Técnicas em Recrutamento e Seleção

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Autor: Prof. Gustavo Aparecido do Nascimento
Colaboradoras: Profa. Ana Paula de Andrade Trubbianelli
 Profa. Christiane Mazur Doi 
Técnicas em 
Recrutamento e Seleção
Professor conteudista: Gustavo Aparecido do Nascimento
Possui graduação em Psicologia pela Universidade Paulista (UNIP, 1998). Pós-graduado em Administração de 
Recursos Humanos pela Faap (2000). Mestre pela Universidade São Marcos em Administração, Comunicação e 
Educação. Professor na UNIP, ministra aulas em educação a distância (UNIP EaD) em cursos tecnológicos, graduação 
e pós-graduação, bem como em aulas presencias em Administração e Contabilidade. Realiza trabalhos de consultoria 
na área de Recursos Humanos.
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quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
N244t Nascimento, Gustavo Aparecido do.
Técnicas em Recrutamento e Seleção / Gustavo Aparecido do 
Nascimento. – São Paulo: Editora Sol, 2022.
112 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Modelo. 2. Recrutamento. 3. Seleção. I. Título.
CDU 658.311
U514.72 – 22
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Profa. Sandra Miessa
Reitora em Exercício
Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini
Vice-Reitora de Administração
Prof. Dr. Paschoal Laercio Armonia
Vice-Reitor de Extensão
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades do Interior
Unip Interativa
Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático
 Comissão editorial: 
 Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
 Profa. Dra. Angélica L. Carlini
 Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista
 Profa. Deise Alcantara Carreiro
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Jaci Albuquerque de Paula
 Vitor Andrade
Sumário
Técnicas em Recrutamento e Seleção
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................8
Unidade I
1 MERCADO DE TRABALHO ...............................................................................................................................9
1.1 Mercado de trabalho na atualidade ................................................................................................9
1.1.1 Introdução às técnicas de recrutamento e seleção (R&S) ......................................................9
1.2 O mercado de recursos humanos .................................................................................................. 12
1.3 RH 4.0 ........................................................................................................................................................ 13
1.4 Objetivos do programa de recrutamento e seleção ............................................................... 14
1.5 Avaliação de potencial ...................................................................................................................... 16
2 FASES DO PROCESSO SELETIVO (DIAGNÓSTICO, LEVANTAMENTO DE PERFIL, 
PLANEJAMENTO DE PESSOAL, AÇÃO E MONITORAMENTO DE RESULTADOS) ............................ 19
2.1 Planejamento de pessoal................................................................................................................... 20
2.1.1 Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço ........................................... 24
2.1.2 Modelo baseado em segmentos de cargos ................................................................................. 24
2.1.3 Modelo de substituição de postos-chave .................................................................................... 25
2.1.4 Modelo baseado no fluxo de pessoal ............................................................................................ 26
2.1.5 Modelo de planejamento integrado .............................................................................................. 27
2.2 Levantamento de perfil ...................................................................................................................... 29
2.3 Competência ......................................................................................................................................... 31
2.3.1 Competências para uma nova era em R&S ................................................................................. 32
Unidade II
3 RECRUTAMENTO .............................................................................................................................................. 41
3.1 Estilos de recrutamento ..................................................................................................................... 45
3.2 Mídias sociais como forma de atração ........................................................................................ 46
3.3 Recrutamento e transmissão da cultura organizacional .................................................... 47
3.4 Definição de critérios de recrutamento ...................................................................................... 48
4 TIPOS DE RECRUTAMENTO .......................................................................................................................... 49
4.1 Recrutamento interno ...................................................................................................................... 49
4.1.1 Vantagens do recrutamento interno ............................................................................................. 54
4.1.2 Desvantagens do recrutamento interno ...................................................................................... 56
4.2 Recrutamento externo ...................................................................................................................... 57
4.2.1 Vantagens do recrutamento externo ............................................................................................ 61
4.2.2 Desvantagens do recrutamento externo ..................................................................................... 63
4.3 Tipos de vagas ........................................................................................................................................ 64
Unidade III
5 SELEÇÃO .............................................................................................................................................................. 73
5.1 Conceito de seleção de pessoal ...................................................................................................... 73
5.2 Técnicas seletivas .................................................................................................................................. 78
5.3 As bases do processo seletivo ........................................................................................................ 81
5.4 Seleção como um processo comparativo .................................................................................. 82
5.5 Comparação seletiva .......................................................................................................................... 83
5.6 Seleção como um processo decisório ......................................................................................... 84
6 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE SELEÇÃO .............................................................................................85
6.1 Análise do quadro funcional .......................................................................................................... 86
6.1.1 Preenchimento da requisição de pessoal .................................................................................... 87
6.1.2 Análise de currículos ............................................................................................................................ 87
6.1.3 Entrevista individual .............................................................................................................................. 87
6.1.4 Testes situacionais ................................................................................................................................. 88
6.2 Dinâmica de grupo ............................................................................................................................. 88
6.2.1 Testes práticos/testes específicos .................................................................................................... 88
6.2.2 Dinâmica de grupo e suas etapas ................................................................................................... 89
6.3 Tendências nos processos seletivos ............................................................................................... 90
6.4 Diversidade nas organizações ......................................................................................................... 91
Unidade IV
7 SISTEMA DE MANUTENÇÃO ........................................................................................................................ 96
7.1 Documentos para o processo de admissão .............................................................................. 96
7.2 Processo de admissão ......................................................................................................................100
7.2.1 Procedimentos para admissão .......................................................................................................100
8 JORNADA DE TRABALHO ............................................................................................................................101
8.1 Dos períodos de descanso .............................................................................................................103
8.2 Do trabalho noturno ........................................................................................................................105
8.3 Do quadro de horário ......................................................................................................................106
8.4 Das penalidades .................................................................................................................................106
7
APRESENTAÇÃO
A proposta desta disciplina é oferecer aos alunos o conhecimento sobre a área de técnicas de 
recrutamento e seleção na empresa. Para muitos, esse processo é simples de elaborar, por pensarem 
que se trata apenas de admitir e demitir pessoas. Entretanto, por trás de toda essa movimentação, 
existem planos, estratégias e aspirações voltados às melhorias, bem como à competitividade, não só 
entre as empresas, mas também entre candidatos dentro delas. De uma forma geral, trata-se da vida e 
da duração da empresa no mercado, em que apenas os mais fortes sobrevivem. 
A atualização profissional será um tema muito discutido, proporcionando refletir sobre a carreira, 
as ferramentais atuais de mercado e quais os caminhos para se tornar competitivo num mercado 
tão dinâmico.
No caminho dessa demonstração do que são as técnicas de recrutamento e seleção, o que poderá 
ser observado é que recrutar e selecionar não ocorre ao acaso, há um planejamento focado em uma 
estratégia, estipulada pela empresa para suprir sua necessidade de pessoas. Esse planejamento pode ser 
focado em crescimento, em satisfação temporária, em diminuir custos ou em aproveitar pessoas cujo 
potencial possa ser transformado em competência.
O processo em si deve ser o mais claro possível e com o menor custo, em que o indivíduo seja 
aproveitado com seu máximo potencial, pois é capaz de transformar os rumos de processos e 
procedimentos que ocorrem internamente e projetar o nome da empresa e sua participatividade no 
mercado. Isso significa ser diferente, produzir mais, ter o nome no mercado, e o colaborador deve 
aproveitar a oportunidade para aprender um pouco mais sobre processos seletivos e o que se exige 
dos candidatos ao se participar de um.
A disciplina descreve a forma como um indivíduo participa do recrutamento, passando pelo processo 
de seleção e ingresso. A integração será explicada detalhadamente, como um processo diferenciado de 
transmissão da cultura da empresa. 
O aluno, por meio do livro-texto, será capaz de identificar cada parte desse processo de recrutamento 
e seleção e o significado de cada teste ou entrevista, principalmente as técnicas atuais, como entrevista 
por competência, testes e inventários de personalidade utilizados atualmente.
De maneira clara e objetiva, este livro-texto tem a missão de fazer com que os alunos sejam capazes 
de identificar todo o processo de recrutamento e seleção, enxergando as facilidades e as diferentes 
formas de otimizar a captação de pessoas para o processo produtivo nas empresas. Assim se tornarão 
gestores capazes de buscar pessoas com capital intelectual adequado, trazendo a concretização do que 
foi estabelecido estrategicamente pela empresa e utilizando o agente de transformação de processos e 
procedimentos da “produção” de pessoas.
8
INTRODUÇÃO
Este livro-texto servirá de apoio ao estudo da disciplina Técnicas de Recrutamento e Seleção, 
que tem como objetivo discutir o assunto para além da noção de que a mão de obra é simplesmente 
contratada ou dispensada em algum momento. Para tal, considera termos e jargões geralmente usados 
por profissionais que atuam diretamente com recursos humanos e usuários de informações da área.
As transformações ocorridas pela Quarta Revolução Industrial têm provocado diversos desafios para 
as organizações, sobretudo para a área de gestão de pessoas, o que tem impactado profundamente os 
processos e as ferramentas de recrutamento e seleção.
A ascensão da inteligência artificial e das novas tecnologias digitais vem causando rupturas nas 
competências tradicionais. Após o processo de globalização, um incessante processo de mudança tem 
clamado na área de recursos humanos, solicitando preparo, dinamismo e sensibilidade para lidar com 
tamanhas mudanças.
É importante salientar que, neste material, construiremos juntos o conhecimento relativo à 
importância e ao tratamento das técnicas de recrutamento e seleção. Nossa proposta, portanto, não 
é de somente transferir um conjunto predeterminado de saberes. As escolhas metodológicas e 
didáticas a partir das quais o livro-texto foi criado incluem o aperfeiçoamento do espírito crítico e 
o desenvolvimento das capacidades e habilidades de produção e geração de conhecimento. Dessa 
forma, você poderá notar que os conteúdos estão sempre entrelaçados às situações concretas das 
organizações, e tal estratégia permitirá que você desenvolva, com autonomia, o seu próprio saber em 
relação à importância do assunto para sua vida profissional, informando, atualizando e provocando para 
que seu conhecimento possa ser sempre atualizado.
Cada unidade foi elaborada para atender a determinados objetivos. Entraremos em contato com 
as principais noções relativas às técnicas de recrutamento e seleção: seus conceitos, seu objeto, seus 
objetivos e seus principais instrumentos de organização e controle. Também estudaremos questões 
relacionadas a recrutamento, novas competências organizacionais, programa de benefícios, retenção de 
talentos e indústria RH 4.0.
É esperado que você aprecie este livro-texto e que, a partir dele, possa conhecer e dominar os 
processos básicos da área e seus impactos nas organizações.
9
TÉCNICAS EM RECRUTAMENTOE SELEÇÃO
Unidade I
1 MERCADO DE TRABALHO
1.1 Mercado de trabalho na atualidade
1.1.1 Introdução às técnicas de recrutamento e seleção (R&S) 
Recrutar e selecionar pessoas atualmente não é algo fácil. Você já deve ter pensado que com 
tantas pessoas no mercado de trabalho, num país com tanta instabilidade econômica como o Brasil, 
uma vaga deve ter milhares de candidatos. É verdade, tem mesmo. Programas trainees e estágios, por 
exemplo, muitos são mais concorridos que vagas para cursos como odontologia e medicina. Mas o 
que acontece então? As questões são diversas, podemos citar muitas, mas talvez a principal seja a 
qualificação profissional. 
Estatisticamente, você sabia que o Brasil é um dos países que pior domina o segundo idioma na 
América Latina? No caso o inglês. Em um mundo globalizado, falar inglês é fundamental! Temos outros 
fatores, como baixa qualificação acadêmica, técnica e outros fatores que influenciam na decisão dos 
selecionadores e gestores de uma empresa. Fatores comportamentais também são fundamentais para 
uma escolha. Inclusive, o capital intelectual será fundamental em um processo de seleção.
Mas nem sempre foi assim. Se voltarmos um pouco no tempo, há 20, 30 anos, o processo de R&S 
era bastante diferente. Se você perguntar ao seu pai ou avô como ele entrou para o trabalho, talvez você 
até estranhe as terminologias utilizadas. Antes era o empregado na firma, com o passar dos anos foi o 
funcionário na empresa e hoje é o colaborador na organização. Será que foi somente uma mudança de 
nomes ou também de paradigmas? 
E como eram os processos de contratação e o plano de carreira nesse período? Bem mais simples. 
Era por indicação, apresentação para o “chefe” ou “dono” como conhecido de alguém, e imediatamente 
o profissional era contratado. E a carreira? Começava como assistente de algum cargo, e depois de 15, 
20 anos você se tornaria chefe e depois gerente de sessão.
E hoje, você esperaria 20 anos para se tornar gerente? Provavelmente não. Assim podemos ver como 
o mercado de R&S mudou. Mas o que aconteceu? 
O Brasil, acompanhando uma tendência mundial, sofreu um processo grande de globalização, e com 
ela o mercado de R&S também. Além de novas técnicas, ferramentas e tecnologia, as competências 
organizacionais foram inseridas. Em substituição ao tradicional modelo de indicação citado, agora, para 
se contratar um profissional, precisamos seguir modelos rigorosos de atributos e atribuições, relacionados 
a um saber técnico e comportamental, chamado competência.
10
Unidade I
 Saiba mais
A respeito do assunto globalização, leia essa interessantíssima opinião:
CIMINO, V. A nova globalização da pandemia. Folha de S.Paulo, 8 jun. 
2021. Disponível em: https://bityli.com/UTuzg. Acesso em: 11 fev. 2022.
Foi uma revolução na área de recursos humanos, esses novos modelos influenciam nas escolhas dos 
profissionais, em treinamentos, avaliações de desempenho e planos de carreira.
A área de R&S passou a ser estratégica na organização. Todos os esforços devem ser concentrados 
para satisfazer as pessoas e suprir as necessidades da empresa. O planejamento para encontrar o 
profissional certo para o lugar certo atualmente tem que considerar, além das competências, a cultura 
da empresa. 
O mercado de trabalho apresenta dinamismo e agilidade antes nunca vistos, as empresas com o 
processo de globalização absolutamente em sua máxima potência, com tecnologia e comunicação 
alcançando tamanha fluidez, que qualquer movimento num determinado lugar do mundo reflete 
imediatamente em outro. Com isso empresas podem “dormir” nacionais e “acordarem” multinacionais, 
podem ser compradas ou vendidas a qualquer momento, ou ainda realizar fusão com outra.
Isso reflete diretamente no que se refere ao preenchimento de vagas, não é adequado procurar 
qualquer pessoa, apenas aquelas que possam trazer valor competitivo com a atuação em seu novo 
emprego. Portanto, na nova vaga, esse diferencial é procurado pelas empresas, pois é o que as torna 
competitivas no mercado em relação aos seus concorrentes. A empresa é quem dá subsídios para a 
contratação e a pesquisa no mercado, e é ela quem mantém os salários dos novos colaboradores. Assim, 
para abastecê-la com novos talentos, deve ser observado o que ela precisa realmente no que se refere 
às pessoas e se estas contemplam aquilo que se entende por estratégia de melhorias ou crescimento. 
Quando falamos de técnicas de recrutamento e seleção, estamos nos referindo a fornecer pessoas ideais 
para o local exato, mas não somente isso, temos que considerar a cultura existente em cada organização. 
Esse procedimento beneficiará não somente a área de seleção, mas também outras ligadas diretamente, 
como integração, treinamento e desenvolvimento e plano de carreira.
Exemplo de aplicação
Um profissional que possui características que se assemelham à cultura da empresa, com valores 
próximos, não terá mais facilidade de se adequar ao dia a dia da organização? É provável que sua 
trajetória possa ser mais fácil do que alguém que não compartilhe dos mesmos valores.
A área de recrutamento e seleção ganha a partir desse momento responsabilidades estratégicas na 
identificação dos melhores profissionais no mercado, para alocá-los, portanto, nas áreas certas e nos 
cargos certos, mas considerando muito a cultura de cada organização.
11
TÉCNICAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Essa tarefa é detalhada e árdua, pois embora exista uma extensa pesquisa sobre os recursos 
disponíveis no mercado, que possam vir a satisfazer a empresa, muitas vezes, esta possui poucas vagas 
e não encontra quem possa preenchê-las, pois as pessoas têm pouco conhecimento ou diferencial 
para agregar valor ao que a organização espera para aquele momento. Aqueles que se encontram no 
lugar certo, na hora certa, com a cultura e com a competência adequada são fundamentais para o 
crescimento da empresa e sua prosperidade, pois são os principais agentes que levam a organização 
a ter um desempenho melhor em suas tarefas e, portanto, a ter uma produção mais adequada e com 
qualidade. Os agentes de transformação em uma empresa são indivíduos qualificados, treinados, 
desenvolvidos, reconhecidos e valorizados, e produzem melhor aqueles que trabalham naquilo 
que gostam. 
O colaborador que coopera com essas melhorias terá reconhecimento dentro da empresa; por outro 
lado, o funcionário também é capaz de destruir a organização, quando não traz melhorias e não coopera 
para conseguir resultados e qualidade, ou seja, quando se torna um sujeito acomodado em sua função. 
Por esse motivo, ao recrutarmos indivíduos, mesmo que o foco seja na quantidade, o potencial que 
eles trazem consigo deve ser medido e aferido para que, realmente, o candidato que vier a trabalhar na 
empresa traga para ela um diferencial competitivo. 
 Saiba mais
Você pode se aprofundar no assunto de gestão de pessoas, seu conceito 
e histórico, seus modelos de gestão e sua estrutura de funcionamento 
com o livro:
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos 
nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
As mudanças no contexto organizacional não ficaram somente nas esferas políticas e econômicas, 
pelo contrário. As principais modificações acontecem no comportamento das pessoas, precisamos 
acompanhar a velocidade do mercado, com atualizações constantes, novas formas de recrutamento, 
tecnologias que ajudam a encontrar pessoas, novas formas de selecionar e testar candidatos. 
Há os termos em inglês utilizados no contexto organizacional, como “hard” e “soft skills”, que 
correspondem às competências técnicas (hard quer dizer “duras” no inglês, isto é, competências que 
consigo através de cursos e formações) e às principais soft skills (que na tradução significa habilidades 
interpessoais), e que estão relacionadas ao comportamento das pessoas nas empresas. Mais que saber 
sobre habilidades técnicas ou comportamentais, precisamos como profissionais de recursos humanos (RH) 
acompanhartendências e novidades do mercado, atualizando-nos constantemente.
Assim, nesse contexto, progredir é agregar para si o conhecimento que será carregado para a vida 
toda. A empresa precisa de pessoas capazes de pensar, realizar, inovar e trazer melhorias constantes, não 
só para o profissional – ao conseguir uma promoção, um aumento ou ainda um reconhecimento –, mas 
12
Unidade I
também para a empresa, no que se refere a processos e procedimentos realizados. Esse fato é observado 
nas melhores empresas, tanto no Brasil quanto nos demais países. As empresas são dinâmicas e se 
encontram em constante mudança, e o papel da área de recursos humanos é providenciar pessoas que 
sejam capazes de satisfazer às necessidades da organização.
1.2 O mercado de recursos humanos
O mercado de recursos humanos tem mudado constantemente. Se antes os esforços eram para 
garantir que todos produzissem para que no final do mês fossem recompensados com um salário, hoje, 
os profissionais esperam muito mais das organizações.
A atuação do profissional de RH hoje vai muito além de simplesmente satisfazer esses conceitos 
básicos, as teorias motivacionais modernas dizem que os profissionais hoje querem um ambiente 
saudável, clima organizacional satisfatório, bons benefícios, acesso aos líderes e principalmente se 
sentirem importantes dentro do ambiente organizacional.
O mercado de recursos humanos vem acompanhando toda movimentação descrita, com a 
necessidade de contratar pessoas considerando a cultura da empresa, o RH tem que ser estratégico; 
processos antigos, com técnicas ultrapassadas, irão certamente revelar uma empresa imatura e que não 
acompanhou as tendências e necessidades de mercado.
Conforme Marras (2017a, p. 102) cita:
Os modelos de gestão utilizados até praticamente o final do século passado 
priorizavam – pela ordem – os fluxos de trabalho, os processos produtivos 
e a tecnologia, sempre em busca do aprimoramento organizacional e dos 
respectivos resultados. Esgotadas essas técnicas e sentida ainda a necessidade 
de aumentar os resultados operacionais, os trabalhadores começam a ser 
vistos como a solução dos problemas organizacionais à busca incessante 
de maior produtividade e lucratividade. Assim, a necessidade extrema de 
competir estaria levando as organizações a buscar uma maior aproximação 
com seus trabalhadores.
Assim a área de RH precisa de profissionais atualizados, com viés de acompanhar inovações, 
ferramentas e técnicas novas. Principalmente com o avanço da tecnologia nas empresas, as habilidades 
em lidar com pessoas é um diferencial competitivo, na criação de um ambiente saudável e produtivo. 
O profissional de RH é o responsável também pela cultura da empresa, transmitindo na sua essência 
a necessidade e o caminho que todos devem seguir para estabelecer metas para que a empresa possa 
alcançar seus objetivos. O mercado de trabalho necessitará cada vez mais de pessoas com formação 
adequada no setor. E pensando em contratar pessoas, a grande porta de entrada das organizações é a 
área de recrutamento e seleção, é através dela que os colaboradores adentraram na empresa, e realizar 
um processo assertivo é um grande diferencial, além de colocar as pessoas com as competências certas 
nas áreas, evitará turnover e despesa com novos processos seletivos.
13
TÉCNICAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Certamente é uma área em constante movimentação. E embora sofra com novas tecnologias nos 
processos seletivos (assunto para mais adiante), com etapas mais on-line do que anteriormente, não 
estamos nem perto de excluir pessoas dos processos, sempre pessoas avaliando pessoas; mesmo que 
dentro desse universo utilizemos ferramentas de tecnologia, o olhar humano não será descartado, 
sempre teremos pessoas, mesmo que manipulando sistemas, olhando para pessoas.
Ainda, dentro desse modelo de constantes mudanças, o profissional de RH precisa desenvolver 
competências de gerir crises, visto que devido à instabilidade gerada no mercado, teremos em vista 
adequações e ajustes, buscando redução de custos, revendo processos constantemente, sem perder o 
olhar de trazer pessoas com alta performance nas empresas. Não temos mais tempo de buscar pessoas 
que não estejam aliadas com as metas, faz-se urgente ter resultados imediatos que gerem lucro e 
competividade, mantendo a empresa no mercado. Sem formar bons times de trabalho, nada disso faz 
sentido. E é nosso papel de recrutador ter esse olhar constante de agregar valor à organização.
O mercado exige profissionais com olhar estratégico, que entenda do negócio, não somente da 
cultura, mas que conheça produtos, serviços e concorrentes. Que saiba fazer uma análise precisa 
do mercado que atua para, assim, contribuir com eficiência e eficácia em todos os subsistemas de RH, 
principalmente na área de recrutamento e seleção.
Muitas serão as oportunidades no mercado, seja em recrutamento e seleção, treinamento e 
desenvolvimento ou em áreas mais específicas, como remuneração; dependerá muito como cada 
profissional irá conceber sua carreira, olhando as mudanças, ou fazendo parte ativa delas.
Assim a tarefa do profissional de recursos humanos foi atualizada, precisamos lidar com o 
desenvolvimento técnico e comportamental dos colaboradores, nos preocupar com seu estado emocional, 
assim como seu processo de carreira. Não basta mais dominar todas as técnicas e ferramentas e sua 
face comportamental, lidar com as emoções, suas e dos outros, será fundamental na construção de um 
profissional completo na área de RH. A inteligência emocional passou a ser de grande importância.
O espaço para o mercado é amplo, por se tornar cada vez mais estratégico, a área de R&S 
proporciona boas oportunidades, com ferramentais se atualizando a cada instante. Aquele currículo 
impresso deixado na porta das empresas foi substituído por mídias sociais, blogs, inteligência artificial e 
robôs, que cruzam informações e buscam profissionais não somente pela sua qualificação técnica, mas 
também por características comportamentais e sociais.
1.3 RH 4.0
O RH 4.0 está ligado à Quarta Revolução Industrial: a da tecnologia. Assim como os demais setores, o 
RH também vive o seu momento 4.0. Nele, o foco é no uso inteligente das ferramentas tecnológicas, que 
impactam significativamente a vida das pessoas. Veja, não é somente um software que irá fazer uma 
busca mais específica no banco de dados da empresa, mas a mudança de um comportamento e de uma 
mentalidade em relação à maneira que nos relacionamos e convivemos no dia a dia das organizações.
14
Unidade I
Não basta implementar mais uma vez, implementar um novo software, é necessária uma mudança 
na forma como processos e pensamentos são realizados, além do papel que os profissionais cumprem 
em relação à área de RH.
A função estratégica da área será de fundamental importância para transmitir aos colaboradores 
suas novas atribuições e responsabilidades, não somente ações tradicionais como o pagamento de 
salários e benefícios.
Com o uso de técnicas e do conhecimento adquirido, a tecnologia aperfeiçoa e facilita o trabalho, a 
resolução de problemas ou a execução de uma tarefa específica. Isso permite uma visão mais estratégica 
por parte do RH, que agora possui mais recursos para se posicionar estrategicamente e atender as 
necessidades desse consumidor da era 4.0, que exige toda a construção de uma experiência de sucesso.
Por exemplo, já existem empresas que não usam o registro eletrônico de marcação de ponto, 
o próprio crachá carrega um chip que irá registrar as informações de chegada, almoço e saída do 
colaborador, monitorando com exatidão sua produtividade na empresa. Não se trata somente a mudança 
do cartão eletrônico, mas de uma mentalidade produtiva e envolvente que o RH precisa desenvolver 
nos colaboradores.
O home office é uma realidade cada vez mais presente nas empresas, os líderes precisarão ser 
desenvolvidos para lidar com as novas formas de atuação, liderar a distância, gerir sem a presença 
física.Não é mais somente uma questão de tecnologia, mas de aperfeiçoamento do comportamento 
organizacional na utilização e produtividade que esse mundo 4.0 proporcionará.
1.4 Objetivos do programa de recrutamento e seleção
Conforme Sobral e Peci (2013, p. 29), “as constantes mudanças no ambiente organizacional 
alteraram profundamente o trabalho. A informação e as ideias substituíram as máquinas e ativos físicos. 
A globalização ampliou o mercado e aumentou a concorrência”. Como profissionais de RH, precisamos 
compreender os cenários que a empresa está inserida, para que a eficiência do processo seletivo possa 
acontecer, quer dizer, ainda, que não podemos recrutar nem selecionar pessoas sem obedecer às 
estratégias da empresa, considerando o que ela tem como pessoal, seu objetivo, onde ela está, o que 
fará para chegar a algum lugar. Organizações não recrutam e selecionam pessoas ao acaso, podendo, 
no máximo, fazê-lo para criar um banco de dados destinado a futuras colocações dessas pessoas na 
empresa – mas isso também não é uma garantia de emprego para os candidatos. Logo, ao afirmar que é 
preciso obedecer às políticas da empresa, os autores estão sinalizando que os cargos são oferecidos aos 
indivíduos, mas estes devem ter o perfil que a empresa acredita ser adequado para que ocupem a vaga. 
As diretrizes estão ligadas a processos e procedimentos aos quais a vaga está amarrada, e também 
a ações como captar indivíduos e reconhecer quais são adequados para ocupar as vagas em aberto na 
empresa. Estabelecer critérios para o planejamento é fundamental para o sucesso tanto do recrutamento 
como da seleção; assim, quais serão as quantidades desejadas de pessoas que concorrerão às vagas? 
As vagas são definidas de acordo com o planejamento feito anteriormente pelos profissionais de RH 
em conjunto com os gestores de área, para que exista uma cota adequada de candidatos participantes 
15
TÉCNICAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
do processo de recrutamento e para que haja, nesse grupo, candidatos suficientes no que concerne à 
qualificação para contemplarem a seleção e as vagas existentes na empresa. 
Quanto às competências e qualidades exigidas, estas são estipuladas pelas áreas que possuem as 
vagas em aberto e dependem da descrição do cargo e do que é exigido como competências. Também 
faz parte do processo o critério de transferências, promoções e reconhecimento de funcionários 
internos. Não se trata de uma tarefa fácil, mas ela deve ser bem-administrada, pois uma peça movida 
sem reflexão pode acarretar uma série de problemas no andamento geral da empresa. Isso, de acordo 
com Pontes (2008, p. 157), ocorre “porque as pessoas estão ligadas na dinâmica do funcionamento 
dos processos dentro da empresa, e umas dependem das outras para conseguirem o resultado final 
esperado por todos”.
O objetivo principal é abastecer com pessoas as lacunas da empresa, e para isso a organização vai 
buscar o que existe de melhor no mercado de RH, seja dentro dela mesma ou externamente.
Quadro 1 – Vagas futuras de uma unidade administrativa: quantidade 
e motivos de necessidades
Cargos 
 
Ano 1 Ano 2
1° trim. 2° trim. 3° trim. 4° trim. 1° trim. 2° trim. 3° trim. 4° trim.
Diretor administrativo/financeiro 1(1) 
Gerente de recursos humanos 1(2) 
Supervisor de administração de salários 1(3) 
Supervisor de telefonia 1(3) 
Supervisor de tesouraria 1(2) 
Os motivos da necessidade:
(1) Aposentadoria ocupante (2) Promoção do atual componente
(3) Criação de cargo (4) Outros motivos
Fonte: Pontes (2008, p. 74).
Como podemos observar, existe um planejamento por trás do processo de captação de pessoas. 
Às vezes, por algum motivo e para determinada finalidade, não são feitos recrutamento nem seleção para 
abastecer a empresa. Em relação a isso, surge uma pergunta: devemos sempre recrutar internamente 
para ter menos custos? A resposta para essa questão depende de qual é o objetivo da empresa e de 
quais são as pessoas com potencial para agregar valor ao cargo e trazer competências em remodelar 
os processos e procedimentos embutidos nas tarefas do trabalho. O barato pode sair caro nesse caso, 
porque quando recrutamos uma pessoa sem perspectivas de melhorias, apenas substituímos uma por 
outra, não agregando nada ao resultado que esperávamos. 
Não é uma tarefa fácil recrutar internamente, pois algumas empresas não possuem colaboradores 
capazes de suprir suas lacunas naquele momento específico. Além disso, existem custos para manter 
toda uma logística integrada, tanto interna como externamente, na busca pelo candidato adequado 
para a vaga em aberto. Essa preocupação é fundamental, pois uma vez que colocamos um indivíduo em 
16
Unidade I
uma posição na empresa, é preciso que ele venha a agregar valor ao processo com sua atuação, que seja 
responsável e capaz de trazer melhorias e criatividade em sua função, e que faça a empresa crescer e 
prosperar, alcançando progressos tanto para ele quanto para o setor e a empresa. O foco das empresas 
está ligado ao potencial que os candidatos têm em realizar as tarefas em menor tempo, com pouco 
custo e com qualidade diferenciada. 
Avaliar o potencial das pessoas é como verificar as realizações dos indivíduos nos seus âmbitos 
pessoal e profissional e projetá-las para a realização das tarefas na empresa, sempre considerando a 
cultura da empresa. Desse modo, foi ampliado o conceito de R&S, colocar as pessoas certas, nos cargos 
corretos de acordo com a cultura organizacional vigente.
1.5 Avaliação de potencial 
Como podemos mensurar o potencial de uma pessoa? Inicialmente, devemos entender que 
potencial se refere a tudo o que a pessoa já fez em sua vida. Isso inclui o conhecimento de todas as 
suas realizações, o que nos permite projetar o que é esperado no que se refere a sua competência e 
as suas ações. Em outras palavras, devemos ter em mente que tudo aquilo que a pessoa já realizou 
em sua vida pode nos dar pistas do que ela é capaz de fazer e de executar. Ainda mais importante, 
indica-nos quais oportunidades essa pessoa é capaz de aproveitar, o que inclui a sua competência para 
fazer algo de forma diferenciada e a competência para aproveitar as oportunidades de qualificação e de 
capacitação. As características que melhor revelam o potencial de uma pessoa são: 
• Rapidez para o aprendizado e para o desempenho de novas tarefas. Quanto mais 
rapidamente alguém for capaz de realizar seu trabalho e quanto mais rápida essa pessoa for na 
absorção de novos conhecimentos, maior será o valor que ela agregará no desempenho de sua 
função. Em outras palavras, essa é uma característica positiva e que tem relação direta com os 
benefícios que traz. 
• Interesse pelo desenvolvimento do trabalho. Quanto mais interessada a pessoa estiver no seu 
trabalho, maior será o seu grau de comprometimento e, consequentemente, melhores serão os 
resultados que ela poderá trazer à empresa e à equipe. 
• Capacidade de diagnóstico. É desejável que a pessoa seja capaz de identificar oportunidades e 
de traçar estratégias que lhe permitam atingir os objetivos propostos pela organização. 
• Capacidade de liderança. Essa parte não é tão fácil, pois a liderança varia de empresa para 
empresa, e os líderes precisam ter a capacidade de absorver como sua nova equipe trabalha e qual 
modelo de liderar será mais eficiente nesse novo processo.
• Iniciativa. A iniciativa é um indício de que a pessoa tem interesse em fazer as tarefas, de que busca 
resultados e de que não é acomodada. Essa competência, que foca o potencial individual, é um 
dos principais requisitos observados pelos avaliadores em um processo de recrutamento e seleção. 
17
TÉCNICAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
• Disposição para correr riscos. O ditado “quem não arrisca não petisca” é verdadeiro. Qualquer 
pessoa que precise fazer algo que não domina tem medo, criando barreiras e bloqueios em sua 
mente. Aquelas que possuem um potencial adequado para o cargo devem arriscar, mostrar o quesabem e o porquê de estarem ali para aquela vaga. 
• Aceitar desafios. Os desafios dentro das empresas são constantes, e o primeiro enfrentado 
pelos indivíduos que querem trabalhar é conseguir superar seus concorrentes em um processo 
de recrutamento e seleção. No recrutamento é necessário ter potencial para concorrer à vaga, 
e na seleção é preciso ser melhor que os outros candidatos. Já na empresa, trabalhando em seu 
setor, é necessário comprovar ser capaz, saber fazer o serviço e com qualidade, ou seja, com 
a competência de aperfeiçoar o que já está estipulado no processo, reinventando melhorias e 
absorvendo os desafios que a profissão impõe no dia a dia. 
• Capacidade de saber administrar o trinômio da competência. Saber, saber fazer e querer 
fazer. Muitos candidatos, ao se oferecerem para as vagas em agências, não sabem sequer o que 
vão fazer no seu emprego. Além de terem esse conhecimento prévio, os candidatos devem saber 
fazer seu trabalho e, principalmente, querer fazer esse trabalho, de forma que tragam benefícios 
e possam ser reconhecidos como bons profissionais. 
• Transformar conhecimento em ações. Muitas vezes, um candidato busca uma carreira em 
determinada empresa, mas não sabe em que ramo ela atua, não conhece suas políticas salariais 
nem sua política de RH e não verifica a visão, a missão e os valores da empresa. Esse candidato 
já está eliminado psicologicamente, pois não detém o conhecimento sobre seu objeto de desejo 
(a própria empresa), ou seja, ele idealiza (pensa), mas não age (realiza). O mesmo acontece 
com um indivíduo que acaba de conseguir um cargo e pensa que ficará lá para sempre. Não é 
bem assim, pois ele terá de produzir, de preferência, com desempenho e qualidade superiores 
aos que já existem na empresa. Portanto, na transformação do conhecimento em ações, aquilo 
que foi absorvido na vida pessoal e acadêmica é revertido em transformações dos processos e 
procedimentos no trabalho. 
• Interesse em aprender mais sobre o seu trabalho e o de outros. O interesse é um fator 
fundamental, pois faz que as pessoas estejam ali para realizar e aprender a fazer diferente. 
Em entrevistas, ter interesse é um diferencial em relação aos concorrentes, pois a pessoa se mostra 
predisposta a enfrentar o novo, o diferente, o incerto, e, por meio de sua competência, é capaz de 
agregar novos conhecimentos para si e, consequentemente, para a empresa. Nos setores, quando 
as pessoas demonstram interesse, os líderes criam um vínculo de confiabilidade e lhes delegam 
novas funções, pois sabem que aquele colaborador é capaz de realizar aquilo que é pedido e 
até pedem sugestões a eles, porque creem na sua capacidade de absorver os conceitos e então 
transformá-los em realidade. 
• Relacionar-se em grupo e interessar-se por pessoas: habilidade no trato com superiores e 
subordinados e formas de relacionamento. Quando falamos de equipes, estamos nos referindo 
à junção de pessoas cuja cooperação é feita em prol de um objetivo comum. A distinção entre 
equipe e grupo está na cooperação: enquanto nas equipes identificamos essa cooperação entre os 
18
Unidade I
pares, o respeito pelos indivíduos e a participação nas sugestões de melhorias para o todo, no 
grupo temos um aglomerado de pessoas com um mesmo objetivo global, mas que possuem 
interesses diferentes dentro do todo, muitas vezes desrespeitando os colegas, sendo egocêntricos 
e querendo impor sua vontade aos demais. Um exemplo de equipe são pessoas que trabalham em 
um projeto para criação de um produto ou serviço dentro de um mesmo setor. Um exemplo de 
grupo são os seguidores de uma determinada página de alguma rede social. 
• Poder de análise. Para poder analisar uma empresa, um cargo ou ainda uma proposta de 
emprego, é necessário ter conhecimento, ou seja, não podemos ter senso comum, mas senso 
crítico. Mas, afinal, o que são esses sensos? O senso comum é a fala popular, um conhecimento 
distorcido da realidade, sem embasamento teórico ou técnico sobre o assunto. Já o senso crítico 
é o conhecimento acumulado por uma pessoa sobre determinado assunto baseando-se em 
material comprovado. Por exemplo, em uma dissertação de mestrado ou de doutorado, vários 
autores falam sobre determinado assunto; logo, trata-se de algo que foi comprovado pela ciência. 
Para analisar um tema, o indivíduo precisa levantar dados, interpretá-los, tirar conclusões a partir 
deles e apresentá-las a seu público. No caso do emprego, considerando a melhoria dos processos, 
podemos utilizar o senso crítico para propor sugestões. Já em caso de recrutamento e seleção, é 
importante nunca mentir sobre os conhecimentos, e sim potencializá-los, para chamar a atenção 
do avaliador. 
• Inovação. Ser capaz de criar, reciclar velhos conceitos, montar novas ações de melhoria, procurar 
caminhos que tragam resultados significativos para você e para a empresa. Os indivíduos em 
um processo de recrutamento e seleção são analisados não apenas pelo que sabem fazer, mas 
principalmente pelo que podem trazer como diferencial ao setor. 
• Grau de escolaridade. Outro ponto analisado em recrutamento e seleção: a formação do indivíduo, 
o que ele aprendeu academicamente ou de forma técnica e que pode ser utilizado na prática, ou 
aquilo que já pratica em sua função. As perguntas na entrevista técnica são feitas pelo futuro 
gestor, e muitos candidatos são reprovados nessa etapa por não possuírem um conhecimento 
adequado sobre a área na qual pretendem atuar. 
• Interesse em treinamentos. O mundo em que vivemos está em constante transformação. 
Portanto, mais do que qualquer outra competência, o interesse do funcionário em reciclar-se, por 
iniciativa da empresa ou não, é fundamental para que ele possa continuar agregando valor ao seu 
trabalho. A reciclagem está relacionada à capacitação, ao acesso a informações relevantes para 
sua atividade profissional, à absorção de novas tecnologias e à habilidade de formular cenários de 
extrema complexidade. 
• Objetivos pessoais de curto, médio e longo prazo e interesse por quem os persegue. 
Quando enfrentamos um processo seletivo, é necessário demonstrar vontade para conquistar 
nossos objetivos, mas sempre com simplicidade, sem passar por cima dos outros. Com a competência 
do candidato, os objetivos de médio e longo prazo são consequência do sucesso ao alcançar 
os objetivos primários. Basta ter visão e foco em relação à meta desejada. Em contrapartida, 
19
TÉCNICAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
existe a preocupação com a capacitação do profissional que irá atender os candidatos. Qual 
é o seu preparo?
Como falamos da competência dos indivíduos, pode haver dúvidas a respeito da capacitação do 
profissional que recepciona os candidatos nas empresas para recrutá-los e selecioná-los. O indivíduo 
deve, no mínimo, ter uma boa formação na área em que atua – lembrando que os testes comportamentais 
são de direito e responsabilidade dos psicólogos, que fazem quase todo o processo de recrutamento e 
seleção, e que os gestores não podem aplicá-los. 
O psicólogo deve ser capaz de entender primeiro o que a empresa quer, depois de o gestor da área 
verificar o que o cargo exige. Deve analisar as condições psicológicas do candidato, traçar os dados e 
dar seu parecer ao gestor. Portanto, além de estar preparado academicamente, deve ser um profissional 
da área, para que possa interpretar todas as informações explanadas a ele. Como esse profissional será 
a porta de entrada do colaborador na empresa, deve ser sempre gentil e prestativo, dar informações 
aos colaboradores ou candidatos e, sempre que possível, oferecer feedback para os participantes do 
processo fase a fase, a fim de estimulá-los a continuar tentando uma vaga na empresa, caso sejam 
realmente bons. A forma de recrutamento varia de empresa para empresa. 
Algumas empresas utilizam várias ferramentas para conseguir atrair o público adequado e outras 
são mais seletivas, fazendo uso de apenas uma ferramenta especializada. Quanto aos critérios a 
seremutilizados, normalmente é feita a captação de indivíduos no recrutamento, e os melhores são 
“peneirados” em um processo de seleção, buscando o que existe de melhor no mercado: pessoas com 
capital intelectual, diferencial competitivo e vontade de crescer e cooperar com a empresa, trazendo, 
com isso, melhorias para todos. 
O preparo do entrevistador ou das pessoas que vão aplicar os testes depende muito de sua função 
no processo. Administradores e gestores, por exemplo, podem fazer uma entrevista técnica dentro 
da sua área de atuação, coletar dados ou fazer a integração com a empresa, mas os testes de cunho 
psicológico e comportamentais são de responsabilidade dos psicólogos, pois exigem formação na 
área de psicologia, pelo fato de tratarem diretamente do comportamento humano. Existem várias 
formas de um profissional recrutar um indivíduo para trabalhar em determinado cargo na empresa. 
Uma delas é analisar os candidatos a partir da competência que possuem em agregar valor ao que já 
existe no cargo.
2 FASES DO PROCESSO SELETIVO (DIAGNÓSTICO, LEVANTAMENTO DE PERFIL, 
PLANEJAMENTO DE PESSOAL, AÇÃO E MONITORAMENTO DE RESULTADOS)
Selecionar é uma arte, mas para que isso aconteça, requer muito trabalho, direcionamento, utilização 
de ferramentas adequadas e, principalmente, compreender que encontrar pessoas requer técnica, 
somente assim teremos sucesso nos processos.
As fases de um processo seletivo devem ser definidas conforme segue:
20
Unidade I
Processo 
admissional
Seleção
Levantamento 
de perfil
Planejamento 
de pessoal
Recrutamento
Figura 1 
2.1 Planejamento de pessoal
Antes de adentrar nas fases, precisamos falar de planejamento de pessoas. Conforme Marras 
(2017a, p. 124), “sem exceção, entendem que, fundamentalmente, a missão da administração de RH 
é atrair, desenvolver e reter talentos dentro da organização, pois dessa maneira ocorre a vantagem 
competitiva para a empresa”. Para que isso aconteça de forma estratégica na organização, precisamos 
compreender necessidades de cada empresa, nos tipos de serviço por áreas, em determinado tempo 
(dependendo da demanda de algum produto) ou no remanejamento de pessoas (de acordo com a 
capacidade de absorção da empresa). 
Muitas vezes temos a oportunidade de aproveitar alguém internamente, mas nem sempre é o mais 
fácil, precisamos nesse contexto compreender se o profissional que já atua na empresa trará novas 
ideias para o setor, ou se por já estar habituado ao ritmo da empresa não manterá simplesmente o que 
já se tem. Muitas vezes, porém, esse indivíduo não tem competência para realizar a tarefa de forma 
diferenciada, e a empresa procura pessoas que façam melhor e de forma mais competitiva, recebendo um 
salário mais baixo. Assim, a indicação é válida, mas vai depender muito daquilo que a empresa pretende 
para preencher determinada vaga, devendo ainda ser medido o impacto que a função tem em todos os 
segmentos da organização. Por exemplo, a contratação de um executivo de recursos humanos que seja 
capaz de ser gestor de todos os subsistemas de RH. Esse indivíduo vai trabalhar com pessoas e processos 
de produtividade, melhorando procedimentos nos cargos, verificando o potencial dos indivíduos internos 
e alinhando as pessoas às estratégias da empresa. Nesse caso, não basta indicar alguém: é preciso 
buscar uma pessoa que traga uma visão geral de todo o processo e que possa remodelar ou adequar 
as pessoas, gerando melhorias para toda a empresa. Outros exemplos acontecem quando temos uma 
promoção, uma ampliação de setor ou da empresa, ou quando esta trabalha com sazonalidade. 
Quando falamos de uma promoção, o planejamento de pessoas deve ser muito bem-elaborado, e 
algumas questões devem ser entendidas. Por exemplo, a substituição: se alguém vai ser promovido, 
logo sua vaga ou seu cargo ficará em aberto, e será necessário colocar outra pessoa no lugar. Como 
planejar isso? Como será a transição? Quem são as pessoas capazes de suprir a necessidade na empresa? 
Essas são questões que devem ser observadas para que a transição não seja desagradável nem para o 
indivíduo que foi promovido, nem para o novo ocupante da vaga. 
21
TÉCNICAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
 Observação
Planejar não é algo fácil. É um momento de decisão no qual 
pessoas de RH vão determinar quem, como e onde se agregará valor ao 
negócio na empresa. 
A sazonalidade e a ampliação de quadro da empresa referem-se a novas contratações de pessoal 
para um determinado período (no caso da sazonalidade) e por período indeterminado (no caso da 
ampliação de quadro da empresa). A sazonalidade ocorre em empresas que trabalham com produtos 
específicos para determinadas datas comemorativas, como os ovos de chocolate na Páscoa. Devemos 
entender que, embora as vendas do produto aumentem significativamente nessa data, a empresa o 
produz durante o ano todo. 
Nessa data, porém, o planejamento de pessoal deverá ser reestruturado pela demanda, e a empresa 
deverá contratar mão de obra temporária para suprir a necessidade de produção em massa. Podemos 
encarar a sazonalidade como uma necessidade de curto prazo para que os indivíduos possam realizar 
as tarefas e entregar os produtos de acordo com o tempo estipulado pela empresa. Em termos de 
estratégia, a sazonalidade está diretamente ligada às datas comemorativas do calendário. Por isso, no 
caso do suprimento de mão de obra, pode ser feita uma projeção de quantas pessoas são necessárias 
para produzir determinadas quantidades de um produto em um tempo preciso. Entretanto, para que 
isso seja feito, é preciso planejar onde buscar as pessoas, quais as alternativas de tornar a empresa um 
atrativo para elas e quais benefícios farão que elas se interessem por trabalhar durante determinado 
período na empresa. Uma pergunta frequente dos alunos refere-se à efetivação dos indivíduos, nos 
casos de vagas temporárias em um período de sazonalidade. 
Normalmente, os melhores indivíduos nesse universo de candidatos, que possuem maior competência, 
bem como facilidade de produzir (dependendo do ramo de atuação da empresa) e de comunicar-se (no 
caso de vendas diretas ao cliente), acabam sendo aproveitados, pois trazem um diferencial nas vendas, 
mesmo em épocas que não são ligadas às datas comemorativas. Carregam consigo o conhecimento e a 
habilidade, e esse tipo de qualidade é muito apreciado em todas as esferas das organizações. Portanto 
merecem participar do quadro funcional mesmo após o término da sazonalidade. 
Outra situação em que muitas pessoas são contratadas, mas não são necessariamente temporárias, 
ocorre quando a empresa amplia seu quadro funcional. Isso acontece, por exemplo, quando a 
organização lança uma nova linha de produtos, ampliando sua atuação no segmento. Um exemplo 
prático são empresas que trabalham com cosméticos, tendo em sua linha de produção produtos para 
banho, para o corpo e perfumes, e que decidem entrar no ramo de batons, sombras e outros produtos 
da linha de beleza. Deverá existir um novo setor que cuide dessa linha, bem como uma nova produção 
diferenciada para ela. 
22
Unidade I
O que acontece nesse caso é uma ampliação de atuação da empresa no ramo da cosmética. 
Muitas vezes, a ampliação de quadro também ocorre pelo acúmulo de funções em uma equipe, 
fazendo que os cargos se fragmentem e dando origem a outros de nomenclatura diferente, como 
assistentes, auxiliares e analistas, dividindo o todo e dando oportunidade para que outros entrantes 
venham a participar do quadro daquele setor. Os alunos podem perguntar de que forma se fragmentam 
as responsabilidades dentro de uma equipe. A resposta está no acúmulo das funções, na ampliação das 
responsabilidades, na perspectiva do setor e, principalmente, no crescimento dos negócios da empresa, 
incrementando a versatilidade dos setores em conseguir cumprir seus processos e procedimentos com 
qualidade para atender o público interno e reverter soluções para o público externo ou cliente final. 
Os colaboradores devem pensar,e não apenas executar as tarefas, bem como trabalhar com critérios 
de flexibilidade na busca de ações e caminhos diferenciados para obter resultados em suas funções. 
Todos esses exemplos estão ligados ao planejamento de pessoas no que se refere à quantidade e à 
qualidade de indivíduos, o que significa a alocação dos recursos (pessoas) no local correto para suprir 
as necessidades da empresa. Nesse planejamento existem objetivos específicos. Quando falamos de 
pessoas, logo somos levados às questões relativas ao ato de recrutá-las e selecioná-las. Vejamos alguns 
modelos de planejamento de pessoal a seguir.
Quando falamos em planejamento, muitos gestores costumam fazer diversas perguntas, pois planejar 
é uma tarefa com uma complexidade extensa e constante, principalmente quando nos remetemos à 
movimentação de pessoas, pois elas serão pontos-chave e diferenciais para o sucesso da empresa. Para 
planejar, é preciso ter uma base, e para isso utilizamos referências de onde estamos e quais as ações que 
devermos tomar para chegar aos nossos objetivos. Mas quais são os objetivos da empresa? 
 Observação
Sempre que fazemos um planejamento de pessoas, devemos nos 
atentar àquilo que a empresa quer, para conseguir sanar suas necessidades 
de acordo com suas estratégias. 
Para programar as ações a fim de promover melhorias na empresa, os profissionais de RH terão 
de observar, principalmente, a necessidade do setor em termos de pessoal, suas atribuições nas 
funções e se o indivíduo que ocupará a vaga traz com ele diferencial na realização do trabalho. 
Assim, não basta saber fazer o trabalho, é importante também trazer melhorias nos processos e 
procedimentos. Quanto aos caminhos mais adequados para contemplar os programas de RH, é importante 
ter um planejamento de recrutamento e seleção eficiente, que traga pessoas com competências para 
suprir as necessidades do setor e da empresa. 
Trata-se de uma questão lógica a ser resolvida, em que há uma demanda específica por um 
profissional que consiga realizar determinada tarefa, e é preciso encontrá-lo no mercado de RH. 
Esse profissional pode fazer parte do quadro funcional da empresa, mas existem casos nos quais é 
necessário procurar o indivíduo no mercado, pois os talentos dos funcionários da empresa não são 
suficientemente maduros para conseguir realizar a tarefa ou a função exigida por determinado cargo. 
23
TÉCNICAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
As mudanças que ocorrerão estão relacionadas a expansão, ajustamento de pessoal ou da empresa ao 
mercado, ou ainda a modificações relacionadas à inovação, criatividade ou redução dos custos com 
enxugamento de pessoal. Todos esses fatores são importantes quando recrutamos e selecionamos 
pessoal. A busca é por pessoas ágeis, que pensem e inovem, trazendo melhorias para a área, cuja inovação 
intelectual agregue valor ao que já temos na empresa. Essas são questões que devem ser levadas em 
conta no planejamento. 
Qualquer tipo de mudança no mercado, de caráter econômico, social ou político, afeta diretamente 
a empresa. Há ainda a globalização, que dita as regras no mercado internacional. Assim, as empresas 
e suas pessoas devem estar preparadas para a mudança no cenário, sendo capazes de produzir com 
qualidade, e a competitividade dos indivíduos deve servir não só para eles, mas também para que a 
empresa onde trabalham seja competitiva. Esse amadurecimento se faz presente nas pessoas, assim 
como nas empresas envolvidas nos processos de transformação aos quais estão expostas no mercado.
Programas de recursos humanos
Objetivos organizacionais
Requisitos dos recursos humanos
Missão da organização
Expansão Ajustamento Mudança Enxugamento
Novas admissões Adequação ao mercado
Inovação e 
criatividade
Redução 
de pessoal
Figura 2 – Bases do planejamento de pessoal
Fonte: Chiavenato (2008, p. 167).
Essa figura ilustra como as empresas fazem o planejamento para a procura ideal das pessoas que 
irão ocupar as vagas existentes. O primeiro passo é observar qual é a missão da empresa, para que ela 
existe no mercado e qual é a fundamentação para sua existência. Quando a empresa procura pessoas, 
deve verificar se elas concordam com o perfil e se encaixam nele, para alcançar a satisfação dos clientes. 
O segundo passo é verificar se o perfil que o indivíduo possui em relação ao futuro está diretamente 
ligado aos objetivos da empresa. Isso pode ser feito por meio da missão e dos valores que a empresa 
acredita serem interessantes para os seus negócios em seu mercado de atuação. Logo, haverá indivíduos 
compatíveis ou não com aquilo que a empresa acredita ser adequado para manter-se ou crescer no seu 
ramo de atuação. Após a apuração, começa a ação dos recursos humanos, que verificará as características 
exigidas na descrição do cargo, a fim de procurar alguém compatível com elas no mercado. Para que 
tudo isso ocorra, porém, é necessária uma etapa anterior no processo.
24
Unidade I
Para existir um pedido de funcionário novo para uma vaga, é preciso haver uma movimentação 
interna na empresa. Tal movimentação pode ser um desligamento (quando o indivíduo é demitido), 
uma promoção (quando o indivíduo sobe de cargo no mesmo setor ou vai para outro) ou um aumento 
de quadro (quando existe modificação nos cargos internos do setor e abrem-se outros, fragmentando 
as tarefas desse setor, ou ainda quando é criado um novo setor). Nesses casos, existe uma requisição de 
pessoal por parte do gestor de área; em seguida, o pedido será analisado pela direção, que dará seu aval 
para a continuação do processo. Caso isso ocorra, o gestor terá de passar as suas exigências a respeito 
do cargo para o RH, e a área de gestão de pessoal cruzará as informações passadas pelo gestor de área 
com a descrição do cargo existente em seu banco de dados, para verificar se aquilo que o gestor está 
pedindo é compatível com o que possuem. 
Após a validação, o RH montará o planejamento de captação de recursos (pessoas) no mercado 
e escolherá o tipo de recrutamento e seleção mais adequados ao momento, para que não seja 
necessário refazer o processo. Captando as pessoas por meio de recrutamentos interno, externo e misto 
em quantidades potenciais (pessoas que saibam fazer o serviço), começa o processo de seleção, que 
corresponde à escolha dos melhores candidatos para as vagas da empresa. Por fim, haverá a integração 
e a colocação da pessoa em seu cargo.
Conforme Pontes (2008, p. 55), a “análise de cargos é um instrumento para programas da administração 
de recursos humanos: cargos e salários, carreiras, avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento, 
recrutamento e seleção e outros”.
2.1.1 Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço 
As necessidades de pessoal são aparentes nesse modelo, de acordo com a produtividade na demanda 
pelo produto ou serviço estipulado pela empresa. Quanto mais produtos e serviços a empresa vender, 
mais será necessário captar novos recursos para a mão de obra. Isso caracteriza bem a sazonalidade 
que acontece em algumas empresas no que se refere às datas comemorativas no país, como a Páscoa, 
o Natal e o Dia Internacional da Mulher. Conforme Chiavenato (2008, p. 167), “a estimativa de vendas 
aumenta nesses períodos. Logo, se faz necessária uma contratação contingencial maior, para atender a 
demanda de consumo dos clientes”. 
Quando falamos de contingente, estamos nos referindo a quantidades; quanto mais aquecido o 
mercado, maior a possibilidade de novas aberturas de postos de serviço, pois a tendência é que os 
clientes venham a consumir mais os produtos e serviços das empresas, que, por sua vez, precisarão 
de mais pessoas para abastecer seus setores e dar condições para o atendimento dos clientes finais, 
os consumidores.
2.1.2 Modelo baseado em segmentos de cargos 
Segmento de cargo é a estruturação por meio de nomenclatura dentro de uma área, onde existe 
uma hierarquia de tarefas, funções e obrigações a serem realizadas pelos indivíduos em sua equipe.Por exemplo: o auxiliar de RH, o assistente de RH e o analista de RH formam uma sequência de cargos 
com níveis diferentes dentro do setor, cujas tarefas e responsabilidades vêm de acordo com o seu grau 
25
TÉCNICAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
de hierarquia dentro da estrutura. Focado no nível operacional da empresa, um exemplo que podemos 
dar é o da empresa Standard Oil – maior companhia de seu tempo, produzia, transportava e refinava 
petróleo –, que consistia em: 
• Escolher um fator estratégico (como nível de vendas, volume de produção e plano de 
expansão). Esses fatores afetam de alguma forma as necessidades referentes às pessoas na 
organização; portanto, compõem uma variável que deve ser considerada como fator-chave em 
termos de mobilidade de pessoas na empresa. Nesse contexto, o cargo tem uma importância 
fundamental, pois no processo produtivo, cada um tem sua gama de responsabilidades e possui 
procedimentos incutidos em suas funções que, ao se entrelaçarem, dão origem ao produto final – 
no caso, a demanda –, conforme citado anteriormente a respeito das vendas e da produtividade. 
• Estabelecer níveis históricos (passado e futuro). A nova demanda de pessoas vai depender 
das ações estratégicas a respeito de onde a empresa está e para onde ela quer ir. Todo cargo tem 
seu histórico, com uma evolução, adaptação ou melhoria nos processos e procedimentos naquilo 
que o indivíduo faz. Isso ocorre pela necessidade de melhorias contínuas por parte da empresa e 
também do seu colaborador. 
• Determinar os níveis históricos de mão de obra para cada área funcional. Cada área tem 
sua necessidade, de acordo com sua atuação na empresa. Por exemplo, na linha de produção, 
a demanda de pessoal será bem maior do que na área financeira. Alocar as pessoas adequadas 
nas posições hierárquicas corretas é necessário para que elas possam desenvolver um trabalho 
benfeito, de forma eficiente e eficaz, para que agreguem valor ao negócio de alguma maneira e 
para que os erros não sejam cometidos novamente. 
• Projetar as necessidades futuras de cada área de acordo com a demanda estipulada na 
estratégia da empresa, buscando sanar as lacunas abertas nos setores. Os cargos devem 
ser avaliados de acordo com sua responsabilidade no processo de comunicação da empresa. Para 
buscar resultados significativos, não adianta contratar pessoas sem ter um planejamento ou um 
projeto sobre o que elas farão na empresa. 
2.1.3 Modelo de substituição de postos-chave 
Esse modelo, baseado na substituição de pessoas, fundamenta-se em duas variáveis: a do desempenho 
e a da promovabilidade. O desempenho refere-se à verificação de como o indivíduo se portou em 
suas últimas avaliações, bem como de sua inter-relação com os pares, os subordinados e a chefia. Já a 
promovabilidade é a validação do indivíduo para assumir determinadas tarefas futuras com sucesso. 
O que dará base para essas estimativas é o fluxo de informações contidas no banco de dados da 
empresa, que possui o histórico dos indivíduos e seu sucesso em sua carreira profissional, proporcionando 
uma substituição natural de quem está acima dele na hierarquia da empresa. Trata-se de uma sucessão 
natural a partir dos dados coletados, pela vivência do indivíduo na empresa e por sua credibilidade como 
bom funcionário para a corporação.
26
Unidade I
Diretor-geral
José Fagundes (58)
A/1 Luís Bento (42)
B/1 José Soares (43)
A: pronto para promoção
B: requer mais experiência
C: não tem substituto
1: desempenho excepcional
2: desempenho satisfatório
3: desempenho regular
4: desempenho fraco
Gerente de depto.
Luís Bento (42)
A/1 João Brito (36)
B/1 Milton S
Figura 3 – Modelo de substituição de postos-chave
Fonte: Chiavenato (2008, p. 168).
Aqui, estamos demonstrando dois fatores importantes: a promoção por competência e por desempenho. 
A competência gera o desempenho dos indivíduos, pois é a ação de se fazer algo de forma diferenciada, 
com menos custos, trazendo, com isso, melhores resultados no serviço. Na figura anterior, foi observado 
que a sucessão dos indivíduos depende das condições daqueles que estão abaixo do colaborador a 
ser substituído, sendo feita a verificação de como se saíram nos treinamentos e uma avaliação do 
desempenho e de outras referências históricas na empresa. Assim, aquele que tiver melhores condições 
assumirá a posição do outro.
2.1.4 Modelo baseado no fluxo de pessoal 
Esse modelo traz um histórico que nos dá referências sobre a movimentação das pessoas dentro, 
através e fora da empresa. Segundo Chiavenato (2008), por se tratar de um modelo conservador, é 
adequado às empresas que não têm grandes desafios e mobilidade de pessoal, portanto empresas 
estáveis. O modelo contribui para projeção em relação a promoções, aumento na rotatividade, ou ainda 
problemas em preencher lacunas na empresa, sendo fácil de ser entendido e administrado (CHIAVENATO, 
2008, p. 167-168).
Quadro 2 – Planejamento baseado no fluxo de pessoal
Nível Número inicial Desligamentos (-) Transferências (-) Admissões (+) Promoções (+)
Número 
final
Diretoria 4 1 1 4
Gerência 12 2 1 11
Chefia 30 4 1 3 1 29
Operação 360 12 18 25 1 356
Fonte: Chiavenato (2008, p. 169).
27
TÉCNICAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Esse modelo é bem simplificado, e podemos notar as mudanças ocorridas no cenário a respeito da 
provisão de indivíduos dentro e fora da organização. Como estamos trabalhando com o que temos, o 
número de pessoas que precisamos é previsível, de acordo com as saídas ou transferências na empresa. 
É importante notar que, no quadro, há sempre uma promoção, e as quantidades finais são bem próximas 
das iniciais. Esse controle rígido é fácil de se fazer. A questão implícita nesse caso é o fato de a empresa 
trabalhar com aquilo que tem e da forma que deseja. Para manter seu quadro funcional no patamar em 
que está, não tem grandes aspirações, como uma projeção de incrementação nos negócios, a criação 
de um novo setor ou a atuação em um novo negócio. Limita-se a manter seu quadro funcional para 
que consiga realizar o que lhe compete no momento. Empresas instáveis no mercado não arriscam 
por terem medo de quebrar, e podem não ser ativas em relação a mudanças pelos altos gastos que 
provavelmente terão com as movimentações. Por esse motivo, trabalham com o que têm em termos de 
pessoas e suprem apenas aquilo que é conveniente no momento.
2.1.5 Modelo de planejamento integrado 
Abrange uma gama maior de informações da empresa: estratégia, produção, mudanças na tecnologia, 
comportamento do mercado e da clientela, promoções etc., ou seja, abrange todas as situações às quais 
a empresa está exposta, englobando tanto fatores internos como externos do mercado de RH. 
 Lembrete
Quando falamos em planejamento de previsão de pessoal para a 
empresa, devem ser levados em conta fatores que são determinantes para 
conseguirmos o resultado esperado. 
O foco deve sempre ser o plano organizacional da empresa, o que compõe seus planos estratégicos. 
Algumas das estratégias podem ser de crescimento, de rotatividade de indivíduos, agregar uma nova 
linha de produto ou ainda explorar novos mercados de sua competência. Os planos e orçamentos das 
unidades devem ser verificados, porque quando pretendemos contratar ou movimentar pessoal, é 
preciso um capital, uma receita para que o indivíduo seja pago. Logo, as provisões das finanças devem 
ser verificadas antes de a ação ser implementada. 
Sobre a previsão de vendas, dependendo do fluxo delas, são necessárias mais pessoas capacitadas, 
para que elas possam ser representantes ou ainda trabalhar na linha de produção, garantindo o fluxo de 
materiais e serviços e atendendo o cliente final com qualidade e dentro do prazo. 
Quanto às reorganizações internas, estas correspondem às movimentações das pessoas na empresa, 
como promoções, demissões, substituições, desligamentos ou ainda subdivisões dentro dos setores. 
Nesses casos, se faz necessária uma estratégia, para que as lacunas que estão abertassejam preenchidas 
por novos indivíduos internos. 
28
Unidade I
Outro aspecto importante quando falamos em colocação de pessoal são os fatores externos, como 
o cenário econômico. De acordo com a situação do país e do mundo em determinado momento, as 
empresas podem ter mais ou menos vagas, e as chances de ampliarem seus negócios dependem do 
aquecimento do mercado e da venda de produtos e serviços. Um exemplo prático e fácil de ser reconhecido 
é a globalização. A partir do final da década de 1980, o mundo passou por uma reestruturação na sua 
forma de comercializar os produtos. Estamos falando da globalização, ou seja, do comércio global de 
produtos e serviços estabelecido pelas empresas em todo o mundo. No governo de Fernando Collor 
de Mello, ocorreu a abertura ao comércio mundial, um fato que traria uma expansão na comercialização 
local e que, em princípio, seria muito bom para o Brasil no que se refere a exportações.
A vantagem de se comercializar mundialmente é a possibilidade de ter produtos diferenciados, 
provindos de outras partes do mundo. Ao mesmo tempo, é possível comercializar nossos produtos 
para outros países que não tinham acesso a eles anteriormente. Para as empresas, essa mudança no 
cenário do comércio mundial era perfeita: elas teriam de contratar mais pessoas para produzir melhor, 
pois seus produtos precisavam ter qualidade equiparada à disponível no cenário mundial. Portanto, 
as pessoas deveriam ser preparadas e ter competência para fazer as coisas de forma diferente em 
relação aos seus concorrentes. 
A questão é o impacto da globalização, tanto no nosso modo de vida como na maneira de trabalhar, 
que gerou uma grande corrida por parte das empresas para capacitar seus indivíduos a enfrentar essa 
novidade no mercado. As organizações também começaram a exigir mais qualificações dos candidatos, 
por precisarem de mão de obra qualificada. Nas décadas de 1980 e 1990, houve um grande aumento na 
procura pelos cursos profissionalizantes, pois os indivíduos procuravam capacitar-se para concorrer às 
melhores vagas oferecidas no mercado.
Um fator extremamente negativo para os colaboradores e para as próprias empresas é a alta 
competitividade que a globalização impôs no mundo, pois muitas das empresas preocupavam-se apenas 
em abastecer seus mercados regionais e no país de origem. A competitividade, que antes acontecia 
entre empresas regionais, passou a existir em padrões mundiais. Isso tornou os indivíduos da empresa, 
tanto interna quanto externamente, concorrentes diretos pelo capital intelectual que poderiam trazer 
para as corporações, já que elas próprias pagavam muito dinheiro para ter, em seu quadro funcional, 
pessoas que pudessem trazer diferencial competitivo. 
 Observação
Com a abertura dos mercados, o forte consumo fez as empresas se 
adequarem à realidade consumista, devido, inclusive, à alteração do 
comportamento do consumidor.
Consequentemente, as pessoas começaram a se adequar a novos padrões de conhecimento e 
produtividade, procurando aperfeiçoar-se no que era solicitado pelo mercado, pois sabiam que, ao 
se qualificarem, poderiam se tornar concorrentes potenciais em um cenário que se transforma muito 
rapidamente, em razão da tendência globalizada mundial. Os funcionários tiveram de adequar-se às 
29
TÉCNICAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
novas regras estipuladas pelo cenário mundial – que afetaram diretamente as empresas locais e também 
sua capacidade produtiva. Em consequência disso, embora quem contribuísse para essa produtividade 
fossem os funcionários, os quadros funcionais foram enxugados, e somente aqueles indivíduos que 
geravam melhor produtividade foram mantidos; logo, existiu um processo de avaliação produtiva.
Conforme Pontes (2008, p. 17), “a globalização da economia impôs a busca da competitividade 
nas empresas, sob pena de não sobreviverem”, e ainda segundo o autor, a “busca incessante por 
competitividade impôs, além de reestruturação profunda, novos conceitos voltados à flexibilidade, 
quantidade, produtividade e superação e satisfação do cliente”.
Existiu uma reorganização dos conceitos de trabalho e produtividade, e as empresas que não se 
adequaram a essa nova realidade quebraram e saíram do mercado (PONTES, 2008). Essa realidade assolou, 
por exemplo, um polo brasileiro focado em sapatos, pois a concorrência fez que os calçados vendidos 
aqui no Brasil, em sua maioria, viessem do oriente a um preço bem mais baixo e com uma qualidade 
excelente. As empresas nacionais, por cobrarem mais pelo seu produto, foram aos poucos perdendo seu 
mercado e, consequentemente, começaram a demitir seus funcionários. Poucas empresas sobreviveram 
no mercado, mas, aos poucos, reergueram a economia local, com produtos de ótima qualidade e baixo 
custo, fazendo-os voltar a ser competitivos tanto no mercado interno quanto no externo. 
As empresas aprenderam que a melhor forma de ganhar campo no mercado é descentralizar as 
funções e formar equipes de alta performance produtiva, sobrevivendo, assim, ao mercado globalizado. 
Ainda de acordo com uma previsão de pessoal, temos os aspectos legais, relacionados ao tipo de 
contrato do indivíduo, que pode ser de vários tipos: registrado em carteira com benefícios, comissionado, 
contratado por tempo determinado etc. Já a rotação de pessoal abrange diversas formas que podemos 
destacar como importantes na movimentação de pessoas na empresa, por exemplo: 
• aposentadoria; 
• pedidos de demissão; 
• promoções; 
• transferências. 
Todos os elementos embutidos nos processos de movimentação devem ser observados em um plano 
integrado, pois fazem parte do todo. Por essa razão, não podem ser desprezados quando é tratada 
a integração das ações a fim de trazer pessoas qualificadas para a empresa ou aproveitar as que existem 
no quadro funcional.
2.2 Levantamento de perfil
Após compreender a necessidade de ter uma vaga, seguimos para o levantamento de perfil, fase esta 
que é de fundamental importância.
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Unidade I
Processo 
admissional
Seleção
Levantamento 
de perfil
Planejamento 
de pessoal
Recrutamento
Figura 4 
O que é um levantamento de perfil, afinal? É o momento que iremos atuar diretamente com o gestor 
da vaga para compreender na totalidade as necessidades da vaga. Temos a partir desse momento que 
estabelecemos três momentos:
• perfil técnico;
• competências da empresa;
• competências do cargo.
Vamos por partes, primeiro o perfil técnico; ele pode ser definido como um conjunto de informações 
importantes para a vaga como:
• nomenclatura do cargo;
• formação acadêmica;
• cursos;
• informática:
• idiomas;
• tipo de vaga (efetiva, temporária, estágio etc.);
• experiência profissional;
• local de trabalho; 
• horário de trabalho;
• salário;
• benefícios.
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TÉCNICAS EM RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Vejam que são informações importantes que precisam constar nessa parte, dados básicos que irão 
direcionar a busca por parte do recrutador. Por exemplo, se buscamos um cargo de analista financeiro 
sênior, provavelmente na formação acadêmica deve ser alguém que tenha cursado ou esteja cursando 
administração, economia, ciências contábeis etc. Temos a verificação do idioma, se é necessário ou não, 
o tipo de vaga, a experiência em sistemas específicos ou não, e quais áreas o profissional deve conhecer.
2.3 Competência 
A competência diz respeito a atuar de forma diferenciada, buscando agregar valor, melhorar o que 
já está sendo feito, adaptar e inovar, tendo sempre em vista a melhoria dos processos de trabalho. 
É claro que o avaliador também deve ser competente quando envolvido no trabalho de mensurar as 
competências dos colaboradores da empresa. São inúmeras as competências que podem ser medidas, da 
mesma forma que são inúmeros os instrumentos de mensuração disponíveis.
Importante ressaltar que cada competência precisa necessariamente estar alinhada à cultura da 
empresa, mesmo que seja um termo comum no mercado, como “comunicação”, é sempre importante 
compreender