GESTAO DE CARDAPIOS - UND 3 Padrão e planejamento de cardápios

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UNIDADE 3. 
Padrão e planejamento de cardápios 
OBJETIVOS DA UNIDADE 
• Compreender a engenharia de cardápios; 
• Reconhecer os métodos de composição da margem de contribuição; 
• Identificar as características dos cardápios institucionais; 
• Analisar as técnicas de planejamento e elaboração de cardápios. 
TÓPICOS DE ESTUDO 
Conceito de engenharia de cardápio 
– 
// Demanda 
// Análise do mix de venda 
// Margem de contribuição 
Métodos 
– 
// Método Miller 
// Método Smith-Kasavanas 
// Método Pavesic 
// Método Hayes-Huffman 
Conceito de cardápio institucional 
– 
// Objetivos 
// Categoria de cardápios 
// Planejamento e elaboração de cardápios 
// Elaboração das fichas técnicas 
 
Unidade 2 de 4 
Conceito de engenharia de cardápio 
 
Os custos de produção, o preço e a promoção de vendas em uma unidade de alimentação são de 
suma importância para a gestão e a rentabilidade dos negócios. 
Considerando que os cardápios são uma das principais ferramentas de venda de um restaurante, 
utilizar métodos que auxiliam na supervisão dos processos e na análise da aceitação dos menus 
pelo público-alvo são primordiais para conseguir manter tudo em ordem. 
Uma estratégia muito utilizada na formatação dos preços e na escolha dos pratos durante o 
planejamento de cardápios é o menu engineering, ou engenharia de cardápio. 
 
Consiste em uma ferramenta que auxilia no processo de gestão das cartas considerando as 
particularidades do restaurante e o potencial de lucratividade de cada prato durante um período 
específico. 
Os princípios desses conceitos foram desenvolvidos pelos pesquisadores norte-americanos Jack 
Miller, Donald Smith e Michel Kasavanas na década de 1980, sendo fundamentados por 
métodos de análise de popularidade e rentabilidade de cada um dos produtos oferecidos no 
menu, baseando-se nos custos de produção e preço de venda. 
Conforme Luiz Rogê, em seu artigo "Estrelas, burro de carga... é a Engenharia de Cardápios", 
publicado pela Revista Exame em fevereiro de 2017: 
A engenharia de cardápios, técnica desenvolvida no início da década de 80 (1980) 
por pesquisadores como Jack Miller, Michael Kasavana e Donald Smith, procura 
determinar, dentro do cardápio da casa, quais são os pratos mais interessantes para 
manter e sugerir em seu cardápio e quais aqueles que deveriam ser retirados dele por 
não trazerem a lucratividade necessária para sua manutenção. 
 
Essas estratégias foram aprimoradas e adaptadas por outros autores, de acordo com as 
demandas dos serviços de alimentação fora do lar de cada região ou país. 
No Brasil, com base nas peculiaridades dos serviços realizados por aqui, um estudo mais recente 
feito por Roberto Jeolás e Elias Santos publicado no livro O negócio em alimentos e bebidas nos 
anos 2000 apresenta o método de engenharia de cardápios para o setor de alimentação, 
conhecido como Matriz de Boston ou Matriz BCG. 
A Matriz BCG é uma ferramenta usada para administração do ciclo de vida do produto. Com 
ela, é possível fazer três análises: a primeira é o volume de vendas de um produto específico, a 
segunda trata da participação do produto no mercado e a última análise avalia a porcentagem de 
participação que a empresa detém sobre esse mercado. 
 
Figura 1. Matriz 
BCG. 
Desse modo, 
quanto maior o 
consumo de um 
determinado 
prato ou 
produto, melhor 
a posição do 
restaurante no 
mercado de 
alimentação. 
Além disso, os 
resultados 
da Matriz 
BCG são 
demonstrados 
por meio de um 
gráfico cartesiano de 90º, com a linha vertical representando a taxa de crescimento de mercado e 
a horizontal representando a participação relativa do produto no mercado. 
Por fim, para desenvolver uma análise prévia da engenharia de cardápios, é importante entender 
três conceitos principais: demanda, mix de vendas e margem de contribuição. 
DEMANDA 
 
A demanda equivale ao índice de procura ou desejo de compra de um produto ou serviço, 
bem como a quantidade de vendas efetivas de cada item do cardápio em um determinado 
período. 
Dimensionar a demanda é um dos itens importantes para o planejamento das 
estratégias de vendas de um estabelecimento do setor de alimentação e, para isso, 
alguns métodos podem ser utilizados, como a comparação dos resultados de vendas 
de um mesmo período ou até uma pesquisa de campo com estatísticas, dados 
matemáticos e conhecimento de mercado. 
Com a análise da demanda, é possível verificar quais pratos são mais pedidos e 
quais não fazem sucesso no menu, bem como fazer a previsão de compras, planejar 
a produção e controlar a operação da unidade de alimentação. 
 
Há, pelo menos, oito tipos de demanda, classificadas de acordo com o comportamento dos 
consumidores em potencial. Para os serviços do setor de alimentação e para auxiliar no 
planejamento, na composição de cardápios e na estratégia de vendas, é importante conhecer 
alguns desses tipos: 
 
DEMANDA LATENTE: São necessidades que ainda não foram supridas, 
gerando o chamado nicho de mercado. Por exemplo: os restaurantes de 
comida vegana ou especializados em determinados produtos/serviços com 
pouca ou nenhuma demanda atendida; 
DEMANDA IRREGULAR: Esse fenômeno é verificado em produtos que 
sofrem variação de procura por conta da sazonalidade. Por exemplo: 
sorveterias, rodízio de caldos e sopas etc.; 
Demanda em declínio: ocorre quando o produto passa a não ser mais tão procurado devido às 
novidades no mercado, ou ainda, por necessitar de novas adaptações para se readequar ao desejo 
do público-alvo; 
Demanda plena: Geralmente ocorre quando o produto se torna essencial para o consumidor, 
como por exemplo, o serviço de delivery. 
ASSISTA 
Confira o filme Gosto se discute, que retrata a história do chef de um restaurante sofisticado que vive um momento de demanda 
em declínio por causa de um novo concorrente. Com isso, é obrigado a pensar em novas estratégias para compor um cardápio 
moderno e interessante, que recupere o prestigio do local. O longa também apresenta muitos aspectos importantes da análise e o 
planejamento de cardápios. 
A demanda nos restaurantes é calculada pelo índice de popularidade dos pratos: quanto maior o 
volume de vendas de um item, maior as possibilidades de praticar preços diferenciados. 
O inverso também é possível, produtos com baixa demanda podem ser melhor posicionados nos 
menus para ganharem destaque ou até excluídos dos cardápios, dependendo da porcentagem de 
rendimento, comparada entre os custos de produção e de venda. 
 
ANÁLISE DO MIX DE VENDA 
 
O mix de venda é a representação em porcentagem das vendas individuais em relação ao total de 
produtos vendidos. 
Para identificar esse índice deve-se dividir a quantidade de vendas de cada item pelo valor total 
dos itens vendidos e multiplicar por 100. 
 
Significa dizer que em um cardápio que oferece três opções de pratos principais – frango 
grelhado com creme de milho, filé bovino à milanesa e lasanha de berinjela –, no qual as vendas 
do dia anterior foram de 70 pratos de filé bovino, 50 de frango e 30 de lasanha, o mix de vendas 
do filé será de 46,66%, o do frango será de 33,33% e o mix da lasanha de 20%, em relação ao 
total de vendas. 
 
A importância desse percentual é a verificação da popularidade dos produtos, além de contribuir 
para uma análise efetiva de previsão de demanda, já que sabendo das preferências dos 
consumidores, é mais fácil planejar e organizar os serviços. 
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 
 
Para compreender o conceito de margem de contribuição é necessário entender o que 
significa margem de lucro. 
A margem de lucro refere-se ao valor final obtido com a venda de um produto ou serviço, 
considerando todas as despesas para a sua produção. Portanto, é a diferença entre o preço de 
venda e o preço de custo. 
Para calcular a margem de lucro deve-se subtrair o preço de venda pelo preço de custo, onde o 
custo é o do material bruto, geralmente indicado na fichatécnica, conforme a fórmula: 
Margem de Lucro (ML) = preço de venda - preço de custo 
Para calcular a margem de lucro total deve-se multiplicar a margem de lucro pela quantidade 
vendida: 
Margem de lucro total = quantidade vendida . margem de lucro 
A margem de contribuição é a porcentagem de colaboração de um determinado prato em um 
grupo de venda específico. 
O cálculo da margem de contribuição está representado abaixo: 
 
Por exemplo, para saber a margem de contribuição de cada item em um restaurante que oferece 
no seu cardápio três opções de saladas, é preciso identificar as respectivas margens de lucro total 
para constatar quanto cada prato contribui para a receita final do grupo, como demonstra o 
Quadro 1. 
 
Quadro 1. Margem 
de contribuição das 
saladas. 
De acordo com o 
exemplo do 
Quadro 1, a 
salada mista é a 
que obteve maior 
margem de 
contribuição de 
vendas em relação 
às outras duas em 
um período pré-
determinado, pois 
sua margem de 
contribuição foi 
de 49,70%. 
Esses conceitos, alinhados aos métodos de engenharia de cardápio, que surgiram dos estudos 
propostos por autores como: Miller, Smith e Kasavanas, Pavesic, e Hayes e Huffman, fornecem 
subsídios para se fazer um controle efetivo nos estabelecimentos de alimentação. 
 
 
 
Unidade 3 de 4 
Métodos 
 
Segundo Michaelis, 2019, método é o emprego de procedimentos ou meios para a realização de 
algo, seguindo um planejamento. 
Para compreender como as estratégias para gestão evoluíram até a chamada engenharia de 
cardápio, é preciso identificar alguns dos métodos já difundidos e aprofundados. Neste tópico, 
abordaremos os seguintes métodos: Miller, Smith-Kasavanas, Método Pavesic e Hayes-
Huffman. 
MÉTODO MILLER 
 
Vamos começar pelo precursor desses modelos, Jack Miller, que é reconhecido por desenvolver 
a técnica conhecida como Menu analysis Model – MAM, ou análise do modelo de cardápio. 
Esse foi o primeiro estudo para acompanhar a evolução de vendas dos cardápios e a aceitação 
dos produtos pelos consumidores. 
Elaborado em 1980, esse método propõe uma técnica de gestão e acompanhamento dos pratos 
oferecidos que consiste em analisar a relação entre o volume de vendas de cada item do menu 
(popularidade) e o percentual do CMV. 
Para reconhecer as análises propostas por Miller é necessário apresentar alguns dados que 
sirvam de observação. Para tanto, no Quadro 2 são indicados alguns índices de uma matriz de 
vendas de um grupo de carnes, que fazem parte das opções de um cardápio. 
O cálculo da margem de contribuição está representado abaixo: 
 
Quadro 2. Matriz 
de vendas de 
grupo de 
carnes. Fonte: 
ABIP/Sebrae, 2008 
(Adaptado). 
A primeira 
coluna refere-se 
aos pratos 
disponíveis no 
cardápio. A 
segunda 
apresenta a 
quantidade de vendas de cada um e a terceira representa o preço de venda unitário da preparação 
durante o período analisado. 
A quarta coluna expõe o preço de custo de cada item; a quinta, o total arrecadado com as vendas 
de cada prato, que pode ser identificado multiplicando o número de vendas pelo preço unitário. 
Na sexta coluna está o total de custos gastos para vender cada prato, que pode ser distinguido 
multiplicando a quantidade de vendas pelo preço de custo. 
A sétima coluna apresenta a margem de lucro de cada item, que se refere à subtração do preço 
de venda pelo preço de custo; e na oitava é demonstrado o valor monetário da margem de lucro 
(ganhos acumulados), que pode ser evidenciada multiplicando a quantidade vendida pela 
margem de lucro.O CMV – custo de mercadoria vendida – da nona coluna representa a margem 
de contribuição do produto, obtido pela relação entre o custo de preparo e a receita de vendas, 
ou seja, dividindo o total de custos pelo total de vendas. 
Por meio da análise de dados como estes, Miller organizou uma matriz com quatro quadrantes, 
utilizando os conceitos da Matriz BCG, na qual cada prato é classificado em um dos quatro 
pontos do eixo XY, conforme sua performance de vendas (quantidade vendida) e o percentual 
médio de CMV. 
Os pratos que apresentam alto desempenho de vendas e média de CMV positiva são 
denominados winners ou vencedores. De acordo com o método, esses produtos devem receber 
mais atenção com relação às estratégias de vendas. 
Os que mantém índices de vendas altos e média de CMV negativa recebem o nome 
de marginal II ou marginais II. Esses pratos representam 70% da média de unidades vendidas. 
A característica a ser reavaliada para os pratos que são classificados como marginais II é em 
relação aos custos de produção para talvez torná-lo vencedor. 
 
Aqueles que apresentam média de CMV positiva e relação de volume de vendas negativa são 
classificados como marginal III ou marginais III. Neste caso, a indicação do método Miller é a de 
incrementar o volume de vendas sem influenciar muito nos custos de produção, ou seja, com 
estratégias para que o prato seja mais visado. 
No último quadrante estão classificados os pratos denominados losers ou perdedores, com 
CMV médio e volume de vendas negativo. Os pratos desse quadrante precisam passar por uma 
análise mais aprofundada e, se necessário, são excluídos do menu. 
Apesar desse estudo apresentar técnicas eficientes de controle de vendas, sua teoria foi 
aprimorada por outros pesquisadores que utilizaram essas ideias para traçar outras metodologias 
mais consistentes. 
MÉTODO SMITH-KASAVANAS 
Partindo do princípio de análise do modelo Miller, o método Smith-Kasavana recebeu maior 
notoriedade e ainda é um dos mais utilizados para analisar a rentabilidade dos pratos nos 
serviços de refeições. 
O estudo foi desenvolvido por Donald Smith e Michel Kasavana, em 1982, e faz um paralelo 
entre o preço de venda dos pratos e o mix de vendas, por meio da verificação do custo de 
mercadoria vendida (CMV). 
Este modelo, que ficou conhecido como engenharia de cardápio (menu engineering), é muito 
respeitado, por se tratar de uma análise completa dos dados de venda, fornecendo segurança para 
decisões assertivas sobre a operacionalização dos cardápios, estratégias de marketing e 
promoções de vendas. 
 
A diferença entre a teoria de Miller e o método Smith-Kasavana é que o primeiro se utiliza dos 
custos de produção em relação à popularidade dos pratos, e o segundo refere-se a margem de 
contribuição para avaliar e classificar cada preparação. 
Isso se dá porque Smith e Kasavana acreditam que as variáveis dos custos de produção de uma 
cozinha são muito difíceis de apurar: 
Outra pergunta respondida por Kasavana é o porquê de não utilizar os custos de 
trabalho em seus cálculos, onde o autor justifica que os cálculos são baseados na 
lucratividade do cardápio através do custo dos alimentos, que muito dos itens são 
produzidos simultaneamente em uma cozinha e que seria muito complicado apurar 
todos os custos de trabalho de todos os itens (LINASSI, 2009, p.19). 
 
Para que o método seja aplicado, deve-se elencar os pratos que serão analisados, os custos de 
cada receita, o preço de vendas e a quantidade vendida durante um período de 30 dias, obtendo 
assim, os valores da margem de contribuição e do mix de venda de cada prato. 
Com todos esses dados, se identifica a popularidade média da porcentagem do mix de vendas – 
PM. 
O PM é calculado por meio da fórmula a seguir: 
 
Sendo: 
PM: popularidade média da porcentagem do mix de vendas; 
Nº IG: número de itens do grupo; 
0,7: média pré-determinada pelo modelo (70%). 
 
A sugestão de 30 dias de análise é para que os dados do período sejam comparados, 
verificando assim, as mudanças ocorridas ao longo do tempo, o que faz com que os pratos 
possam ser reavaliados e recebam novas classificações periodicamente. 
Assim como na teoria de Miller, a classificação proposta por Smith e Kasavana também 
apresenta um quadrante de situações, indicando pela representação gráfica XY, em que o eixo X 
representa a margemde lucro conforme o volume de vendas e o eixo Y representa a margem de 
contribuição, sendo que a média de popularidade para que o prato seja considerado de alto 
impacto é de 70%. 
Em uma demonstração prática, utilizando-se dos dados do Quadro 2, os cálculos seriam os 
seguintes: 
// 1. Determinação da linha média da margem de lucro (eixo X). 
 
Para identificar a média de margem de lucro, que será utilizado como parâmetro para definir se 
o prato tem alto ou baixo rendimento na linha do eixo X, deve-se somar os valores totais das 
margens de lucro de cada item do grupo analisado e dividir pela quantidade total de pratos 
vendidos. 
De acordo com o Quadro 2, a margem de lucro total é de R$14.402,20 e o valor total dos pratos 
vendidos é de 1.541 unidades, portanto: 
 
A média de margem de lucro é R$ 9,34. 
// 2. Identificação da linha média de porcentagem de venda (eixo Y) 
 
Para calcular o valor que será usado como parâmetro do eixo Y, é necessário fazer uma 
distribuição igualitária da quantidade de itens do grupo analisado, para isso, parte-se de um total 
de 100 (porcentagem total), e fraciona-se a participação de cada item dentro desse parâmetro. 
Outro fator considerado para esse índice é uma margem de segurança de 70% adaptada pela 
variação de consumo entre os itens. 
Assim, para identificar a linha média do eixo Y divide-se 100 pela quantidade de itens do 
grupo. 
Por exemplo, no grupo de vendas do Quadro 2 há seis itens, então: 
 
Após esse processo, aplicando-se a margem de segurança de 70% tem-se um índice de 11,60%. 
Depois de elencados no gráfico respeitando os parâmetros acima, esses índices são organizados 
e nominados conforme suas posições na matriz, por stars (estrelas), plow horses (burros de 
carga), puzzles (quebra-cabeças) e dogs (cães), conforme representados na Figura 2. 
 
Figura 2. Quadrante da engenharia de cardápios conforme Smith e Kasavana. Fonte: INFOOD, 2018. Acesso em: 
26/12/2019. 
Estrelas 
As estrelas do cardápio são os que apresentam a mais alta rentabilidade e também são os mais 
populares. São os itens que fazem mais sucesso no menu e por isso devem receber destaque. 
Burros de carga 
Os pratos classificados como burros de carga são aqueles com alta popularidade, porém, com 
baixa rentabilidade. Nesse caso, é possível impulsionar sua posição analisando um método de 
preparo mais rentável para a produção. 
Quebra-cabeças 
Os chamados quebra-cabeças têm uma rentabilidade alta, mas não são tão populares. Na análise 
desses pratos deve-se levar em consideração as opiniões dos clientes, e readaptar a produção, 
mesmo que seja necessário abaixar os índices de rentabilidade do prato. 
Cães 
E os cães são os pratos que não apresentam nem rentabilidade e nem popularidade. Nessas 
situações é importante reconsiderar todos os aspectos que envolvem a produção e serviço do 
prato, promoções de vendas, localização no menu e, se necessário, excluí-lo das opções. 
Essa classificação, unida ao controle da operação e aos custos elencados nas fichas técnicas, 
podem gerar estratégias interessantes de organização dos menus e readaptação de pratos com 
baixa aceitação. 
MÉTODO PAVESIC 
 
David Pavesic, em 1983, propôs para a gestão de vendas dos cardápios a chamada cost-margin 
analysis ou em português, análise de margem de custo, que faz uma relação entre a margem de 
contribuição e o percentual médio do CMV. 
Pasevic em 1983, com o estudo CMAM (cost margin analysis model), incorpora peso na margem de contribuição 
do modelo de MEM, trazendo mais uma ferramenta para análise, onde os itens não são avaliados apenas em 
contribuição alta ou baixa, mas sim o quanto alto ou baixo pode ser avaliado cada item (LINASSI, 2009, p.44). 
Ou seja, além dos índices elencados na engenharia de cardápio de Smith e Kasavana, o método 
de Pavesic propõe a percepção de quanto cada prato pode contribuir positivamente ou 
negativamente na operação. 
 
Essa análise é determinada pelo chamado fator de lucro, que relaciona os dados de margem de 
contribuição com o volume de vendas, fazendo com que se tenha a porcentagem de lucro gerado por 
cada item em um grupo específico de vendas. 
A matriz gráfica também é formada por quatro quadros, como as duas metodologias anteriores, 
porém o eixo Y representa o peso da margem de contribuição e o eixo X, o custo percentual do 
alimento. 
A diferença nas análises aqui é que os quadrantes têm relação direta entre si, ou seja, se alterado 
os índices de um dos eixos, isso refletirá nos valores do outro eixo. 
As nominações usadas nos quadrantes da matriz BCG são: 
Prime (principais) : 
– 
Índice de relação de média de margem de contribuição e de custo percentual positivos. 
Assim como na metodologia de Miller e Kasavana, esses pratos são os melhores 
avaliados do menu e devem se manter em destaque; 
Standard (padrão) : 
– 
Pratos que apresentam relação com CMV negativa e relação da margem de 
contribuição positiva. O recomendado para esses casos é tentar reduzir os custos de 
produção sem comprometer a qualidade do produto; 
Sleepers (dorminhocos) : 
– 
São preparações que apresentam relação com o CMV positiva e a margem de 
contribuição negativa. Para a análise dos produtos pertencentes a esse quadrante é 
necessário verificar a proximidade do encontro entre o eixo Y e o X, pois sua posição 
pode indicar baixo volume de vendas ou baixa margem de lucro, de acordo com a 
posição no gráfico; 
Problems (problemas) : 
– 
Os pratos classificados nesse quadrante apresentam relação negativa tanto de CMV 
quanto de margem de contribuição. Assim como nas outras situações, a distância entre 
os eixos Y e X podem auxiliar na análise para a tomada de atitude nessa situação. Se a 
distância das linhas médias for muito considerável, o mais apropriado seria excluir o 
item do cardápio e retorna-lo com renovações; caso a distância entre as linhas médias 
seja pequena, deve-se tentar reduzir os custos de produção e aplicar estratégias de 
promoção de vendas. 
MÉTODO HAYES-HUFFMAN 
David Hayes e Lynn Huffman, em 1985, propuseram um método um pouco diferente de análise, 
em que os custos fixos e variáveis são considerados e sem se utilizar da classificação quadrante 
da matriz BCG. 
O modelo é baseado na identificação do lucro líquido dos pratos (LLi) e na projeção do goal 
value ou valor-meta, em português, que é um índice estipulado para que as estratégias de 
vendas sejam pautadas na margem de lucro de cada prato comparados ao total de itens do 
cardápio. 
O lucro líquido é encontrado subtraindo-se todos os custos do valor total de vendas, como na 
fórmula representada abaixo: 
LLi = V - CA - CF - CV 
Sendo: 
LLi: Lucro líquido para o item; 
V: Vendas referente ao item; 
CA: Custo do alimento (MP); 
CF: Custos fixos; 
CV: Custos variáveis 
Para o cálculo, deve-se considerar um período de vendas (30 dias). O valor do custo fixo é 
fracionado entre todos os itens do grupo e os custos variáveis representam 35% dos custos fixos. 
A fórmula da projeção do valor-meta consiste em: 
GV = LB% . NºIV . CVT% 
Sendo: 
GV: valor-meta (goal value); 
LB%: lucro bruto percentual; 
Nº IV: número total de itens vendidos; 
CVT%: custo variável percentual. 
Nesse método, cada item é avaliado por sua contribuição para o lucro final, sendo que os que 
apresentam maior índice de contribuição (valor-meta) permanecem no cardápio e os com 
rentabilidade baixa, devem ser reavaliados ou excluídos. 
 
 
 
Unidade 4 de 4 
Conceito de cardápio institucional 
Os cardápios institucionais são planejados e estruturados para servir refeições em locais como 
escolas, hospitais e organizações públicas ou privadas, e que possuam espaços adequados para 
sua elaboração e/ou a execução de serviços relacionados à alimentação e nutrição. 
Esses espaços são chamados de Unidades de Alimentação e Nutrição – UAN – e são projetados 
para oferecer refeições completas no quesito qualidadee quantidade. 
De acordo com o livro Administração aplicada às unidades de alimentação e nutrição, de 
Suzana Teixeira e outras autoras, publicado em 2007, as UAN’s podem desempenhar funções 
que vão de encontro ao propósito das entidades, como é caso de hospitais e centros de saúde, 
onde a alimentação está relacionada ao serviço prestado no local e tem como objetivo suprir as 
necessidades dos indivíduos atendidos, seja para prevenir doenças ou recuperar a saúde. 
 
Outro contexto são as UAN’s localizadas em indústrias ou empresas, e instituições públicas e/ou 
privadas – como escolas, asilos, casas de acolhimento, creches – onde a alimentação é um aspecto 
presente para colaborar com o desempenho das atividades do local, mantendo a população 
saudável, melhorando índices de produção ou aprendizagem, reduzindo o número de acidentes e as 
taxas de absenteísmo. 
 
Os brasileiros costumam realizar de quatro a seis refeições ao dia. Os cardápios institucionais 
são preparados com o intuito de fornecer todas essas refeições, mas cada estabelecimento irá 
adequar os serviços ao público atendido, por exemplo, em uma empresa em que os funcionários 
trabalham em horário comercial, das 8h às 17h, não será necessário fornecer o jantar e a ceia. 
Em outros contextos haverá a necessidade de estabelecer horários alternados, entre outras 
variáveis. 
OBJETIVOS 
O objetivo principal dos cardápios institucionais é o de prover um plano de refeições de 
qualidade para coletividades, tanto sadias quanto enfermas, de modo a suprir as necessidades 
alimentares e nutricionais dos indivíduos diariamente, para tanto, os serviços das UAN devem 
ser adaptados aos horários e ao perfil dos grupos atendidos. 
No Brasil, com a implantação de benefício tributário para empresas que aderissem ao Programa 
de Alimentação do Trabalhador – PAT, instituído em 1976, houve uma expansão dos serviços 
de refeições institucionais e, consequentemente, das Unidades de Alimentação e Nutrição. 
EXPLICANDO 
O Programa de Alimentação do Trabalhador consiste em um programa de incentivo que tem como princípio fornecer uma alimentação digna 
para que os trabalhadores possam exercer suas funções com segurança, aumentando a qualidade de vida dos indivíduos e, consequentemente, sua 
produtividade. 
As empresas que aderem ao PAT devem proporcionar refeições e alimentos (cestas básicas) aos 
seus funcionários, por meio de serviços próprios e/ou terceirizados. 
Segundo as normas do programa, as refeições devem seguir alguns parâmetros nutricionais, por 
exemplo: 
• Refeições consideradas principais, como almoço, jantar e ceia devem representar de 
30% a 40% do Valor Energético Total (VET), que corresponde a duas mil calorias por 
dia, por indivíduo; 
• O café da manhã, também chamado de desjejum, e o lanche (entre o almoço e o 
jantar), deve fornecer de 15 a 20% do VET, ou seja, de 300 a 400 calorias. 
Os nutrientes também têm seus valores estipulados no planejamento de cardápios institucionais. 
O Quadro 3 representa os valores de macro e micronutrientes exigidos nas refeições do PAT, 
segundo a Portaria Interministerial nº 66, de 25 de agosto de 2006. 
 
Quadro 3. Parâmetros nutricionais para a alimentação do trabalhador. Fonte: PORTARIA INTERMINISTERIAL Nº 
66, 2006. 
Outro programa que visa a gestão e organização dos cardápios institucionais chama-se PNAE – 
Programa Nacional de Alimentação Escolar, do Ministério da Educação, que tem como objetivo 
oferecer alimentação e promover a educação alimentar e nutricional para estudantes das escolas 
públicas de educação básica, por meio da transferência de recursos do governo federal para 
estados, municípios e escolas federais. 
Nas escolas, os cardápios institucionais precisam ser orientados por um profissional da área de 
nutrição e devem ser planejados com o intuito de aumentar os índices de permanência em sala 
de aula, contribuir com o desenvolvimento e o crescimento dos indivíduos e com o aumento do 
rendimento escolar. 
É importante salientar que, além das proporções de qualidade e quantidade nutricionais, é 
preciso levar em consideração todos os fatores que influenciam na execução e aceitação dos 
cardápios por parte dos consumidores e na execução dos mesmos. 
Entre esses fatores, podemos citar: a cultura alimentar da região, as questões econômicas e 
sociais, como a disponibilidade financeira, idade e gênero do público, capacidade de produção 
da UAN e os aspectos sensoriais das preparações (harmonização de cores, sabores e texturas dos 
alimentos). Pensando nisso, os cardápios institucionais são categorizados, para atender 
diferentes demandas e perfis. padrões de cardápio das empresas são elaborados conforme o 
perfil do trabalhador. 
CATEGORIA DE CARDÁPIOS 
As categorias de cardápios das UAN’s são classificadas como básica, intermediária e superior. 
Um dos parâmetros utilizados para definir o padrão de cardápio da UAN de uma empresa é 
considerar as atividades dos seus funcionários, por exemplo, funcionários horistas tendem a ser 
atendidos com o padrão básico, os mensalistas, com receituário de nível intermediário e os 
diretores, com o cardápio de categoria superior. 
DICA 
Confira o livro Planejamento estratégico de cardápios para gestão de negócios de alimentação, de Márcia Regina Reggiolli, 
lançado em 2010. É uma obra muito interessante para o planejamento de cardápio institucional e apresenta um catálogo de 
receituário para as três categorias de cardápio: básica, intermediária e superior. 
Nas escolas, a faixa etária ou o padrão financeiro dos estudantes são fatores para determinar a 
categoria, por exemplo, escolas particulares tendem a oferecer cardápios mais elaborados que 
escolas públicas. 
A categoria básica faz referência ao PAT (Programa de Alimentação do Trabalhador) e ao 
PNAE (Programa Nacional de Alimentação Escolar) e é oferecida nos lugares em que se 
pretende fornecer uma refeição considerada saudável e equilibrada, com um bom custo-
benefício. Os custos de produção são mais baixos e as preparações pouco elaboradas. 
Geralmente, há alternância no que é servido no prato principal enquanto as guarnições, entradas 
e o prato base são mantidos. Alguns alimentos podem ser adquiridos já pré-processados ou 
prontos, como almôndegas, salsichas, macarrão, entre outros. 
Para que a haja uma diferenciação nos pratos servidos, o recomendado é utilizar diversas 
técnicas de corte e de preparo do mesmo alimento, como no exemplo de pratos principais. 
 
Quadro 4. Exemplo de pratos principais com diferentes métodos de preparo. Fonte: SILVA; MARTINEZ, 2008. 
Os cardápios intermediários são executados com os mesmos cuidados da categoria básica com 
relação ao equilíbrio nutricional, porém, nesse tipo de menu há uma variedade maior nas 
guarnições, entradas e também duas ou mais opções para o prato principal. As preparações são 
um pouco mais elaboradas que as do cardápio básico, com o uso de ingredientes como 
maionese, creme de leite, leite de coco, entre outros e, portanto, com custo mais elevado. 
No Quadro 5 é apresentado um modelo de cardápio intermediário com as possíveis combinações 
e alternâncias de insumos. 
 
Quadro 5. Modelo de cardápio horizontal – padrão intermediário. Fonte: SILVA; MARTINEZ, 2008, p. 92 
(adaptado). 
Na categoria superior, há uma elevação de qualidade e quantidade de entradas, guarnições e o 
prato principal é feito com preparações compostas por carnes mais nobres ou receitas mais 
elaboradas. Geralmente, esse tipo de cardápio é elaborado para um número menor de comensais, 
então se prepara uma quantidade menor de comida. 
No Quadro 6, tem-se o modelo de cardápio institucional de categoria superior para análise e 
conhecimento. 
 
Quadro 6. Modelo de cardápio institucional categoria superior. Fonte: SILVA; MARTINEZ, 2008, (adaptado). 
A descrição ou explicação do que consiste na preparação também é uma informação 
muito importantepara evitar confusões de entendimento ou desperdício. Outra 
preocupação que é solucionada com a descrição dos pratos, e que é muito 
recorrente, são as alergias ou intolerância a certos alimentos. Portanto, informar o 
que está sendo servido é primordial para o bom andamento do serviço de 
alimentação. 
PLANEJAMENTO E ELABORAÇÃO DE 
CARDÁPIOS 
 
O processo de planejamento e a elaboração de cardápios compreende vários fatores que definem 
os parâmetros e características de cada unidade produtora de refeição, de acordo com seus os 
objetivos, com o tipo de serviço e o perfil do público atendido. 
De acordo com Castro e Queiroz, autoras do livro Cardápios: Planejamento e Etiqueta, de 2007, 
“planejamento de cardápio é o ato de programar tecnicamente refeições que atendam as Quadro 
Leis da Alimentação, ou seja, lei da qualidade, da quantidade, da harmonia e da adequação, 
levando em conta os aspectos básicos da nutrição” (p.44). 
Ou seja, a gestão dos cardápios requer alguns conhecimentos básicos sobre nutrição e alguns 
conceitos básico sobre as composições dos alimentos. 
 
Segundo Marcia Regina Reggiolli, autora do livro Planejamento estratégico de cardápios para 
gestão em negócios de alimentação, de 2010, uma característica do planejamento dos cardápios 
institucionais é a premissa de ter o “papel de motivar e proporcionar meios às pessoas para adotar 
decisões positivas com relação a uma alimentação saudável”. 
Uma possibilidade de oferecer essas alternativas para os clientes é fazer o uso equilibrado dos 
grupos de alimentos contidos no conceito de Pirâmide Alimentar, que é uma reprodução das 
principais classes de alimentos organizados de maneira a orientar a formulação de uma dieta 
equilibrada e diversificada, como representado na Figura 3. 
A Pirâmide Alimentar foi lançada nos anos de 1990 e incorporada pelo Ministério da 
Agricultura dos EUA, e consistia em uma proposta de plano alimentar para a população norte-
americana, que foi muito difundida pelo mundo por promover um equilíbrio de consumo para as 
populações sadias. 
Porém, com o passar dos anos e o aumento dos estudos sobre alimentação saudável esses índices 
foram sendo modificados e adaptados para as dietas e costumes alimentares da atualidade, além 
de personalizadas com as características da alimentação de cada país. Mesmo assim, esse 
modelo ainda serve de referência para a montagem de cardápios. 
 
Figura 3. Pirâmide alimentar. Fonte: Shutterstock. Acesso em: 30/01/2020. 
A classificação é organizada da base para a ponta, seguindo a proporção de consumo dos 
alimentos, e visa uma alimentação regida por três princípios: variedade, proporcionalidade e 
moderação, por meio da indicação dos consumos diários em cada grupo específico.No topo da 
pirâmide estão os óleos e gorduras e os açucares e doces, ao qual se indica um consumo de 
uma ou duas porções ao dia.Logo abaixo estão os leites e derivados (queijos, iogurtes), com 
uma indicação de três porções ao dia, e as proteínas animais, como as carnes e ovos, com 
recomendação de uma a duas porções diárias.Na faixa abaixo está o grupo das leguminosas ou 
feijões – com recomendação de uma porção diária – o grupo de legumes e verduras, ao qual 
são indicadas de quatro a cinco porções ao dia; e o grupo das frutas, com uma média 
recomendada de consumo entre três a cinco porções diárias. 
Na base da pirâmide estão os cereais, raízes e tubérculos, com uma média diária de cinco a 
nove porções.Com as mudanças provenientes do estilo de vida moderno, essas recomendações 
diárias têm sido revisadas por especialistas de nutrição e saúde e o conceito da Pirâmide 
Alimentar está sendo apresentado de modo a equilibrar os consumos de carboidratos e gorduras, 
principais causas do aumento de problemas alimentares como obesidade, diabetes, entre outros. 
Para que haja um bom uso da Pirâmide Alimentar no planejamento dos cardápios institucionais, é 
importante atentar-se aos detalhes a seguir: 
• Organizar os diferentes grupos de alimentos nas refeições previstas do dia; 
• Servir pelo menos uma hortaliça crua durante uma das refeições do dia; 
• Combinar as cores, texturas e sabores para que haja harmonização nos cardápios; 
• Diariamente servir um alimento que provenha vitamina C, como por exemplo, frutas 
cítricas; 
• Evitar muitos alimentos gordurosos em uma mesma refeição; 
• Evitar a repetição de alimentos na composição diária dos cardápios; 
• Privilegiar insumos conforme a safra (estação); 
• Levar em consideração as estações do ano para a escolha das preparações; 
• Escolher preparações condizentes com o tempo disponível para o preparo; 
• Optar por sobremesas de fácil digestão, principalmente quando os outros pratos são 
mais pesados. 
Com o intuito de visualizar todas essas particularidades, recomenda-se para os menus 
institucionais o uso dos cardápios horizontais, que é uma maneira de desenvolver o 
planejamento do cardápio organizando os serviços por dias da semana, facilitando a visualização 
das preparações que serão servidas, conforme demostrado no Quadro 7. 
 
Quadro 7. Modelo de cardápio horizontal na categoria básica. Fonte: REGGIOLLI, 2010, p. 20 (Adaptado). 
A elaboração do cardápio horizontal começa nas escolhas dos pratos principais. Aqui, é 
importante considerar os índices de aceitação dos consumidores pelos tipos de proteína ou 
carnes mais populares e promover uma diversificação nas técnicas de preparo, além de evitar 
repetições muito seguidas do mesmo insumo. 
Com relação à Pirâmide Alimentar, as receitas para os pratos principais geralmente utilizam 
ingredientes dos grupos de carnes e ovos, óleos e gorduras e leites e derivados. 
A próxima decisão é a das guarnições que acompanharão os pratos principais. Nesse quesito, 
nos cardápios institucionais, o importante é diferenciar os modos de preparo. Nesse quesito, os 
grupos da pirâmide alimentar são o dos cereais, raízes e tubérculos – arroz, massas, purê de 
batatas – combinado com o grupo dos legumes e verduras. Quando o cardápio oferece a opção 
de prato base, a sugestão é prepara-lo com os insumos pertencentes ao grupo das leguminosas, 
como feijão e lentilha.Parte-se para definir as entradas, que normalmente são compostas pelos 
grupos de legumes e verduras e frutas.Por último, se organizam as sobremesas e as bebidas, que 
podem ser do grupo de frutas e ou de leites e derivados. 
Outras informações valiosas na organização de cardápios são: 
• 1Considerar a durabilidade dos alimentos, para conter o desperdício; 
• 2Hortaliças como pepino, escarola, beterraba, alface americana, couve-flor, repolho, 
batata, cenoura, devem ser servidas no início da semana, pois são mais resistentes ao 
armazenamento. 
ELABORAÇÃO DAS FICHAS TÉCNICAS 
A elaboração das fichas técnicas é um processo essencial para o controle das operações dentro 
das unidades de alimentação e nutrição, pois: 
• 1Possibilita a padronização da produção dos pratos; 
• 2Facilita na gestão dos controles de estoques por apresentar as quantidades e 
ingredientes de cada receita (per capita); 
• 3Reduz custos de produção e o desperdício de matéria prima, por apresentar todas as 
informações necessárias para a preparação da receita. 
As fichas técnicas das preparações para cardápios institucionais resultam no controle eficiente 
de toda a operação; na delimitação da composição nutricional das preparações; no controle dos 
gêneros alimentícios; na análise de custos por meio da especificação dos ingredientes, 
equipamentos e materiais necessários na produção de cada receita; na determinação do tempo 
gasto em cada preparação, entre outras resoluções.Para elaborar uma ficha técnica de preparação 
é necessário ter todas as informações referentes ao preparo da receita. Para tanto, é recomendado 
que a ficha seja desenvolvida com base em um teste da receita, pois nesse momento podem ser 
apontados todos os detalhes de preparo. 
O primeiro elemento da fichatécnica é o nome do prato. Se a preparação conta com um nome 
fantasia, é preciso colocar o nome técnico também. Por exemplo: salada mista é um nome 
fantasia, então, deve-se colocar o nome técnico da preparação entre parênteses, que neste caso, 
consiste nos ingredientes da salada (alface, agrião, palmito e tomate). Essa recomendação é para 
que não haja nenhuma dúvida sobre o que se refere a receita. 
Abaixo do nome, deve-se listar os ingredientes da receita em ordem de uso seguido pela lista de 
utensílios necessários para o preparo e o passo-a-passo do modo de preparo.Ao lado dos 
ingredientes é recomendado os valores per capita da receita (peso bruto, peso liquido e fator de 
correção), o valor unitário e o custo total do insumo. Ao final da ficha, apresenta-se o tempo de 
preparo, rendimento ou número de porções e sua respectiva porção. 
Algumas fichas apresentam valores nutricionais da preparação, porém essa informação é 
opcional. 
No Quadro 8, é demonstrado um modelo de ficha técnica de uma receita de purê de batata para 
servir 100 pessoas, conforme apresentado abaixo: 
Ingredientes 
• 10 kg de batata inglesa 
• 0,500 kg de margarina 
• 1.500 l de leite 
• Sal a gosto 
 
Quadro 8. Modelo de ficha técnica de preparação. 
SINTETIZANDO 
No conteúdo apresentado, tivemos a oportunidade de compreender os princípios da engenharia 
de cardápio e os diferentes métodos de análise para verificar a popularidade dos pratos que 
compõem a carta de um estabelecimento, além de conhecer as técnicas de controle de 
rentabilidade dos menus e os cálculos dos índices mais importantes para a aplicação desse 
método (demanda, mix de vendas e margem de contribuição). 
Por meio do caminho percorrido, pudemos desvendar as principais metodologias aplicadas para 
fazer a gestão dos custos e rentabilidade dos cardápios, desenvolvidas nos anos 1980 por 
pesquisadores como Miller, Smith e Kasavana, Pavesic e Hayes e Huffman, e entender passo a 
passo de cada estudo apresentado. 
Conhecemos também os conceitos relacionados ao planejamento e a gestão de cardápios 
institucionais, identificamos os objetivos desse tipo de cardápio, o público atendido e as normas 
e programas de incentivo à alimentação saudável, como o PAT e o PNAE. 
Aprofundamos nossos conhecimentos quanto à classificação dos grupos de alimentos, com a 
apresentação da Pirâmide Alimentar, compreendemos sua função e pudemos entender como 
esse modelo pode ser utilizado para contribuir com o planejamento e a elaboração de cardápios 
mais equilibrados em relação a quantidade e qualidade dos alimentos servidos. 
Depois desses estudos, certamente você está pronto para colocar em prática todas as técnicas e 
métodos de análise de rentabilidade e gestão, bem como fazer o planejamento de cardápio 
especializado para Unidades de Alimentação e Nutrição.