Ebook Gestão de Carreira e Remuneração

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GESTÃO DE CARREIRA 
E REMUNERAÇÃO
Priscilla Martins - Tiago Novaes
2GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
SUMÁRIO
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC
Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107. 
Caxias do Sul/ RS 
REITOR
Claudino José Meneguzzi Júnior
PRÓ-REITORA ACADÊMICA
Débora Frizzo
PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO
Altair Ruzzarin
DIRETORA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (EAD)
Lígia Futterleib
Desenvolvido pela equipe de Criações para o 
ensino a distância (CREAD)
Coordenadora e Designer Instrucional 
Sabrina Maciel
Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
Jon Clayton Cardozo da Rosa 
Revisora
Introdução 3
SALÁRIO 
MOTIVA? 5
Alguns termos e conceitos importantes 9
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS 14
DESCRIÇÃO 
DOS CARGOS 23
Métodos e técnicas para levantamento 
de informações relacionadas ao cargo 24
Análise e identificação dos Cargos 26
AVALIAÇÃO 
DOS CARGOS 34
Hierarquia de cargos 34
Comitê de Avaliação de Cargos 35
Métodos de avaliação dos cargos: 36
Elaboração do Manual de Avaliação 39
CLASSIFICAÇÃO DOS CARGOS 47
Pesquisa salarial 50
ESTRUTURA SALARIAL 55
Definição da política salarial 56
REMUNERAÇÃO 63
Benefícios Flexíveis 67
Gestão de Pessoas 71
Carreira em Y 92
Carreira em W 96
Carreira Proteana 104
Carreira Sem Fronteiras 108
Estudo das Gerações 134
3GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Introdução
A gestão de carreiras e remuneração, é um dos temas mais 
discutidos atualmente nas empresas, pois ambos são fatores es-
tratégicos para atração e retenção de pessoas. E, a implantação 
de programas relacionados a essas áreas se torna fundamental, 
para que as empresas possam reconhecer e recompensar ade-
quadamente seus profissionais.
Esses programas também possibilitam criar condições para 
melhor aproveitamento dos recursos humanos da empresa, 
visando a melhoria da qualidade e da produtividade e, para 
estabelecer um bom clima organizacional.
Quando falamos em salário, montante que o trabalhador 
recebe pelo serviço que ele executa, podemos dizer que ele é 
um dos principais elementos da relação entre empresas e em-
pregado. Porém, para o trabalhador, o salário é muito mais do 
que o seu sustento e não significa somente a sua subsistência, 
ele representa também reconhecimento e valorização.
Já, para as empresas, a folha de pagamento representa um 
dos itens mais importantes do ponto de vista financeiro, por 
se tratar de um custo fixo oneroso, sobretudo no Brasil, onde 
os encargos trabalhistas são muito altos. 
Mas, a empresa também compreende que o salário não é 
somente um custo elevado, pois ele também é fator influen-
ciador do clima organizacional e na produtividade. E, com a 
evolução da sociedade, novos modelos de remuneração foram 
criados para atingir os objetivos dos dois lados: trabalhador e 
empresa.
Até o final do século 20, a maioria das empresas não esta-
vam preocupadas com as questões relacionadas ao reconheci-
mento, da valorização e nem de como o salário afetava o clima 
organizacional. Nesta época, que podemos identificar como 
Era Industrial, o principal foco estava no lucro e a remuneração 
feita exclusivamente em função da produtividade. 
4GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Com a modernização das empresas, a preocupação com o 
lucro ainda é muito forte, pois ele é o objetivo final, mas agora 
o lucro é consequência de diversas outras questões. No cenário 
atual, que podemos identificar como Era do Conhecimento, 
falamos da valorização das pessoas, do capital humano, onde 
o lucro passa a ser o resultado com foco nas pessoas.
E, uma das formas mais adequadas de se definir as estratégias 
da empresa para alcançar esses objetivos, e consequentemente obter 
maior lucro, é a implantação do programa de cargos e salários, 
que servirá de base para a gestão da remuneração e de carreira.
Era Industrial Era do Conhecimento
Lucro Lucro
Produtividade Criatividade
Relações rígidas Flexibilidade
Liderança autoritária Liderança f lexível
Valorizavam máquinas Valorizam pessoas – capital humano
Curiosidade Histórica
Antes de a humanidade inventar a moeda, a remuneração do trabalho humano era feita com 
mercadorias, como carneiro, porco, sal e peles.
A palavra salário vem do latim “salarium argentum”, que na tradução literal significa “pagamento em sal”. 
A palavra salário, aliás, surgiu a partir da porção de sal que era dada como pagamento aos 
soldados na Roma antiga. Os soldados recebiam uma determinada quantidade de sal por seus 
serviços prestados ao Império Romano.
A porção de sal destinada ao pagamento dos soldados da Roma antiga era considerada divina, 
pois além de ajudar na cicatrização, servia para conservar e dar sabor à comida. Os romanos 
passaram a considerá-lo um alimento divino, uma dádiva de Salus, a deusa da saúde. 
Vale ressaltar que, naquele período, o sal era uma iguaria rara e de alto valor. Sendo assim, 
ele era usado como moeda de troca. Os soldados podiam trocar o sal que recebiam do império 
por roupas, armas e alimentos.
Por isso, termo salário se tornou tão popular e é usado até hoje para indicar a remuneração 
que o trabalhador recebe ao vender sua mão de obra.
Fonte: https://www.sitedecuriosidades.com/curiosidade/origem-do-salario-e-do-calendario.html
5GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
SALÁRIO 
MOTIVA?
O salário também tem uma importância 
psicológica que não devemos ignorar. Então, 
para que possamos administra-lo e tomar 
decisões assertivas, precisamos considerar 
algumas variáveis, e conhecer alguns 
aspectos do comportamento humano. 
Para isso, vamos olhar para as teorias de Herzberg e Maslow, que 
estudaram os fatores condicionantes do comportamento humano.
6GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Herzberg, desenvolveu a teoria dos dois fatores: higiênicos 
e motivacionais, sendo publicada em seu livro “A Motivação 
para Trabalhar” (The Motivation to Work). Seu objetivo era 
identificar os fatores que causavam a satisfação e a insatisfação 
dos empregados no ambiente de trabalho. 
Fatores higiênicos (também conhecidos como extrínsecos 
ou ambientais): Dizem respeito às condições físicas do ambiente 
de trabalho, salário, benefícios sociais, políticas da organi-
zação, clima organizacional, oportunidades de crescimento, 
entre outros. Estes fatores são suficientes apenas para evitar 
que as pessoas fiquem insatisfeitas e desmotivadas. A ausência 
desmotiva, mas a presença não é elemento motivador.
Fatores motivacionais (também chamados de intrínsecos): 
Referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e às atividades 
relacionadas com o cargo em si. Incluem liberdade de decidir 
como executar o trabalho, uso pleno de habilidades pessoais, 
responsabilidade total pelo trabalho, definição de metas e 
objetivos relacionados ao trabalho e auto avaliação de desem-
penho. A presença produz motivação, enquanto a ausência não 
produz satisfação.
Resumindo, os fatores que causam a satisfação dos traba-
lhadores estão relacionados ao seu trabalho, à tarefa desem-
penhada, sua natureza, responsabilidade. Aqui se encaixam 
algumas ações como reconhecimento do trabalho exercido, o 
crescimento profissional, autorrealização, os desafios que são 
lançados e a capacidade de poder realizá-los.
Segundo Herzberg, os fatores motivacionais são os respon-
sáveis por resultarem em aumento de produtividade e satisfação.
Os fatores que causam a insatisfação dos empregados são 
puramente ambientais, que não dizem respeito à tarefa desem-
penhada. São relacionados à natureza das relações interpesso-
ais, condições do ambiente de trabalho, políticas da empresa, 
salário, pacote de benefícios, entre outros. 
7GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Herzberg diz “...fatores de higiene operam independentemente dos fatores de motivação. Um indivíduo pode ser altamente 
motivado em seu trabalho e estar insatisfeito com seu ambiente de trabalho”.
Maslow, desenvolveu a teoria da hierarquia de necessidades, que determina as condições necessárias para que cada ser hu-
mano atinja a sua satisfação pessoal e profissional. A teoria também é conhecidacomo pirâmide de Maslow, dividida em cinco 
níveis hierárquicos, cada um formado por um conjunto de necessidades. Existem as necessidades primárias (básicas) que são as 
fisiológicas e as de segurança. E, as necessidades secundárias, que são as sociais, estima e autorrealização. Segundo Maslow, 
para progredir na hierarquia é necessária a conquista das condições elementares da Pirâmide, passando para os próximos níveis, 
um a um, até alcançar o topo.
Autorrealização
Autoestima
Sociais
Segurança
Básicas
8GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Abaixo, a explicação de cada uma delas:
1. Necessidades fisiológicas: São aquelas que se relacionam 
com o ser humano como ser biológico. Exemplo: comer, 
conforto físico, intervalos de trabalho, etc.
2. Necessidades de segurança: São aquelas que estão vinculadas 
com as necessidades de sentir-se seguro. Exemplo: conservar 
o emprego (emprego estável), plano de saúde, condições 
seguras de trabalho, etc.
3. Necessidades sociais: São necessidades de manter relações huma-
nas com harmonia. Exemplo: sentir-se parte de um grupo, manter 
boas relações no ambiente de trabalho (colegas e líderes), etc.
4. Necessidades de estima: Existem dois tipos: a de reconhe-
cer as próprias capacidades e de ser reconhecido por outras 
pessoas, devido a capacidade de adequação do indivíduo. 
Em geral é a necessidade de sentir-se digno, respeitado por 
si e pelos outros, responsável pelos resultados, promoções 
ao longo da carreira, feedback, etc.
5. Necessidades de autorrealização: Também conhecidas como 
necessidades de crescimento. Incluem a realização, aproveitar 
todo o potencial próprio, ser aquilo que se pode ser, fazer 
o que a pessoa gosta e é capaz de conseguir. Relaciona-se 
com as necessidades de estima: a autonomia, desafios no 
trabalho, etc.
Resumindo, para alcançar uma nova etapa da pirâmide, a 
etapa anterior deve estar satisfeita, ao menos parcialmente. Isto 
se dá uma vez que, quando uma etapa está satisfeita ela deixa 
de ser o elemento motivador do comportamento do ser, fazendo 
com que outra necessidade tenha destaque como motivação. 
O indivíduo será sempre motivado pelas necessidades que se 
apresentarem mais importantes para ele.
Para finalizar, podemos concluir que essas teorias nos 
mostram que, não adianta a empresa tentar satisfazer as neces-
sidades mais elevadas, se as básicas não estiverem resolvidas. 
Exemplo: a empresa oferece um excelente ambiente de trabalho, 
9GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
uma remuneração atrativa, mas não paga os salários em dia, 
ou ainda, não tem critérios justos para promoção.
Diante disto, as empresas devem buscar a melhor forma 
de realizar a administração de suas políticas, entre elas, a po-
lítica de cargos e salários, bem como desenvolver modelos de 
remuneração alinhadas a estratégia da empresa, que atenda 
às necessidades da organização e de seus profissionais, aten-
tando para a transparência em todo o processo, através uma 
comunicação clara e acessível a todos, pois dessa forma terão 
funcionários mais satisfeitos, motivados e comprometidos. E, 
será possível identificar os resultados destas ações nos índices 
de produtividade, qualidade, além de um clima organizacional 
satisfatório.
Lembre-se, o salário, isoladamente, não é fator de moti-
vação, mas é pano de fundo.
Alguns termos e conceitos importantes
• Salário: dentro muitos conceitos, podemos citar: contra-
prestação pelos serviços prestados;
• Salário Direto (base): representa o montante monetário 
definido para ser pago para um cargo em decorrência da 
natureza e complexidade das atividades/atribuições;
• Salário Indireto: corresponde ao conjunto de benefícios sociais;
• Salário mínimo: é o menor salário do País para uma jornada 
de 220 horas;
• Salário normativo ou Piso salarial: é o salário definido para 
uma categoria de profissionais, mediante convenção coletiva 
ou dissidio da categoria;
10GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
• Progressão salarial: é o progresso do empregado dentro da classe 
salarial do cargo que esteja classificado, concebido normalmente 
em reconhecimento e incentivo pelo melhor desempenho;
• Progressão horizontal: consiste na mudança de faixa nível 
salarial, dentro da mesma classe, ou seja, permanece no 
mesmo cargo, mas com alteração salarial;
• Progressão vertical: implica mudança de classe e nível 
salarial, também conhecida como promoção;
• Classes salariais: são agrupamentos de cargos em classes, 
compreende o grau de complexidade e responsabilidade das 
atribuições;
• Faixas salariais: é a delimitação absoluta e relativa de cada 
classe salarial, tendo em vista a atração, o progresso e a reten-
ção da mão de obra necessária as atividades de uma empresa;
• Pesquisa salarial: é o levantamento de dados salariais em 
empresas selecionadas, com base em determinados cargos 
pré-estabelecidos;
• Benefícios: são todos os benefícios (também chamado de 
salário indireto) fornecidos pela empresa, como: assistência 
médica e odontológica, alimentação, transporte, etc;
• Remuneração: é a soma do salário direto e indireto;
• Remuneração estratégica: uma união de diferentes ferra-
mentas de remuneração, pensadas e planejadas levando em 
conta os objetivos da empresa e os anseios de seus colabo-
radores, criando um vínculo entre eles;
• Remuneração variável: uma forma de remunerar vinculada 
a metas de desempenho, incluindo participação nos lucros 
e/ou remuneração por resultados (PPLR);
11GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
• PPLR: é uma forma de remuneração variável, utilizada pelas empresas para cumpri-
mento das estratégias das organizações. Visa o alinhamento das estratégias organiza-
cionais com as atitudes dos funcionários dentro do ambiente de trabalho, pois só ocorre 
a distribuição dos lucros e/ou resultados quando algumas metas pré-estabelecidas são 
cumpridas (lei n° 10101, de 19/12/2000);
• Função: é o conjunto de tarefas atribuídas a cada indivíduo na empresa;
• Tarefa: é o trabalho que se deve concluir em determinado tempo;
• Cargo: é a totalidade de funções especificamente exigidas dos ocupantes; análise de cargos: é 
o estudo que se faz sobre as tarefas que compõem o cargo e as exigências de seus ocupantes; 
• Descrição de cargos: consiste no registro dos deveres, métodos, condições de trabalho, 
equipamentos e demais materiais utilizados para o perfeito exercício das funções. É 
a exposição das tarefas de forma organizada;
• Análise de cargos: é o estudo que se faz sobre as tarefas que compõem o cargo e as 
exigências de seus ocupantes;
• Especificação de cargo: é a descrição dos requisitos necessários ao ocupante do cargo para o 
bom desempenho das atividades, como: experiência, formação, conhecimentos específicos etc.
12GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Síntese
Neste capítulo, aprendemos que o salário é parte importante 
no contexto da remuneração, mas, que isoladamente não é fator 
de motivação, uma vez que a motivação está vinculada a diver-
sos outros fatores que inf luenciam diretamente na satisfação 
ou insatisfação dos funcionários e, consequentemente trarão 
impactos positivos ou negativos nos resultados da empresa. 
Por este motivo, o plano de cargos e salários passa a ter 
um papel fundamental quando falamos em gestão de recursos 
humanos, pois ele será o alicerce para que possamos construir 
uma estrutura voltada à gestão das pessoas e de resultados.
E, por fim, também conhecemos os principais termos 
utilizados neste contexto, para que possamos dar início aos 
estudos sobre a Administração de Cargos e Salários.
13GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Exercícios
1. Qual a relação entre salário e motivação? 
2. O que é renumeração estratégica? 
3. Qual a diferença entre progressão salarial, progressão vertical e progressão horizontal?
14GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO 
DE CARGOS E 
SALÁRIOS
A administração de cargos e salários 
está presente em todas as organizações, 
seja de maneira forma ou informal. 
Consideramos de maneira formal, quandoa empresa tem organizada e estruturada 
um plano de cargos e salários.
Mas, o que é um plano de cargos e salários?
Podemos dizer que o plano de cargos e salários é uma ciência 
e, como tal, possui uma metodologia e requer passos bem definidos 
15GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
para que se possa chegar a proposta final: implantação de um 
plano de cargos e salários, de forma completa e harmoniosa.
Para que possamos entender melhor esta ciência, precisamos 
compreender sua importância, função e objetivos.
Tomando o conceito de administração de salários enunciado 
por CHIAVENATO (1998: 373), temos: “como um conjunto 
de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou man-
ter estruturas de salários equitativas e justas na organização.” 
Essa equitatividade e justeza salarial garantem:
a. uma remuneração compatível com o trabalhador e o cargo 
ocupado;
b. uma recompensa adequada ao desempenho e dedicação do 
trabalhador;
c. migração e retenção de mão-de-obra qualificada para cada cargo;
d. ampliação da flexibilidade organizacional, garantindo uma 
migração interna dos trabalhadores, que podem colocar suas 
potencialidades na perspectiva de um encarreiramento;
e. criação de um clima de aceitação dos sistemas de remune-
ração adotados;
f. manutenção da relação entre os interesses organizacionais 
e a política dialógica com os trabalhadores.
Objetivos da Administração de Cargos e Salários
a. Determinação de estruturas salariais capazes de atrair e 
reter o tipo de mão-de-obra que a empresa precisa para 
desenvolver suas atividades;
b. Determinação de valores relativos dos cargos, através de 
sua avaliação;
c. Corrigir distorções salariais, descobertas na avaliação dos cargos;
d. Possibilitar a melhoria do clima social da empresa, através 
16GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
do aumento da estabilidade dos funcionários;
e. O estabelecimento de uma política salarial com base nos 
níveis dos cargos;
f. Administrar melhor as despesas com a folha de pagamento;
g. A manutenção do equilíbrio entre os interesses financeiros 
da empresa, suas obrigações e sua política de relações com 
os empregados;
h. Obtenção de maior produtividade no trabalho;
i. A determinação de linhas de acesso (progressões e promo-
ções) e o aproveitamento adequado dos mais capacitados;
j. Definição de responsabilidades, através das descrições dos cargos;
k. Determinação de métodos e práticas de remuneração que 
evitem o uso ou manutenção de descriminações injustificadas;
l. Prover os gestores de bons instrumentos para gerenciar salários.
Podemos definir um plano de cargos e salários como sen-
do um instrumento que estabelece a estrutura de cargos da 
empresa, ou seja, vai definir papéis e responsabilidades. Além 
disso, estabelece níveis salariais coerentes e compatíveis com 
a realidade da empresa e do mercado.
E, para que o estudo deste plano seja bem feito, precisa-
mos também analisar o salário sobre dois pontos distintos: sua 
importância para a empresa e para o funcionário. 
Equilíbrio interno e equilíbrio externo
Conhecer internamente o valor dos cargos, a realidade da 
empresa e do mercado, faz com que tenhamos os necessários sub-
sídios para estabelecer a política de cargos e salários da empresa.
A administração de cargos e salários, está fundamentada em 
duas diretrizes básicas: equilíbrio interno e equilíbrio externo.
17GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Ambas as diretrizes devem ser consideradas, quando a 
empresa opta por ter um plano de cargos e salário formal, pois 
são pilares importantes para uma gestão eficiente e eficaz.
Equilíbrio interno: remunerar o funcionário, levando 
em consideração o seu cargo e os demais cargos da empresa, 
como os cargos vão ser enquadrados, numa ordem de salários, 
de uma forma justa.
Equilíbrio externo: remunerar o funcionário em níveis 
competitivos com o mercado de trabalho.
Vale ressaltar que essas diretrizes devem ser combinadas 
quando estamos estruturando, ou mesmo revisando o plano de 
cargos e salários, pois os fatores básicos que condicionam os 
salários precisam estar alinhados a realidade da empresa, do 
ponto de vista orçamentário, assim como estar em harmonia 
com os fatores externos, pois a empresa precisa de salários 
competitivos em relação ao mercado, para poder atrair e, prin-
cipalmente reter seus funcionários, que já estão qualificados e, 
ao saírem da empresa por questões apenas salariais, levam com 
eles a expertise do negócio, que é o diferencial competitivo de 
muitas organizações. 
Além disso, é importante mencionarmos que um alto índice 
de rotatividade implica diretamente nos custos da folha, seja 
em virtude das verbas rescisórias, ou ainda, pelo custo nem 
sempre contabilizado de treinar um novo funcionário, para que 
este atenda as expectativas do cargo. 
Para que o plano de cargos e salários seja implantado, e 
atenda aos objetivos acima, é importante conhecermos algumas 
atividades da área de administração de cargos e salário:
a. Elaboração e revisão das descrições de cargos, através do 
levantamento de informações e identificação de atividades;
b. Avaliação e classificação dos cargos – definição do valor relativo 
dos cargos e sua divisão em grupos de importância e complexidade;
18GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
c. Desenvolvimento da pesquisa de mercado – levantamen-
tos dos salários, benefícios e práticas de remuneração do 
mercado;
d. Elaboração, análise e manutenção da estrutura salarial (ta-
belas salariais);
e. Desenvolvimento, controle e operacionalização de normas e 
políticas salariais; Administração e controle das movimen-
tações de pessoal, com base na política salarial;
f. Administração e controle das movimentações de pessoal, 
com base na política salarial;
g. Controle do custo de pessoal (orçamento de mão de obra);
h. Elaboração e análise de indicadores da empresa com rela-
ção à gestão de RH (absenteísmo, turnover, salário médio, 
etc.);
i. Apoio com informações e documentos para a empresa, 
gestão e jurídico.
Conhecemos os objetivos e a importância do plano de 
cargos e salários. Agora vamos conhecer as etapas para o de-
senvolvimento do plano.
Principais etapas para o desenvolvimento do plano
1. A primeira etapa, é a divulgação inicial do plano aos Ges-
tores e funcionários da empresa, que podemos chamar de 
apresentação do projeto de implantação, destacando a res-
ponsabilidade e a importância de cada um nesta fase inicial. 
É importante ressaltarmos aqui o primeiro passo desta pri-
meira etapa: aprovação do projeto junto a Direção da empresa. 
Uma vez aprovada, é chegada a hora de dividirmos o projeto 
com a equipe de gestão e funcionários, pois a participação de 
todos será de grande importância para o sucesso do projeto.
2. A segunda etapa é o levantamento das atividades realizadas 
na empresa. É onde vamos conhecer e obter informações 
19GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
sobre os cargos da organização.
3. A terceira etapa é a análise e identificação destes cargos. É a 
formalização dos deveres e responsabilidades de cada cargo, 
através das descrições de cargo.
4. Finalizada essas etapas, vamos para a etapa de avaliação dos 
cargos, para definir o valor relativo dos mesmos e, para que 
se possa atribuir o salário ao cargo.
5. Em seguida, com base em metodologias apropriadas, vamos 
para a etapa de classificação destes cargos.
Até aqui, estamos falando do equilíbrio interno, pois es-
tamos olhando para dentro da empresa.
6. Agora, nossa etapa seguinte, será a pesquisa salarial, ou seja, 
identificar práticas de remuneração do mercado, onde teremos 
subsídios para a definição do equilíbrio externo.
É a partir do cruzamento entre o equilíbrio interno e ex-
terno que construímos a estrutura salarial, ou seja, a tabela 
com os cargos e respectivos salários.
7. Finalizadas as etapas mencionadas acima, iniciamos a fase 
de implantação do plano de cargos e salários. Nesta etapa 
vamos olhar para as questões de enquadramento, impacto 
financeiro e custo de implantação.8. Uma vez que concluímos as etapas acima, vamos estabelecer 
as normas e procedimentos para poder fazer a administração 
do plano de cargos e salários, ou seja, normas para promo-
ção, aumentos, entre outras situações de movimentação de 
pessoal dentro da organização.
9. Por fim, iniciaremos uma etapa tão importante quanto as 
já mencionadas. Estamos falando da divulgação o plano de 
cargos e salários, onde faremos a sensibilização dos gestores 
e funcionários sobre trabalho desenvolvido. 
20GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
A empresa poderá se utilizar de palestras, treinamentos, informa-
tivos e outros canais de comunicação para tal, no intuito de disseminar 
o que significa o plano de cargos e salários, minimizar interpretações 
negativas e também administrar as expectativas dos funcionários, 
que são muito comuns durante o processo de implantação do plano.
Em síntese, é o ramo da administração de recursos humanos 
que se preocupa com o estudo, análise, interpretação e resolução 
de problemas de cargos e salários, a fim de possibilitar a empresa 
competir no mercado e, ao mesmo tempo, assegurar aos empregados 
uma compensação salarial justa, mantendo um equilíbrio entre os 
fatores básicos que condicionam os salários: valor de contribuição, 
dificuldade da tarefa e escassez da mão de obra.
Dentre os desafios da implantação do plano de cargos e salários, 
podemos concluir que um de seus principais objetivos é estabelecer 
uma política eficaz para a gestão da remuneração e criar subsídios 
para o gerenciamento de carreiras, com vistas ao atingimento dos 
objetivos estratégicos da empresa.
21GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Síntese
Neste capítulo, aprendemos sobre o que é um plano de 
cargos e salários, seus principais objetivos, as principais ativi-
dades da área de recursos humanos para que o plano se torne 
realidade e, por fim, as etapas para a implantação do plano.
Vale ressaltar que estas etapas precisam ser realizadas, pois 
uma é consequência da outra e darão base para a estruturação 
do plano.
A participação da gestão neste processo é fator de sucesso, 
pois durante o processo estes serão peças chave para o levan-
tamento das informações. Podemos dizer que uma descrição 
bem-feita é 50% do caminho, pois as etapas seguintes giram 
em torno da descrição, assim como tem inf luência direta nas 
questões relacionadas ao equilíbrio interno. É preciso conhe-
cer a estrutura dos cargos da organização, para que possamos 
estabelecer um bom plano de cargos e salários.
22GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Exercícios
1. O que é o plano de cargos e salários?
2. Qual a diferença entre equilibro interno e equilíbrio externo?
3. Quais a principais etapas para a implantação do plano de cargos e salários?
23GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
DESCRIÇÃO 
DOS CARGOS
Conforme mencionamos acima, a descrição 
dos cargos é parte fundamental do processo 
de implantação do plano de cargos de salários.
É a formalização, em documento escrito, das atribuições, 
responsabilidades e especificações dos requisitos de um cargo 
na organização. É o processo que consiste em determinar os 
elementos ou fatos que compõem o dia a dia de um cargo e, 
pode ser considerado um processo dinâmico, já que acompanha 
a própria dinâmica das mudanças da empresa e dos cargos.
24GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Métodos e técnicas para levantamento 
de informações relacionadas ao cargo
Para o desenvolvimento desta etapa, os métodos mais utilizados 
são: método de entrevista, aplicação de questionários, observação no 
local de trabalho, ou ainda, a combinação destes.
Método da Entrevista:
Consiste na elaboração de perguntas estruturadas que são realiza-
das ao ocupante do cargo, em entrevista individual, com o objetivo de 
conhecer as atividades executadas. 
A entrevista é uma das formas de coleta de dados com maior po-
tencial para ref letir de maneira fidedigna a realidade da empresa. 
Basicamente, o ocupante do cargo deverá responder a 3 perguntas, que 
são de grande importância para a obtenção das informações.
É a descrição do cargo que nos dará subsídios para 
a avaliação e classificação dos cargos e, além disso, 
também servirá de bússola para o funcionário, quando 
falamos do plano de desenvolvimento e carreira dentro 
da organização.
Podemos dizer que a descrição dos cargos é uma 
das ferramentas mais importantes para o plano, pois 
ela é a base das demais etapas, além de ser útil e ne-
cessária para vários processos da gestão de pessoas.
Vamos entender melhor o que é esta etapa e como 
realizá-la:
Depois que os funcionários já sabem o que é o 
plano e para que serve, podemos iniciar o levantamento 
das atividades e tarefas, ou seja, o levantamento das 
informações relacionadas ao cargo.
Entrevista
Questionário
Observação
Informações para 
descrição dos cargos
+/ou
+/ou
25GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
1. O que o funcionário faz? Quais as atividades executadas 
no dia a dia, referente ao seu trabalho?
2. Como ele faz? Como estas atividades são executadas?
3. Para que faz? Qual a finalidade de realização dessas atividades?
Estas perguntas, além de serem necessárias para obtenção 
das informações sobre o cargo de forma fidedigna, também 
fornecerão subsídios importantes para outros processos da área 
de RH, como por exemplo:
• Recrutamento e seleção de novos funcionários (o que faz?);
• Treinamento e desenvolvimento (como faz?);
• Avaliação de desempenho (para que faz?). 
Após o levantamento das atividades, o ocupante do cargo 
deve sinalizar ao entrevistador a ordem de importância das 
atividades, bem como sua a periodicidade de realização.
As especificações do cargo também devem ser levantadas. 
As especificações podem ser consideradas como as qualificações 
mínimas necessárias para a realização das atividades exigidas 
pelo cargo. São elas: formação (escolaridade), conhecimento 
específicos (cursos e formações pontuais), experiência, etc.
Método Questionário:
Consiste na elaboração e aplicação de questionário estruturado, 
para obtenção de informações referentes as atividades executadas 
e as especificações do cargo. O questionário deve ser elaborado 
de forma clara o objetiva, e conter instruções precisas para o 
seu preenchimento, a fim de contemplar todas as informações 
necessárias para a análise dos cargos.
Método observação:
Consiste na verificação da execução das atividades do funcionário 
em seu posto de trabalho. Este método é mais utilizado no levan-
tamento de informações de cargos operacionais, pois apresentam 
como característica trabalhos repetitivos e de fácil compreensão.
26GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Método combinado: 
Consiste na aplicação conjunta de dois métodos, o que pode 
facilitar o levantamento das atividades, amenizando as defici-
ências que um método em separado pode apresentar, comple-
mentando as informações ou mesmo duvidas de interpretação. 
Cada método apresentado possui vantagens e desvantagens. 
Cabe ao profissional da área de RH identificar qual deles deve 
ser utilizado, em função das necessidades da empresa, seus 
cargos e o tempo necessário para os levantamentos.
Análise e identificação dos Cargos 
O processo de análise e identificação de cargos consiste 
em analisar e registrar as informações relacionadas com os 
cargos da empresa, ou seja, estudar e analisar as informações 
levantadas referente ao conteúdo do cargo e seus requisitos, 
com o auxílio dos métodos que conhecemos anteriormente. 
Tem como objetivo definir de forma organizada e sis-
temática as informações coletadas, bem como identificar as 
nomenclaturas mais apropriadas para os cargos. Sugere-se 
que análise dos cargos seja realizada por categorias, para que 
Técnica de 
coleta de dados Vantagem Desvantagem
Observação 
direta
Garante a veracidade dos dados;
Não requer do ocupante do cargo a 
paralisação do trabalho;
É adequado para análise de tarefas 
simples e repetitivas.
Requer tempo prolongado do 
analista, o que determina a 
elevação dos custos;
Écontra indicada para análise 
de tarefas complexas.
Questionário
É um instrumento rápido e barato;
Não requer treinamento de pessoal;
Pode ser respondido 
oportunamente;
Pode ser aplicado a um grande 
número de pessoas;
É adequado para análise de 
cargos que envolvem atribuições 
complexas.
Não pode ser aplicado a 
analfabetos ou pessoas com 
dificuldades para se expressar 
por escrito;
Sua elaboração requer 
cuidadoso planejamento;
Tende a ser superficial, pois 
de modo geral envolve poucas 
questões.
Entrevista
Maior f lexibilidade;
Aplicação a qualquer tipo de cargo;
Possibilidade de esclarecimentos de 
dúvidas;
Obtenção dos dados a partir da 
pessoa que melhor conhece o cargo.
Os custos com o treinamento 
de pessoal e a aplicação das 
entrevistas;
Necessidade de paralisação do 
trabalho;
A possibilidade de induzir 
a confusão entre opiniões e 
fatos;
Frequente falta de motivação 
para responder às perguntas.
27GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
a mesma seja mais assertiva, por exemplo:
• Cargos Operacionais: cargos cujos ocupantes executam ta-
refas que envolvam operação de máquina e equipamentos, 
manutenção, conservação, entre outros e, que exigem conhe-
cimentos adquiridos em cursos específicos ou profissionali-
zantes e predominante aplicação de força muscular (ajudante 
de produção, operador de empilhadeira, soldador, pintor, etc).
• Cargos técnicos administrativos: cargos cujos ocupantes exe-
cutem atribuições que exigem desenvolvimento ou aplicação 
de conhecimentos tecnológicos ou metodológicos, em áreas 
de atividades especializadas, exigindo formação técnica ou 
equivalente, bem como atribuições burocráticas de natureza 
simples, repetitiva ou rotineiras, ou ainda trabalhos diversifi-
cados e não sistematizados, envolvendo o desenvolvimento e 
aplicação de técnicas e métodos próprios, requerendo forma-
ção universitária compatível com as suas atividades e efetivo 
exercício (auxiliar administrativo, técnico de enfermagem, 
técnico em edificações, analista financeiro, etc).
• Cargos de gestão: cargos cujos ocupantes executam tarefas 
que envolvam o estabelecimento de políticas, diretrizes, pla-
nejamento, supervisão, coordenação e orientação de atividades 
técnicas e administrativas para consecução de resultados 
desejados (coordenador de recursos humanos, gerente de 
unidade, diretor geral, etc) .
Depois de analisados os cargos, é chegada a hora de definirmos 
a titulação dos cargos, ou seja, identificarmos os cargos descritos.
Dica importante: 
Auxiliar é uma nomenclatura utilizada para caracterizar 
atividades administrativas e técnicas, enquanto as 
operacionais são denominadas de ajudante. Exemplo: 
auxiliar administrativo e ajudante de produção.
Ao identificarmos os cargos com níveis, como por exem-
plo: nível I, II e III, ou Júnior, Pleno e Sênior, é importante 
ressaltar que estes níveis devem estar definidos em razão das 
28GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
responsabilidades atribuídas ao cargo e não unicamente para 
diferenciar salário. 
Por isso, a descrição fidedigna das atividades e sua análise 
são de grande importância para o plano, é através delas que 
podemos compreender o significado, a extensão, e a diferença 
de cada cargo, assim como o seu valor dentro da organização.
Para finalizar, abaixo, temos as 5 etapas da composição 
da descrição:
1. Identificação do cargo - deve ser informada a titulação do 
cargo.
2. Descrição sumária das atividades – nada mais do que 
um resumo das responsabilidades principais. Em alguns 
modelos de descrição, pode-se utilizar o conceito de 
missão do cargo.
3. Responsabilidades principais – são descritas de forma pa-
dronizada, onde encontraremos a resposta para 3 perguntas 
básicas: o que faz? Como faz? Para que faz?
4. Especificação do cargo – devem ser colocadas as qualifi-
cações mínimas necessárias ao desempenho das atividades.
5. Aprovações – devem ter as assinaturas do ocupante do cargo, 
responsável da área é responsável pelo RH, afim de atestar 
as informações contidas no documento.
Cada empresa possui o seu modelo de descrição, um modelo 
que ela entende ser o mais adequado para sua estrutura. Mas, é 
importante que a descrição forneça informações básicas, como 
as que estão mencionadas nas etapas acima, independente do 
modelo. 
Lembre-se, a descrição é a ferramenta base para o plano 
de cargos e salários e outros subsistemas do RH. Quanto mais 
completa, fidedigna ao cargo, melhor, pois assim ela será muito 
mais útil para os processos da área. 
29GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Outro detalhe importante: a descrição não deve cair no 
esquecimento depois do processo de elaboração, ela precisa ser 
revisada e auditada periodicamente. 
Apresentamos a seguir, um modelo Descrição de Cargos:
30GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
31GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Fonte: http://descricaodecargos.linkedrh.com.br/
CBO
O CBO é a Classificação Brasileira de Ocupação. 
Cada cargo deve possuir o seu CBO, pois é este código que utilizamos como referência para 
informar aos diversos programas da política de trabalho do País a existência das ocupações 
existentes na empresa.
Todos cargos existentes na empresa precisam possuir este código, pois é através do CBO que a 
empresa informar aos diversos programas da política de trabalho do País às ocupações
Atualmente, o CBO possui uma plataforma eletrônica de consulta sob coordenação do MTE 
(Ministério do Trabalho), para que possamos pesquisar a nomenclatura de cargos, suas 
respectivas atividades e requisitos e, para que possamos identificar o CBO mais adequado para 
os cargos existentes na empresa.
Conheça um pouco mais sobre o CBO, seu histórico 
e plataforma de consulta no site: www.mtecbo.gov.br
32GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Síntese
Neste capitulo aprendemos sobre o que é a descrição de 
cargos e sua importância no plano de cargos e salários. É o 
passo inicial de todo o processo. É a partir da descrição que 
as demais etapas são realizadas e, quanto mais bem elaborad, 
mais utilidade terá, não somente para o plano, mas para as 
demais áreas do RH.
Encontrar as respostas para as 3 perguntas básicas, nos 
permite contratar com maior assertividade, ter um programa 
de treinamento e desenvolvimento mais eficaz e ter subsídios 
para uma avaliação consistente e, principalmente, nos concede 
as informações necessárias para definirmos o valor relativo 
dos cargos.
É através desta definição que o plano ganha seu desdobra-
mento e chegamos a uma tabela salarial justa e bem equilibrada. 
É através da descrição também que o funcionário toma 
conhecimento sobre suas responsabilidades, quais resultados 
entregar. Além de ter acesso as informações que precisa para 
projetar sua carreira dentro da empresa, sabendo quais as exi-
gências e requisitos são necessários para ocupar um novo cargo. 
Enfim, a descrição é o primeiro passo de uma longa ca-
minhada, auxiliando a empresa em sua tomada de decisões e, 
auxilia também o funcionário para ele saiba quais caminhos 
deve percorrer para atingir seus objetivos profissionais.
33GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Exercícios
1. O que é a descrição de cargo e qual a sua finalidade?
2. O que é o processo de análise dos cargos e qual a sua importância? 
3. Quais as 3 perguntas básicas no processo de levantamento das informações 
dos cargos e qual a relação destas com as demais áreas do RH?
34GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
AVALIAÇÃO 
DOS CARGOS 
A avaliação dos cargos é uma etapa muito 
importante no desenvolvimento do plano de 
cargos e salários, pois avaliar cargos significa 
definir seu valor relativo, considerando a 
hierarquização de todos os cargos e definindo 
sua importância para a organização em 
comparação com as outras funções.
Hierarquia de cargos
Pela lógica, cargos com menor valor relativo devem ter 
salários menores do que os cargos com maior valor relativo, 
por exemplo: um Auxiliar de RH deve receber remuneração 
inferior à de um Analista de RH.
35GESTÃO DE CARREIRAE REMUNERAÇÃO
Dessa forma, a empresa precisa conhecer e definir o peso 
deste cargo em relação aos demais, ou seja, precisa definir o 
que chamamos de hierarquia de cargos.
Atribuir o salário ao funcionário e fazer isso de forma correta, 
é o objetivo do processo de avaliação de cargos, e deve ser realizado 
através de metodologias adequadas para garantir sua finalidade.
Comitê de Avaliação de Cargos
Avaliar cargo é uma etapa tão importante que não pode ser 
de responsabilidade apenas da área de RH, e por isso, sugere-se 
criar o que chamamos de Comitê de Avaliação de Cargos.
Deve participar deste comitê o responsável pela área de 
RH, que representa a alta direção da empresa e terá como papel 
conduzir o comitê. O analista de RH, que neste contexto é 
olhar técnico, por conhecer os cargos em virtude das descrições 
e, os gestores da organização, que possuem o conhecimento 
aprofundado das áreas e respectivos cargos, auxiliarão na aná-
lise e na definição do valor relativo destes cargos, ou seja, uma 
avaliação completa e consistente do ponto de vista técnico. 
Esse comitê vai participar dos comparativos, avaliações e 
da definição da estrutura hierárquica, ou seja, definir os cargos 
que valem menos e os cargos que valem mais.
É através do comitê é que iremos garantir o equilíbrio e 
a uniformidade das avaliações, uma vez que as definições e 
ponderações foram realizadas em conjunto. 
Ainda, o comitê tem como objetivo zelar pelos critérios 
de avaliação e possibilitar maior aceitação das avaliações pelos 
demais colaboradores da empresa.
O processo de avaliação de cargos para a empresa significa: 
36GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
• Estabelecer uma estrutura de valores relativos para os cargos, 
ou seja, definir a importância que cada um deles tem dentro 
da organização;
• Disciplinar as relações entre esses valores, compensando-os 
financeiramente de maneira equitativa;
• Minimizar o efeito de decisões arbitrárias para determinação 
de salários, eliminado distorções;
• Proporcionar um quadro estrutural claro das qualidades 
requeridas e das oportunidades que podem ser oferecidas.
Métodos de avaliação dos cargos:
Existem vários métodos que podem ser adotados neste 
processo, sendo recomendável uma análise prévia que possibilite 
a escolha adequada para cada organização.
Pontes (2011) divide os métodos em não quantitativos, por 
escalonamento ou graus determinados; e quantitativos, por 
meio de pontos ou comparação de fatores. 
Segundo o autor, os métodos quantitativos garantem maior 
precisão nos resultados, uma vez que os métodos não quali-
tativos, embora de aplicação menos complexa, sugerem maior 
subjetividade na aplicação.
• Não quantitativos – escalonamento e graus predeterminados
• Quantitativos – por pontos e comparação por fatores
Iremos estudar os métodos de escalonamento e pontos, por 
serem métodos bastante utilizados nas empresas.
Método Escalonamento: pode ser realizado de três formas: 
escalonamento simples, por comparação binária ou por meio 
de comparação binária pontuada. O primeiro é o mais fácil e 
37GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
consiste na análise isolada realizada pelos membros do 
comitê que, posteriormente, se reúnem e fazem o con-
senso sobre o escalonamento do cargo. A comparação 
binária permite a comparação de cargos pares a fim de 
possibilitar a sua hierarquização. Para cada comparação 
são adicionados ou subtraídos valores que resultarão no 
escalonamento final. A comparação binária pontuada 
é semelhante à comparação binária, porém, para cada 
adição ou subtração, um número de pontos é atribuído.
Em termos de funcionamento, o método é simples, quando 
comparado a outros métodos, por exemplo, método dos pontos.
Os cargos são escalonados ou hierarquizados de acor-
do com as dificuldades ou valores relativos, ou seja, a sua 
importância para a empresa, de acordo com o julgamento 
de cada membro do comitê.
Porém, esse método é caraterizado por ser bastante subjetivo, 
sendo a descrição em si a única referência para avaliação e julga-
mento. Não há parâmetros preestabelecidos, ou seja, os critérios 
para a avaliação dependerão do entendimento de cada membro 
do comitê.
Cargo 
Comparado Almoxarife Motorista Carpinteiro Mecânico Adição 1
Escalona-
mento
Almoxarife + + + +1 4
Motorista - - - +1 1
Carpinteiro - + - +1 2
Mecânico - + + +1 3
Escalonamento por comparação binária
Ex: Almoxarife é + ou - importante que o motorista = mais (+)
38GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Método dos Pontos: a avaliação quantitativa por meio de 
pontos consiste na atribuição de valores aos fatores, de acordo 
com a quantidade de graus aplicados. Este processo resulta 
em uma pontuação final para cada cargo. Torna-se necessário 
também atribuir pesos aos fatores de forma que possibilite 
classificá-los de acordo com o grau de relevância.
Fonte: https://www.metadados.com.br/blog/a-avaliacao-de-cargos-em-uma-organizacao/
Construção 
do Manual 
de Avaliação 
dos Cargos
+ =+
Relação 
de Cargos
Fatores 
de Avaliação
Cargos 
Avaliados
O sistema de pontos consiste em comparar os cargos através 
de fatores, onde vamos estabelecer o valor relativo dos cargos. 
Para que possamos utilizar a metodologia de pontos, pre-
cisamos criar o Manual de Avaliação. Esse manual é composto 
por fatores, que são desmembrados em graus.
Os cargos serão comparados dentro destes fatores, através 
do graus, onde cada um vai receber uma pontuação e com isso 
podemos estabelecer o valor relativo dos cargos – cargos de 
maior e menor valor.
39GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Elaboração do Manual de Avaliação
Como primeiro passo, precisamos definir os fatores de avalia-
ção. São os fatores que diferenciam os requisitos entre os cargos. 
É através deles que vamos estabelecer a hierarquização dos cargos.
Podemos dividir os fatores em quatro grandes áreas:
• Requisitos mentais – Exemplo: escolaridade, experiências, 
complexidade, iniciativa.
• Responsabilidades – Exemplo: responsabilidade por ma-
teriais, equipamentos, erros, valores, decisões, supervisão.
• Requisitos físicos – Exemplo: esforço físico, habilidade 
manual, concentração.
• Condições de trabalho – Exemplo: ambiente de trabalho, riscos.
Vale ressaltar que dependendo da categoria de cargos que 
vamos avaliar, alguns dos fatores podem ser mais aplicáveis 
do que outros.
Com base na categoria de cargos que avaliarmos, iremos 
selecionar dentro destes quatro grandes grupos, quais os fatores 
que serão utilizados para a avaliação dos Cargos.
Após definirmos os fatores, precisamos definir o significa-
do deste fator, para que tenhamos um entendimento linear, ou 
seja, que o entendimento seja o mesmo para todos os membros 
do comitê de avaliadores. 
Por exemplo, se considerarmos como fator de avaliação a 
responsabilidade por resultados, o significado deste valor pode-
ria ser: Este fator dimensiona o impacto da atuação do ocupante 
do cargo na obtenção dos resultados comerciais, econômicos, 
financeiros e administrativos objetivados pela empresa.
40GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
O próximo passo, após definirmos os fatores, é a definição 
do número de graus que cada fator terá, ou seja, uma grade de 
complexidade, onde cada fator será subdivido em graus. 
Os graus seguem uma régua de complexidade, onde o 
Grau A dever ser menor que o Grau B, que deve ser menor 
que o Grau C e, assim, sucessivamente, até o grau de maior 
complexidade.
Vamos a um exemplo:
Vale ressaltar que também precisamos olhar para a defi-
nição dos cargos chave, ou seja, uma amostra significativa dos 
cargos da empresa, para que possamos estudar os possíveis 
cenários, ou seja, o número de graus dos fatores, para termos 
uma definição final.
Não existe um número de graus, assim como fatores, de-
terminado, tudo vai depender da análise e necessidades da 
empresa.
Podemos considerar como aspectos importantes para os 
cargos chave:
Serem representativos das várias áreas da empresa;
Serem representativos dos váriosníveis salariais da empresa;
Cargos que apresentem alta frequência, ou seja, um número 
significativo de ocupantes;
FATOR: INSTRUÇÃO
Significado: Este fator mede o grau de escolaridade mínimo exigida para a 
execução e compreensão das responsabilidades do cargo.
GRAU Definição
A Ensino médio completo
B Curso técnico completo
C Curso superior em andamento
D Curso superior completo
E Especialização na área completa
Quadro 01 – relação entre fator e grau
41GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Apresentem requisitos variados, para que possamos testar 
os fatores e graus correspondentes. 
Exemplo, ainda utilizando o Fator Instrução como referência:
Ponderação e pontuação do Manual de Avaliação
Agora que temos a definição dos fatores e a subdivi-
são dos graus, precisamos estabelecer o peso dos fatores, para 
que posteriormente, possamos definir o valor dos pontos para 
cada grau.
Esse estudo pode ser feito através do comitê de avaliação. 
Neste método, os integrantes do comitê deverão escalonar os fa-
tores em ordem de importância, definindo o percentual de cada 
fator. 
E, a pontuação dos graus é obtida através de uma progressão 
aritmética (PA) ou progressão geométrica (PG).
Para darmos sequência aos nossos estudos, vamos utilizar a 
progressão aritmética (PA). 
Vamos a um exemplo:
Cargos Grau
Assistente comercial B
Auxiliar administrativo A
Assistente de Rh C
Analista Financeiro D
Arquiteto E
Cargos chave Nível de instrução 
Auxiliar administrativo Ensino médio
Assistente comercial Curso técnico
Assistente de Rh Curso superior em andamento
Analista Financeiro Curso superior completo
Arquiteto Especialização na área completa
Quadro 02 - relação entre cargo e nível de instrução exigido para ocupação do cargo
Quadro 03 – relação entre cargo e grau, referente ao Fator Instrução
42GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Para que possamos encontrar a pontuação que cada cargo 
receberá, considerando a avaliação dos fatores e graus cor-
respondentes, vamos partir da premissa de que o Manual de 
Avaliação terá a pontuação máxima de 1.000.
Para calcularmos a pontuação máxima de um grau, segui-
mos a seguinte lógica: se o fator instrução tem um peso de 25% 
e a pontuação máxima do manual é de 1.000, encontramos 
o valor, calculando 25% de 1.000, e encontraremos 250. Ou 
seja, a maior pontuação que um cargo pode receber, quando 
avaliarmos o fator instrução é de 250 pontos.
Para calcularmos a pontuação mínima de um grau, consi-
deramos 10% do valor do grau máximo, que neste caso, será 25.
Agora que conhecemos a menor e a maior pontuação do 
grau, através da aplicação do conceito de PA, vamos calcular 
os pontos de todos os graus, do fator instrução.
As progressões aritméticas elevam-se segundo uma razão 
somada a cada um dos termos:
Fórmula do cálculo:
q = na - a1
 n – 1
Onde:
q = razão
an = último termo
a1 = primeiro termo
n = n° de termos a interpolar
Fatores de avaliação Peso do fator
Instrução 20%
Experiência 15%
Iniciativa 25%
Complexidade da tarefa 30%
Responsabilidade por supervisão 10%
A soma dos pesos de ver igual a 100% = 100%
10 12 14 16
Primeiro 
termo Termos
Último 
termo
43GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Vamos a um exemplo, considerando todos os elementos acima:
Cálculo: 
r = An - A1
N - 1
 r = 200 - 20
4
 r = 45
Resposta:
Fator Peso Graus
Instrução 20%
A B C D E
20 ? ? ? 200
Grau 
mínimo
Grau 
mínimo
Fator Peso Graus
Instrução 20%
A B C D E
20 65 110 155 200
Exemplos diversos:
Exemplos encontrados no site:
https://livros-e-revistas.vlex.com.br/vid/avaliacao-cargos-metodos-quantitativos-637908977
44GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Fonte: https://cargosalariosricks.wordpress.com/2010/06/05/fatores-de-avaliacao-de-cargos/
O método de pontos, por utilizar dados estatísticos, pode 
ser considerado mais objetivo, em relação ao método de esca-
lonamento, que é um método mais simples e subjetivo. Mas, 
ambos os métodos podem ser utilizados para definir o valor 
relativo ou peso dos cargos dentro da organização, assim como 
os cargos de maior ou menor remuneração. 
Cabe a empresa, analisar sua estrutura atual e identificar 
o método mais adequado. Vale lembrar que plano de cargos e 
salário deve manter-se em constante revisão, portanto, a em-
presa pode iniciar seu plano utilizando o método mais simples 
e, posteriormente migrar para o método de pontos.
45GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Síntese
Neste capítulo aprendemos sobre a avaliação dos cargos. 
Essa etapa consiste na definição do valor relativo ou peso do 
cargo para a empresa.
Para que possamos encontrar este valor relativo, é necessária 
a utilização de métodos adequados, que podem ser quantitativos 
ou não quantitativos. 
Encontrar o valor relativo dos cargos é crucial, pois após 
esta etapa, que chamamos de hierarquização dos cargos, teremos 
as informações que precisamos para classificar estes cargos e 
darmos sequência ao plano de cargos e salários.
46GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Exercícios
1. O que são métodos não quantitativos?
2. O que são métodos quantitativos?
3. O manual de pontos corresponde a qual método?
4. No que consiste o manual de pontos?
47GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
CLASSIFICAÇÃO 
DOS CARGOS
Após definirmos a hierarquia dos cargos, 
a próxima fase é a classificação dos cargos 
dos grupos ou classes, visando a otimização 
da gestão salarial, ou seja, não basta 
somente avaliarmos os cargos, precisamos 
classificar esses cargos em grupos, para 
facilitar a administração salarial.
Para que possamos fazer a classificação dos cargos, preci-
samos de um indicativo de quantos grupos ou classes devemos 
utilizar para fazer essa classificação.
48GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Neste caso, para não partirmos do zero, podemos utilizar 
a uma fórmula matemática, a fórmula de Sturges:
Fórmula de Sturges
K = 1 + 3,3 x log n
K: Número de classes ou grupos
N: Quantidade de cargos
A aplicação desta formula, que dá origem a esta tabela, é impor-
tante para que tenhamos um indicativo de quantos grupos podemos 
ter para classificar uma determinada quantidade de cargos. 
Este número deverá ser um referencial de partida, caben-
do ao profissional da área de remuneração, com base em sua 
experiência, avaliar a necessidade de definir da melhor forma 
técnica a quantidade ideal de grupos, mas ele não deve ser 
muito diferente do alcançado pela fórmula de Sturges.
Desta forma, fazendo-se a avaliação de cargos, seja pelo mé-
todo de escalonamento ou de pontos, a classificação dos cargos 
será um produto, uma tabela onde os cargos estarão agrupados, 
conforme o valor relativo para a empresa. 
Vamos ver agora como utilizar o sistema de classificação 
de cargos quando utilizamos o método de escalonamento:
Quantidade de 
Cargos
Número de Classes
1 1
2 2
4 3
8 4
16 5
32 6
65 7
130 8
260 9
530 10
49GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Quando a empresa optar por utilizar o método de escalona-
mento, é necessário fazer uma análise cuidadosa de cada cargo 
para a definição dos grupos correspondentes, considerando 
aspectos como: responsabilidades, complexidades, formação, 
experiencia, entre outros. Outro aspecto importante a ser con-
siderado é a pesquisa salarial.
Como já conhecemos a hierarquia dos cargos, faremos uma 
análise em conjunto dos cargos, determinando uma forma de ra-
ciocínio para que possamos administrar os cargos no mesmo grupo.
Vamos ver agora como utilizar o sistema de classificação de 
cargos quando utilizamos o método de pontos:
Quando a avaliação dos cargos é feita pelo método de pontos, 
podemos construir uma tabela de intervalo de pontos, utilizando, 
por exemplo, uma progressão aritmética (PA).
Exemplo:
Temos o cálculo da fórmula de Sturges, considerando 10 grupos.
Sabemos que a pontuação mínima que um cargo pode ter den-
tro do manual de avaliação é 100 pontos e, a pontuação máxima 
é 1.000 pontos.
Construção da tabela PA
Razão = AN - A1
N
 Razão = 1.000 - 100
10Razão = 90
Grupo Cargos
1 Secretária
2
Auxiliar Administrativo
Auxiliar Finanças
Auxiliar de Pessoal
3
Assistente Administrativo
Assistente Comercial
Assistente de Pessoal
4
Analista Contábil
Analista Finanças
Analista de Pessoal
Comprador
50GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Conhecendo o resultado da avaliação do cargo, conseguimos 
entender e chegar na classificação dele, por exemplo:
Cargo X = 110 pontos - cargo do grupo 1
Cargo Y = 320 pontos = cargo do grupo 3
Cargo W = 580 pontos = cargo do grupo 6
Cargo Z = 960 pontos = cargo do grupo 10
Desta forma, estabelecemos a classificação dos cargos, 
quando utilizamos o método de pontos.
E, podemos concluir que a hierarquização dos cargos, 
seja pelos métodos de escalonamento ou método de pontos, 
é fundamental para a elaboração do plano de cargos e salário 
da empresa.
Pesquisa salarial
A pesquisa salarial, conforme mencionamos anteriormente, 
também é parte importante na construção do plano de cargos 
e salários, pois servirá como base para a construção da tabela 
salarial da empresa. 
A pesquisa pode ser realizada pela própria empresa, ou por 
meio da contratação de uma empresa especializada.
Existem diversas metodologias para se realizar a pesquisa 
GRUPO MÍN. MÁX.
1 100 190
2 191 280
3 281 370
4 371 460
5 461 550
6 551 640
7 641 730
8 731 820
9 821 910
10 911 1000
+90
+90
51GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
salarial. A mais indicada é por meio da pesquisa direta com 
empresas da mesma área de atuação. Mas é comum as empresas 
oferecerem resistência, por receio de fornecem informações 
sigilosas para empresas concorrentes. Neste caso, é necessário 
recorrer a outras fontes, como empresas ou sites da internet 
que comercializam esses dados. Existem também, empresas 
especializadas neste tipo de informação.
Exemplo:
Tipos de pesquisa
• Implantação: é a pesquisa que fornecerá dados de mercado 
para cálculo da estrutura e composição da política salarial.
• Manutenção: é a pesquisa que fornecerá subsídios para teste 
de comparação e atualização da estrutura salarial da empresa.
• Específica: é a pesquisa de determinados cargos para atender 
necessidades momentâneas, como por exemplo: recrutamento 
(salário de admissão); turnover; cargos novos; entre outros. 
Na região da serra gaúcha, temos por exemplo, a pesquisa 
da ARH Serrana. Vejamos algumas informações sobre este 
modelo de pesquisa:
O que é a pesquisa:
A Pesquisa Salarial e Indicadores de RH têm por ob-
jetivo coletar e organizar dados sobre os salários praticados 
e indicadores de gestão em determinado espaço geográfico, 
52GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
identificando a realidade de vários segmentos de mercado, 
contribuindo para a tomada de decisão alinhada a estratégia 
da empresa, apoiando a sustentabilidade dos negócios.
Áreas de atuação:
A pesquisa conta com mais de 500 cargos, envolvendo todas 
as áreas da empresa e vários segmentos tais como: industrias, 
comércio, serviços, hospitais, entre outros, em empresas de 
pequeno, médio e grande porte.
A pesquisa abrange os seguintes grupos ocupacionais e 
segmentos:
• Administração Geral,
• Recursos Humanos,
• Administrativo/Financeiro,
• Informática,
• Suprimentos,
• Qualidade,
• Engenharia,
• Produção,
• Comercial, bem como segmentos de mercado hospitalar, 
plástico, moveleiro, de varejo, de logística, entre outros.
Benefícios:
Com a pesquisa salarial da ARH Serrana você poderá:
• colaborar com as empresas na obtenção das informações 
salariais praticadas na sua região de abrangência;
• fornecer às empresas um instrumento com o diagnóstico 
completo e confiável para tomada de decisão na área de 
remuneração;
• fornecer dados comparativos da sua empresa com o mercado 
geral (todas as empresas participantes) ou com o mercado 
selecionado;
• ficar por dentro das tendências de mercado, por meio dos 
indicadores de RH.
Fonte: http://arhserrana.com.br/produtos/pesquisas/
53GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Síntese
Neste capítulo aprendemos sobre a classificação dos cargos. 
Vimos que a hierarquização dos cargos é fundamental para que possa-
mos chegar a etapa de classificação, independentemente do método utili-
zado. Podemos considerar a classificação dos cargos como a última etapa 
relacionada aos cargos. Até aqui, nosso olhar estava focado no equilíbrio 
interno, ou seja, entender o valor relativo de cada cargo para a organização.
Uma vez que encontramos este equilíbrio interno, recomenda-se que a 
empresa redirecione seu olhar para o equilíbrio externo através da pesquisa 
salarial, ou seja, avaliar o funcionário em relação ao mercado, identificando 
o posicionamento destes cargos no mercado, qual o valor relativo destes e 
a remuneração praticada, pois é importante remunerar o funcionário em 
níveis competitivos com o mercado de trabalho, para fins de retenção.
Quando olhamos apenas para o equilíbrio interno, estamos remuneran-
do o funcionário apenas com base em critérios estabelecidos internamente. 
Essa relação é fundamental para que tenhamos plano de cargos e 
salários atrativo.
54GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Exercícios
1. O que é a classificação dos cargos?
2. Qual a finalidade desta etapa?
3. Qual a importância da pesquisa salarial após a etapa de classificação dos cargos?
55GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
ESTRUTURA 
SALARIAL
A estrutura salarial da empresa é 
feita a partir da definição dos cargos 
internos da empresa do equilíbrio interno), 
balizando-se a partir das práticas 
de mercado, como por exemplo, a 
pesquisa salarial (equilíbrio externo). 
A estrutura salarial é de grande importância dentro do sis-
tema de remuneração, pois serve de base para a administração 
das movimentações de cargos e salários da empresa.
Quando a empresa adota uma estrutura salarial formal, 
passa a ter parâmetros concretos para contratação, promoção, 
aumentos salariais, entre outros, e deixa de ficar no achismo, 
incorrendo, muitas vezes, em erros que afetam a produtividade 
e o clima organizacional. 
56GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Definição da política salarial
Para Chiavenato a política salarial é “o conjunto dos prin-
cípios e diretrizes que ref letem a orientação e a filosofia da 
organização, no que tange aos assuntos de remuneração de 
seus empregados”.
A política consiste na definição da estratégia de adminis-
tração salarial, estabelecendo o posicionamento da empresa 
frente ao mercado.
A política pode ser moderada, ou seja, a média salarial de 
mercado é o ponto central da faixa salarial.
A política pode ser agressiva, ou seja, a média salarial de 
mercado está posicionada no ponto inicial da faixa salarial.
A política passiva, ou seja, a média salarial de mercado 
está posicionada no último nível da faixa salarial.
Faixas salariais
Para a determinação das faixas, devemos levar em consi-
deração: 
Amplitude da faixa salarial, ou seja, o percentual de cresci-
mento do salário entre o valor mínimo e máximo. No mercado, 
esta amplitude varia entre 20% e 60%.
Percentual entre steps (degraus), ou seja, qual deve ser o 
valor percentual entre o valo mínimo é máximo. No mercado, 
esta amplitude varia entre 4% e 8%.
Exemplo:
Salário de 
Admissão Step 1 Step 2 Step 4 Step 5
R$ 1.000 1.257,43 1581,14 1988,18 2.500,00
57GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Implantação 
Definida a estrutura salarial, é chegada a hora de realizar 
um estudo de enquadramento de cargos e salários, pois como a 
empresa trabalha em uma estrutura salarial antiga, pode haver 
uma série de distorções. 
Por exemplo: alguns cargos podem estar com os salários 
acima do valor estipulado no novo plano. Mas, atenção: a 
legislação não nos permite diminuir salário de funcionários.
Em contrapartida, alguns cargos podem estar com os sa-
lários abaixo do valor estipulado no novo plano. Neste caso, 
se faz necessário realizarmos alguns ajustes (que chamamos de 
enquadramentos). Mas, para isso, precisamos estar alinhados 
com a direção e com a área financeira, pois estesreajustes trarão 
impactos orçamentários significativos na folha.
Após realizarmos o estudo, com os respectivos enqua-
dramentos, podemos aferir qual o impacto financeiro para a 
empresa com o novo plano de cargos e salários, e a diretoria 
da empresa, cabe a análise de viabilidade econômica para a 
implantação.
Após aprovação do plano pela diretoria, a área de gestão 
de pessoas, em conjunto com o comitê, definirá as regras para 
a movimentação das pessoas dentro da estrutura de cargos e 
salários. 
Cabe também a área de gestão de pessoas, munir os gestores 
de área com todas as informações sobre o plano, uma vez que 
estes serão peças fundamentais na disseminação e cumprimento 
da política salarial. 
A política de cargos e salários deve ser conhecida por todos, 
mas principalmente pelos gestores. Eles precisam conhecer as 
diretrizes, as regras e procedimentos, para que possam exercer 
seu papel de liderança, realizando a gestão da sua equipe. 
58GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Não é o RH quem define se um funcionário receberá ou não 
um aumento salarial, ou uma promoção, mas sim o gestor, que 
tem o papel de avaliar o desempenho de cada membro de sua 
equipe e, através das políticas estabelecidas pela empresa, com as 
devidas aprovações, realizar as movimentações por ele definidas.
Sendo a política salarial o instrumento utilizado para es-
tabelecer as diretrizes da administração salarial, abaixo, elen-
camos alguns elementos indispensáveis que devem fazer parte 
deste documento:
• Questões relacionadas promoção, onde relacionamos os 
pré-requisitos para que o empregado possa assumir um 
novo cargo; 
• Questões relacionadas a aumento salarial, onde relacionamos 
os pré-requisitos para a evolução do salário do funcionário 
dentro do mesmo cargo; 
• Questões relacionadas aos aspectos legais que influenciam 
a administração de cargos e salários e devem ser cuidado-
samente analisadas a aplicadas, para evitar reclamatórias 
trabalhistas.
Veja alguns exemplos: 
Equiparação salarial – artigo 461:
CLT - Decreto Lei nº 5.452 de 01 de Maio de 1943
Aprova a Consolidação das Leis do Trabalho.
Art. 461. Sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual 
valor, prestado ao mesmo empregador, no mesmo estabeleci-
mento empresarial, corresponderá igual salário, sem distinção 
de sexo, etnia, nacionalidade ou idade. (Redação dada pela Lei 
nº 13.467, de 2017)
59GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Irredutibilidade salarial, artigo 468: 
CLT - Decreto Lei nº 5.452 de 01 de Maio de 1943
Aprova a Consolidação das Leis do Trabalho.
Art. 468 - Nos contratos individuais de trabalho só é lícita 
a alteração das respectivas condições por mútuo consentimento, 
e ainda assim desde que não resultem, direta ou indiretamen-
te, prejuízos ao empregado, sob pena de nulidade da cláusula 
infringente desta garantia.
Veja mais exemplo no site: https://www.jusbrasil.com.br
Texto de apoio, referente ao tema:
Como lidar com as expectativas de introdução 
ou revisão de um Plano de Cargos e Salários
Quando se fala em introduzir ou rever o Plano de Cargos 
e Salários, muitos Diretores, Gerentes e mesmo profissionais 
de Recursos Humanos ficam preocupados com a questão das 
repercussões que a expectativa dos funcionários pode gerar.
Há um mito sobre a questão das expectativas. Expectativa 
é esperança. Quem vive sem esperança?
Na experiência do dia-a-dia da consultoria, o que se nota é 
exatamente o oposto do que se teme. Quando há expectativa, 
há uma atmosfera favorável a uma comunicação de qualidade 
com os funcionários.
A expectativa dos funcionários é um sinal de que o corpo 
organizacional está vivo e vibrando. Uma empresa em que seus 
funcionários não tenham expectativas de melhorar de vida, 
de melhorar profissionalmente, de melhorar seus salários, 
provavelmente está condenada a vegetar e até a desaparecer 
ou trocar de dono.
Como transformar essa aparente ameaça em oportunidade? 
Utilizando uma comunicação de qualidade, aberta, sincera, sem 
60GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
meias palavras, sem hesitações. Muitos Diretores e Gerentes 
receiam ser mal compreendidos pelos funcionários. Como re-
sultado desse receio sem fundamento, acabam instruindo seu 
departamento de Recursos Humanos a tratar seus funcionários 
como se fossem todos imaturos.
Qualquer funcionário que esteja na ativa tem condições de 
entender perfeitamente qualquer comunicação sobre o plano de 
cargos e salários. Sim, os funcionários de pouca instrução sabem 
o que é um "parâmetro de mercado", um "salário adequado", 
mesmo que não consigam dar a definição desses termos.
Quando os funcionários recebem informações claras sobre 
o que a empresa está fazendo nessa área e como vai funcionar 
o sistema de cargos e salários, eles têm uma nova perspectiva 
para planejar o que fazer para transformar suas expectativas 
(esperanças) em realidade.
Por exemplo, saber que "carreira" é um dos lados de uma 
moeda. O outro lado é "sucessão". A empresa quer ter pessoas 
preparadas para suceder pessoas que saem da empresa. O fun-
cionário pode aproveitar essas oportunidades para avançar sua 
carreira. Um Gerente que sai da empresa pode provocar pro-
moções em cascata.
Fica claro para o funcionário que "progredir na carreira" 
depende de ele estar preparado e atento. Quando o cavalo da 
necessidade de uma sucessão na empresa "passar arreado", o 
funcionário que estiver mais preparado poderá montá-lo.
Os funcionários sabem que há poucos cargos de Diretor, 
de Gerente, de Supervisor. Sabem que a empresa não pode 
garantir a carreira de ninguém. O que eles precisam é saber como 
funcionam as regras para promoções, reajustes salariais, transfe-
rências de área, assuntos esses que tem a ver com suas carreiras.
Regras claras ajudam o funcionário a não manter crenças 
falsas, como um futuro garantido na empresa. A carreira dele 
pode ser feita passando por várias empresas. Ele pode começar 
como mensageiro numa empresa e terminar como presidente 
de outra 20 anos depois, por exemplo.
Fonte: http://www.promerito.com.br
61GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Síntese
Neste capítulo aprendemos sobre questões relacionadas a 
estrutura salarial e definição da política salarial. É necessário 
estabelecer as diretrizes e critérios do plano, formalmente, 
para que haja transparência em relação a movimentação de 
pessoal entre as faixas salariais (progressão) e mudança de 
níveis (promoção). Além disso, ter as regras do jogo bem de-
finidas facilita na administração do plano e faz com que os 
funcionários comprem a ideia e joguem conforme as regras 
do jogo. Essa transparência gera harmonia entre empresa e 
funcionário, trazendo maior satisfação para o funcionário e 
melhores resultados para a empresa.
62GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Exercícios
1. O que é a política salarial?
2. Quais os elementos que devem constar na política? 
3. O que são faixas salariais?
63GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
REMUNERAÇÃO
 Nos capítulos anteriores, estudamos sobre 
cargos e salários e os conceitos referente ao 
tema. Agora, quero convidar você para irmos 
um pouco além, vamos falar de remuneração, 
em um contexto mais amplo. 
Quando me refiro a um contexto mais amplo, é porque 
quero te convidar para olhar o universo da remuneração com 
outros olhos, pois temos por hábito, quando estamos no papel 
de funcionário, olhar apenas para a questão salário. E, a em-
presa, por sua vez, também tem um pouco deste olhar.
64GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Ao longo da minha caminhada, aprendi que remuneração 
é tudo aquilo que ganhamos ou deixamos de gastar. 
Depois que entendi o significado desta frase, passei a en-
xergar o salário com outros olhos e perceber que ele é apenas 
uma parte da nossa remuneração. 
Mas o que isso significa? Significa que, além do salário, 
que é a contraprestação do nosso serviço, a empresa nos concede 
outras possibilidades de ganho, que não são necessariamente 
monetários e, que estes fazem parte do pacote da remuneração.Um exemplo comum é o benefício. 
O beneficio é a parte indireta da remuneração. Os benefícios 
mais comuns são: vale transporte, vale refeição ou alimentação 
e, plano de saúde. 
Esses benefícios nos são concedidos, mas não os enxergamos 
como parte da remuneração, e se quer sabemos o valor deles.
O exercício aqui é: monetizarmos esses benefícios, ou 
seja, entender o valor de cada um deles e somarmos ao nosso 
salário. Ao fazermos esse cálculo, vamos perceber que a nossa 
remuneração é maior que o salário, isoladamente.
Se temos acesso a essas facilidades, isso significa, por 
exemplo, que não será necessário dedicar parte do salário para 
pagar um plano de saúde. 
Caso a empresa não disponha de um plano de saúde para o 
ofertar ao funcionário, o mesmo precisaria dedicar uma parte 
do salário para ter acesso a um plano e, ao final das contas, 
sobraria menos dinheiro, ou seja, o salário ficaria menor. 
Quanto maior o leque de benefícios oferecidos pela empre-
sa, menor será o montante do nosso salário dedicado para ter 
acesso a essas facilidades, e teremos mais dinheiro no bolso. 
65GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Por isso, a frase: remuneração é tudo aquilo que ganhamos 
(salário), ou deixamos de gastar (benefícios e outros), passa a 
ter sentido e, com isso, a palavra de ordem é remuneração, e 
não mais apenas salário. 
Quando buscamos o conceito de remuneração, encontramos: 
remuneração é conjunto de tudo o que é dado pelo empregador 
ao empregado em troca da execução do seu trabalho, incluindo 
o seu salário. 
Ou ainda, salário é sempre remuneração, mas remuneração 
nem sempre é salário.
E é nesta linha de raciocínio que vamos tratar a questão 
remuneração. Uma remuneração atrativa e capaz de reter os 
funcionários, precisa ser amplificada e atender as expectativas 
de ambas as partes: funcionário e empresa.
Vamos analisar a imagem abaixo:
Podemos interpretar essa imagem da seguinte forma: a 
remuneração é sustentada por 3 pilares, que são: 
O salário, que é a parte fixa da remuneração. Os benefícios, 
que é o salário indireto. Comissões, Plano de metas, PPLR, am-
bos relacionados a parte variável da remuneração, ou seja, atrelado 
a obtenção de resultados.
Quando olhamos para o pilar salário, vamos nos remeter 
aos capítulos estudados anteriormente, onde aprendemos a 
Remuneração
Remuneração Benefícios Plano de Metas/PPLR
66GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
atribuir o valor relativo do cargo. Quando olhamos para o 
pilar benefícios, vamos falar da gestão destes benefícios, que 
poderá ser ofertado em um formato tradicional ou em um 
formato mais f lexível.
Vale ressaltar que há uma legislação específica sobre a 
concessão dos benefícios e esta precisar ser respeitada, para 
evitar passivos trabalhistas.
CLT - Decreto Lei nº 5.452 de 01 de Maio de 1943
Aprova a Consolidação das Leis do Trabalho.
Art. 458 
§ 2o Para os efeitos previstos neste artigo, não serão con-
sideradas como salário as seguintes utilidades concedidas pelo 
empregador: (Redação dada pela Lei nº 10.243, de 19.6.2001)
I - vestuários, equipamentos e outros acessórios fornecidos 
aos empregados e utilizados no local de trabalho, para a pres-
tação do serviço; (Incluído pela Lei nº 10.243, de 19.6.2001)
II - educação, em estabelecimento de ensino próprio ou 
de terceiros, compreendendo os valores relativos a matrícula, 
mensalidade, anuidade, livros e material didático; (Incluído 
pela Lei nº 10.243, de 19.6.2001)
III - transporte destinado ao deslocamento para o trabalho 
e retorno, em percurso servido ou não por transporte público; 
(Incluído pela Lei nº 10.243, de 19.6.2001)
IV - assistência médica, hospitalar e odontológica, prestada 
diretamente ou mediante seguro-saúde; (Incluído pela Lei nº 
10.243, de 19.6.2001)
V - seguros de vida e de acidentes pessoais; (Incluído pela 
Lei nº 10.243, de 19.6.2001)
VI - previdência privada; (Incluído pela Lei nº 10.243, 
de 19.6.2001)
VII - (VETADO) (Incluído pela Lei nº 10.243, de 
19.6.2001)
VIII - o valor correspondente ao vale-cultura. (Incluído 
pela Lei nº 12.761, de 2012)
Conheça mais sobre a Lei no site: 
www.jusbrasil.com.br 
www.guiatrabalhista.com.br
67GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
Benefícios Flexíveis
Quando falamos da f lexibilização dos benefícios, hoje co-
nhecido como Benefícios Flexíveis, falamos da possibilidade do 
funcionário ter a opção de escolher qual benefício estaria mais 
adequado ao seu momento de vida, mas respeitando todos os 
aspectos legais previstos em Lei.
A seguir, temos alguns trechos da reportagem do site exa-
me, onde a diretora de recursos humanos da Cardif, Cynthia 
Jobim, fala sobre a experiência e as vantagens de implantar os 
Benefícios Flexíveis. 
São Paulo – Os benefícios f lexíveis chegaram ao Brasil 
na década de 1990 e fizeram brilhar os olhos dos gestores de 
recursos humanos. Afinal, era a chance de oferecer algo ino-
vador e tratar cada funcionário como único. Mas não vingou. 
A inf lexibilidade da legislação trabalhista brasileira e a com-
plexidade na montagem do pacote assustaram as empresas e 
frearam o avanço do chamado BeneFlex no país.
Depois de anos na geladeira, porém, essa alternativa volta 
a chamar atenção da área de RH. Embora apenas 2% das 236 
68GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
organizações ouvidas pela consultoria Towers Watson em sua 
Pesquisa Anual de Benefícios disseram já usar o sistema, 31% 
dos gestores de RH afirmaram que pretendem fazê-lo e 21% 
já chegaram até a encomendar estudo de viabilidade.
“A fase agora será mais de convencimento da alta direção 
das empresas do que propriamente do pessoal de RH”, sinte-
tiza o consultor sênior da área de benefícios e saúde da Towers 
Watson, César Lopes. 
O prenúncio de uma onda de adesões se explica por dois 
principais motivos. O primeiro é que o BeneFlex se mostra 
uma poderosa arma de atração e retenção num momento de 
disputa ferrenha pelos melhores profissionais. O segundo 
é que os velhos fantasmas relacionados a esse sistema estão 
sendo superados, embora sejam ainda eventualmente citados 
pelas companhias como justificativas para adiar a adesão ao 
sistema, como o receio de se tornar mais vulnerável a processos 
trabalhistas.
“Esse risco é totalmente eliminado quando o programa é 
bem desenhado”, assegura a consultora Andrea Huggard-Cai-
ne, considerada uma das maiores especialistas no tema. Ela 
lembra que o que causou dificuldades no passado e fez com 
que os benefícios f lexíveis ganhassem certa má fama no país 
foi a tentativa de transportar o modelo americano para o Brasil 
sem levar em conta as diferenças de legislação. 
Relação ganha-ganha
Desde que adotou um programa de benefícios f lexíveis, há 
três anos, a Cardif — seguradora de origem francesa pertencente 
ao grupo BNP Paribas, presente em mais de 40 países — viu o 
nível de satisfação plena com o pacote subir de 66% para 85%, 
de acordo com a pesquisa interna de clima.
A principal razão que a levou a se decidir pela adoção da 
prática é a baixa idade média dos colaboradores, de 28 anos. 
“Esse público não gosta de imposições e valoriza muito a pos-
69GESTÃO DE CARREIRA E REMUNERAÇÃO
sibilidade de fazer as próprias escolhas”, diz a diretora de RH e 
responsabilidade social, Cynthia Jobim. Uma das mudanças mais 
adotadas foi o aumento do valor do tíquete-refeição e a redução 
do vale-alimentação, pois a maioria dos jovens almoça fora com 
frequência e raramente faz grandes compras em supermercados. 
Em empresas com perfil jovem, como a Cardif, a f lexibi-
lização dos benefícios tende a resultar em ganho financeiro, já 
que os jovens costumam optar pelo plano de saúde mais básico. 
Foi o que fez o analista da área contábil da Cardif, Rodrigo 
Oliveira, de 25 anos. Solteiro e sem filhos, ele está usando os 
créditos que sobraram para financiar parte do curso de inglês 
— um ganho equivalente a 135 reais por mês. “As companhias 
em que trabalhei antes não ofereciam essa possibilidade. Sem 
dúvida é um diferencial”, diz Rodrigo.
 A subsidiária