2 Licao 2 GP - Gestao da Producao

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Prof. Sebastião dos Santos – Gestão da Produção – UnIA/2021/2022. 1 
 
 
 
 
Universidade Independente de Angola 
Faculdade de Economia e Gestão 
Curso de Gestão e Marketing 
 
PLANO DAS 11 LIÇÕES DA GESTÃO DA PRODUÇÃO 
ANO: 3º 
DADOS 
Curso GESTÃO E MARKETING 
Disciplina GESTÃO DA PRODUÇÃO 
Docentes SEBASTIÃO DOS SANTOS 
Titulação MESTRE 
Contacto selosantos@live.com.pt 
Período DIURNO & NOTURNO 
Ano 2021-2022 
Horas semanais 5 
Discente 
 
Síntese da Lição 2: 
LIÇÃO 2 GESTÃO DA PRODUÇÃO 2.1 O Papel estratégico da Produção; 
2.2 Objectivos de Desempenhos da Produção; 
2.3 Sistemas de Produção; 
2.4 Operações de manufatura e serviços. 
 
2.1 PAPEL ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO 
A Gestão da Produção é uma função que domina o processo de satisfação das necessidades 
dos consumidores. Lida diretamente com os elementos essenciais da cadeia de suprimento 
para saciar as necessidades apresentadas. Adquire os materiais necessários e equipamentos 
aos fornecedores, efetua os ajustes para os adequar aos padrões da empresa, coloca o know-
how necessário e apresenta o resultado em forma de solução para as necessidades existentes. 
O esquema a seguir, resume o processo de produção de uma organização. 
 
 
mailto:selosantos@live.com.pt
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Figura 2.1 – Modelo Geral da Gestão da Produção 
 
Fonte: Slack, et. al. (2002). 
Por este motivo, a Gestão de Produção é a principal função de qualquer organização. Seja 
numa micro, seja numa macro organização, de manufatura ou serviços, tenha ou não fins 
lucrativos. A função produção é responsável em tornar viável a razão de ser da organização 
que é o fornecimento e a comercialização de um bem ou de um serviço. As outras funções 
da empresa existem principalmente para apoiar a função de produção e operações. 
A produção é a função central para a organização porque produz os bens e serviços que 
justificam a sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante 
(Figura 2.2). Geralmente, as organizações têm outras duas funções centrais: 
➢ Função Marketing (que inclui o setor de Vendas): é responsável por comunicar os 
produtos e/ou serviços de uma empresa para seu mercado de modo a gerar pedidos 
por consumidores e assim vender esses produtos/serviços; 
➢ Função Desenvolvimento de Produto/Serviço: tem como objetivo principal criar 
novos produtos e/ou serviços de uma empresa ou modificá-los, de modo a gerar 
solicitações futuras de consumidores. Adota vários procedimentos, como fases de 
desenvolvimento de um novo produto que vai desde o planeamento consistente até a 
aprovação do produto e que se resume em oito etapas bem definidas, a saber: Geração 
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de ideias; Seleção de ideias; Desenvolvimento e teste do conceito; Estratégia de 
Marketing; Análise do comercial; Desenvolvimento do produto; Teste de mercado; 
Comercialização. 
Na organização, também se destacam algumas funções de apoio, que suprem ou apoiam a 
função produção: 
 Função de Recursos Humanos: é responsável pela seleção, recrutamento e 
treinamento de funcionários da empresa, provendo seu bem-estar; 
 Função Contabilidade-financeira: fornece informações para ajudar processos 
decisórios económicos e administra os recursos financeiros da organização. 
Figura 2.2 – Funções centrais e de apoio de uma empresa 
 
Fonte: Adaptado de Slack et. al. (2002). 
É a área da Administração da Produção que cuida dos recursos físicos e materiais que 
realizam o processo produtivo. Seu objetivo é alcançar a eficiência e eficácia com 
efetividade, sendo seus fatores e recursos: 
 Insumos – matéria-prima qualificada e mais barata; 
 Trabalho – mão-de-obra adequada, reciclada e atualizada; 
 Capital – dinheiro (investimento). 
 
 
 
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O planeamento estratégico auxilia no andamento eficaz da empresa, diz respeito à 
capacidade de planear as atividades, principalmente no sentido de fazer agora para chegar 
depois ao lugar ou situação desejada. Para tal, é necessário estar atendo a alguns fatores, 
como: 
 Facilidades em se adequar as novas situações; 
 Relacionamento direto com os clientes; 
 Expansão de mercado; 
 Diferencial da empresa; 
 Recursos disponíveis; 
 Sazonalidade; 
 Parcerias com outras empresas; 
 Tecnologia e informática. 
O planeamento permite a empresa adquirir alguns benefícios: 
 Maior produtividade; 
 Melhora o direcionamento da empresa; 
 Antecede fatos importantes; 
 Reduz a margem de erro. 
A realização do planeamento obedece algumas etapas, tais como: 
 Reconhecimento da situação atual; 
 Definição da situação ideal desejada; 
 Identificação do que falta para chegar lá; 
 Levantamento de solução possível; 
 Escolha da melhor solução; 
 Organização dos recursos e atividade para executar; 
 Implantação e implementação ou ação; 
 Controlo ou acompanhamento. 
Para Tubino (1997), o planeamento estratégico busca maximizar os resultados das operações 
e minimizar os riscos nas tomadas de decisões. Os impactos de suas decisões são de longo 
prazo e afetam a natureza e as características das empresas no sentido de garantir o 
atendimento de sua missão. Significa que planear estrategicamente consiste em gerar 
condições para que as empresas possam decidir rapidamente perante oportunidades e 
ameaças, otimizando suas vantagens competitivas em relação ao ambiente concorrencial 
onde atuam, garantindo sua perpetuação no mercado, ou seja, sua sustentabilidade. 
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A missão do negócio é a base de uma empresa, é a razão de sua existência. Fazem parte 
dessa questão a definição clara de qual é o seu negócio atual e qual deverá ser no futuro, bem 
como a filosofia de Gestão da empresa. Uma vez definida a missão da empresa, os gestores 
poderão priorizar suas ações e criar um padrão de decisões para todos os níveis funcionais 
dentro da empresa (Moreira, 2000). 
Com base na missão da corporação, existem três níveis dentro de uma empresa onde se 
encontram as estratégias do planeamento; o nível corporativo, o nível de unidade de negócios 
e o nível funcional. Segundo Slack et. al. (2002), no nível corporativo, a estratégia 
corporativa orienta e conduz a corporação em seu ambiente global, económico, social e 
político. No nível de unidade de negócio, a estratégia do negócio orienta o negócio que 
envolve seus consumidores, mercados e concorrentes, mas também inclui a corporação da 
qual faz parte. Por fim, no nível funcional, ao formular essa estratégia, cada função dentro 
do negócio precisará considerar qual é seu papel em termos de contribuição para os objetivos 
estratégicos e/ou competitivos do negócio. 
Todas as funções, Produção, Marketing, Finanças, Pesquisa e Desenvolvimento, Recursos 
Humanos e outras, necessitarão traduzir os objetivos do negócio para determinar a melhor 
forma de organizar seus recursos para apoiá-los. 
Para Tubino (1997) a estratégia do negócio propõe a base na qual os diferentes negócios da 
empresa irão competir no mercado, suas metas de desempenho, e as estratégias que serão 
formuladas para várias áreas funcionais do negócio, para suportar a competição e buscar tais 
metas. Pode-se afirmar que, uma estratégia do negócio, em dado instante, é a escolha de 
determinada posição competitiva, é preciso que a unidade mostre seu posicionamento. 
A escolha de determinada estratégia de negócio define a alocação de recursos e habilidades 
organizacionais necessárias para a produção de bens e/ou serviços oferecidos no mercado. 
Dessa forma, determinada gama de custos produtivos gera um determinado conjunto de 
benefícios (bens e/ou serviços) para os clientes. A opção custo/benefício tomada pela 
empresa irá competir com as demais opções dos concorrentes no mercado. 
Deacordo com Slack et. al. (2002), na definição da estratégia do negócio, temos que: 
 Definir a missão do negócio; 
 Definir os objetivos estratégicos do negócio; 
 Estabelecer a forma com que o negócio deseja competir em seus mercados. 
No nível de estratégia funcional, Slack et. al. (2002) definem a estratégia de produção como 
sendo o conjunto de políticas, planos e comportamentos que a produção escolhe para seguir. 
A primeira questão exige que a empresa determine a prioridade de seus objetivos de 
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desempenho, isto é, quais objetivos de desempenho são importantes para ela se torna 
competitiva. 
Para Corrêa et al. (2001) a área de planeamento global onde as decisões interfuncionais são 
tomadas é chamada de Planeamento de Vendas e Operações (Sales and Operations 
Planning: S&OP). 
Como resultado das decisões estratégicas no âmbito da produção, é elaborado um plano de 
longo prazo, chamado de Planeamento Agregado (PA), que tem como meta direcionar os 
recursos produtivos para as estratégias escolhidas. 
Figura 2.3 – Decisões Interfuncionais do Planeamento Estratégico 
 
Fonte: Adaptado de Corrêa et. al. (2001). 
O papel estratégico da produção cinge-se nas atividades da função produção que, 
fundamentalmente, deve desempenhar as seguintes ações: 
1. Definição do plano e estratégia periódica da produção; 
2. Implementar a estratégia empresarial/organizacional definida pelo conselho da mesma; 
3. Apoiar o desenvolvimento e transformação da estratégia empresarial; 
4. Impulsionar a estratégia da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 
Para Corrêa (2004), a estratégia de operações preocupa-se com o desenvolvimento de longo 
prazo dos processos e recursos e com a criação de competências para que a organização 
possa ter níveis sustentáveis de vantagens competitivas. As decisões tomadas como parte da 
estratégia de operações de uma empresa são consideradas estratégicas por que: 
 Têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte da organização à qual a estratégia 
se refere; 
 Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente; 
 Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo. 
Logo, a “estratégia de produção” de acordo com Slack, et. al. (2002) é o padrão global de 
decisões e ações, que define o papel, os objetivos e as atividades da produção de forma que 
estes apoiem e contribuam para a estratégia de negócios da organização. 
 A Gestão Estratégica de Operações baseia-se na atuação da Gestão de Operações tendo 
sempre atenção os impactos estratégicos das decisões tomadas. Como existem vários 
aspectos que possivelmente são levados em conta pelos clientes, Corrêa (2004) afirma que 
“não há uma melhor forma de se gerenciar operações”. Por isso, é necessário definir bem os 
objetivos a perseguir, isso porque há situações em que gestor deve optar por renunciar a 
níveis de desempenho superiores em alguns critérios para favorecer outros. 
 
DECISÕES ESTRATÉGICAS DA PRODUÇÃO 
As decisões Estratégicas em Produção fundamentam-se em estruturais e infraestruturas: 
 Estratégias estruturais: são as de maior risco de reaver, de maior prazo e com alto valor 
monetário, podemos usar como exemplo a estrutura física que se for construída em local 
inadequado, serão muitos tempo e dinheiro desperdiçados. Fazem parte deste grupo às 
seguintes decisões estratégicas: Capacidade, Instalações, Tecnologia e Integração Vertical. 
 Estratégias infraestruturais: são que não tem muito custo de reversão, podendo ser removidas 
com facilidade. Podemos utilizar como exemplo recursos humanos. Uma pessoa que foi 
contratada sem necessidade, pode muito bem ser realocada em outra área ou até mesmo 
dispensada. Fazem parte deste grupo: Força de trabalho (Recursos Humanos), Organização, 
Qualidade, Relacionamento com o Fornecedor, Gestão de Stocks, Melhoria, Recuperação e 
Prevenção de Falhas, Desenvolvimento de novos produtos e processos, e Planeamento e 
Controlo. 
Decisão estratégica sobre a Capacidade: é determinado pelos equipamentos e planta 
produtiva da organização. Significa o quanto é possível produzir naquela instalação 
a partir dos ativos disponibilizados. Moreira (2009) a capacidade é a quantidade que 
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pode ser produzida em um determinado período, podendo ser influenciada por vários 
fatores, os mais importantes são instalações, composição dos produtos/serviços, o 
projeto do processo, fatores humanos, fatores operacionais e fatores externos. 
Decisão estratégica sobre as Instalações: tem relação com a localização propriamente dita, 
seu tamanho, as diversidades de produtos/serviços, seus processos produtivos, 
volume de produção e grau de especialização dos seus recursos (Pires e Agostinho, 
1994). É preciso observar o tamanho da planta fabril que será construída, pois nem 
sempre a menor planta será a de menor custo. Mas as plantas de tamanho menor, 
quando bem organizadas e estruturadas podem ser mais eficientes que as maiores. 
Decisão estratégica sobre a Tecnologia: tem relação com tudo que for utilizado pela 
empresa que tenha algum avanço tecnológico, no sentido de máquinas e 
equipamentos, assim como instrumentos de transporte interno, métodos de 
armazenamento, softwares internos, relacionados a controlo, comunicação e 
informação. É possível tornar o processo mais rápido, diminuindo risco de erros e 
consequentemente de custo, para isso também contasse com a máxima utilização dos 
recursos. É possível também aumentar a qualidade de seus produtos/serviços, 
diminuindo margem de erro e melhorando o acabamento (Barros Neto, 1999). 
Decisão estratégica sobre a Integração Vertical: significa a gama de produtos ou matéria-
prima do produto final que a empresa em questão realiza sozinha. Ou seja, o que ela 
produz. Essa estratégia permite definir se a empresa vai produzir os componentes do 
seu produto ou vai adquirir. Assim como, se vai integrar total ou parcialmente, isso 
é, uma parte ela produz e a outra adquire junto aos seus fornecedores. 
Decisão estratégica sobre a Força de Trabalho (Recursos Humanos): corresponde ao grau 
de qualificação demandado do capital intelectual, política de treinamento e 
contratação dos funcionários, além dos aspectos motivacionais e promocionais. De 
acordo com Pires (1995), os recursos humanos estão sendo ao mesmo tempo os mais 
difíceis de gerir e também o mais importante recurso da organização, eles tornam a 
empresa mais competitiva que a outra. 
Decisão estratégica sobre Organização: definição da estrutura organizacional do setor de 
produção, abordando aspectos de estilo de liderança, nível de centralização e 
processo de tomada de decisão, alocação dos recursos entre outros aspectos 
operacionais importantes. 
Decisão estratégica sobre a Qualidade: a Gestão da Qualidade tem relação com forma de 
controlo de qualidade dos produtos/serviços e também dos processos, ferramentas e 
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sistemas. A principal vantagem competitiva que uma empresa pode ter é a sua 
qualidade, e conseguir demonstrar esta qualidade para seus clientes. 
Decisão estratégica sobre o Relacionamento com o Fornecedor: definição de critérios de 
seleção e escolher dos fornecedores da empresa. Políticas de relacionamentos e que 
importância cada fornecedor terá sobre o processo produtivo da empresa. Ainda, 
definir as medidas e critérios de avaliar e monitorar o desempenho dos fornecedores. 
Decisão estratégica sobre Gestão de Stocks: definir o quanto produzir para manter em stock, 
qual é o stock de segurança, onde serão armazenados os stocks, e como a produção 
deverá controlar o tamanho e a composição de seus stocks. 
Decisão estratégica sobre Melhoria:definir métodos para medir o desempenho da Produção 
ao longo de certo período; definição do nível de desempenho produtivo; políticas de 
melhoramento contínuo da produção. 
 Decisão estratégica sobre Recuperação e Prevenção de Falhas: critérios de manutenção 
preventiva para evitar falhas no sistema; definir os recursos necessários para evitar 
que haja falhas; como superar as possíveis falhas. 
Decisão estratégica sobre Desenvolvimento de novos produtos e Processos: de entre as 
principais decisões destacam-se: a) comprar ou projetar novos conceitos de produtos; 
b) buscar a inovação pioneira, ou ser seguidora das que já estão no mercado; c) 
compartilhar o desenvolvimento com fornecedores e clientes; ou d) centralizar os 
aspectos de projeto do produto para a empresa. Essas decisões trazem vantagens e 
desvantagens para a empresa, cabe aos responsáveis decidirem naquele que melhor 
atender os objetivos da empresa. 
Decisão estratégica sobre Planeamento e Controlo: estão envolvidas questões de como 
responder à demanda eficazmente a partir de técnicas de planeamento da produção 
(MRP, Kanban, ERP etc.). De acordo com Barros Neto (1999), a maior preocupação 
do PCP é entregar ao cliente seu pedido na data pré-estabelecida, com as 
características, qualidade e preço exigido. Preocupando-se em paralelo com o 
programa a utilizar, com a melhor maneira e com que recursos. Já frisava Slack 
(2004) que nenhuma outra área na empresa tem tanta importância quanto o setor de 
produção, e é incumbido de vários objetivos como qualidade, variedade, 
responsabilidade e ao mesmo tempo a redução dos custos. 
 
 
 
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2.2 OBJETIVOS E MEDIDAS DE DESEMPENHO DA PRODUÇÃO 
Segundo Slack, et. al. (2002), para qualquer organização que deseja ser bem-sucedida a 
longo prazo, a contribuição de sua função produção é vital. São definidos então “cinco 
objetivos de desempenho” básicos que podem direcionar o Gestor de Produção na busca de 
vantagens competitivas. 
QUALIDADE – Significa fazer certo as coisas. Seja numa empresa de bens ou de 
serviços é necessário obter a satisfação do cliente atuando sem erros em todos 
os aspectos que poderão ser julgados pelo cliente de acordo com a natureza do 
negócio (conformidade, bom atendimento, higiene, etc.). 
RAPIDEZ/VELOCIDADE – Significa fazer as coisas com velocidade. Atender os 
clientes no menor tempo possível. 
CONFIABILIDADE/PONTUALIDADE – Significa cumprir os compromissos 
assumidos. As coisas devem ser feitas em tempo, ou seja, uma entrega deve 
ser estimada dentro das condições da empresa, comunicar ao cliente e cumprir 
o prazo estabelecido. Da mesma forma qualquer vantagem ou promoção 
oferecida deve ser rigorosamente cumprida. 
FLEXIBILIDADE – Significa estar preparado para mudar o que faz. Isto é, estar em 
condições de mudar ou de adaptar as atividades de produção para enfrentar 
circunstâncias inesperadas (um consumidor mudando de ideia ou talvez, 
consumidores além do esperado exigindo seus serviços) ou porque os 
consumidores exigem tratamento exclusivo, de maneira que a variedade dos 
bens e serviços produzidos precisa ser ampla o suficiente para satisfazer a 
todos eles. 
CUSTO – Significa fazer as coisas o mais barato possível, isto é, produzir bens e 
serviços a custo que possibilite fixar preços apropriados ao mercado e ainda 
permitir retorno para a organização. 
 Todos esses objetivos de desempenho têm efeitos externos e internos. Os efeitos 
internos de alta qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade têm, geralmente, como 
objetivo reduzir os custos de produção. 
Tabela 2.1 – Detalhamento dos objetivos de desempenho de uma operação 
Objetivos Sub-objetivos Descrição 
Preço/custo Custo de produzir Custo de produzir o produto 
Custo de servir Custo de entregar e servir o cliente 
 Rapidez Acesso Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação 
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(Velocidade) Atendimento Tempo para iniciar o atendimento 
Cotação Tempo para cotar preço, prazo, especificação 
Entrega Tempo para entregar o produto 
Confiabilidade Pontualidade Cumprimento de prazos acordados 
Integridade Cumprimento de promessas feitas 
Segurança Segurança pessoal ou de bens do cliente 
Robustez Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado 
Qualidade1 Desempenho Características primárias do produto 
Conformidade Produto conforme as especificações 
Consistência Produto sempre conforme especificações 
Recursos Características acessórias do produto 
Durabilidade Tempo de vida útil do produto 
Confiabilidade Probabilidade de falha do produto no tempo 
Limpeza Asseio das instalações da operação 
Conforto Conforto físico do cliente oferecido pelas instalações 
Estética 
Características (das instalações e produtos) que afetam os 
sentidos 
Comunicação Clareza, riqueza, precisão e frequência da informação 
Competência Grau de capacitação técnica da operação 
Simpatia Educação e cortesia no atendimento 
Atenção Atendimento cuidadoso 
Flexibilidade Produtos Habilidade de introduzir/modificar produtos economicamente 
Mix Habilidade de modificar o mix produzido economicamente 
Entregas Habilidade de mudar datas de entrega economicamente 
Volume Habilidade de alterar volumes agregados de produção 
Horários Amplitude de horários de atendimento 
Área 
Amplitude de área geográfica na qual o atendimento pode 
ocorrer 
Fonte: Adaptado de Correa (2004, p. 60). 
Percebe-se que, a organização terá que fazer escolhas. Dificilmente ela poderá ter os cinco 
critérios em um mesmo produto ou serviço, deixando-a em um trade-off. 
O termo trade-off é utilizado para indicar que há uma opção de escolha (conflito) entre duas 
situações e que, apenas uma deverá prevalece. 
Algumas vezes para melhorar um dos objetivos de desempenho é necessário prejudicar um 
dos outros objetivos. Em algumas situações, por exemplo, melhorar a qualidade do 
atendimento ao cliente com equipamentos mais sofisticados pode gerar um aumento do custo 
do serviço. Nesse caso dizemos que há um trade-off entre qualidade e custo. “A existência 
 
1 Garvin (1987) apresenta oito dimensões da qualidade (performance, perfil, confiabilidade, conformidade, 
durabilidade, atendimento pós-venda, estética e qualidade percebida). 
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de trade-offs entre critérios competitivos impede a empresa de competir em todos eles 
simultaneamente. Há situações em que a melhoria de um critério necessariamente implicará 
um impacto negativo em outro, o que leva à necessidade de prioriza alguns deles, pois a 
empresa não conseguirá ter o melhor desempenho em todos simultaneamente.” DIAS e 
FENSTERSEIFER (2005). Os modelos de produção ETO/RTO e MTO são teoricamente os 
que têm um nível maior de controlo da qualidade e esse critério requer prioridade. 
De qualquer modo, os critérios competitivos ajudam a empresa a satisfazer seus 
consumidores e atingir seus objetivos. Adotando os critérios adequados a empresa consegue, 
por exemplo, ter alta produtividade, conquistar a confiança do mercado, facilidade de se 
adaptar as mudanças do ciclo produtivo impulsionado pelo estado da economia, eliminação 
ou redução drástica de erros e desperdícios, entregas na data certa ou antecipadas e um bom 
relacionamento com o mercado e com todos os seus stakholders. 
Figura 2.4 – Efeitos dos objetivos de desempenhos na organização 
 
Fonte: Slack, et. al. (2002). 
Na figura a seguir, Slack, et. al (2002), propõe que a estratégia de produção esteja 
sintonizada com os objetivos de desempenho, aliás, o desajustamento pode inviabilizar o 
sucesso do negócio. 
 
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Figura 2.5 – Matriz da estratégia de operações e decisões estratégicasFonte: Slack, et. al. (2002) 
Medida e avaliação de desempenho 
Não basta para o Gestor de Produção identificar e priorizar os objetivos de desempenho. É 
necessário estabelecer os padrões a serem alcançados e planear as ações necessárias para 
atingi-los. Ao se colocar em prática as ações planeadas é imprescindível realizar um controlo 
periódico para verificar se o desempenho está alcançando o padrão desejado. O controlo ou 
monitoração do desempenho deve ser realizado através das medições periódicas. 
Slack, et. al. (2002) define Medida de desempenho como sendo o processo de quantificar a 
ação, no qual medida significa o processo de quantificação, e o desempenho da produção é 
presumido como derivado de ações tomadas por sua administração. O desempenho aqui é 
definido como o grau em que a produção preenche os cinco objetivos de desempenho em 
qualquer momento, de modo a satisfazer seus consumidores. 
Cada ação tomada e implementada pela área da Produção, voltada para o processo produtivo, 
merece e deve ser avaliada, fazer-se julgamento se seu desempenho é bom ou mau ou se está 
atingindo as metas traçadas. É necessário então utilizar um padrão como referência para 
realizar as comparações necessárias. 
 
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Quatro tipos de padrões são comumente utilizados: 
1. Padrões históricos – comparar o desempenho atual com desempenhos anteriores. 
2. Meta de desempenho – comparar com as metas estabelecidas. 
3. Padrões da concorrência – comparar com desempenho dos concorrentes. 
4. Padrões absolutos – são padrões teóricos tipo “zero defeito”, “stock zero”. 
Os padrões são acompanhados por índices de desempenho que são indicadores calculados a 
partir das medições efetuadas, e podem ser determinados de acordo com os objetivos de cada 
empresa. Vários são os indicadores calculados pelas empresas, das quais se destacam alguns: 
Índice de Qualidade 
A medida da qualidade na produção de bens geralmente está relacionada com o atendimento 
às especificações do produto. Na produção de serviços geralmente se refere ao nível de 
satisfação do cliente. 
Qualidade (%) = Produtos aprovados (clientes satisfeitos) x 100 
 Total de produtos trabalhados (total de clientes atendidos) 
Exemplo: 
O Restaurante Universitário Itinerante (RUI) atende, em média, 300 clientes por dia de 
operações. Seus registos internos em Outubro de 2017 demonstravam que, 270 clientes 
ficaram satisfeitos com os serviços. Enquanto que, em Julho de 2017 a satisfação era de 200 
clientes em um total de 250 clientes atendidos. Quais foram os índices de qualidade do RUI? 
Faça análise do resultado. 
 
Índice de Produtividade 
Um dos principais objetivos de um Gestor de Produção é alcançar a máxima produtividade, 
ou seja, a utilização mais proveitosa dos recursos de uma organização. O índice de 
produtividade é determinado pela relação entre o output gerado (a quantidade de bens 
produzidos e/ou serviços oferecidos) e os inputs utilizados (mão-de-obra, materiais, etc.) na 
produção e é expresso como a razão entre o output e input. 
Produtividade = Output (saída gerada) 
 Input (recursos consumidos) 
A produtividade, portanto, será obtida dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e 
serviços pela quantidade ou o custo dos recursos utilizados na produção. Dessa forma, a 
produtividade pode ser medida por apenas um recurso de entrada ou por uma combinação 
de todos os recursos utilizados. 
 
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a) Produtividade em relação à mão-de-obra 
O fator de entrada individual mais utilizado para medição da produtividade é a mão-de-obra 
que, geralmente, é representada das seguintes formas: 
1. Número de funcionários 
A produtividade é determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e serviços 
obtidos (output) pelo número de funcionários utilizados. 
Exemplo: 
Uma empresa trabalhando com 50 funcionários produz 1000 unidades por dia de um 
determinado produto. A produtividade diária será: 
P = Output = 1000 unidades = 20 unidades/funcionário 
 Input 50 funcionários 
 
2. Homem hora (Hh) 
A produtividade é determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e serviços 
obtidos (output) pela quantidade de Homens-horas trabalhados. 
Exemplo: 
Uma empresa trabalhando com 50 funcionários, em um turno de 8 horas por dia, produz 
1000 unidades diariamente. A produtividade será: 
 
 P = Output = 1000 unidades = 1000 unidades = 2,5 unidades/Hh 
 Input (50 x 8) H/h 400 Hh 
 
Custo da mão-de-obra 
A produtividade é determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e serviços 
obtidos (output) pelo custo da mão-de-obra. 
Exemplo: 
Uma empresa trabalhando com 50 funcionários, em um turno de 8 horas por dia, a um custo 
médio de AOA 5 por cada hora/homem, produz 1000 unidades diariamente. A produtividade 
será: 
 
P = Output = 1000 unidades = 1000 unidades = 0,5 unidades/ AOA 
 Input AOA 5 x 8 x 50 AOA 2000 
 
 
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Produtividade Total 
A produtividade total é determinada dividindo-se a quantidade ou o custo dos bens e serviços 
obtidos (output) pelo custo de todos os recursos de entrada. 
É a relação entre a saída gerada e a soma de todos os fatores de entrada. Assim reflete o 
impacto conjunto de todos os fatores de entrada na produção da saída. 
 
 Output 
 Prod. = 
 Custo de todos os inputs (mão de obra, materiais, energia, etc.). 
Importa salientar que, “essas medidas devem ser comparadas com os níveis de desempenho 
em períodos anteriores e com metas futuras. Se não corresponderem as expectativas, o 
processo deverá ser investigado à procura de oportunidade de melhoria” KRAJEWSKI, 
RITZMAN e MALHOTRA (2009, p. 10). 
Exercícios: 
Uma empresa fabrica caixas de embalagens para produtores locais. Possui 6 empregados que 
trabalham 8 horas por dia e conseguem fazer 168 caixas diariamente. 
a) Qual a produtividade da empresa em Hh? 
b) Se a produção aumentar para 173 unidades por dia, qual será a nova produtividade 
em Hh? 
 
2.3 SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
Figura 2.6 – Representação de um Sistema de Produção 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: Adaptado de Slack, et. al. (2002) 
(INPUT) 
Entrada de 
recursos. 
 
 
 
 
PROCESSO 
DE 
TRANSFORMAÇÃO 
(OUTPUT) 
Saídas de 
produtos e 
serviços 
 
CONSUMIDORES 
Meio Ambiente 
Meio Ambiente 
RECURSOS A SEREM 
TRANSFORMADOS 
- Materiais (matéria 
prima) 
- Informações 
- Consumidores 
RECURSOS DE 
TRANSFORMAÇÃO 
Instalações 
Máquinas 
Equipamentos 
Mão-de-obra 
 
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Figura 2.7 – Representação do Sistema simplificado do RUI 
 
INPUT 
Os inputs do processo de transformação são os insumos ou recursos necessários para a 
obtenção dos produtos. Segundo Slack, et. al. (2002) os inputs podem ser classificados em 
recursos a serem transformados e recursos de transformação. 
a) Recursos a serem transformados 
São aqueles elementos que serão transformados, tratados ou convertidos, de alguma forma, 
para a obtenção dos outputs (bens e serviços). Podem ser materiais, informações ou 
consumidores. 
b) Recursos de transformação 
São aqueles utilizados para realizar a transformação dos recursos transformados em bens e 
serviços. É composto pela mão-de-obra (funcionários) e instalações (equipamentos,prédio, 
terreno, processo, etc.). 
PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO 
São as operações realizadas para a obtenção dos outputs. É a execução das atividades 
produtivas da organização. 
OUTPUT 
É à saída do sistema. São os bens e serviços gerados pela transformação dos recursos. 
Tabela 2.2 – Algumas operações descritas em termos dos processos de input-transformação-
output 
Operação Exemplo Recursos de Input Processo de 
Transformação 
Outputs 
 
Linha aérea 
TAAG Aeronave 
Pilotos e equipa de 
bordo 
Equipa de terra 
Passageiros e cargas 
Movimentação de 
passageiros e cargas ao 
redor do mundo 
Passageiros e cargas 
transportados. 
 INOVIA Matérias-primas 
Componentes 
Montagem 
Inspeção 
Liquidificadores 
Batedeiras 
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Fábrica de 
eletrodomésticos 
Equipamentos 
Instalações 
Mão-de-obra 
Armazenagem 
Expedição 
Torradeiras 
 
 
 
Dentista 
Centro Sul Cirurgiões dentistas 
Equipamento dentário 
Enfermeiras 
Pacientes 
Exame de tratamento 
dentário 
Orientação preventiva 
Pacientes com dentes e 
gengivas saudáveis 
 
Contabilidade GCI Funcionários 
Informações 
Sistema de computador 
Escrituração de contas 
Orientação contabilística 
Contas e 
demonstrativos 
publicados e 
certificados 
 
Hospital 
 
Maria Pia 
Instalações 
Equipamentos 
Médicos, enfermeiros, 
ajudantes. 
Medicamentos 
Laboratórios 
Recepção 
Exame 
Terapia 
Medicação 
Cirurgia 
 
 
Pacientes curados 
Fonte: Adaptado de Slack (2002) e Tubino (2000) 
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Figura 2.8 – Sistema de Produção de Refrigerantes e Sumos da REFRIANGO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Pesquisa do 3º Ano de Gestão e Marketing (A1) – UnIA (2016) 
Ao longo de 2016, realizaram-se estudos que desvendaram as principais etapas, processos e 
materiais que entram no processo de produção do refrigerante Blue e dos sumos Nutry, Tuti 
e Super Cuia. Este sistema revela os materiais que entrarão no processo de transformação, 
mas não apresenta os recursos de transformações (os equipamentos), pelo que, percebe-se 
que há duas atividades essenciais no sistema REFRIANGO que determinam a vazão do 
sistema (gargalo). Este sistema está montado para produzir 65.000 unidades por hora, resta 
apenas representar os tempos e as quantidades por cada posto ou seção de produção, mas vê-
se que a Xaroparia e o enchimento têm influência nas outras atividades do sistema. 
 
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2.4 OPERAÇÕES DE MANUFATURA E SERVIÇOS: TIPOS DE PROCESSOS DE 
PRODUÇÃO 
Normalmente são utilizados termos diferentes para identificar tipos de processos de 
produção nos setores de manufatura e serviços, de acordo com o volume e variedade das 
operações. Apresentamos abaixo os principais termos utilizados. 
PROCESSOS EM MANUFATURA 
A. Processos de produção contínua; 
B. Processos de produção em massa; 
C. Processos de produção em lotes ou bateladas; 
D. Processos de produção de projeto; 
E. Processos de Jobbing; 
F. Produção enxuta. 
Processos de Produção Contínua 
Apresentam uma sequência linear para se fazer o produto ou serviço; os produtos são 
bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa sequência prevista. 
Caracterizam-se pelo alto volume e quase nenhuma variedade de produtos. Também 
chamados de "produção em linha". Ex.: Indústria química, aço, papel, cimento, refinarias, 
siderúrgicas. 
 
 
 
Neste tipo de produção o fluxo de processo produtivo é ininterrupto, sem paradas para suprir 
o produto. Em suma, este processo tem maiores quantidades e menores variedades se 
comparados aos processos de produção em massa. 
 
Processos de Produção em Massa 
Apresentam as mesmas características do processo de produção contínuo, com a diferença 
de que esse modelo, mesmo apresentando uma baixa variedade de produtos, essa 
variedade, é um pouco maior do que o contínuo e a sua produção não, literalmente, 
contínua. Ex.: Automóveis, fogão, geladeiras. 
Esse modo de produção possui altas taxas de produção por funcionários e ao mesmo 
tempo, disponibiliza produtos a custos e preços baixos, pois aplica mais automação, além 
disso, os funcionários são especialistas em determinadas áreas. 
Posto 
1 
Posto 
2 
Posto 
3 
Posto 
4 
Posto 
5 
Mat. prima 
Produto 
acabado 
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Resumidamente, este sistema apresenta em alguns casos processos de produção 
ininterruptos, alto volume e variedade estreita, cada produto deve compartilhar os recursos 
de operação com diversos outros. 
Processos de Produção em Lotes ou Bateladas 
Também conhecida como "produção intermitente". Nesse processo, a produção é feita em 
lotes. Cada lote do produto vai sofrendo operações em cada seção específica da produção. 
Ao término da operação realizada no lote daquele produto, todo o lote passa para a próxima 
seção e imediatamente lotes de outros produtos tomam seu lugar nas máquinas que ficaram 
vazias, e assim sucessivamente até sair o lote acabado de cada produto. 
Neste tipo de produção, o mesmo produto só voltará a ser feito depois de algum tempo, 
caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um dos produtos. Quando os 
clientes apresentam seus próprios projetos de produto, tem-se a chamada produção 
intermitente por encomenda. Ex.: móveis, peças, vestuário, ferramentas. 
Em suma, no sistema de produção em lote as operações acabam se repetindo, pelo menos 
enquanto se produz o lote; e, não tem o mesmo grau de variedade que os processos de jobbing 
e nem com os processos em massa. 
Figura 2.9 – Processo de produção em lotes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Processos de Jobbing 
São processos com as características da produção de projetos, mas têm uma dimensão menor 
e, um tempo mais curto de execução, sendo realizados junto com outros tantos produtos. 
 
 
 
 Seção de Corte 
 
 
 
 
Seção de Costura 
 
 
 
 
 
Seção de Acabamento 
Produto 
acabado 
Lote de 
Produtos 
A 
Lote de 
Produtos 
B 
Lote de 
Produtos 
C 
Lote de 
Produtos 
D 
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Ex.: alguns técnicos especializados que trabalham por encomenda, como um marceneiro, 
alfaiate, consultores, etc. 
Envolvem alta variedade de tipos de produtos e baixos volumes de produção; cada produto 
deve compartilhar os recursos de operação com diversos outros; os processos de jobbing 
produzem mais itens e usualmente menores se comparados aos processos de projeto. 
 
Processos de Produção de Projeto 
Cada projeto é um produto único, não havendo, a rigor, um fluxo do produto. Tem-se uma 
sequência de tarefas, ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou 
nenhuma repetitividade. É o caso dos grandes projetos, como a construção de um navio, 
construção civil, produção de filmes, etc. 
Percebe-se que, cada produto tem recursos dedicados exclusivamente para ele, bastante 
customizados e, períodos longos de produção. 
 
Produção enxuta 
É o sistema desenvolvido pela Toyota a partir dos estudos feitos sobre como funcionava a 
indústria automóvel nos EUA. O objetivo principal era encontrar um mecanismo para a 
eliminação ou minimização dos fatores que não agregavam valor algum ao produto final 
entregue ao consumidor. 
Os desperdícios que o sistema busca eliminar são de superprodução (como material esperado 
no processo, transporte, stock, peças defeituosas). Para tal, adotam-se medidas que ajudam 
a atingir os objetivos, implementando o JIT, 5S/8S, seis Sigmas, Pokayokes, Kanban, 
Kaizens, TPM, benchmarking, TQC, CCQ, etc. 
De forma, sintética, a tabela a seguir apresenta as principais características dos sistemas de 
produção abordados. Exceçãofeita a Produção Enxuta que, será abordada mais adiante, 
quando se abordar a produção japonesa. 
A relação volume-variedade é fundamental para entender, melhor, as particularidades de 
cada sistema de produção e, assim, pode diferenciar um do outro. 
Tabela 2.3 – Principais características dos processos de produção 
 CONTÍNUA MASSA LOTES OU 
BATELADAS 
JOBBING PROJETOS 
VOLUME Muito Alto Alto Médio Baixo Muito Baixo 
VARIEDADE Quase 
nenhuma 
Pequena Grande Grande Grande 
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FLUXO Ininterrupto Ininterrupto Intermitente Não tem Não tem 
TECNOLOGIA Inflexível Inflexível Flexível Muito flexível Muito 
flexível 
MÃO-DE-
OBRA 
Pouco 
especializada 
Pouco 
especializada 
Média 
especialização 
Muito 
especializada 
Muito 
especializada 
 
EXEMPLO 
 
Indústria 
química, aço, 
papel, cimento. 
Automóveis, 
fogão, 
geladeiras. 
Móveis, peças, 
vestuário, 
Ferramentas. 
(Trabalhos p/ 
encomenda) 
Marceneiro, 
alfaiate, 
ferramenteiros. 
Navios, 
aviões, 
construção 
civil. 
 
PROCESSOS DE OPERAÇÕES EM SERVIÇOS 
Em operações de serviço ainda não há um consenso sobre os termos dos tipos de processos. 
Os termos usados por Slack, et. al. (2002), também em função do volume e variedade, são: 
Serviços de Massa 
Apresentam alto volume e média variedade. Envolve empresas com muitas transações de 
clientes, porém com tempo de contato limitado. Os funcionários, geralmente não 
profissionais, cumprem procedimentos preestabelecidos pela empresa, com pouca 
autonomia de decisão. Exemplo: supermercados, rede ferroviária, aeroportos, serviços de 
telecomunicações, atendimento em serviços públicos, etc. 
Este sistema destaca-se por ter muitas transações de clientes, menor customização, tempo de 
pessoal é limitado, baseados em equipamentos e orientados para o produto; o pessoal, em 
geral, não profissional, simplesmente, segue uma orientação ou procedimento padrão. 
Lojas de serviços 
Apresentam médio volume e média variedade. O serviço é proporcionado através de 
combinações de atividades dos escritórios da linha de frente e da retaguarda, pessoas, 
equipamentos e ênfase no produto/processo. 
Exemplo: shopping centers, bancos, lojas, hotéis, etc. 
Serviços Profissionais 
Apresentam baixo volume e alta variedade. São definidos como organização de alto contato, 
onde os clientes despendem tempo considerável no processo de serviço. Exemplo: 
consultores, advogados, arquitetos, cirurgiões, etc. 
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São serviços baseados nas pessoas, não em equipamentos. Orientados para o processo; tema 
de customização, a maior parte do tempo do pessoal é despendida no atendimento, o pessoal 
de contato possui considerável autonomia. 
A matriz produto-processo apresentada a seguir, demonstra que os extremos apresentam 
custos mais altos, mas posicionamentos diferentes quanto ao volume e variedade em torno 
da linha natural de ajuste. 
 
 
 
Figura 2.10 – Matriz Produto-Processo 
 
Fonte: Hayes e Wheelwright (1984).