Aula 4 - Marketing de Varejo e de serviço

Prévia do material em texto

UNIDADE IV 
Marketing de Varejo 
e de Serviços
Dr. Thiago Gomes Nascimento
Introdução Unidade 4
VÍDEO
Assista a vídeo da unidade a seguir:
1
CENÁRIO PRÁTICO
Prezado(a) estudante, como forma de analisar a natureza do serviço, recorre-se ao
exemplo apresentado por Kotler e Keller (2012, p. 381) sobre o Cirque du Solei.
Em seus 25 anos de história, o Cirque du Soleil (que significa “circo do
Sol” em francês) fugiu continuamente do conceito convencional de
circo. Nele, personagens tradicionais como trapezistas, palhaços,
fisiculturistas e contorcionistas atuam em um cenário inusitado com
trajes suntuosos, ao som de música New Age e cenografia
espetacular. Além disso, eliminou outros elementos comumente
vistos em um circo — não há animais. Cada produção está vagamente
associada a um tema, como ‘um tributo à alma nômade’ (Varekai) ou
‘uma visão fantasmagórica da vida urbana’ (Saltimbanco). O grupo,
que começou fazendo apresentações artísticas nas ruas de Quebec,
se tornou um negócio global de meio bilhão de dólares, emprega três
mil funcionários em quatro continentes para entreter milhões de
espectadores anualmente. Parte de seu sucesso vem de uma cultura
corporativa que incentiva a criatividade artística e a inovação, e
protege cuidadosamente sua marca. Uma nova produção é criada a
cada ano – sempre internamente –, e ela é única. Não há dois grupos
apresentando o mesmo espetáculo. Além de um mix de mídia e
promoção local, um extenso programa de envio de e-mails aos
milhares de membros do Cirque Club cria uma comunidade de fãs —
cerca de 20 a 30 por cento do total de venda de ingressos provêm dos
associados ao clube. Gerando US$ 800 milhões em receita anual, a
marca Cirque du Soleil se expandiu para abranger um selo de música,
uma operação de varejo e produções permanentes em Las Vegas
(cinco ao todo), Orlando, Tóquio e outras cidades.
Diante disso, podemos perguntar: o marketing de serviços é diferente do marketing de
produtos? Vamos tratar disso nesta Unidade. Vamos lá? Bons estudos!
2
Taxonomia dos Serviços
Introdução
A diferenciação de serviços é a alternativa das empresas frente às dificuldades em distinguir
seus bens e serviços. É fato que diversas empresas alcançam níveis elevados de lucro a partir
da prestação de serviços com um nível mais elevado, seja por meio de entregas pontuais e
respostas mais acertadas e rápidas às consultas, seja por meio de resoluções mais ágeis às
reclamações dos consumidores. As empresas que prestam esses serviços de alta qualidade
conhecem bem os benefícios conseguidos. Sabem, ainda, como gerar experiências
inesquecíveis aos consumidores.
Aula 01
VÍDEO
Assista a vídeo a seguir:
3
O objetivo desta aula é identificar como os serviços são definidos e classificados, e como se
diferem dos bens físicos.
Vamos à nossa aula?  
A Natureza dos Serviços
De acordo com o Escritório Norte-americano de Estatísticas de Trabalho (U. S. Bureau of Labor
Statistics), o setor de serviços apresenta-se como o principal criador de empregos na economia
norte-americana, sendo responsável por abrir aproximadamente 14,6 milhões de postos de
trabalho em 2018, ou seja, 96% do incremento total de empregos. Estima-se que o setor
manufatureiro responda por 12,9% do total de empregos, ainda que tal índice seja menor do
que os 17,3% alcançados em 1998, e do que os 14,2% em 2008, nos Estados Unidos. Tem-se
visto que o setor de manufatura perdeu aproximadamente 5 milhões de empregos no período
compreendido entre 1998 e 2018. Esses números e outros levam a um crescente interesse nas
especificidades do marketing de serviços.
Abrangência do Setor de Serviços
O setor de serviços é bastante diversificado, como pode ser visto a partir da análise do setor
governamental, como tribunais, agências de empregos, hospitais, órgãos de financiamento,
serviços militares, departamentos de polícia, corpos de bombeiros, correios e escolas
(KOTLER; KELLER, 2012). Compõem ainda esse setor as organizações sem fins lucrativos,
como museus, instituições de caridade, igrejas, universidades, fundações e hospitais. Esses
autores citam ainda setores das atividades empresariais, que incluem companhias aéreas,
bancos, hotéis, seguradoras, escritórios de advocacia, consultorias em gestão, consultórios
médicos, produtoras de cinema, empresas de manutenção e imobiliárias (KOTLER; KELLER,
2012).
Assim, é importante salientar que diversos trabalhadores do setor de manufatura, que atuam
como operadores de computador, contadores e assessores jurídicos, são essencialmente
prestadores de serviços, na visão de Kotler e Keller (2012). Para esses autores, esses
trabalhadores constituem-se em uma espécie de “fábrica de serviços” que oferece serviços à
“fábrica de bens físicos”. Sendo que os que trabalham no setor de varejo, como caixas,
4
balconistas, vendedores e funcionários de atendimento ao cliente, fornecem também um
serviço.
Kotler e Keller (2012, p. 382) definem serviço como:
Qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a
outra e que não resulta na propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ou não
ligada a um bem concreto. Cada vez mais, fabricantes, distribuidores e varejistas oferecem
serviços de valor agregado ou simplesmente um excelente atendimento ao cliente em busca
da diferenciação. Muitas prestadoras de serviços propriamente ditas usam a Internet para
chegar aos clientes; algumas são inteiramente virtuais. O premiado site Monster.com oferece
aconselhamento de carreira e recrutamento de pessoal pela Internet. Se executadas
corretamente, melhorias ou inovações em serviço ao cliente podem ser bastante
compensadoras.
Categorias do mix de serviços
O componente de serviço pode apresentado como uma parte secundária ou a principal da
oferta total. Existem cinco categorias de oferta ao mercado, conforme observam Kotler e
Keller (2012, p. 383):
5
Levando-se em consideração essa ampla gama, torna-se difícil generalizar os serviços sem uma
distinção mais aprofundada. Esse fato pode ser comprovado a partir da caracterização dos
serviços (KOTLER; KELLER, 2012, p. 383), que podem ser:
Os serviços podem ser baseados em equipamentos(como, por exemplo, máquinas de
vendas automáticas ou lava-rápidos de automóveis) ou baseados em pessoas(lavagem de
janelas, serviços de advocatícios ou de contabilidade). Os serviços baseados em pessoas
são divididos entre os que não requerem nenhuma qualificação, os que requerem alguma
qualificação e os que exigem especialização.
ATENÇÃO
Bens puramente tangíveis– bens tangíveis, como sabonete, creme dental ou sal, sem
que haja nenhum tipo de serviço associado a eles.
Bens tangíveis associados a serviços –bens tangíveis, como carro, computador ou
telefone celular, associados a um ou mais serviços. De modo geral, quanto mais
tecnologicamente sofisticados forem esses bens, mais suas vendas dependerão de
uma alta qualidade de serviços ao consumidor.
Híbridos– ofertas, como uma refeição em um restaurante, que são igualmente
compostas por bens e serviços. As pessoas frequentam restaurantes tanto pela
comida servida quanto pelo serviço prestado por esses estabelecimentos.
Serviço principal associado a bens ou serviços secundários– um serviço principal,
como viagens aéreas, com serviços adicionais ou bens de apoio, como salgadinhos e
bebidas. Esse serviço requer um bem de alto investimento de capital – uma aeronave
–, mas o item principal é o serviço.
Serviço puro– trata-se essencialmente de um serviço intangível, como o de babá, ou
uma consulta de psicoterapia, ou uma sessão de massagem.
6
As empresas prestadoras de serviços podem escolher por distintos processospara
fornecer o serviço. Os restaurantes, por exemplo, apresentam-se em formatos diversos:
lanchonete, cafeteria, bufê, ambiente à luz de velas, dentre outros formatos.
Certos serviços determinam a presença do cliente. Uma cirurgia ortopédica ou cerebral
exige a presença do cliente. Entretanto, o conserto deum carro, não. Caso a presença do
cliente seja indispensável, o prestador de serviços necessita levar em consideração suas
necessidades. Por exemplo, os proprietários de salões de beleza investem em aspectos
voltados à decoração e música ambiente, como forma de criar um ambiente mais
acolhedor e descontraído, além de procurar manter conversas aprazíveis com a clientela.
Os serviços podem atender a uma necessidade pessoal(serviços pessoais) ou uma
necessidade empresarial(serviços empresariais). De maneira geral, os prestadores de
serviços desenvolvem planos de marketing específicos para cada um desses mercados.
Prestadores de serviços diferem em objetivo(com ou sem fins lucrativos) e em tipo de
propriedade(privado ou público). A combinação dessas duas características produz
quatro tipos diferentes de organização. Por exemplo, os planos de marketing de um
hospital particular são bem diferentes dos de um hospital beneficente.
Como observam Kotler e Keller (2012), quando se consideram os serviços, em alguns serviços,
os consumidores ou clientes não conseguem julgar a qualidade técnica, mesmo depois de
terem recebido o serviço. A Figura 1 relaciona diferentes bens e serviços de acordo com sua
dificuldade de avaliação (ZEITHAML, 1981, p. 186-90). No lado esquerdo, estão presentes os
produtos com alto nível de qualidadespesquisáveis, ou seja, características que podem ser
avaliadas pelo consumidor antes mesmo dele efetuar a compra. No centro, estão listados os
produtos que apresentam alto nível de qualidades experimentáveis, que representam
características que podem ser avaliadas após a compra. E, por último, à direita aparecem os
produtos com alto nível de qualidades credenciáveis, isto é, características que o consumidor
acha difícil de avaliar mesmo depois do consumo (OSTROM; IACOBUCCI, 1995).
7
Kotler e Keller (2012) colocam que, devido às características dos serviços que normalmente
apresentam um elevado nível de qualidades experimentáveis e credenciáveis, sua obtenção
apresenta um maior índice de risco, com diversas consequências. Em primeiro lugar, a
confiança dos consumidores em serviços costuma ser maior quando as informações são
transmitidas boca a boca comparativamente às propagandas. Em segundo lugar, os
consumidores ao aviarem a qualidade do serviço dão grande importância ao preço, ao
atendente e aos fatores visíveis. Em terceiro lugar, eles são altamente fiéis aos prestadores de
serviços que os satisfazem. Quarto, os consumidores se acomodam, em virtude dos custos
variáveis envolvidos, o que torna difícil retirar um cliente do concorrente.
Características distintivas dos serviços
Ao discutirem as quatro principais características dos serviços, Kotler e Keller (2012)
ressaltam como intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade afetam de
maneira intensa a elaboração de programas de marketing, conforme mostram autores como
Lovelock e Gummesson (2004) e Vargo e Lusch (2004).
Intangibilidade – em direção oposta aos bens (produtos tangíveis), os serviços não podem ser
vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados anteriormente à sua aquisição. Um indivíduo
que se submete a uma cirurgia plástica não pode ver os resultados exatos antes que o
procedimento seja realizado, assim como um paciente de psiquiatria não consegue saber o
efeito específico do tratamento.
Figura 3 - Avaliação para diferentes tipos de produto
Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 384) adaptado de Zeithaml (1981, p. 186-90)
8
Com o intuito de reduzir essa incerteza, os consumidores buscam por evidências da qualidade
do serviço deduzindo a qualidade com base nas instalações, nas pessoas, nos equipamentos, no
material de comunicação, nos símbolos e nos preços. Portanto, cabe ao prestador de serviços
administrar as evidências para tangibilizar o que é intangível (BERRY, 1980; LEVITT, 1981).
Os gestores e os profissionais que lidam com marketing de serviços necessitam ter a
capacidade de transformar serviços intangíveis em benefícios concretos e em uma experiência
bem definida (CARBONE; HAECKEL, 1994). O Quadro 1 apresenta uma avaliação de
experiências de marcas em geral no que se refere às dimensões sensorial, afetiva,
comportamental e intelectual. As aplicações aos serviços são claras. Veja os detalhes a seguir.
NA PRATICA
As empresas prestadoras de serviços podem tentar demonstrar a qualidade de seus
serviços por meio de prova física e apresentação (BOOMS; BITNER, 1981, p. 47-51).
Por exemplo, imagine que um banco queira se posicionar como rápido. Ele pode
tornar tangível esse posicionamento estratégico usando diversas ferramentas de
marketing:
1. Instalações–os corredores externos e internos devem estar sempre
desimpedidos. A disposição dos caixas e o fluxo de pessoas devem ser
planejados cuidadosamente. As filas não devem ser longas.
2. Pessoas–os funcionários devem estar ocupados, mas é preciso que haja um
número suficiente de funcionários para administrar o volume de trabalho.
3. Equipamentos –computadores, copiadoras, mesas e caixas automáticos devem
parecer, e ser, de última geração.
4. Material de comunicação– o material de comunicação, como textos e imagens,
deve passar a ideia de eficiência e rapidez.
5. Símbolos–o nome e o símbolo do banco devem sugerir serviço rápido.
6. Preço–o banco pode anunciar que depositará um determinado valor na conta
de qualquer cliente que ficar na fila por mais de cinco minutos.
9
Para Kotler e Keller (2012), é rotineiro os prestadores de serviços escolherem elementos de
marca – logotipos, símbolos, personagens e slogans – para tornar tangíveis o serviço e seus
principais benefícios.
Inseparabilidade – enquanto os bens materiais são fabricados, estocados, distribuídos e, mais
tarde, consumidos, de maneira geral, os serviços são produzidos e consumidos
simultaneamente (KEH; PANG, 2010, p. 55-70). Nesse sentido, um corte de cabelo não pode
ser armazenado nem produzido sem o cabeleireiro. O indivíduo responsável por prestar o
serviço é parte dele. Uma vez que o cliente também está presente enquanto o serviço é
executado, a interação do prestador de serviços com o cliente é uma propriedade especial do
marketing de serviços. No caso de entretenimento e de serviços profissionais, os compradores
estão muito interessados em um prestador de serviços específico. O show não será o mesmo se
Anitta estiver indisposta e for substituída por Tati Quebra Barraco, ou se uma defesa judicial
for desempenhada por um estagiário porque o advogado especialista não está disponível.
Quando os clientes demonstram forte preferência por determinado prestador de serviços, o
preço ofertado aumenta para racionar seu tempo limitado, conforme destacado por Kotler e
Keller (2012).
Existem variadas estratégias para superar as limitações da inseparabilidade, por exemplo, o
prestador de serviços pode trabalhar com grupos maiores. Certos psicoterapeutas
transformaram suas sessões de terapia individuais em sessões com pequenos grupos e, mais
tarde, em sessões com grupos com mais de 300 pessoas reunidas em um grande salão de hotel.
O prestador de serviços pode trabalhar mais rapidamente. Os psicoterapeutas, por exemplo,
podem diminuir a duração de suas sessões de 50 minutos para 30 minutos, e assim atender
mais pacientes. A organização de serviços pode treinar um número maior de atendentes e,
desse modo, inspirar mais confiança nos clientes.
Variabilidade – a grande variedade de serviços é relacionada a por quem, onde e quando os
serviços são fornecidos. Os consumidores de serviços sabem da existência dessa variabilidade
Quadro 1 - Dimensões de uma experiência demarca
Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 385) adaptadode Brakus, Schmitt e Zarantonello (2009, p. 52-68)
10
e comumente buscam informações com outros consumidores antes de se decidirem por um
prestador, por exemplo, um médico que pode ser mais simpático do que outro em um
atendimento. Para tranquilizar os clientes, algumas empresas de prestação de serviços
oferecem garantias de serviçoque podem reduziras percepções de risco do consumidor. Veja,
a seguir, três providências que as empresas de serviços podem tomar para garantir a
qualidade.
1. Investir em bons processos de contratação e treinamento: recrutar os funcionários certos e
oferecer-lhes um excelente treinamento são providências essenciais, seja qual for o nível de
qualificação exigido. Os funcionários mais bem capacitados exibem seis características:
competência, cortesia, credibilidade, confiabilidade, capacidade de resposta e comunicação.
Considerando-se a natureza diversificada de sua base de clientes na Califórnia, a gigante do setor
bancário e de hipotecas Wells Fargo busca e treina ativamente uma força de trabalho diversa. O
cliente médio da Wells Fargo usa 5,2 produtos bancários, quase o dobro da média setorial, graças,
em parte, ao trabalho em equipe de seus funcionários altamente motivados.
2. Padronizar o processo de execução do serviço em toda a organização: um mapa de serviçospode
mapear o processo de serviço, os pontos de contato com o cliente e a evidência deserviço do ponto
de vista do cliente. A Figura 4 mostra um mapa de serviços desenvolvidopara um hóspede que
pernoita em um hotel. Nos bastidores, o hotel deve ajudar habilmenteos hóspedes a passar de uma
etapa para a seguinte. Os mapas de serviços podemser úteis no desenvolvimento de novos
serviços, apoiando uma cultura de zero defeitos eelaborando estratégias de recuperação de
serviços.
3. Acompanhar a satisfação do cliente: utilize sistemas de sugestão e de reclamação, pesquisas com
clientes e comparação com concorrentes. As necessidades dos clientes podem variar de acordo
com a área, possibilitando às empresas o desenvolvimento de programas regionais de satisfação
do cliente. As empresas também podem desenvolver bancos de dados e sistemas de informações
do cliente para oferecer um serviço mais personalizado.
11
FATOS E DADOS
Uma vez que os serviços constituem uma experiência subjetiva, as empresas desse
setor também podem criar planos de comunicação e informações de marketing para
que os consumidores saibam mais sobre a marca do que aquilo que recebem somente
por meio de contato com os serviços.
Perecibilidade: serviços não podem ser estocados. Por isso, sua perecibilidade pode
ser um problema quando a demanda oscila. Por exemplo, por causa da demanda na
hora do rush, as empresas de transporte público precisam ter um número bem maior
de equipamentos do que se não houvesse oscilações na demanda durante o dia.
Alguns médicos cobram dos pacientes uma taxa de não comparecimento a consultas,
porque o valor do serviço (a disponibilidade do médico) existe somente no momento
da consulta.
O gerenciamento de demanda ou de produção é crucial – os serviços certos devem
estar disponíveis aos clientes certos, nos lugares certos, na hora certa e ao preço
certo, para maximizar a lucratividade. Existem várias estratégias para estabelecer
Figura 4 - Mapa de um processo de serviços: passageiro que pernoita em um hotel
Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 386)
12
mais equilíbrio entre demanda e oferta de serviços (FRUCHTER; GERSTNER, 1999,
p. 313-323; ZEITHAML, 1981, p. 186-190).
Em relação à demanda, como apresentado por Kotler e Keler (2012, p. 387), é preciso
observar os seguintes aspectos:
Preços diferenciados são responsáveis por transferirem um pouco de
demanda dos períodos de pico para os períodos de baixa demanda.
Como exemplo, podem ser citados os descontos oferecidos nos
ingressos de cinema para alguns dias da semana, ou os descontos no
aluguel de carros no fim de semana.
Períodos de baixa demanda podem ser aproveitados. O McDonald’s
oferece serviço de café da manhã e hotéis promovem pacotes para o
fim de semana.
Serviços complementares podem ser oferecidas alternativas aos
consumidores que estejam aguardando em uma fila, como bares em
restaurantes e caixas eletrônicos em bancos.
Sistemas de reserva são uma maneira de administrar o nível de
demanda. Companhias aéreas, hotéis e consultórios médicos os
utilizam muito esse sistema.
Em relação à oferta:
Funcionários que trabalham meio período podem ser contratados
para atender ao pico da demanda. Universidades contratam
professores para trabalhar meio período quando o número de
matrículas cresce; lojas contratam vendedores extras no final do ano.
Rotinas de eficiência para o horário de pico podem ser introduzidas
para que os funcionários desempenhem apenas tarefas essenciais
durante os períodos de pico; paramédicos auxiliam os médicos nos
momentos de alta demanda.
Maior participação do cliente libera o tempo dos prestadores de
13
Fechamento
serviços. Os clientes preenchem suas fichas no consultório médico ou
embalam suas compras no supermercado.
Serviços compartilhados podem melhorar as ofertas. Vários
hospitais podem compartilhar as compras de equipamentos médicos.
Instalações visando à expansão futura podem ser um bom
investimento. Um parque de diversões compra a área ao seu redor
para expansão posterior.
Como observado por Kotler e Keller (2012), diversas empresas aéreas, hotéis e
resorts enviam e-mails para segmentos selecionados de sua base de clientes dando
descontos por um curto período e oferecendo diversas promoções. Esses autores
apresentam como exemplo os parques da Disney, que durante 40 anos fizeram as
pessoas esperarem na fila, até que foi instituído o fastpass, que possibilita ao visitante
reservar um lugar na fila e eliminar o período de espera.
SAIBA MAIS
Para saber mais sobre o conceito de serviço, acesse oartigo escrito por Dimária Silva e
Meirelles que está disponível aqui: leia o QRCode a seguir .
14
http://ref.scielo.org/n5jjvc
A caracterização de um serviço se refere a todo ato ou desempenho, eminentemente
intangível, que uma parte pode oferecer à outra, e que não deriva na propriedade de nada.
Ressalta-se que a execução de um serviço pode ou não estar ligada a um bem físico. Os
serviços são caracterizados como intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis. Essas
características ensejam desafios e estratégias por parte dos gestores e dos profissionais de
marketing. Sendo que esses profissionais necessitam encontrar formas de tornar tangível o
intangível, assim como devem buscar ampliar a produtividade dos prestadores de serviços;
aprimorar e padronizar a qualidade do serviço fornecido; e ajustar o fornecimento de serviços
durante períodos de pico e de baixa demanda do mercado.
15
Trade Off de Serviços
Introdução
Prezado(a) estudante, nas organizações de serviço, a procura por um melhor desempenho
deve ser uma preocupação central e contínua. A literatura da área de marketing de serviços,
que considera o projeto e administração de operações de serviços, expõe a existência de
variados objetivos ou critérios para o direcionamento e avaliação de seu desempenho. Nesse
sentido,os trade-offs são abordados enquanto incompatibilidades operacionais existentes
entre diferentes critérios competitivos.
Vamos à nossa aula?  
Aula 02
VÍDEO
Assista a vídeo a seguir:
16
Operações em serviços
A diferença de objetivos ou critérios de desempenho considerados por distintos autores da
área de operações de serviços apresentada no Quadro 1 corrobora a necessidade de
considerá-los sob multíplices perspectivas e de entender suas interrelações (TEIXEIRA; PAIVA,
2008).
Quadro 2 - Objetivos/critérios de desempenho para operações de serviços
Fonte: Torres Júnior e Miyake (2011, p. 163)
Autores
Corrêa e
Gianesi
Schmenner
Fitzsimmons e
Fitzsimmons
Corrêa e Caon Johnston e Clark
Objetivos ou
critérios de
desempenho
Acesso
Atendimento
Competência
Consistência
Credibilidade
Custo
Flexibilidade
Tangibilidade
Velocidade
Custo
Produtividade
Qualidade
Rapidez
Confiabilidade
Conveniência
Disponibilidade
Personalização
Preço
Qualidade
Rapidez
Reputação
Segurança
Acesso
Comunicação
Conforto
Consistência
Competência
Atendimento
Custo
Estética
Flexibilidade
Integridade
Limpeza
Qualidade
dos bens
Segurança
VelocidadeConfiabilidade
Desenvolvimento
de novos serviços
Disponibilidade
Exclusividade
Flexibilidade
Preço
Qualidade
Variedade de
serviços
Velocidade do
serviço
17
Ainda que exista a mensuração do desempenho para as organizações de serviços e extensa
literatura sobre avaliação de desempenho na área de administração, ainda são escassos os
estudos que descrevem as práticas operacionais utilizadas pelas organizações de serviço
relacionadas a esse tema, conforme observam Johnston e Jones (2004) e Haktanir e Harris
(2005).
No momento em que pesquisadores e gestores tratam do desempenho de uma organização,
critérios como produtividade, qualidade, eficiência e eficácia são comumente utilizados
(TORRES JÚNIOR; MIYAKE, 2011). Esses autores sublinham que esses critérios não
apresentam o rigor necessário, sendo tratados, em alguma medida, como análogos entre si. Em
virtude da importância destes na concepção e implantação de sistemas de medição,
determinados autores enfatizam a necessidade de se estabelecer entendimento mais
adequado da natureza e utilidade das medidas de desempenho (JOHNSTON; JONES, 2004;
LINNA et al., 2010), sobretudo nas organizações de serviços.
De maneira semelhante ao conceito de qualidade, a produtividade apresenta diversas facetas
que englobam diversas definições e interpretações de acordo com a perspectiva adotada em
sua consideração (TORRES JÚNIOR; MIYAKE, 2011). Assim, ante às características como
intangibilidade, simultaneidade, perecibilidade e heterogeneidade que distinguem os serviços
em relação aos produtos, alguns autores defendem que no planejamento e gestão de
processos de serviços é essencial considerar uma estreita relação da produtividade com a
eficiência e eficácia (por exemplo, JOHNSTON; JONES, 2004; LINNA et al., 2010). Isso implica
na admissão de um escopo mais abrangente ao se considerar a produtividade em serviços. Para
Johnston e Jones (2004), produtividade engloba uma dimensão chamada de produtividade
operacional, que está relacionada com a eficiência, e uma segunda chamada de produtividade
do cliente, que influencia na satisfação e, assim sendo, na eficácia.
Buscar eficiência e eficácia na gestão de operações produtivas pode ser considerado um
desafio intricado, como observam Torres Júnior e Miyake (2011). Como forma de explicarem
essa constatação, esses autores lançam mão da explicação fornecida por Chase, Jacobs e
Aquilano (2006, p. 08), que ao descreverem o papel dos gestores de produção, ressaltam a
dificuldade encontrada em diversas situações para conseguir conciliá-las: “Muitas vezes,
maximizar a eficiência e a eficácia ao mesmo tempo cria conflito entre as duas metas. Vemos
esse dilema todos os dias em nossas vidas”. Para esses autores, a administração inteligente
gera níveis elevados de valor a partir da busca satisfatória dessas duas metas: eficiência e
eficácia.
No atual cenário de acirrada concorrência e de crescente aumento dos padrões exigidos pelo
mercado, o aprimoramento do desempenho em termos do binômio eficiência-eficácia merece
destaque, na medida em que os elevados resultados sob esses critérios permitem ampliar o
18
valor oferecido aos clientes e à organização, bem como aprimorar de maneira abrangente a
produtividade em processos de serviço (TORRES JÚNIOR; MIYAKE, 2011).
Em linhas gerais, salienta-se que a eficiência diz respeito ao consumo de recursos, indicando a
intensidade com que as organizações consomem recursos produtivos em seus processos de
serviços. Diante disso, empresas eficientes empregam bem os seus recursos, sendo que as
empresas consideradas ineficientes acabam por consumir maior quantidade de recursos do
que a necessária. Eficácia se refere à extensão segundo a qual os objetivos são atingidos
(CORRÊA; CORRÊA, 2006). Ser eficaz oferecendo aos consumidores resultados de maneira
satisfatória e operar de forma eficiente com custos compatíveis é um desafio essencial para as
organizações de serviços.
Torres Júnior e Miyake (2011), ao analisarem esses dois critérios de maneira conjunta,
observam que podem acontecer quatro situações diferentes em uma dada organização:
                       I.         a organização é eficiente, mas não é eficaz;
                     II.         não é eficiente, mas é eficaz;
                    III.         não é eficiente, nem eficaz; e
                   IV.         é eficiente e eficaz.
De acordo com esses autores, as pressões com o incremento da concorrência e maior poder de
barganha dos consumidores fazem com que os gestores das empresas de serviços busquem
atingir a situação IV (empresa é eficiente e eficaz). Entretanto, tal situação não é de fácil
atingimento, tendo em vista que esses dois critérios podem ser opostos. Assim, partindo-se do
pressuposto que a eficiência está ligada ao consumo de recursos, e a eficácia está ligada aos
resultados obtidos pelo processo de serviço, é salutar observar que a eficiência leva à
minimização dos recursos, enquanto os resultados que definem a eficácia dependem da
disponibilidade de recursos para serem obtidos (TORRES JÚNIOR; MIYAKE, 2011).
Esses autores ressaltam que o maior gasto de recursos produtivos pode prejudicar a eficiência
em seu uso. Entretanto, pode aumentar a probabilidade de tornar o processo de serviço mais
eficaz. Como forma de exemplificar tal situação, utilizam o setor da saúde, quando um médico
indica um elevado número de exames para diagnosticar uma doença. Por um lado, o emprego
de mais recursos produtivos, para certo cliente, pode ensejar na maior dedicação de atenção às
necessidades do cliente, favorecendo a eficácia. Por outro lado, encarece-se o serviço. Assim
sendo, obter eficiência e eficácia em organizações de serviço apresenta-se como um enorme
desafio para os gestores, sendo importante abordar essa questão de maneira conceitual como
19
forma de desenvolver diretrizes apropriadas que balizem a busca de melhor desempenho sob
esses dois critérios.
Para Torres Júnior e Miyake (2011), as empresas de serviços apresentam maiores desafios na
busca pelo aprimoramento da eficiência e da eficácia, sobretudo naquelas que processam
pessoas e que necessitam dar maior ênfase a seus processos de linha de frente. Nessas
empresas, o desempenho do serviço depende de maneira acentuada da atuação dos
colaboradores, assim como do próprio cliente, já que seus processos se caracterizam pelo
aumento da obrigação de interagir com clientes, de serviços que sejam mais customizados e
mobilização de colaboradores com maior poder de discrição (TORRES JÚNIOR; MIYAKE,
2011). Por conta disto, o aprimoramento do desempenho em termos de eficiência e eficácia
pode ser considerado de maneira mais complexa.
Como medir o desempenho?
A busca efetiva pelo melhor desempenho nas empresas depende da estruturação de um
sistema de medição de desempenho (TORRES JÚNIOR; MIYAKE, 2011). Esse sistema pode ser
entendido como um conjunto de pessoas, processos, métodos, ferramentas e indicadores
estruturados para coletar, descrever e representar dados e, assim, gerar informações sobre
determinadas dimensões de desempenho (SOBREIRA NETTO, 2006). Cabe ressaltar que um
sistema de mensuração pode consumir um nível significativo de recursos, requerendo ações
estratégicas e operacionais para sua gestão.  
20
Para autores como Corrêa e Corrêa (2004), os sistemas de avaliação de desempenho fornecem
os meios para a coleta de dados relativa ao desempenho, o que auxilia no processo de tomada
de decisão, bem como instrumentalizam o ciclo de planejamento e controle das empresas.
Servem, ainda, como forma de influenciar o comportamento das pessoas, tornando mais
previsível que determinadas intenções estratégicas se tornem realidade.
Torres Júnior e Miyake (2011) destacam que variadas propostas para a concepção de sistemas
de medição são encontradas na literatura. Nesse sentido, Figueiredo (2003) descreveu nove
ATENÇÃO
Autores como Franco-Santos et al. (2007), ao revisarem a literatura da área, puderam
identificar as principais características de um sistemade gestão de medição de
desempenho. Para esses autores, um sistema de gestão de desempenho deve estar
direcionado aos seguintes propósitos:
Gestão estratégica: ajudar no planejamento, na formulação de estratégias e em sua
implementação.
Comunicação: ao medir certos itens, de maneira implícita, a empresa informa aos
seus membros quais itens são importantes e induz-lhes para aumentar o
desempenho, esforçando-se para atingir as metas estabelecidas.
Motivação: as medidas utilizadas pela organização criam hábitos mentais que
influenciam o comportamento dos funcionários.
Controle: um sistema de mensuração permite suscitar feedbacks para assinalar a
necessidade de encaminha ações apropriadas caso o processo não esteja atingindo a
meta.
Aprendizado e melhoria dos processos: as medidas de desempenho podem fornecer
um meio importante de impulsionar a melhoria, já que sua vinculação a um sistema de
recompensas e punições rotineiramente leva os indivíduos a melhorar seu
desempenho.  
21
importantes sistemas de medição de desempenho, conforme está apresentado na Tabela 2.  
22
FATOS E DADOS
23
24
Sistemas de
medição de
desempenho
Referência Características
Performance
Measure
Questionnaire
(PMQ)
Dixon, Nanni
e Vollmann
(1990, apud
FIGUEIREDO,
2003)
Objetiva identificar as necessidades de melhoria das
organizações. Avalia a efetividade do sistema de
medição de desempenho segundo quatro aspectos.
Strategic
Measurement
and Reporting
Technique
(SMART)
Lynch e Cross
(1991, apud
FIGUEIREDO,
2003)
Objetiva levar a visão da organização, traduzida em
objetivos financeiros, aos sistemas de operação. Utiliza
dois tipos de medidas: as que medem eficiência interna
das atividades e departamentos e as que medem a
efetividade externa em termos de mercado.
Modelo
Quantum de
Medição de
Desempenho
(MQMD)
Hronec
(1994)
Cria uma matriz associando todos os processos à
estratégia da organização por meio de um conjunto de
medidas de desempenho que abrangem três níveis: a
organização, os processos e as pessoas.
Sete
Critérios de
Desempenho
(SCD)
Sink e Tuttle
(1993)
Objetiva avaliar o desempenho global da organização
por meio de todos os seus pontos-chave em relação a
sete critérios de desempenho.
Balanced
Scorecard
(BSC)
Kaplan e
Norton
(1992; 1997)
Objetiva medir o desempenho com medidas
estratégicas, operacionais e financeiras. Busca prover
respostas para quatro perguntas básicas: i) Como os
consumidores nos veem?; ii) Em que devemos nos
exceder?; iii) Como nós continuaremos a melhorar e a
criar valor?; e iv) Como atendemos aos nossos
acionistas?
Integrated
and Dynamic
Performance
Measurement
System
(IPMS)
Bititci, Carrie
e
McDevitt
(1997);
Bititci, Turner
e Begemann
(2000)
Busca viabilizar o desdobramento da visão e da
estratégia por meio da estrutura hierárquica e promover
a integração entre a unidade operacional, a supervisão, a
média gerência e a alta direção.
Integrated Ghalayini, Busca a integração das três principais áreas funcionais
25
Entendendo o trade-off
O conceito de trade-off tem sido um dos mais celebrados na literatura nas últimas décadas
(SKINNER, 1969; 1974). Habitualmente, refere-se à necessidade da organização de propor
critérios competitivos para sustentar sua estratégia de negócios, ainda que alguns desses
critérios possam ser “incompatíveis” operacionalmente (WHEELWRIGHT, 1984). De acordo
com Skinner (1974, p. 115), “uma fábrica não pode ter um bom desempenho em cada critério”,
devido a limitações de recursos. A opção por um critério pode tornar inviável o alto
desempenho de outro critério. Nas palavras de Wheelwright (1984, p. 81) “é difícil (mas não
impossível) e potencialmente perigoso para uma empresa tentar competir por um
desempenho superior em todas estas dimensões simultaneamente”. Como forma de aprimorar
and Dynamic
Performance
Measurement
System
(IDPMS)
Noble e
Crowe (1997)
da empresa (gerência, equipes de melhoria e chão de
fábrica). Enfoca a troca de informações e o feedback
entre as áreas.
Performance
Prism (PP)
Neely, Adams
e Crowe
(2001)
Utiliza o prisma de desempenho para responder
perguntas relacionadas à satisfação dos interessados, às
estratégias, aos processos, às capacidades, e à
contribuição dos interessados (stakeholders).
Modelo de
Excelência
da Gestão
(MEG)
FNQ –
Fundação
Nacional da
Qualidade
(2008)
Fornece uma visão abrangente de como otimizar o
desempenho organizacional. É mais uma ferramenta de
diagnóstico do que um sistema de medição. Reflete a
experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de
muitas organizações e especialistas no Brasil.
Quadro 3 - Diferentes Sistemas de Medição de Desempenho
Fonte: Teixeira e Paiva (2008, p. 168-169)
A observação comparativa do Quadro 3 possibilita destacar que cada modelo de
sistema de medição de desempenho está estruturado de acordo com as funções e
perspectivas específicas que propõe oferecer ao gestor. Nesse sentido, Sobreira
Netto (2006) aponta que a escolha e adoção de um modelo está sujeito ao
discernimento do gestor ao identificar o modelo que agrupa as melhores
características para atender as necessidades de sua empresa. Ainda que existam
diferentes sistemas de medição do desempenho, conforme apresentado, Da Hora e
Viera (2008) apontam que o Balanced Scorecard é o mais considerado atualmente,
tanto para fins de estudos acadêmicos como para implementações práticas
26
o entendimento, a lógica dos trade-offs pode ser expressa por meio de uma função
inversamente correlacionada entre duas variáveis.
Isso significa dizer que o alto desempenho em uma variável provoca, de maneira automática, o
desempenho mais baixo de outra. Essa relação traria implicações diretas para as decisões de
estrutura e infraestrutura da área de operações, conforme citado anteriormente (TEIXEIRA;
PAIVA, 2008).
Assim, é apropriado ressaltar que os trade-offs se tornam importantes em razão das relações
que existem entre os critérios competitivos e as decisões estruturais e táticas da área de
operações. Nesse sentido, a escolha do critério competitivo é tão importante quanto o
alinhamento dos recursos da empresa para garantir que ele seja praticável (TEIXEIRA; PAIVA,
2008).
Cabe salientar, entretanto, que outro grupo de pesquisadores vem sugerindo um modelo
alternativo para os trade-offs (TEIXEIRA; PAIVA, 2008). De acordo com esses autores, o modelo
alternativo está baseado no modelo acumulativo de competências denominado de cone de
areia. Esse modelo implica que os critérios competitivos estão relacionados entre si. Como
resultado, o desempenho de um critério afetaria de maneira simultânea os demais, originando
uma obtenção contínua de melhorias. Essas melhorias aumentariam o desempenho de
diversos critérios e, por conseguinte, implicariam na inexistência dos trade-offs.
Como descrito por Skinner (1969), os critérios de desempenho estão inter-relacionados e, em
alguns casos, essas relações são de compromisso ou trade-off. Os indicadores, que compõem
um sistema de medição, são utilizados pelas empresas como forma de monitorar certos
critérios de desempenho. Os trade-offs existentes em cada operação atribuem restrições ao
sistema produtivo, fazendo com que a operação abdique a um desempenho superior sob
certos critérios para beneficiar o de outros (TORRES JÚNIOR; MIYAKE, 2011). Isso indica que
as relações entre distintos critérios de desempenho podem ser complexas. Por isso, é essencial
entender essas inter-relações, que podem ser dependentes da tecnologia aplicada nos
recursos produtivos e das práticas gerenciais existentes. A natureza dos trade-offs não é
estática, ou seja, as relações entre os critérios considerados podem ser alteradas de distintas
maneiras.
27
De acordo com a Figura 6, os recursos da empresa e as competências desenvolvidas para sua
utilização constituem a base cuja altura pode variar conforme a maneira de combinação de
seus elementos e assim modificar os atributos (ou propriedades) operacionais dosistema
representados pelo pivô que estabelece o patamar em que ocorre o trade-off (TORRES
JÚNIOR; MIYAKE, 2011).
ATENÇÃO
Para explicar essas inter-relações, Torres Júnior e Miyake (2011, p. 170) apresentam
a analogia realizada por Silveira e Slack (2001), do movimento de uma gangorra
apoiada sobre um pivô e sua base. No modelo proposto pelos autores, o pivô e a base
são formados por três tipos de elementos internos do sistema produtivo, conforme se
segue:
Recursos: fatores disponibilizados às operações que sejam pertencentes ou
controlados pela organização, tais como tecnologias, metodologias e
habilidades pessoais;
Competências: são constituídas pelos processos, atividades ou funções que o
sistema é capaz de desempenhar de modo distinto;
Atributos: são propriedades que refletem o desempenho operacional que os
recursos e competências existentes no sistema permitem alcançar e fornecem
medidas para a avaliação das operações.
Figura 6 - Papéis dos recursos, capacidades e atributos no modelode trade-off
Fonte: Torres e Miyake (2011, p. 170) adaptado de Silveira e Slack (2001)
28
Esse modelo está destinado a representar os três modos de trade-off que podem ocorrer, quais
sejam:
     i.         o desempenho sob um dos critérios competitivos melhora, porém, isso afeta
negativamente o desempenho sob o outro critério (exemplo: A melhora, mas B piora);
    ii.         o desempenho sob um dos critérios competitivos melhora sem prejuízo do
desempenho sob outro critério competitivo (exemplo: A melhora sem piorar B);
   iii.         uma mudança no sistema possibilita a melhora do desempenho sob ambos os critérios
competitivos – A e B – sem provocar uma mudança na posição relativa entre eles. Essa
mudança pode ser obtida por meio de mudanças nos recursos (tecnologias, métodos e
conhecimentos) e/ou mudanças nos processos, atividades ou funções desempenhadas no
sistema considerado.
As três situações apresentadas na Figura 7 sugerem que mesmo que haja trade-offs de
desempenho entre alguns pares de critérios competitivos, é possível neutralizá-los ou ainda
elevar conjuntamente o desempenho do par de critérios envolvido. Dessa maneira, uma
empresa pode encontrar meios para superar a concorrência simultaneamente, segundo mais
de um critério (TORRES JÚNIOR; MIYAKE, 2011).
Figura 7 - Modos de trade-off
Fonte: Torres e Miyake (2011, p. 170) adaptado de Silveira e Slack (2001)
29
Fechamento
Definidos como as incompatibilidades operacionais existentes entre diferentes critérios
competitivos, os trade-offs servem para mensurar o desempenho como forma de compatibilizar
eficiência e eficácia. Nesse sentido, a obrigação da empresa em manter ou aumentar sua
competividade dentro do sistema no qual está inserida faz com que os gestores adotem
princípios básicos e fundamentais, entre os quais se destacam: organização, planejamento,
execução, controle, liderança e direção. Alinhada a esses princípios, a logística torna-se um
diferencial, principalmente, quando as empresas decidem utilizar o trade-off.
SAIBA MAIS
Para saber mais sobre trade-off, acesse a íntegra do artigo escrito por Teixeira e Paiva
(2008) que está disponível aqui: leia o QRCode a seguir .
30
http://www.scielo.br/pdf/rac/v12n2/a08v12n2.pdf
Decisões Estratégicas via Marketing
Mix
Introdução
A área varejista necessita definir seu mercado-alvo, para tanto, faz-se necessária uma
avaliação do seu perfil, com o objetivo de tomar decisões que levem em consideração o
sortimento de produtos, decoração de loja, propaganda, mídia, preços e níveis de serviço.
Diante dessa nova realidade do mercado varejista, esta aula objetiva examinar as decisões de
marketing possíveis nas áreas do mercado-alvo, canais de distribuição, sortimento de produtos,
procurement, preço, serviços e atmosfera da loja, atividades e experiências dentro da loja,
comunicação e localização, conforme abordado por diversos autores.
Aula 03
VÍDEO
Assista a vídeo a seguir:
31
Vamos à nossa aula?
Tomada de Decisão em Marketing
As estratégias de marketing são muito importantes para as empresas em razão da necessidade
de se conquistar mercado, obter lucros, estar na frente de seus concorrentes e manter seus
produtos e serviços em alta (KOTLER; KELLER, 2012). Esses autores reconhecem que o
composto de marketing teve origem na escola funcionalista do pensamento em marketing, a
qual seria um conjunto de funções de marketing. Como forma de promover o emprego do
conceito, diversos autores começaram a explicar o composto mercadológico a partir de uma
lista de variáveis ou ferramentas, e das atividades relacionadas a elas.
Nesse sentido, por um lado, o mix de marketing (composto mercadológico) não pode ser
entendido como uma teoria de gestão que decorreu de uma análise científica. Por outro lado,
representa uma estrutura conceitual em que se destacam as principais decisões que gerentes e
executivos necessitam tomar ao configurar suas ofertas para atender às necessidades dos
consumidores (OLIVEIRA; SILVA, 2016), sendo que esse conjunto de variáveis ou ferramentas
podem ser usados tanto para estabelecer as estratégias de longo prazo quanto as de curto
prazo (PALMER, 2006).
Quando se propõe o desenvolvimento de estratégias de marketing , sejam a longo ou curto
prazo, estas são empregadas para conseguir a satisfação, a necessidade e os desejos dos
clientes e ajudar a empresa na aquisição de seus objetivos. Essas estratégias, já conhecidas,
estudadas e definidas, referem-se aos 4 Ps de marketing (produto, preço, praça e promoção),
sendo que cada um dos Ps apresenta uma capacidade de influenciar os consumidores, bem
como do ponto de vista dos compradores, cada estratégia é conjecturada para proporcionar-
lhes benefícios (KOTLER; KELLER, 2012).          
Decisão Estratégica
São diversas as definições sobre estratégia, quase tão numerosas quanto a quantidade de
autores que as abordam (OLIVEIRA; SILVA, 2016). Um dos autores mais importantes da área é
Ansoff (1965), que define estratégia como um conjunto de regras de tomada de decisão em
condições de desconhecimento parcial, ou seja, representam a relação entre a empresa e o seu
ecossistema.
32
Pode-se, ainda, recorrer a definições de estratégia elaboradas por autores brasileiros, como,
por exemplo, Maximiano (2000, p. 415):
São decisões que se colocam em prática para atingir objetivos, sejam eles a recuperação de
uma empresa em má situação, a manutenção de um bom desempenho, o alcance de um novo
patamar de resultados, o crescimento ou a manutenção do mercado.
Estratégia pode ainda ser definida como um conjunto de decisões coerentes, unificadoras e
integradoras que determina e revela a vontade da empresa em termos de objetivos de longo
prazo, programa de ações e prioridade na pretensão de recursos (HAX; MAJLUF, 1988).
Oliveira e Silva (2016) observam que no campo organizacional, a estratégia tem sido utilizada
de maneira implícita e de diferentes maneiras, nos últimos anos, mesmo que uma única
definição tenha sido usada. Mintzberg et al. (2006) indicam que o reconhecimento das diversas
abordagens sobre o conceito de estratégia pode auxiliar no desenvolvimento desse campo do
conhecimento, que é muito complexo.
Nesse cenário, empresas que utilizam as decisões conhecidas como “apostar na empresa”,
originam-se, frequentemente, em mercados que mudam rapidamente, sendo a decisão
estratégica (OLIVEIRA; SILVA, 2016). Entretanto, a capacidade de tomar decisões estratégicas
céleres, com ampliado suporte e elevada qualidade em suportes frequentes, é a base
fundamental da estratégia eficaz.
FATOS E DADOS
Uma decisão é estratégica quando tem implicações de longo prazo, não é revertida
com facilidade, consome recursos elevados, afeta diversas áreas funcionais da
empresa, tem potencial de modificar a posição competitiva do negócio e, em última
análise, é capaz de afetar a viabilidade e os resultados futuros da organização. A
definição das questões estratégicas, pelos seus efeitos sobre o negócio, é
responsabilidade da cúpulada empresa. As decisões estratégicas estabelecem os
objetivos e ações amplas que direcionam os objetivos e as decisões tático-
operacionais, que dizem respeito aos níveis intermediário e operacional da
organização (URDAN; URDAN, 2006, p. 25).
33
34
ATENÇÃO
Para Mintzberg et al. (2006), há cinco estratégias que podem ser utilizadas pelas
empresas:
1. Estratégia como plano: bastante comum, apresenta suas aplicações em campos
como o da teoria dos jogos, campo militar, e na administração. Oferece duas
características essenciais: são estabelecidas antes das ações, as quais vão se
aplicar, ou seja, é realizado um plano de ação para a empresa agir em um
determinado negócio, e é desenvolvida de forma consciente com o objetivo de
alcançar e sustentar vantagem competitiva.
2. Estratégia como pretexto: apresentada como um pretexto, a estratégia é
empregada como uma artimanha específica para ultrapassar seu concorrente.
Nesse sentido, uma empresa pode ameaçar que vai expandir sua capacidade,
com o objetivo de atrapalhar seu concorrente na decisão de construir uma nova
fábrica. A real estratégia é a ameaça, e não a expansão de sua capacidade em si.
3. Estratégia como padrão: é a concretização da estratégia, já que elas podem ter
planos de ações e pretextos. A definição da estratégia como plano não é
suficiente. Faz-se necessário uma definição que una o comportamento
resultante. Entretanto, aconselha-se uma terceira definição de estratégia, a
estratégia como um padrão, nomeadamente um padrão em suas estratégias em
um fluxo de ações. Essa estratégia se mostra consistente em um
comportamento, quer tenha sido pretendida ou não.
4. Estratégia como posição: é designadamente a forma como a empresa se
posiciona frente ao ambiente interno, assim como no ambiente externo. A
definição de estratégia como posição é compatível com todas as anteriormente
citadas. Ela pode ser pretendida por meio de um plano de ação ou de um
pretexto, e, quiçá, deparada por um padrão de comportamento na estratégia
como padrão.
5. Estratégia como perspectiva: de maneira diferente da anterior, o foco desta
estratégia é o interior da empresa, referindo-se à mente dos estrategistas
coletivos, porém, com uma visão mais extensa. Essa estratégia apresenta-se
como uma forma mais precisa de se olhar o mundo, não consiste somente em
uma posição escolhida. A perspectiva é compartilhada pelos membros de uma
empresa, por suas intenções e/ou por seus comportamentos.
35
Decisão em Marketing
Como vimos anteriormente, partindo-se da atual realidade do mercado varejista, as decisões
de marketing são tomadas em relação às seguintes áreas: mercado-alvo, canais de distribuição,
sortimento de produtos, procurement, preço, serviços e atmosfera da loja, atividades e
experiências dentro da loja, comunicação e localização (KOTLER; KELLER, 2012). Veremos
cada uma dessas áreas daqui em diante. Fique atento(a)!
Mercado-alvo: o gestor do varejo não pode tomar decisões sólidas sobre sortimento de
produtos, decoração de loja, propaganda, mídia, preços e níveis de serviço, até que o mercado-
alvo seja definido e tenha seu perfil avaliado, conforme observam Kotler e Keller (2012). Esses
autores observam que para atingir seus alvos com mais eficiência, os varejistas necessitam
fatiar o mercado em segmentos cada vez mais finos e introduzir novas linhas de lojas para que
assim possam explorar nichos de mercado com ofertas mais relevantes.
Canais de Distribuição: a partir da análise de mercado-alvo e outras considerações já
analisadas, os varejistas necessitam tomar a decisão acerca de quais canais de distribuição
deverão empregar para atingir seus consumidores. Kotler e Keller (2012) destacam que a
resposta mais evidente é a escolha de múltiplos canais. Nesse sentido, os canais devem ser
projetados para operar de maneira eficaz em conjunto, por exemplo, utilizando internet, lojas e
catálogos.
SAIBA MAIS
Para saber mais sobre a influência das estratégias de marketing nas decisões
empresariais, leia o artigo de Oliveira e Silva (2016), que está aqui: leia o QRCode a
seguir .
36
https://www.metodista.br/revistas/revistas-metodista/index.php/ReFAE/article/view/5688
Sortimento de produtos: o sortimento de produtos oferecido por um varejista deve estar
diretamente relacionado às expectativas de compra do mercado-alvo, tanto em amplitude
quanto em profundidade (KOTLER; KELLER, 2012). Nesse ponto, um restaurante pode
oferecer um sortimento restrito e superficial (bufês com poucos pratos), um sortimento
restrito e profundo (delicatéssen), um sortimento amplo e superficial (cafeterias), ou um
sortimento amplo e profundo (grandes restaurantes), conforme observam os autores.
Identificar o sortimento adequado de produtos pode ser notadamente difícil em setores de
rápida movimentação como tecnologia ou moda.
Procurement: após a decisão acerca da estratégia de sortimento de produtos, o gestor de
varejo deve encontrar fontes de suprimentos e estabelecer critérios e práticas de compras
(KOTLER; KELLER, 2012). Os autores apresentam como exemplo, na sede corporativa de uma
rede de supermercados, os compradores especializados (determinadas vezes designados como
gerentes de compras), que são responsáveis por desenvolver sortimentos de marcas e atender
vendedores que desejam apresentar seus produtos. As empresas vêm aprimorando de maneira
rápida a capacidade de prever demandas, selecionar mercadorias, controlar estoques, alocar
espaço e expor os itens na loja.
Preço: os preços constituem um fator-chave de posicionamento, e necessitam ser definidos em
relação ao mercado-alvo, ao mix de sortimento de bens e serviços e à concorrência
(SHANKAR; BOLTON, 2004). Sabe-se que os empresários esperam ter elevados giros e
NA PRATICA
De acordo com Kotler e Keller (2012), por meio de softwares de controle de estoque,
cálculo dos lotes econômicos de pedidos, realizam-se encomendas e analisam-se as
despesas com fornecedores e produtos. Diante disso, as redes de supermercados
aproveitam as informações das leitoras de códigos de barras para administrar seu mix
de produtos para cada loja. Outras vêm utilizando sistemas de identificação por
radiofrequência (RFID, do inglês radio frequency identification) formados de etiquetas
inteligentes – microchips conectados a minúsculas antenas de rádio – e leitoras
eletrônicas. As etiquetas inteligentes podem ser embutidas nos produtos ou coladas
nos rótulos e, quando a etiqueta se aproxima de uma leitora, ela transmite um
número de identificação único para sua base de dados computadorizada.
37
elevados ganhos (altos volumes e altas margens brutas), entretanto, as duas coisas não
caminham juntas. A grande parte dos varejistas se posiciona em um desses dois grupos: alto
markup e baixo volume (lojas de artigos finos especiais) ou baixo markup e alto volume (lojas de
venda em massa e lojas de descontos), como observam Kotler e Keller (2012).
Serviços: os varejistas necessitam decidir qual mix de serviços oferecerão aos consumidores.
Para tanto, empregam algumas estratégias, como indicam Kotler e Keller (2012):
Serviços de pré-compra, que incluem a aceitação de pedidos por telefone e correio,
propaganda, decoração de loja e de vitrines, provadores, horários de funcionamento,
desfiles de moda e trocas.
Serviços de pós-compra, que incluem despacho e entrega, embalagens para presente,
ajustes e devoluções, alterações e customizações, instalações e gravação.
Serviços auxiliares, que incluem balcões de informação, caixas eletrônicos,
estacionamento, restaurantes, consertos, decoração de interiores, financiamento,
NA PRATICA
Na prática, a grande parte dos varejistas derruba o preço de alguns itens para
estimular o movimento da loja, sendo que esses itens servem como chamariz e
sinalizam suas políticas de preços (SHIN, 2005). Existem os varejistas que promovem
liquidações gerais que envolvem todos os produtos da loja. Outros planejam
liquidações das mercadorias que apresentam as menores saídas. Por exemplo,os
varejistas do setor de calçados aguardam vender 50% de seus sapatos ao preço
normal, 25% com markup de 40% e os 25% restantes a preço de custo.
Conforme observaram Kotler e Keller (2012), determinados varejistas, como o
Walmart, abandonaram a prática de liquidações. Nesse caso, preferem oferecer
“preço baixo todo dia”. Essa estratégia, “preço baixo todo dia”, pode gerar custos
menores de propaganda, maior estabilidade de preços, uma imagem mais sólida de
honestidade e confiabilidade e maiores lucros no varejo.
38
banheiros e fraldário.
Outro fator de diferenciação, colocado por Kotler e Keller (20012), refere-se à provisão de um
atendimento ao consumidor infalivelmente confiável, que seja prestado por contato pessoal,
por telefone ou por chat on-line.
Atmosfera da loja: se apresenta como um importante elemento do arsenal das lojas. Nesse
aspecto, o layout físico pode facilitar ou dificultar a movimentação de pessoas em seu interior
(KOTLER; KELLER, 2012).
Atividades e experiências na loja: a expansão do comércio eletrônico obrigou os varejistas
tradicionais a reagirem. Nesse sentido, esses varejistas passaram a oferecer a experiência de
compra como um diferencial competitivo, e não somente as estratégias ou vantagens naturais,
como a disponibilização de produtos que os consumidores podem ver, tocar e provar,
proporcionando atendimento pessoal ao consumidor e entrega imediata para compras
pequenas ou médias. Para Kotler e Keller (2012), por um lado, a atmosfera da loja precisa
corresponder às motivações básicas dos consumidores, assim, caso se apresentem suscetíveis
a um estado de espírito funcional e orientado a tarefas, uma atmosfera de loja mais simples e
contida é recomendável. Por outro lado, alguns revendedores de produtos cujo objetivo é a
experiência buscaram o entretenimento no interior das lojas como forma de atrair
consumidores em busca de diversão e animação.
Comunicação: os varejistas buscam uma diversificada gama de ferramentas de comunicação
para gerar tráfego e compras nas lojas. Entre as estratégias utilizadas, encontram-se:
publicação de propagandas, realização de liquidações, distribuição de cupons de descontos,
promoção de programas de fidelidade, oferecimento de degustação de alimentos nas lojas e
anúncio de descontos nas prateleiras ou nos caixas, como observam Kotler e Keller (2012).
NA PRÁTICA
As lojas da MMARTAN são aromatizadas com uma sutil fragrância de bambu, e todo o
ambiente da loja demonstra aconchego e proporciona uma experiência sensorial para
seus consumidores. Isso torna a loja marcante.
39
Localização: Kotler e Keller (2012) observam que os varejistas costumam dizer que os três
segredos do sucesso são “a localização, a localização e a localização”. Nesse sentido, as redes de
lojas de departamentos, postos de gasolina e franquias de fastfood adotam grande cuidado ao
escolher sua localização. O primeiro passo é escolher regiões convenientes para abrir as lojas,
a partir disso, são selecionadas algumas localidades e, finalmente, é realizada a seleção de
locais específicos. Conforme destacam os autores, os varejistas podem abrir lojas nas
seguintes localizações:
Áreas comerciais centrais: de maneira geral, são conhecidas apenas como “centro da
cidade”. É a parte mais antiga e movimentada da cidade.
Shopping centers regionais: grandes shopping centers localizados fora dos centros
comerciais que abrigam de 40 a 200 lojas e normalmente contam com uma ou duas lojas-
âncora, como C&A ou Renner, ou uma combinação de superlojas, como Zara, Lojas
Americanas, Casas Bahia, Riachuelo, além de um grande número de lojas menores, muitas
delas, franquias.
Shopping centers de bairro: pequenos shopping centers com uma loja-âncora e de 20 a 40
lojas menores.
Galerias: um grupo de lojas, comumente abrigadas em prédios baixos, que servem às
necessidades da vizinhança quanto a gêneros alimentícios, ferragens, lavanderia e
conserto de sapatos.
Uma unidade dentro de uma loja maior: certos varejistas bem-sucedidos, como, por
exemplo, McDonald’s, Starbucks, Dunkin’ Donuts, instalam pequenas unidades novas
dentro de um espaço concedido por lojas maiores ou lugares como aeroportos, escolas e
lojas de departamentos.
NA PRÁTICA
A rede de supermercados Carrefour constantemente anuncia promoções no interior
da loja, comunicando-se diretamente com os clientes que estão fazendo compras.
Uma das estratégias é chamar os consumidores para uma das seções, empregando um
locutor, que anuncia uma grande promoção e somente os clientes que o acompanham
terão direito à oferta.
40
Lojas independentes: certos varejistas, como Havan, evitam centros comerciais e
shopping centers e instalam novas lojas em locais independentes nas ruas, como forma de
evitar que haja uma conexão direta com outras lojas de varejo. Leva-se em consideração a
relação entre movimento intenso e aluguel alto, então, os varejistas precisam decidir
sobre os locais que apresentam maior vantagem para suas lojas utilizando a medição do
tráfego de pessoas, levantamentos de hábitos de compra dos consumidores e análises da
localização da concorrência.
Fechamento
Como foi observado a partir da leitura desta aula, a realidade do mercado varejista se
modificou de forma considerável nos últimos anos. Nesse sentido, o surgimento de novas
formas de varejo, associado à concorrência de formatos que se inter-relacionam, e
fundamentada em lojas físicas contra o varejo sem loja, se expandiu. Assim, o crescimento de
mega varejistas veio acompanhado por uma redução na quantidade de varejistas que atendem
à camada média do mercado, o investimento em expansão tecnológica e global aumentou e o
marketing de comprador dentro das lojas se priorizou. Diante disso, os varejistas necessitam
organizar estratégias de marketing que incluam decisões sobre mercados-alvo, sortimento e
compra de produtos, preços, serviços, atmosfera da loja, atividades e experiências na loja,
comunicação e localização como forma de buscar uma vantagem competitiva frente a seus
concorrentes.
41
Compreendendo Modelos de
Comportamento para a Tomada de
Decisão
Introdução
Caro(a) estudante, conforme já estudado nas aulas anteriores desta Unidade, o objetivo do
marketing é atender e satisfazer as necessidades e os desejos dos consumidores-alvo de uma
maneira mais apropriada do que a dos concorrentes. Em razão disso, os gestores das empresas,
sobretudo da área de marketing, devem ter pleno entendimento de como os consumidores
pensam, sentem e agem para ofertar um valor adequado a cada cliente-alvo. Nesta aula, o
objetivo é aprender como o comportamento do consumidor é influenciado.
Vamos à aula? Bons estudos!
Aula 04
VÍDEO
Assista a vídeo a seguir:
42
Comportamento do Consumidor e Fatores
que o In�uenciam
Estudar o comportamento do consumidor objetiva saber como os indivíduos, grupos e
organizações selecionam, compram, usam e descartam bens, serviços, ideias ou experiências
para satisfazer suas necessidades e desejos (SOLOMON, 2011). Os gestores, assim como os
profissionais de marketing, precisam conhecer de maneira aprofundada o comportamento dos
consumidores, tanto de maneira teórica quanto prática (KOTLER; KELLER, 2012). Para esses
autores, o comportamento de compra do consumidor é influenciado por fatores culturais,
sociais e pessoais, sendo que a maior influência está nos fatores culturais.
No que se refere aos fatores culturais, a cultura, a subcultura e a classe social são
especialmente importantes no comportamento de compra (KOTLER; KELLER, 2012), isso
porque a cultura, que é o principal determinante dos desejos e do comportamento de uma
pessoa, está sob influência de aspectos sociais, como a família e outras importantes
instituições. Por exemplo, uma criança cresce exposta a valores como realização e sucesso,
disposição, eficiência e praticidade, progresso, conforto material, individualismo, liberdade,
bem-estar, humanitarismo e juventude (SCHIFFMAN; KANUK, 2010). Nesse caso, uma criança
que cresce em outro paíspode ter uma visão diferente de si mesma, além da maneira como se
relaciona com outras pessoas, ou dos rituais de seu país. Assim sendo, os gestores e
profissionais de marketing devem observar de forma atenta os valores culturais de cada país
para compreender qual é a melhor maneira de levar seus produtos ao mercado e encontrar
oportunidades para desenvolver novas ofertas (KOTLER; KELLER, 2012).
Diversas subculturas compõem uma cultura, sendo responsáveis pelo fornecimento de
identificação e socialização dos seus membros, de maneira mais específica (KOTLER; KELLER,
2012). Conforme apontam esses autores, encontram-se as subculturas compreendem
aspectos relacionados à nacionalidade, religiões, grupos raciais, e regiões geográficas.
Ressaltam, ainda, que quando essas subculturas se tornam grandes e influentes, as empresas
elaboram programas de marketing direcionados ao atendimento de suas necessidades e
desejos.
O reconhecimento de uma subcultura pode ser realizado ao se verificar a estratificação social.
A maior parte das sociedades humanas apresenta divisões baseadas em classes sociais,
separações homogêneas e duradouras de uma sociedade, que são hierarquicamente
ordenadas e cujos integrantes possuem valores, interesses e comportamentos similares, como
observam Kotler e Keller (2012).
43
Kotler e Keller (2012) observam que as classes sociais possuem preferências específicas por
produtos e marcas em diferentes áreas, como, por exemplo, vestuário, móveis para o lar,
atividades de lazer e automóveis. Além disso, a preferência se estende a outras áreas, como
meios de comunicação. De acordo com esses autores, há uma seletividade, sendo que as
classes mais altas dão preferência a revistas e livros, enquanto as mais baixas preferem a
televisão. Quando se especifica o consumo de televisão, os consumidores de classes mais altas
apresentam preferência por noticiários e filmes, enquanto os de classe mais baixa costumam
assistir a reality shows e programas esportivos. Existem ainda diferenças na linguagem, textos e
diálogos de propaganda que devem soar naturais à classe social destinada.
O comportamento de compra do consumidor sofre influência de fatores sociais, que podem ser
entendidos como grupos de referência, a própria família, bem como os papéis sociais e o status,
para além dos fatores culturais (KOTLER; KELLER, 2012).
FATOS E DADOS
No Brasil, a representação clássica das classes sociais encontra cinco níveis de
ascensão, conforme o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE):
1. Classe social A: renda mensal de mais de 15 salários mínimos.
2. Classe social B: renda mensal de 5 a 15 salários mínimos.
3. Classe social C: renda mensal de 3 a 5 salários mínimos.
4. Classe social D: renda mensal de 1 a 3 salários mínimos.
5. Classe social E: renda de até 1 salário mínimo.
44
Conforme salientam Kotler e Keller (2012), os indivíduos sofrem influência de maneira
significativa de três maneiras distintas por seus grupos de influência. De maneira específica, os
grupos expõem as pessoas a novos comportamentos e estilos de vida, influenciam atitudes e
autoimagem, além de realizar pressões por aceitação social, o que pode afetar as escolhas
reais de produtos e marcas. Os indivíduos ainda se deixam influenciar por grupos aos quais
nãopertencem. São os grupos chamados aspiracionais, que são definidos como aqueles que os
indivíduos esperam pertencer um dia. Já os grupos denominados dissociativos são aqueles
cujos valores ou comportamentos são rejeitados.
Quando o grupo de referência é fortemente constituído, os gestores das empresas e os
profissionais de marketing devem atingir e influenciar os líderes de opinião desses grupos.
Para Kotler e Keller (2012, p. 65):
o líder de opinião é uma pessoa que oferece conselhos ou informações de modo informal
sobre um produto ou categoria de produtos específicos, dizendo por exemplo quais, dentre as
muitas marcas disponíveis, são as melhores ou como um determinado produto deve ser
usado. Líderes de opinião costumam ser altamente confiantes, socialmente ativos e usuários
frequentes da categoria em questão.
Portanto, cabe aos gestores e profissionais de marketing buscar atingir os líderes de opinião, a
partir da identificação de características demográficas e psicográficas, além de utilizar meios
de comunicação acessados por essas pessoas, direcionando mensagens específicas. 
SAIBA MAIS
Os grupos de referência podem ser definidos como os que exercem influência direta
ou indireta em relação às atitudes ou ao comportamento de um indivíduo. De acordo
com Kotler e Keller (2012), os grupos que exercem influência direta são chamados
grupos de afinidade. São exemplos desse grupo primário, a família, amigos, vizinhos e
colegas de trabalho, com os quais as pessoas interagem de maneira contínua e
informal. Há também os grupos secundários, como grupos religiosos e profissionais ou
associações de classe, que são mais formais e exigem menor interação contínua.
45
ATENÇÃO
A família é considerada a mais importante organização de compra de produtos de
consumo na sociedade, sendo que seus membros constituem o grupo de referência
primário mais influente (BURNS, 1992). Dois são os tipos de família relacionados aos
consumidores. Primeiramente, temos a família de orientação, que engloba pais e
irmãos. Sendo que os pais são responsáveis pela orientação religiosa, política e
econômica, e são responsáveis ainda por uma quantidade de ambição pessoal,
autoestima e amor. Mesmo que o consumidor não interaja frequentemente com seus
pais, a influência deles sobre seu comportamento pode continuar sendo significativa
ao longo da vida.
No comportamento diário, um segundo tipo de família é chamado de família de
procriação, que apresenta elevada influência sobre o comportamento de compra.
Nesse caso, compõem-na o cônjuge e os filhos. De forma geral, a esposa atua como a
principal agente de compras da família, sobretudo no que se refere à alimentação,
artigos diversos e vestuário (KOTLER; KELLER, 2012). Ressalta-se que, com a
mudança nos papéis desempenhado por homens e mulheres, os empresários devem
considerar ambos como possíveis alvos.  
46
FATOS E DADOS
Na prática, diversos autores vêm atribuindo escolhas conjuntas de homens e
mulheres quando o consumo se refere a produtos ou serviços específicos, como no
caso de carros, férias ou imóveis. Entretanto, homens e mulheres podem responder
de forma diferente a mensagens de marketing, sendo homens mais afetivos para
compra de carros e mulheres mais racionais (ADAID-CASTRO et al., 2015). Outra
interessante mudança ressaltada na literatura é a que envolve o consumo realizado
por crianças e adolescentes, bem como quanto à influência direta e indireta que
exercem (KOTLER; KELLER, 2012). Influência direta se refere às indicações, aos
pedidos e às exigências das crianças, por exemplo, “eu quero ir ao McDonald’s”. Por
influência indireta, pode-se entender que os pais conhecem as marcas, escolhas e
preferências de seus filhos sem indicações ou pedidos diretos realizados por eles: “Eu
acho que João e Maria gostariam de ir ao McDonald’s”.
47
Além dos fatores culturais, as decisões de compra dos consumidores são influenciadas por
características pessoais, tais como: idade e estágio no ciclo de vida, ocupação e situações
econômicas, traços de personalidade e autoimagem, estilo de vida e valores (KOTLER; KELLER,
2012). Levando em consideração que essas características influenciam diretamente o
comportamento do consumidor, faz-se necessário que os gestores as conheçam bem. Vamos
detalhar cada uma dessas características daqui em diante.
Idade e estágio no ciclo de vida: no que se refere à alimentação, vestuário, móveis e lazer, o
gosto está associado, de maneira geral, à idade (KOTLER; KELLER, 2012). Esses autores
apontam que os padrões de consumo são constituídos e moldados a partir do ciclo de vida da
família e com o número, a idade e o sexo de seus membros em qualquer ponto no tempo.
Ressalta-se,ainda, a importância dos estágios de ciclo de vida psicológicos. Notadamente os
adultos vivenciam certas passagens e transformações ao longo da vida (DU; KAMAKURA,
2006), ou seja, o comportamento se modifica quando há a experimentação dessas passagens.
Um exemplo disso pode ser visto com a maternidade, a entrada na universidade, entre outros
momentos que são marcantes nas vidas das pessoas.
ATENÇÃO
Papéis e status
Como colocado por Kotler e Keller (2012), cada indivíduo faz parte de diversos
grupos, como, por exemplo, família, clubes e organizações. Esses grupos são
importantes por auxiliar os indivíduos a definir suas normas de comportamento, a
partir de informações diversas. Para esses autores, a posição de uma pessoa em cada
grupo pode ser definida em termos de papéis e status , sendo que o papel pode ser
definido como as atividades que se espera que um indivíduo realize. Assim, cada
papel, por sua vez, implica um status. Nesse ponto, o diretor de uma empresa pode
parecer ter mais status que um gerente de vendas, e um gerente de vendas, mais
status que um auxiliar de escritório. A decisão de compra dos indivíduos leva em
consideração o seu papel e seu status real ou desejado, na sociedade. Por isso, os
profissionais de marketing e gestores organizacionais necessitam ter consciência dos
potenciais símbolos de status de cada produto ou marca.  
48
Nesse sentido, o entendimento do comportamento de consumo deve, necessariamente,
considerar os episódios atravessados pelos indivíduos, como o casamento, nascimento de
filhos, doença, transferências, divórcio, mudançana carreira, aposentadoria, viuvez, pois esses
períodos se associam ao surgimento de novas necessidades (KOTLER; KELLER, 2012).
Ocupação e circunstâncias econômicas: Kotler e Keller (2012) explicam que a ocupação é
responsável pela influência no padrão de consumo de um indivíduo. Segundo os autores, os
gestores buscam identificar os grupos de ocupação que possuem interesses acima da média
por seus produtos, que podem ser customizados para atender determinados grupos
ocupacionais.
Personalidade e autoimagem: cada indivíduo dispõe de traços de personalidade que
influenciam o comportamento de compra. Esses traços são distintos e levam a reações
coerentes e contínuas a um estímulo do ambiente (inclusive, o comportamento de compra).
Para Kassarjian e Sheffet (1981), de forma geral, a personalidade é delineada em termos de
características como autoconfiança, domínio, autonomia, submissão, sociabilidade, postura
defensiva e capacidade de adaptação. No que se refere à escolha do cliente, a personalidade
deve ser entendida como uma importante variável na definição das marcas. Ressalta-se, ainda,
que as marcas apresentam uma personalidade própria, e os consumidores tendem a escolher
aquelas cuja personalidade combine com a sua. Kotler e Keller (2012) chamam de
personalidade de marcaa combinação específica de características dos indivíduos que podem
ser atribuídas a uma marca em particular.
49
Estilo de vida e valores: nesse ponto, Kotler e Keller (2012) destacam que pessoas da mesma
classe social, e que possuem a mesma ocupação e subcultura, podem ter estilos de vida bem
diferentes. Assim sendo, a definição do estilo de vidapode ser entendida como o padrão de vida
de um indivíduo expresso por atividades, interesses e opiniões. Para os autores, essas
características representam a totalidade da pessoa que interage com seu ambiente. Os
gestores, portanto, devem estabelecer ligações entre seus produtos e os grupos de estilo de
vida.
O exemplo apresentado pelos autores apresenta um fabricante de computadores, que tem a
falsa impressão de que a maioria dos compradores de computador é uma pessoa
empreendedora e, a partir desse julgamento, direciona a marca de maneira mais clara para o
FATOS E DADOS
A pesquisadora Jennifer Aaker (1997), da Universidade de Stanford, realizou uma
pesquisa acerca das personalidades de marca e identificou cinco características, que
estão apresentadas a seguir:
1. Sinceridade (realista, honesta, sensível e animada).
2. Entusiasmo (ousada, espirituosa, criativa e atualizada).
3. Competência (confiável, inteligente e bem-sucedida).
4. Sofisticação (rica e charmosa).
5. Robustez (espírito aventureiro e vigoroso).
A partir desses achados, a referida autora analisou algumas marcas famosas e
constatou que diversas apresentavam um traço mais forte de determinada
característica: a Levi’s, “robustez”; a MTV, “entusiasmo”; a CNN, “competência”; e a
Campbell’s, “sinceridade”. Isso significa que essas marcas atrairão consumidores cuja
personalidade tenha traços fortes com as mesmas características. Cabe destacar que
a personalidade de uma marca pode favorecer certos atributos, como, por exemplo, a
juventude e rebeldia da Levi’s, a sofisticação e luxo da Louis Vuitton.
50
estilo de vida empreendedor. Eis um exemplo de uma das mais recentes tendências de estilo de
vida em que as empresas têm se concentrado atualmente.
Em parte, os estilos de vida são moldados por fatores como restrição monetária ou restrição
de tempo dos consumidores. Empresas interessadas em atender consumidores com restrição
monetária devem criar produtos de baixo custo. Ao atraí-los, o Walmart se tornou o maior
varejista do mundo. Com seu slogan ‘preço baixo todo dia’, enxugou dezenas de bilhões de
dólares da cadeia de suprimentos do varejo, repassando a maior parte dessa economia para os
clientes na forma de descontos monumentais (KOTLER; KELLER, 2012, p. 171).
Outro fator que merece destaque, na visão dos autores, está direcionado aos consumidores
com restrição de tempo, que executam duas ou mais atividades concomitantes, que são
conhecidos como multitarefas. Esses consumidores podem abrir mão de dinheiro, pois
acreditam que o tempo é um fator mais importante. Assim, não é incomum que paguem outras
pessoas para realizar algumas tarefas. Para esse público, as empresas devem criar bens e
serviços convenientes.
Por fim, as decisões de compra são igualmente influenciadas por valores centrais (KOTLER;
KELLER, 2012). Valores podem ser entendidos como um conjunto de princípios ou crenças,
que são socialmente compartilhados, hierarquicamente organizados, que transcendem normas
específicas, mas que servem de guias para os comportamentos dos indivíduos. Os valores
centrais encontram-se em um nível mais profundo do que o comportamento ou a atitude, e
determinam, essencialmente, as escolhas e os desejos dos indivíduos a longo prazo. Para atrair
esses consumidores-alvo, os empresários e os profissionais de marketing precisam que os
valores atribuídos aos bens e serviços oferecidos sejam aderentes aos valores dos
consumidores.
Principais fatores psicológicos: no que se refere aos fatores psicológicos relacionados ao
comportamento de consumo, pode-se buscar sua compreensão a partir do modelo de estímulo
e resposta mostrado na Figura 10. Nesse aspecto, os estímulos ambientais e de marketing
entram no consciente do comprador, e um conjunto de fatores psicológicos, combinado a
certas características do consumidor, leva a processos de decisão e decisões de compra. Então,
a tarefa do empresário é compreender o que se passa no consciente do comprador entre a
chegada do estímulo externo e a decisão de compra. Quatro fatores psicológicos – motivação,
percepção, aprendizagem e memória – influenciam a reação do consumidor aos diversos
estímulos de marketing (LOKEN, 2006).
51
O modelo de cinco estágios para a decisão
de compras
Os processos psicológicos básicos examinados até aqui desempenham um papel relevante nas
decisões de compra que os consumidores efetivamente tomam. O Quadro, baseada em Kotler
e Keller (2012, p. 179) disponibiliza um questionário com as principais perguntas sobre
comportamento de compra do consumidor, que devem ser feitas para saber: o que se refere a
quem, o que, quando, onde, como e por que os consumidores compram.
Figura 10 - Modelo do comportamento do consumidor
 Fonte: adaptado de (Loken, 2006) por Kotler e Keller