado do trabalho 
realizado – Valor Agregado (VA)
Atividade (%) COT 1 2 3 4 5 6 7 8
Projeto 24 10 25 80 90 100 100 100 100
Construção 60 5 15 25 40 50
Instalação e 
teste
16
Dados coletados % do trabalho realizado por 
semana (cumulativamente) até a semana 8.
➔ Depois, calcular o VA.
Determinar o Valor do Trabalho Realizado
Valor Agregado (VA)
Atividade (%) COT 1 2 3 4 5 6 7 8
Projeto 24 10 25 80 90 100 100 100 100
Construção 60 5 15 25 40 50
Instalação e 
teste
16
Atividade COT 1 2 3 4 5 6 7 8
Projeto 24 2.4 6.0 19.2 21.6 24.0 24.0 24.0 24.0
Construção 60 3.0 9.0 15.0 24.0 30.0
Instalação e 
teste
16
Cumulativo
48
51
14
Determinar o Valor do Trabalho Realizado
Valor Agregado Cumulativo (VAC)
Atividade (%) COT 1 2 3 4 5 6 7 8
Projeto 24 10 25 80 90 100 100 100 100
Construção 60 5 15 25 40 50
Instalação e 
teste
16
Atividade COT 1 2 3 4 5 6 7 8
Projeto 24 2.4 6.0 19.2 21.6 24.0 24.0 24.0 24.0
Construção 60 3.0 9.0 15.0 24.0 30.0
Instalação e 
teste
16
Cumulativo 2.4 6.0 19.2 24.6 33.0 39.0 48.0 54.0
[COTR ou EV] 
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Gráfico
Gastos cumulativos (PV) Gastos cumulativos (AC) Gastos cumulativos (EV)
Valor Agregado Cumulativo (VAC)
Data de medição
COC CRC VAC
52
53
15
Análise do desempenho do custo
➢ Os quatro indicadores a seguir, relacionados ao 
custo, são usados para analisar o desempenho 
do custo do projeto: 
• COT: Curso orçado total;
• COC: Custo orçado cumulativo;
• CRC: Custo real cumulativo; 
• VAC: Valor agregado cumulativo. 
❑Eles são usados para determinar se o projeto está
sendo realizado dentro do orçamento e se o valor do 
trabalho está alinhado com o custo real.
Índices de variação de custos e prazo
➢ Os valores de COC, CRC e VAC são utilizados para 
fornecer as seguintes análises: 
• CV – Variação de Custo (VAC-CRC): informa a diferença entre o 
valor orçado e o real. 
• SV – Variação de Prazo (VAC-COC): informa a diferença entre o 
tempo do trabalho realizado frente ao planejado.
• CPI – Índice de Performance de Custo (VAC/CRC): informa a 
variação do desempenho do custo planejado frente ao real.
• SPI – Índice de Performance de Prazo (VAC/COC): informa a 
variação do desempenho do tempo do trabalho realizado frente 
ao planejado. 
54
55
16
Exemplo de gráfico Valor Agregado
Valores 
acumulados
Custo Real Cumulativo (CRC) 
Custo Orçado Cumulativo (COC) 
Valor Agregado Cumulativo (VAC) 
TempoData da 
Medição
Análise das variações
➢ Variação de Custo (CV): indica a variação do 
custo em relação ao orçado.
• CV = VAC - CRC
 CV > 0 : o custo do projeto está abaixo do orçado.
 CV < 0 : o custo do projeto está acima do orçado. 
➢ Variação de Prazo (SV): variação do prazo em 
relação ao planejado.
• SV = VAC - COC 
 SV > 0 = projeto adiantado. 
 SV < 0 = projeto atrasado.
56
57
17
Análise das variações
➢ Variação de Custo (CV): indica a variação do custo em relação ao orçado.
• CV = VAC - CRC
 CV > 0 : o custo do projeto está abaixo do orçado.
 CV < 0 : o custo do projeto está acima do orçado. 
➢ Variação de Prazo (SV): variação do prazo em relação ao planejado.
• SV = VAC - COC 
 SV > 0 = projeto adiantado. 
 SV < 0 = projeto atrasado.
11
7
15
R$ 0.00
R$ 5.00
R$ 10.00
R$ 15.00
R$ 20.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Análise de desempenho
➢ Índice de Desempenho de Custo (CPI):
• CPI = VAC / CRC
 CPI > 1 : desempenho melhor
 CPI < 1 : desempenho pior
➢ Índice de Desempenho de Prazo (SPI): 
• SPI = VAC / COC 
 SPI > 1 : desempenho melhor
 SPI < 1 : desempenho pior
58
60
18
Análise de desempenho
➢ Índice de Desempenho de Custo (CPI):
• CPI = VAC / CRC
 CPI > 1 : desempenho melhor – econômico 
 CPI < 1 : desempenho pior – gastador 
➢ Índice de Desempenho de Prazo (SPI): 
• SPI = VAC / COC 
 SPI > 1 : desempenho melhor – adiantado 
 SPI < 1 : desempenho pior – atrasado 
11
7
15
R$ 0.00
R$ 5.00
R$ 10.00
R$ 15.00
R$ 20.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Determinar o Valor do Trabalho Realizado
Valor Agregado Cumulativo (VAC)
Atividade (%) COT 1 2 3 4 5 6 7 8
Projeto 24 10 25 80 90 100 100 100 100
Construção 60 5 15 25 40 50
Instalação e 
teste
16
Atividade COT 1 2 3 4 5 6 7 8
Projeto 24 2.4 6.0 19.2 21.6 24.0 24.0 24.0 24.0
Construção 60 3.0 9.0 15.0 24.0 30.0
Instalação e 
teste
16
Cumulativo 2.4 6.0 19.2 24.6 33.0 39.0 48.0 54.0
[COTR ou EV] 
61
63
19
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Gráfico
Gastos cumulativos (PV) Gastos cumulativos (AC) Gastos cumulativos (EV)
Custos cumulativos do projeto
Data de medição
COC CRC VAC
$ 64 mil foram orçados para 
fazer o trabalho programado 
para ser realizado durante essas 
primeiras 8 semanas 
$ 54 mil foi o valor agregado do 
trabalho realmente realizado no 
final da semana 8
$ 68 mil foram realmente 
gastos no final da semana 8
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Gráfico
Gastos cumulativos (PV) Gastos cumulativos (AC) Gastos cumulativos (EV)
Gráfico – calcular performance CPI e SPI
CPI = VAC/CRC = 54/68 = 0,79
SPI = VAC/COC = 54/64 = 0,84
COC CRC VAC
64
65
20
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Gráfico
Gastos cumulativos (PV) Gastos cumulativos (AC) Gastos cumulativos (EV)
Gráfico – calcular performance CPI e SPI
CPI = VAC/CRC = 54/68 = 0,79
SPI = VAC/COC = 54/64 = 0,84
COC CRC VAC
Isso indica que, para cada $ 1,00 
realmente gasto, somente $ 0,79 do 
valor agregado foi recebido. 
CV = VAC-CRC = 54-68 = -14
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Gráfico
Gastos cumulativos (PV) Gastos cumulativos (AC) Gastos cumulativos (EV)
Gráfico – calcular variações CV e SV
CV = VAC-CRC = 54-68 = -14
SV = VAC-COC = 54-64 = -10
Data de medição
COC CRC VAC
66
67
21
Exercício
1. Que tarefa está pior no orçamento? 
2.Que tarefa está adiantada no prazo e abaixo do custo? 
3. Que tarefa está dentro do prazo com variação de $0 no custo? 
4. Que tarefa tem a maior variação no cronograma? 
Tarefa COC CRC VAC
Tarefa 1 9.500 10.000 9.500
Tarefa 2 15.000 13.000 11.000
Tarefa 3 13.000 13.000 13.000
Tarefa 4 8.000 8.000 9.000
Tarefa 5 10.000 10.000 9.000
O que dizer sobre os projetos a seguir?
Projeto 1
PV
EV
AC
Projeto 3
PV
EV
AC
Projeto 2
PV
EV
AC
Projeto 4
PV
AC
PV=COC / AC=CRC / EV=VAC
69
76
22
Análise do Valor Agregado 
❑ O Valor Agregado funciona como um tipo de “alarme”, permitindo 
ao gerente de projetos avaliar se está consumindo mais dinheiro 
para realizar uma determinada tarefa ou se está apenas gastando 
mais naquele momento porque o desenrolar do projeto está sendo 
acelerado, 
• Permite que sejam tomadas ações corretivas e preventivas com a 
devida antecedência. 
Bibliografia
❑ PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos 
(Guia PMBOK). 6ª ed. Newtown Square: The Project Management 
Institute (PMI), 2017. 
❑ CLEMENTS, J. P.; GIDO, J.; BAKER, R. Gestão de Projetos. 3ª ed. São 
Paulo: Cengage Learning, 2019.
❑ ROZENFELD et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma 
referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006. 
❑ VARGAS, R. V. Análise de valor agregado: revolucionando o 
gerenciamento de prazos e custos. 7ª ed. Rio de Janeiro: Brasport, 
2018.
80
81
23
ATIVIDADE EA – AULA 11
INDIVIDUAL
Atividade de aprendizagem – individual
➢ Consulte a tabela abaixo. Calcule o custo orçado 
cumulativo no final da semana 6.
82
83
24
Atividade de aprendizagem – individual
➢ A seguir, encontra-se uma tabela dos custos 
reais. Qual é o custo real cumulativo no final da 
semana 6? 
Atividade de aprendizagem – individual
➢ Abaixo, encontra-se uma tabela das 
porcentagens cumulativas do trabalho concluído 
no final da semana 6.
➢ Qual é o valor agregado cumulativo do projeto 
no final da semana 6?
84
85
25
Exercício (EA – aula 11) – individual
➢ Elaborar o gráfico:
• Tempo x Valor acumulado (COT, COC, CRC, VAC)
➢ Calcular:
• Variações – SV e CV
• Índices – SPI e CPI
➢ Qual é o seu diagnóstico quanto ao andamento do 
projeto no final da semana 6?
➢ Prazo: 22/12 (quarta)
ESTIMATIVAS
86
87
26
GEP Cronograma de aulas – 2021/2
AULAS DATA FORMA PLATAFORMA
MATERIAL A SER 
DISPONIBILIZADO
ATIVIDADES A 
SEREM ENTREGUES
Aula 09 – Gerenciamento do tempo. Gerenciamento 
do cronograma do projeto com apoio de softwares. 
02/12
Síncrona Moodle/BBB PDF dos slides. 
Assíncrona Moodle AE – Aula 09
Upload no Moodle: 
14/07
Aula 10 – Gerenciamento do tempo (cronograma). 
Análise do caminho crítico. Cálculo de folgas. 
09/12
Síncrona Moodle/BBB PDF dos slides. 
Assíncrona Moodle
Aula 11 – Cálculo de estimativas do projeto. 
Monitoramento e controle do projeto. Método do 
valor agregado.
16/12
Síncrona Moodle/BBB PDF dos slides. 
Assíncrona Moodle EA – Aula 11 Upload no Moodle:
Aula 12 – Monitoramento e controle do projeto. 
Controle de custos do projeto. Estimativas com o 
método do valor agregado.
23/12
Síncrona Moodle/BBB PDF dos slides. 
Assíncrona Moodle EA – Aula 12 Upload no Moodle:
Aula 13 – Planejamento de riscos. Processos de 
Execução, Controle e Encerramento do Projeto.
03/02/2022
Síncrona Moodle/BBB PDF dos slides. 
Assíncrona Moodle EA – Aula 13 Upload no Moodle:
Aula 14 – Avaliação Teórica 2 (AT2) 10/02/2022 Assíncrona Moodle
Aula 15 – Desenvolvimento do plano do projeto 
completo. Orientação.
17/02/2022 Síncrona Moodle/BBB
Aula 16 – Apresentação do Projeto Final 24/02/2022 Síncrona Moodle/BBB
Exame 03/03/2022 Assíncrona Moodle
* Este cronograma é uma orientação durante as aulas não presenciais, podendo haver ajustes no decorrer do período.
88
1
UDESC
Engenharia de Produção e 
Sistemas
Andre Hideto Futami, Prof. Dr.
Gestão de Projetos (EO3GEP1)
Dia: 03/02 – 18:10 h
GEP Cronograma de aulas – 2021/2
AULAS DATA FORMA PLATAFORMA
MATERIAL A SER 
DISPONIBILIZADO
ATIVIDADES A 
SEREM ENTREGUES
Aula 09 – Gerenciamento do tempo. Gerenciamento 
do cronograma do projeto com apoio de softwares. 
02/12
Síncrona Moodle/BBB PDF dos slides. 
Assíncrona Moodle AE – Aula 09
Upload no Moodle: 
14/07
Aula 10 – Gerenciamento do tempo (cronograma). 
Análise do caminho crítico. Cálculo de folgas. 
09/12
Síncrona Moodle/BBB PDF dos slides. 
Assíncrona Moodle
Aula 11 – Cálculo de estimativas do projeto. 
Monitoramento e controle do projeto. Método do 
valor agregado.
16/12
Síncrona Moodle/BBB PDF dos slides. 
Assíncrona Moodle EA – Aula 11
Upload no Moodle: 
22/12
Aula 12 – Monitoramento e controle do projeto. 
Controle de custos do projeto. 
23/12
Síncrona Moodle/BBB PDF dos slides. 
Assíncrona Moodle
Aula 13 – Estimativas com o método do valor 
agregado. Planejamento de riscos. Processos de 
Execução, Controle e Encerramento do Projeto.
03/02/2022
Síncrona Moodle/BBB PDF dos slides. 
Assíncrona Moodle
Aula 14 – Avaliação Teórica 2 (AT2) 10/02/2022 Assíncrona Moodle
Aula 15 – Desenvolvimento do plano do projeto 
completo. Orientação.
17/02/2022 Síncrona Moodle/BBB
Aula 16 – Apresentação do Projeto Final 24/02/2022 Síncrona Moodle/BBB
Exame
03/03/202
2
Assíncrona Moodle
* Este cronograma é uma orientação durante as aulas não presenciais, podendo haver ajustes no decorrer do período.
1
2
2
Gráfico de custos e valor agregado
Valores 
acumulados
Custo Real Cumulativo (CRC) 
Custo Orçado Cumulativo (COC) 
Valor Agregado Cumulativo (VAC) 
TempoData da 
Medição
Atividade EA-11 – individual
3
10
3
Atividade EA-10 – individual
➢ Consulte a tabela abaixo. Calcule o custo orçado 
cumulativo no final da semana 6.
Atividade de aprendizagem – individual
➢ A seguir, encontra-se uma tabela dos custos 
reais. Qual é o custo real cumulativo no final da 
semana 6? 
11
12
4
Atividade de aprendizagem – individual
➢ Abaixo, encontra-se uma tabela das 
porcentagens cumulativas do trabalho concluído 
no final da semana 6.
➢ Qual é o valor agregado cumulativo do projeto 
no final da semana 6?
Atividade de aprendizagem – individual
➢ Elaborar o gráfico:
• Tempo x Valor acumulado (COT, COC, CRC, VAC)
➢ Calcular:
• Variações – SV e CV
• Índices – SPI e CPI
➢ Qual é o seu diagnóstico quanto ao andamento do 
projeto no final da semana 6?
13
14
5
COT, COC e CRC
Atividade COT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tarefa 1 30 10 15 5
Tarefa 2 70 10 10 10 20 10 10
Tarefa 3 40 5 5 25 5
Tarefa 4 30 5 5 20
Total 170 10 25 15 10 25 15 35 10 5 20
COC 10 35 50 60 85 100 135 145 150 170
Atividade Total 1 2 3 4 5 6
Tarefa 1 34 10 16 8
Tarefa 2 68 10 10 12 24 12
Tarefa 3 10 5 5
Tarefa 4 0
Total 112 10 26 18 12 29 17
CRC 112 10 36 54 66 95 112
COC, CRC
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
COC CRC
$ 12 – superação
COT = 170
COC 100
CRC 112
15
16
6
Valor Agregado Cumulativo (VAC)
Atividade % COT 1 2 3 4 5 6
Tarefa 1 30 30 80 100 100 100 100
Tarefa 2 70 10 25 35 55 65
Tarefa 3 40 10 20
Tarefa 4 30
Valor Agregado Cumulativo (VAC)
Atividade % COT 1 2 3 4 5 6
Tarefa 1 30 30 80 100 100 100 100
Tarefa 2 70 10 25 35 55 65
Tarefa 3 40 10 20
Tarefa 4 30
Atividade COT 1 2 3 4 5 6
Tarefa 1 30 9.0 24.0 30.0 30.0 30.0 30.0
Tarefa 2 70 7.0 17.5 24.5 38.5 45.5
Tarefa 3 40 4.0 8.0
Tarefa 4 30
VAC 9.0 31.0 47.5 54.5 72.5 83.5
17
18
7
COC, CRC e VAC
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
COC CRC VAC
CV -28.5 83.5 112
SV -16.5 83.5 100
CPI 0.75 83.5 112
SPI 0.84 83.5 100
COT = 170
Objetivos
➢ Estimativas utilizando COC, CRC e VAC
➢ Gerenciamento dos riscos do projeto
➢ Processos de finalização do projeto
➢ Trabalho TF
➢ Avaliação Teórica AT2
19
22
8
ESTIMATIVAS
Estimativas com o método do valor 
agregado 
➢ É possível estimar ou prever quais serão seus 
custos totais finais ou os custos do pacote de 
trabalho
➢ Estimar custo do previsto final (CPF)
• Isso é feito com base na análisedo custo real gasto e 
do valor agregado do trabalho realizado.
23
24
9
Estimativas com o método do valor 
agregado 
➢ Determinar o Custo Previsto Final (CPF)
• Também chamado de custo estimado final (CEF )
➢ Primeiro método:
• Este método assume que o trabalho a ser realizado na 
porção remanescente do projeto, ou do pacote de 
trabalho, será́ feito na mesma taxa de eficiência que o 
trabalho realizado até agora. 
𝐶𝑃𝐹 =
𝐶𝑂𝑇
𝐶𝑃𝐼
𝐶𝑃𝐹 =
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 𝑂𝑟ç𝑎𝑑𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝐶𝑜𝑠𝑡 𝑃𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 𝐼𝑛𝑑𝑒𝑥
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Gráfico
Gastos cumulativos (PV) Gastos cumulativos (AC) Gastos cumulativos (EV)
Gráfico de custos e valor agregado
Data de medição
COC CRC VAC
$ 64 mil foram orçados para 
fazer o trabalho programado 
para ser realizado durante essas 
primeiras 8 semanas 
$ 54 mil foi o valor agregado do 
trabalho realmente realizado no 
final da semana 8
$ 68 mil foram realmente 
gastos no final da semana 8
25
26
10
Determinar o Custo Previsto Final (CPF)
𝐶𝑃𝐹 =
𝐶𝑂𝑇
𝐶𝑃𝐼
𝐶𝑃𝐹 =
100000
0,79
𝐶𝑃𝐹 = 126582
Determinar o Custo Previsto Final (CPF)
➢ Segundo método:
• Este método assume que, independentemente da 
taxa de eficiência que o projeto ou que o pacote do 
trabalho tenha vivenciado no passado, o trabalho a 
ser realizado na porção remanescente do projeto ou 
do pacote de trabalho será́ feito de acordo com esse 
orçamento. 
𝐶𝑃𝐹 = 𝐶𝑅𝐶 + 𝐶𝑂𝑇 − 𝑉𝐴𝐶
27
28
11
Determinar o Custo Previsto Final (CPF)
❑ Portanto, o trabalho com o valor agregado de $ 46 mil 
ainda precisa ser realizado para completar o projeto.
❑ Esse método assume que o trabalho remanescente será́
realizado com uma taxa de eficiência de 1,0, apesar de o 
projeto ter vivido uma taxa de eficiência de 0,79 no final 
da semana 8. 
𝐶𝑃𝐹 = 𝐶𝑅𝐶 + 𝐶𝑂𝑇 − 𝑉𝐴𝐶
𝐶𝑃𝐹 = 68000 + 100000 − 54000
𝐶𝑃𝐹 = 68000 + 46000
𝐶𝑃𝐹 = 114000
Determinar o Custo Previsto Final (CPF)
➢ Terceiro método:
• Neste caso é preciso reestimar os custos para todo o 
trabalho restante a ser realizado e, então, acrescentar 
essa reestimativa ao custo real cumulativo.
• Essa abordagem pode consumir muito tempo, mas 
pode ser necessária se o projeto sofrer desvios 
persistentes do plano ou se houver mudanças 
extensivas. 
𝐶𝑃𝐹 = 𝐶𝑅𝐶 + 𝑅𝑒𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎
29
30
12
Índice de Desempenho a Finalizar (IDF)
➢ É a taxa de desempenho exigida para o trabalho 
remanescente de forma que se complete o 
projeto ou o pacote de trabalho dentro do custo 
orçado total.
𝐼𝐷𝐹 =
𝐶𝑂𝑇 − 𝑉𝐴𝐶
𝐶𝑂𝑇 − 𝐶𝑅𝐶
Índice de Desempenho a Finalizar (IDF)
➢ É a taxa de desempenho exigida para o trabalho 
remanescente de forma que se complete o projeto ou o 
pacote de trabalho dentro do custo orçado total.
𝐼𝐷𝐹 =
𝐶𝑂𝑇 − 𝑉𝐴𝐶
𝐶𝑂𝑇 − 𝐶𝑅𝐶
𝐼𝐷𝐹 =
100000 − 54000
100000 − 68000
𝐼𝐷𝐹 =
46000
32000 𝐼𝐷𝐹 = 1,44
31
32
13
No Exercício EA-11, calcule:
➢ Calcule o Custo Previsto Final CPF utilizando o 
primeiro e o segundo método apresentado 
anteriormente.
➢ Calcule o Índice de Desempenho a Finalizar IDF.
Bibliografia
❑ PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos 
(Guia PMBOK). 6ª ed. Newtown Square: The Project Management 
Institute (PMI), 2017. 
❑ CLEMENTS, J. P.; GIDO, J.; BAKER, R. Gestão de Projetos. 3ª ed. São 
Paulo: Cengage Learning, 2019.
❑ ROZENFELD et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma 
referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006. 
❑ VARGAS, R. V. Análise de valor agregado: revolucionando o 
gerenciamento de prazos e custos. 7ª ed. Rio de Janeiro: Brasport, 
2018.
34
35
14
GERENCIAMENTO DOS 
RISCOS (PMBOK – CAP. 11)
36
37
15
ISO 31000
❑ Risco: “é o efeito da incerteza nos 
objetivos”
• Um efeito é um desvio em relação ao esperado, podendo ser 
positivo e/ou negativo.
• A incerteza é o estado da ausência das informações 
relacionadas a um evento, incluindo seu entendimento, 
conhecimento, consequência e probabilidade de ocorrência (ISO, 
2010). 
Gerenciamento dos riscos do projeto 
➢ Visa identificar e gerenciar os riscos que não são 
considerados pelos outros processos de gerenciamento 
de projetos. 
➢ Quando não gerenciados, estes riscos têm potencial para 
desviar o projeto do plano e impedir que alcance os 
objetivos definidos do projeto.
40
42
16
Gerenciamento dos Riscos
Gerenciamento dos riscos do projeto 
➢ 11.7 Controlar os Riscos
• É o processo de monitoramento da implementação de planos 
acordados de resposta aos riscos, acompanhamento dos riscos 
identificados, identificação e análise dos novos riscos, e avaliação da 
eficácia do processo de riscos ao longo do projeto.
43
46
17
Condição de risco (PMBOK 5)
ESCOPO
Exercício de estimativa de risco
➢ Um projeto tem o orçamento no término (COT) 
de $125 milhões. A curva de probabilidade é 
normal com média $(150 ± 20) milhões. Qual é o 
impacto no projeto caso o orçamento ultrapasse 
$183 milhões? 
49
50
18
Exercício de estimativa de risco
➢ Um projeto tem o orçamento no término (COT) de $125 milhões. A curva 
de probabilidade é normal com média $(150 ± 20) milhões. Qual é o 
impacto no projeto caso o orçamento ultrapasse $183 milhões? 
𝑧0 =
𝑧 − 𝜇
𝜎
$ 183
150
 = 20 𝑧0 =
183 − 150
20
𝑧0 = 1.65
𝑧00
1.65
Á
re
a
=
0
,4
5
𝑷 𝒄𝒖𝒔𝒕𝒐 > $𝟏𝟖𝟑 = 𝟎, 𝟎𝟓
Matriz Probabilidade x Impacto
Probabilidade: Ameaças Oportunidades 
81 a 99% 
61 a 80% 
41 a 60% 
21 a 40% 
1 a 20% 
Impacto: 
Muito 
baixo 
Baixo 
Mode-
rado 
Alto 
Muito 
Alto 
Muito 
Alto 
Alto 
Mode- 
rado 
Baixo Muito 
Baixo 
 
𝑰𝒎𝒑𝒂𝒄𝒕𝒐 =
$𝟏𝟖𝟑
$𝟏𝟐𝟓
𝑰𝒎𝒑𝒂𝒄𝒕𝒐 = 𝟏, 𝟒𝟔𝟒
51
53
19
Definições de probabilidade e impacto 
dos riscos
➢ As definições dos níveis de probabilidade e impacto dos 
riscos são específicas ao contexto do projeto e refletem 
o apetite aos riscos e os limites da organização e das 
principais partes interessadas.
Matriz de probabilidade e impacto 
(Fig.11-5, PMBOK 6)
55
57
20
Matriz de probabilidade e impacto
Redução da 
probabilidade e/ou 
do impacto do 
risco.
Eliminar a fonte de risco.
Aceitar (e 
documentar) o 
risco identificado.
Tipologia de respostas aos riscos
Resposta Ação
Prevenir • Eliminar a fonte de risco
Mitigar • Redução da probabilidade e/ou do impacto 
do risco
Transferir • Mudança da responsabilidade sobre o risco
Aceitar • Aceitar (e documentar) o risco identificado
Escalar • Levar o risco a um nível superior para que 
seja resolvido
58
59
21
60
61
22
Em operação no RJ e SP.
Em breve estaremos em outros estados do Brasil.
https://www.ondetemtiroteio.com.br/
Atividade – estudo individual
62
64
23
PROCESSOS DE 
ENCERRAMENTO
65
66
24
5.6 Encerramento do Projeto
➢ Processos de Encerramento do Projeto são 
realizados para concluir ou encerrar formalmente 
um projeto, fase ou contrato.
O encerramento do projeto
➢ Momento fundamental de cada fase e/ou do 
projeto como um todo.
➢ Coleta de lições aprendidas.
➢ Avaliação.
➢ Documentação.
➢ Aceite formal do cliente.
➢ Fechamento contábil.
➢ Realocação do time.
➢ Comemoração.
68
70
25
CASE EMPRESARIAL
EMBRAER
E-JET (170/175 & 190/195)
EMBRAER
➢ Fundada em 1969
➢ Localizada em S. J. Campos, a 90 km de São Paulo
➢ Líder mundial no mercado de aviação regional
➢ Mais de 5.500 aviões produzidos e vendidos em mais de 30 anos
➢ Área construída: 300.000 m2
➢ Número de empregados: 17.000 (~14.000 SJC)
71
72
26
Embraer 170/175 &190/195
Mercado em 1999
76
77
27
Movimentos Estratégicos (2017)
17/10/2017 às 00h28 Airbus e Bombardier se unem 
para produzir jatos comerciais Cseries
João José Oliveira | Valor SÃO PAULO
Portfólio de Produtos: Airbus x Boeing
78
79
28
Movimentos Estratégicos (2018)
06/02/2018 às 05h00 3 Boeing propõe ter 90% de 
empresa de aviação comercial da Embraer Por
Vanessa Adachi e FernandoTorres | Valor SÃO PAULO
Mercado em 2018
80
81
29
EMBRAER 190 – E-Jet 2
82
83
30
Processos – 5 grupos de processos
Áreas – 10 áreas de conhecimento 
88
89
31
Bibliografia
❑ PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos 
(Guia PMBOK). 6ª ed. Newtown Square: The Project Management 
Institute (PMI), 2017. 
❑ CLEMENTS, J. P.; GIDO, J.; BAKER, R. Gestão de Projetos. 3ª ed. São 
Paulo: Cengage Learning, 2019.
❑ ROZENFELD et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma 
referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006. 
❑ VARGAS, R. V. Análise de valor agregado: revolucionando o 
gerenciamento de prazos e custos. 7ª ed. Rio de Janeiro: Brasport, 
2018.
90
91
32
TF = Trabalho Final (35%)
➢ Entrega do Plano de Projeto e apresentação em 
equipe.
➢ Apresentação – 24/02/2022
Trabalho Final
➢ Desenvolver um plano de gerenciamento de um 
projeto de produto – da empresa
• Alteração, melhoria, face-lift, reprojeto ou projeto de 
um novo produto
92
93
33
Trabalho Final
➢ Desenvolver um plano de gerenciamento de um 
projeto de produto
Engenharia do Produto (ENP0001)
Plano de gerenciamento 
do projeto de produto
Trabalho Final
➢ Desenvolver um plano de gerenciamento de um 
projeto de produto
1) Iniciar a formação da equipe de trabalho (até 4 
alunos)
2) Pensar em um problema real (projeto) 
3) Trabalhar em equipe – eng. simultânea 
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95
34
Trabalho Final
➢ Entregas no Moodle – dia 23/02
• Plano do projeto
• Arquivo da apresentação
➢ Apresentação do Plano do Projeto – dia 24/02
• Defesa do projeto
• Duração 10 – 12 min
Trabalho Final
➢ Objetivo da equipe:
• Apresentar um plano de gerenciamento do projeto 
mais importante da empresa
96
97
35
Plano do Projeto – completo 
❑ Sumário Executivo
❑ Objetivo do Projeto
❑ Stakeholders
• Identificar as partes interessadas. 
❑ Escopo do Projeto e do Produto
• Declaração do escopo. Justificativa (importância). Premissas e restrições do projeto.
❑ Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
• Pacotes entregáveis do projeto.
❑ Cronograma completo (software)
• Sequenciar e estimar a duração das atividades.
• Identificar o caminho crítico.
• Listar os principais marcos do projeto.
• Estabelecer marcos referenciais no cronograma.
❑ Orçamentação
• Identificar os custos do projeto.
• Estimar os custos para cada atividade.
• Elaborar a curva da orçamentação.
❑ Riscos do projeto
• Risco “é o efeito da incerteza nos objetivos”.
• Identificar os principais riscos.
• Tempo, custo, escopo.
99
100
36
Critérios de avaliação do TF
❑ Apresentação
• Qualidade dos slides apresentados, consistência do conteúdo, 
organização da apresentação, tempo (~10 min).
❑ Relatório
• Consistência do conteúdo, detalhamento, escrita, português, 
formatação.
❑ Escopo do Projeto e do Produto
• Detalhamento, qualidade do raciocínio.
❑ Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
• Detalhamento, qualidade do raciocínio.
❑ Cronograma completo
• Detalhamento, qualidade do raciocínio.
❑ Orçamentação
• Detalhamento, qualidade do raciocínio.
❑ Riscos do projeto
• Detalhamento, qualidade do raciocínio.
Avaliação Teórica (AT2) 
horário de aula 18:10 – 20:40h
➢ Avaliação teórica individual.
➢ Questões objetivas, múltiplas alternativas e 
dissertativas.
➢ Resolução sequencial – não pode voltar à questão 
anterior
➢ Sistema com 2 tentativas – 1 como medida de 
segurança contra, por exemplo, queda de conexão
➢ Não serão aceitas respostas enviadas por email.
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