Historico sobre teoria geral da administracao

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DEFINIÇÃO
Histórico das principais escolas de Administração. Abordagem clássica da Administração.
Teoria das relações humanas. Teoria dos sistemas. Teoria contingencial. Apresentação da
matriz FOFA. Análise de benchmarking.
PROPÓSITO
Compreender as principais teorias da Administração aplicáveis aos serviços de alimentação, a
aplicabilidade da matriz FOFA e análise de benchmarking.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Descrever as principais teorias administrativas aplicadas à administração dos serviços de
alimentação
MÓDULO 2
Identificar conceitos relacionados à matriz FOFA e à análise de benchmarking
INTRODUÇÃO
 
Fonte: metamorworks / Shutterstock
A Administração possui uma amplitude de aplicações; assim sendo, o primeiro módulo trata de
conhecimentos administrativos que apresentam contribuições nos diferentes segmentos de
serviços de alimentação. São descritas as principais teorias administrativas, desde seus
idealizadores iniciais (Frederick Taylor e Henry Fayol) até as abordagens mais humanizadas,
como a teoria das relações humanas. Complementando o conhecimento, o segundo módulo
traz as principais ferramentas de administração estratégica: matriz FOFA ou SWOT e análise
de benchmarking, que possuem aplicabilidade nos serviços de alimentação, permitindo
melhorias mediante a análise das características da organização e análise mercadológica
aplicada a melhorias dos serviços.
MÓDULO 1
 Descrever as principais teorias administrativas aplicadas à administração dos
serviços de alimentação
ADMINISTRAÇÃO
A Administração iniciou-se em um tempo muito remoto, na Suméria, onde os habitantes da
região procuravam a melhor maneira de resolver seus problemas práticos, exercitando, assim,
a arte de administrar. Acredita-se em outras raízes históricas, dentre elas a Revolução
Industrial, que provocou o aparecimento do conceito de “empresa” e da moderna
administração, que ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX,
chegando ao limiar do século XX (CHIAVENATO, 2004).
A Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas:

 
Fonte: Norbert Kaiser / Wikipedia
PRIMEIRA FASE (1780 A 1860)
Foi a revolução do carvão, importante fonte de energia, e do ferro, principal matéria-prima.
SEGUNDA FASE (1860 A 1914)
Considerada a revolução da eletricidade e dos derivados do petróleo, novas fontes de energia,
trazendo também o aço como nova matéria-prima.
 
Fonte: Everett Collection / Shutterstock

Findada essa revolução, o mundo já não era mais o mesmo, inclusive no tocante aos
processos administrativos. Com isso, surge a escola clássica da Administração, uma resposta
às consequências provocadas pela Revolução Industrial: o crescimento acelerado e
desorganizado das empresas, que passaram a exigir uma “nova” forma de administrar, capaz
de substituir o improviso e o empirismo, criando a necessidade de uma Administração
Científica (MAXIMIANO, 2012).
ABORDAGEM CLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO
Na segunda metade do século XIX, os métodos de comercialização e de industrialização
começaram a ficar mais sofisticados, forçando as organizações a refletirem e a focarem nos
seus métodos e processos de trabalho. A divisão dos cargos e tarefas e a constante
necessidade de redução de custos e desperdícios fizeram com que, em meados do século XX,
dois engenheiros desenvolvessem os primeiros objetos de estudo a respeito da Administração,
a Abordagem Clássica da Administração.
 
Fonte: Domínio público / Wikipedia
Um era europeu, Henry Fayol, que desenvolveu a Teoria Clássica da Administração mediante a
aplicação de princípios gerais da Administração em bases científicas. O outro era americano,
de nome Frederick Winslow Taylor, responsável por iniciar a Escola da Administração
Científica, com objetivo de aumentar a eficiência da indústria por meio de racionalização do
trabalho.
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO E A ESCOLA
DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA CONSTITUEM, NA
PRÁTICA, AS BASES DA ABORDAGEM CLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO.
 
Fonte: Adaptado de Portal-Administração
 Figura 1: Fluxograma da Abordagem Clássica da Administração.
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
– FREDERICK WINSLOW TAYLOR
A ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA,
INTRODUZIDA POR TAYLOR NOS ESTADOS UNIDOS,
TINHA COMO PRINCIPAL PREOCUPAÇÃO AUMENTAR
A PRODUTIVIDADE E EFICIÊNCIA NO NÍVEL
OPERACIONAL DAS EMPRESAS. O PRINCIPAL FOCO
DESTE PROCESSO ERA A DIVISÃO DO TRABALHO,
DAS TAREFAS E DA SEPARAÇÃO DOS CARGOS. POR
ESSA RAZÃO, AFIRMA-SE QUE A ADMINISTRAÇÃO
CIENTÍFICA PARTE DE BAIXO PARA CIMA, OU SEJA,
DAS PARTES (OPERÁRIOS) PARA O TODO
(ORGANIZAÇÃO).
Os movimentos necessários para a realização das atividades, o tempo para tal execução e a
especialização do trabalhador eram estudados de forma meticulosa, visando criar um padrão
de comportamento. Dessa forma, a ênfase da teoria era a tarefa.
 
Fonte: Domínio público / Wikipedia
Taylor percebeu a necessidade de padronização do trabalho. Estudou a fundo como as tarefas
eram realizadas, principalmente tempo e movimentos necessários, visando estabelecer um
padrão para execução do serviço. Preocupou-se também com a organização dos locais de
trabalho e com o treinamento dos funcionários, mesmo em cargos de direção.
Visando sempre a melhoria da eficiência na execução das tarefas, Taylor fundamentou sua
teoria em alguns elementos. São eles:
ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS
As tarefas a serem executadas eram minuciosamente estudadas para verificar quais eram os
movimentos necessários para sua execução, bem como qual era o tempo médio para
realização deles. Movimentos sem utilidade eram eliminados, e os demais eram simplificados
para diminuir seu tempo de duração. Cada funcionário deveria seguir à risca a ordem e
quantidade de movimentos previstos.
FADIGA HUMANA
Taylor verificou que as execuções de movimentos desnecessários levavam o homem a um
cansaço prematuro e, consequentemente, à diminuição da produção. Em razão disso, tentava-
se organizar as tarefas e o local de trabalho de maneira tal que exigisse menos esforços dos
operários.
ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHADOR
Buscou-se dividir o trabalho em pequenas tarefas. Cada trabalhador deveria executar somente
uma atividade específica, tornando-se um especialista em sua execução.
CARGOS E TAREFAS
Tarefa é a atividade a ser realizada, e cargo é o conjunto de tarefas. Dessa forma, os cargos
eram criados levando em consideração as tarefas que necessariamente deveriam ser
exercidas, buscando sempre a simplificação e especialização do trabalho.
INCENTIVOS POR PRODUÇÃO
Tendo definidas exatamente as tarefas a serem executadas e realizado o treinamento
adequado com os funcionários, caso houvesse um incentivo financeiro ao trabalhador, ele
produziria mais e melhor.
HOMO ECONOMICUS (HOMEM ECONÔMICO)
Acredita-se que, em seu ambiente de trabalho, o homem haja não por gostar, mas pela
recompensa financeira ou econômica.
LOCAL DE TRABALHO
Verificou-se que não só as condições humanas eram relevantes para o aumento da eficiência,
pois componentes como equipamentos, localização das máquinas, iluminação, ventilação e
outros aspectos referentes à estrutura física do local de trabalho também exerciam influência
sobre o serviço prestado.
TOTAL PADRONIZAÇÃO
Não só as tarefas deveriam ser unificadas. Também havia preocupação com a padronização
das máquinas, ferramentas, matérias-primas etc.
SUPERVISÃO
Taylor acreditava que não deveria haver somente um chefe central; as tarefas deveriam ser
supervisionadas nas mais diversas áreas por pessoas especializadas naquela tarefa. Seguia-
se da premissa de que cada trabalhador deveria realizar a menor gama de funções possíveis –
essa regra também valia para os supervisores.
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO –
HENRY FAYOL
O conhecimento administrativo ainda era bastante precário na época. Havia grande
necessidade de informação em relação às questões corporativas.
PARA RESPONDER A ESSAS NECESSIDADES, HENRY
FAYOL, ENGENHEIRO FRANCÊS, DEDICOU-SE AO
ESTUDODA ADMINISTRAÇÃO, CRIANDO E
DIVULGANDO SUA PRÓPRIA TEORIA, INCLUINDO A
ORGANIZAÇÃO COMO PARTE DO PROCESSO
ADMINISTRATIVO, COM A DIVISÃO DA EMPRESA EM
SEIS ATIVIDADES, LEVANDO A ANÁLISE DOS
PROCESSOS PARA TODA A ORGANIZAÇÃO
(CHIAVENATO, 2004).
A Teoria Clássica formula uma teoria da organização, tendo por base a Administração como
ciência. A ênfase na estrutura visualiza a organização como uma disposição das partes
(órgãos) que a constituem, sua forma e o inter-relacionamento entre essas partes. A divisão do
trabalho pode ser vertical (nível de autoridade) ou horizontal (departamentalização). Para
conceituar a Administração, Fayol utiliza o conceito de elementos administrativos (funções do
administrador), que formam o processo administrativo.
No seu livro, Administração industrial e geral, publicado na França, em 1916, ele afirma que,
em qualquer empresa, há seis grupos de funções:
Função administrativa: comum a todas as funções da organização. Consiste em:
planejamento, organização, comando, coordenação e controle.
Planejamento
Processo consciente e sistemático de tomada de decisões sobre os
objetivos que a empresa buscará no futuro. Basicamente,
estabelece os objetivos e as metas da organização, especificando o
modo como eles seriam alcançados. Ressalta-se que o
planejamento possui diferentes níveis organizacionais (estratégico,
tático e operacional).
Organização
Instrumento de operacionalização do planejamento. É a estrutura
organizacional que possibilita a transformação dos planos em
objetivos concretos. Corresponde à forma como a empresa
coordena e aloca todos os seus recursos (materiais, humanos,
financeiros, entre outros) de acordo com o seu planejamento.
Comando
Trata-se da forma de conduzir a empresa, alcançar os objetivos
traçados. A função de comando está diretamente relacionada ao
poder e à autoridade do gestor. Trata-se de fazer com que os
empregados (colaboradores) executem o que precisa ser realizado,
de forma clara e concisa, de acordo com os objetivos da
Administração.
Coordenação
Significa reunir, unificar e harmonizar todas as atividades e os
esforços para alcançar os objetivos traçados pela organização
durante o planejamento. A implantação de qualquer planejamento
se torna inviável sem a coordenação de esforços e atitudes por
parte da organização.
Controle Trata-se da necessidade de verificar se os processos e
procedimentos estão ocorrendo de acordo com as normas e os
princípios da organização. Refere-se ao estabelecimento de
padrões e indicadores de desempenho que permitem assegurar que
as atitudes tomadas estão de acordo com o previsto pela
organização. Mediante o controle das atividades, é possível
aumentar a probabilidade de que tudo ocorra segundo as metas
traçadas pela empresa.
Função técnica: relaciona-se à compra de bens ou serviços, ou seja, ao objetivo da
organização em si.
Função comercial: relaciona-se à aquisição e à venda.
Função contábil: diz respeito ao balanço, inventário, custo e às estatísticas.
Função financeira: relacionada à procura e à gerência de capitais para organização.
Função de segurança: relaciona-se à proteção de bens e pessoas.
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
A Escola das Relações Humanas, ou Teoria das Relações Humanas, faz parte do grupo de
teorias da Administração que ganharam força mediante a crise de 1929 (com a quebra da
Bolsa de Valores de Nova York). Essa teoria teve sua origem nos Estados como uma reação à
abordagem formal clássica da Administração, que buscou enfatizar o lado humano e social das
organizações, trazendo novos enfoques e conceitos.
 
Fonte: Domínio público / Wikipedia
Inúmeros autores consideram que a Teoria das Relações Humanas surgiu a partir dos
resultados das experiências de Elton Mayo, denominadas Experiências de Hawthorne. Mayo,
considerado o “pai da teoria”, percebeu a necessidade de tornar a Administração mais humana
e democrática, quando as ciências humanas influenciaram as organizações.
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Elton Mayo, em 1927, coordenou uma experiência em uma empresa de equipamentos e
componentes telefônicos, Western Eletric Company, ao perceber que os trabalhadores
exerciam suas atividades sob condições de fadiga, excesso de trabalho, acidentes no trabalho
e rotatividade do pessoal – sinais da má condição do local.
A experiência foi dividida em fases:
1ª FASE
Na primeira, os pesquisadores observavam dois grupos de trabalhadores que executavam o
mesmo serviço, porém em iluminações diferentes. Um grupo trabalhava sob iluminação
constante e o outro, sob iluminação variável. Notou-se que o fator psicológico influenciava na
produção, isto é, quando a iluminação aumentava, produziam mais; quando diminuía, menos.
2ª FASE
Na segunda, os pesquisadores mudaram o local de trabalho, a forma de pagamento,
estabeleceram pequenos intervalos de descanso e distribuíam lanches leves nesses intervalos.
Perceberam que os trabalhadores apresentaram maior rendimento na produção, pois
desempenhavam suas funções satisfeitos.
3ª FASE
Na terceira fase, os pesquisadores se preocuparam com as relações entre funcionários e os
entrevistaram para conhecer opiniões, pensamentos e atitudes acerca de punições aplicadas
pelos superiores e pagamentos. Eles descobriram uma espécie de organização informal dentro
da empresa que se manifestava por padrões formados pelos próprios trabalhadores.
4ª FASE
Na quarta fase, os pesquisadores analisaram a organização informal e fizeram pagamentos de
acordo com a produção do grupo, e não mais individualmente. Com isso, notaram que os
trabalhadores se tornaram mais solidários.
A partir dos resultados, os pesquisadores concluíram que o nível de produção é determinado
pela expectativa do grupo, pelos benefícios cedidos pela organização, como intervalos de
descanso e refeições durante esses períodos e sábado livre. Os trabalhadores esperavam ser
reconhecidos, compreendidos e aceitos. Consequentemente, produziam mais quando estavam
com seu grupo informal.
Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova concepção passou a dominar o
ambiente administrativo: a motivação, a liderança e a comunicação. Como resultado, a
abordagem clássica da Administração passou a ser duramente contestada, pois o método e a
máquina perderam espaço em favor da dinâmica de grupo. A partir dos estudos das relações
humanas, a motivação para o trabalho passou a ser valorizada dentro das empresas. Dessa
forma, compreendeu-se que todo comportamento humano se baseia numa tensão, que motiva
o indivíduo a processar determinado comportamento até que se sinta satisfeito.
TEORIA GERAL DOS SISTEMAS
A Teoria Geral dos Sistemas surgiu com os trabalhos de Ludwig von Bertalanffy.
TEORIA GERAL DOS SISTEMAS
A Teoria Geral dos Sistemas (TGS), ou apenas teoria dos sistemas, é o estudo
interdisciplinar de diversos sistemas em geral, com o objetivo de descobrir padrões e
identificar regras que possam ser aplicadas em diversos campos do conhecimento.
1901
O biólogo austríaco, nascido em 1901, desenvolveu os seus estudos, com interesse pelo
desenvolvimento dos organismos, opondo-se às concepções mecanicistas do mundo e da
ciência vigentes na época.
1930
A fundamentação da teoria ocorreu na década de 1930, quando, segundo Ludwig, “o ser
humano e os animais funcionam como um todo, como um sistema”. As metáforas biológicas
utilizadas por Ludwig para se referir a organismos vivos logo foram adotadas por estudiosos da
área organizacional na tentativa de melhor entender o funcionamento das organizações. O
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paradigma da visão do sistema como um todo indivisível, com relacionamentos
interdependentes, conhecido por Abordagem Sistêmica, substituiu gradativamente a
abordagem cartesiana.
Sob esse novo paradigma, passou-se a estudar a relação de cada elemento com os outros
próximos, concentrando-se nas interações entre eles. Dessa forma, enquanto a ciência
tradicional, pautada na abordagem clássica, focalizava o funcionamentoisolado dos diversos
sistemas que formam o conjunto em estudo, a abordagem sistêmica aborda a interação desses
sistemas menores entre eles e o funcionamento do sistema em estudo como um todo.
1966
Assim, em 1966, o psicólogo Daniel Katz e o informático Robert Kahn publicaram o livro
Psicologia Social das organizações, popularizando a aplicação da Teoria Sistêmica no ramo
das organizações. Posteriormente, a teoria passou a ser aplicada de forma análoga em
diversas áreas do conhecimento.
De acordo com a TGS, um sistema é qualquer organismo formado por partes interligadas e
interdependentes. É essa amplitude do conceito que faz com que a Teoria Geral dos Sistemas
seja aplicável a diversas áreas do conhecimento, nas ciências exatas, sociais, naturais, entre
outras.
O propósito da teoria dos sistemas é investigar pontos em comum entre os diferentes campos
de conhecimento e descobrir suas dinâmicas, seus problemas e princípios (métodos,
ferramentas etc.), a fim de produzir resultados.
Para Ludwig, uma organização é um sistema composto de elementos ou componentes
interdependentes:
ENTRADAS OU INSUMO
(INPUT)

É a força ou o impulso de arranque ou de partida do sistema que fornece o material ou a
informação para a operação do sistema.
SAÍDA OU RESULTADO
(OUTPUT)

É a consequência para a qual se reuniram elementos e relações do sistema.
PROCESSAMENTO OU TRANSFORMADOR
(TRHOUGHPUT)

É o fenômeno que produz mudanças, é o mecanismo de conversão das entradas em saídas.
RETROAÇÃO OU RETROALIMENTAÇÃO

É a função de sistema que compara a saída com um critério ou padrão previamente
estabelecido.
AMBIENTE

É o meio que envolve externamente o sistema; o sistema e o ambiente encontram‐se inter‐
relacionados e interdependentes.
Sistema é, portanto, um todo formado por elementos interdependentes, rodeado por um meio
exterior (environment). Esse meio exterior, ou ambiente, é o meio específico no qual o sistema
opera e é por ele condicionado. Se o sistema interage com o meio exterior, é designado por
sistema aberto; as relações do sistema com o meio exterior processam-se através de trocas de
energia e/ou informação e designam-se por input ou output. Os canais que veiculam o
input/output de informação ou de energia são definidos por canais de comunicação.
A teoria sistêmica busca a análise de diversas categorias de forma integrada. Cada elemento
apresenta vários subsistemas, que devem ser analisados entre si simultaneamente,
considerando suas interferências e suas ligações. A ação de um subsistema pode provocar
uma reação em outro subsistema, direta ou indiretamente, que, por sua vez, recebe influência
de outro subsistema, de seus elementos ou de outro elemento (Figura 2).
 
Fonte: Adaptado de Alves & Silveira, 2008 e seamuss / Shutterstock
 Figura 2: Elementos de Abordagem Sistêmica a partir da organização do espaço.
Apesar de serem formados por diversas partes independentes, os sistemas possuem
características e atributos únicos que não existem em nenhuma das partes isoladas que o
compõem. Essas características são: propósito, visto que os sistemas sempre visam atender
uma finalidade que não pode ser satisfeita por nenhuma das suas partes isoladas, e
totalidade, pois os sistemas são organismos, ou seja, qualquer alteração sofrida em uma das
partes produzirá consequências em todas as outras.
Os sistemas podem ser classificados pela sua constituição e pela sua natureza:
Constituição
Com relação à constituição, os sistemas podem ser: físicos, quando se apresentam através de
coisas reais e palpáveis, como objetos, equipamentos e outros tipos de maquinários, como
computadores, carros, relógios, entre outros; ou abstratos, quando são representados por
conceitos e ideias formadas por diversas partes (áreas do conhecimento, teorias, argumentos
etc.).

Natureza
Com relação à natureza, os sistemas podem ser abertos, ou seja, suscetíveis a influências do
ambiente ao seu redor, ou fechados, quando não interagem com o ambiente.
TEORIA CONTINGENCIAL
A Teoria Contingencial surgiu quando a maioria das organizações utilizava os princípios da
Teoria Clássica em sua gestão. O enfoque principal desta teoria vem da condição de que “tudo
é relativo”, “tudo depende” e, neste contexto, diversos fatores contingenciais surgem e são
levados em conta para a tomada de decisões e definição dos rumos das organizações.
Podemos citar como exemplo o ambiente, a tecnologia, o tamanho da organização, a
estratégia e o ciclo de vida.
Essa teoria conseguiu aliar pressupostos da Teoria Clássica e da Teoria dos Sistemas, mas é
claro que também recebeu influências das outras teorias antecedentes. Sua visão sistêmica
apresenta enfoque principal no ambiente externo, mas sem esquecer os funcionários e suas
necessidades.
 VOCÊ SABIA
A Teoria da Contingência surge dos trabalhos de Woodward e Burns e Stalker e tem como
principal ideia o fato de que “não há um jeito único” de administrar, de que tudo depende das
condições do ambiente, de tecnologia e do planejamento ou da função da empresa no
ambiente em que se insere. É uma das teorias mais divulgadas e utilizadas, mesmo tendo
fortes bases em princípios da Teoria Clássica. Por sua fundamental importância nos processos
de gestão, segue como nosso objeto de estudo.
A Teoria da Contingência ou Contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas
realizadas com a intenção de verificar quais seriam os modelos de estruturas organizacionais
mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e esses estudos foram
contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo pelo qual as
empresas funcionavam em diferentes condições, que variam de acordo com o ambiente ou
contexto em que estavam inseridas.
Os resultados indicaram que a estrutura e o funcionamento das organizações dependiam da
sua relação com o ambiente externo.
Teoria da Contingência
Desta forma, a Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto, ou seja, tudo é
relativo nas organizações. Existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as
técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos nas organizações. Em
outras palavras, significa dizer que não há melhor forma de organizar ou administrar.

Teoria Contingencial
A Teoria Contingencial considera que as organizações devem se ajustar às condições do
ambiente para serem competitivas e sustentáveis; quanto mais complexo e turbulento for o
meio externo, mais complexa e diferenciada será a organização. Assim, entende-se que não
existe modelo organizacional único. O mais eficiente e competitivo é aquele que consegue
adaptar-se às contingências do seu ambiente.
Assista ao vídeo a seguir para conhecer as teorias da Administração.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. A ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO COMPREENDE DUAS
DAS PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS. SÃO ELAS:
A) Teoria das Relações Humanas e Escola da Administração Científica.
B) Teoria Contingencial e Teoria dos Sistemas.
C) Experiência de Hawtorne e Teoria Clássica da Administração.
D) Teoria Clássica da Administração e a Escola da Administração Científica.
2. ELTON MAYO, EM 1927, COORDENOU UMA EXPERIÊNCIA NUMA
EMPRESA DE EQUIPAMENTOS E COMPONENTES TELEFÔNICOS,
WESTERN ELETRIC COMPANY. SOBRE OS RESULTADOS DESSA
EXPERIÊNCIA, NÃO É CORRETO AFIRMAR QUE:
A) Os trabalhadores exerciam suas atividades sob condições de fadiga.
B) Existia excesso de trabalho e rotatividade de pessoal na indústria.
C) As empresas apresentavam excelentes condições de trabalho.
D) Essa pesquisa ficou conhecida como Experiência de Hawtorne.
GABARITO
1. A Abordagem Clássica da Administração compreende duas das principais teorias
administrativas. São elas:
A alternativa "D " está correta.
 
A divisão de cargos e tarefas e a constante necessidade de redução de custos e desperdícios
fizeram com que, em meados do século XX, dois engenheiros desenvolvessem os primeiros
objetos de estudo arespeito da Administração, denominado Abordagem Clássica da
Administração. Henry Fayol desenvolveu a Teoria Clássica da Administração; Frederick
Winslow Taylor foi o responsável por iniciar a Escola da Administração Científica, com o
objetivo de aumentar a eficiência da indústria por meio de racionalização do trabalho.
2. Elton Mayo, em 1927, coordenou uma experiência numa empresa de equipamentos e
componentes telefônicos, Western Eletric Company. Sobre os resultados dessa
experiência, não é correto afirmar que:
A alternativa "C " está correta.
 
Elton Mayo, em 1927, coordenou uma experiência numa empresa de equipamentos e
componentes telefônicos, Western Eletric Company, quando percebeu que os trabalhadores
exerciam suas atividades sob condições de fadiga, excesso de trabalho, acidentes e
rotatividade do pessoal, causadas pelas más condições do local de trabalho.
MÓDULO 2
 Identificar conceitos relacionados à matriz FOFA e à análise de benchmarking
 
Fonte: lenetstan / Shutterstock
A finalidade principal de uma UAN é fornecer alimentação com qualidade nutricional, segura do
ponto de vista sanitário e que satisfaça as necessidades da clientela. No entanto, além das
perspectivas do cliente, outros aspectos são importantes para o êxito dos serviços de
alimentação, como as ações de desenvolvimento de um planejamento estratégico.
Diversas ferramentas e conceitos podem ser utilizados para o processo gerencial de
planejamento estratégico. A matriz de SWOT para a análise de cenários e ambientes e a
análise de benchmarking são as mais comumente empregadas.
MATRIZ FOFA OU MATRIZ SWOT
FOFA ou SWOT é uma técnica elaborada por Albert Humphrey. Ele chegou a esse modelo
quando desenvolvia um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford, nos Estados Unidos,
entre as décadas de 1960 e 1970.
Fonte: Myriam De Baere / Wikipedia
A matriz FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) ou SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities e Threats) é uma ferramenta de detalhamento relativamente
simples, aplicável à área de alimentos para avaliar criteriosamente o ambiente e os cenários
interno e externo do serviço de alimentação, de forma estratégica, reconhecendo suas forças
facilitadoras e limitadoras, fraquezas, oportunidades e ameaças, fornecendo direção e atuando
como um catalisador para um plano de desenvolvimento.
DESTA FORMA, A ANÁLISE SWOT É UMA
FERRAMENTA POR MEIO DA QUAL O GESTOR
CONSEGUE ELEMENTOS PARA UM DIAGNÓSTICO E
UMA ANÁLISE AMBIENTAL, QUE SERÃO AS BASES
DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA.
Essa matriz funciona como base para a exploração de possíveis iniciativas para melhorar o
negócio ou aproveitar as oportunidades que podem surgir no cenário econômico. Com o
objetivo de compreender a atual situação da empresa, de forma a elaborar um planejamento
estratégico que se adeque aos objetivos da organização, a análise SWOT consiste no
preenchimento de uma matriz que apresenta dois cenários: interno e externo.
 
Fonte: AZVector / Shutterstock
AMBIENTE INTERNO
Neste cenário, os gestores da organização conseguem relacionar as forças e fraquezas da
empresa de forma mais prática, garantindo controle e domínio sobre o negócio e facilitando a
intervenção em possíveis problemas. Assim, é possível identificar influências internas para
garantir que as oportunidades do ambiente externo sejam potencializadas.
FORÇAS
Em uma empresa, as forças são os fatores que a fazem se destacar em relação à concorrência
e beneficiam o negócio de forma geral. Se uma organização possui entre seus produtos uma
marca de nome consolidado, por exemplo, esse é o seu ponto forte.

FRAQUEZAS
Correspondem aos quesitos identificados que podem vir a atrapalhar o crescimento da sua
empresa e precisam ser amenizados, como equipe pouco qualificada, dificuldades na
execução dos processos, uso de tecnologias ultrapassadas etc.
 
Fonte: graphixmania / Shutterstock
AMBIENTE EXTERNO
Ao tomar como base o ambiente externo, é possível detectar as oportunidades e ameaças que
podem influenciar diretamente o negócio. Além disso, é importante ter em mente que são
fatores sob os quais não é possível exercer controle direto, como os internos, ou seja, torna-se
mais difícil atuar diretamente para corrigi-los.
A análise do ambiente externo pode ser realizada por meio de duas vertentes:
Análise do macroambiente, em que se deve levar em conta tudo aquilo que pode afetar
qualquer tipo de empresa do setor, como o aumento da inflação, por exemplo, que apresenta
influência na economia e pode gerar problemas para todas as empresas, grandes ou
pequenas.

Análise do ambiente competitivo do setor, em que são observados fatores que podem
influenciar estritamente o campo de atuação no qual a organização se encontra, como a falta
de chuva em uma região que possui plantações e fornece o produto.
A análise do ambiente externo leva em consideração as oportunidades e ameaças:
OPORTUNIDADES
Neste quadrante, devem ser destacados e elencados os cenários externos que podem gerar
ganhos positivos para a organização. As oportunidades são fatores que apresentam difícil
controle, mas que devem ser levados em conta no planejamento, a fim de que, caso ocorram, a
empresa esteja minimamente preparada para aproveitá-los da melhor forma possível.

AMEAÇAS
São todas as situações que podem vir a criar um ambiente desfavorável para a empresa, como
a entrada de concorrentes no mercado, modificações na lei em vigor, crises econômicas etc.
Para evitar que elas atinjam a organização, a gestão deve tentar realizar previsões para
controlar os possíveis danos que elas possam causar.
 
Fonte: Adaptado de seamuss / Shutterstock
 Figura 3: Quadro esquemático da matriz FOFA ou SWOT.
A partir da compilação das informações na matriz (forças, oportunidades, fraquezas e
ameaças), é feito o cruzamento das informações, relacionando as fraquezas e ameaças às
oportunidades e forças, com o objetivo de nortear a tomada de decisão e basear melhorias na
administração da organização. O grande benefício é a possibilidade de potencializar
oportunidades e minimizar efeitos negativos.
O cruzamento das informações permite identificar os seguintes aspectos:
FORÇA/OPORTUNIDADE
Observando as forças e as oportunidades da sua empresa, é possível dar foco e definir
objetivos para as ações de forma a potencializar ainda mais essas oportunidades. Imagine uma
empresa da área de alimentos que tem uma equipe muito bem capacitada e com conhecimento
técnico de tecnologia. Em um mundo cada vez mais guiado pela automação e tecnologia, a
empresa pode cruzar essas situações e explorar novos mercados e desenvolver ferramentas
de operação e contato com cliente, entre tantas outras melhorias possíveis.
FORÇA/AMEAÇA
Neste cruzamento, a grande dica é neutralizar a ameaça. Pensando na mesma empresa de
alimentos, imagine que ela está contratando novos funcionários para atender a uma demanda
do mercado e possui uma equipe na empresa com muita experiência e bem capacitada. Nessa
situação, a força é a equipe capacitada, e a ameaça é uma equipe novata com pouco
conhecimento. Então, por que não aliar as duas situações e colocar a equipe bem capacitada
para treinar o novo time? Nessa situação, essa ação diminuirá a dificuldade de adaptação e
melhorará o desempenho da empresa.
FRAQUEZA/OPORTUNIDADE
Neste cruzamento, a empresa tem clareza de que precisa de reforço. Uma oportunidade que
não pode ser aproveitada deve ser analisada para traçar planos de ação a fim de tornar a
fraqueza uma força. É nesse aspecto que a empresa deve atuar e buscar formas de se
fortalecer para aproveitar a oportunidade identificada.
FRAQUEZA/AMEAÇA
Neste cruzamento, a empresa deve mitigar efeitos negativos. Sabendo que existe uma ameaça
e uma fraqueza, ela poderá estruturar como ter o menor efeito negativo possível e, inclusive,
ter ações de defesa.
Essa combinação das análises internas e externas permitirá à organização ter em mãos uma
espéciede diagnóstico bastante detalhado da situação atual da empresa. Isso possibilitará
tomadas de decisões mais assertivas e a elaboração de um planejamento estratégico para o
futuro, ajudando-a no alcance de resultados positivos no mercado.
 
Fonte: Blan-k / Shutterstock
Dentre os objetivos da análise de SWOT, destacam-se:
Realizar o diagnóstico da empresa, de forma a entender sua atual situação;
Estabelecer itens de atuação para garantir uma boa gestão organizacional;
Realizar previsões para a empresa com base nas condições de mercado e capacidade
organizacional em geral;
Ajudar no desenvolvimento da estratégia de negócio;
Reduzir os erros de negócio.
 
Fonte: Introwiz1 / Shutterstock
A matriz FOFA apresenta inúmeros benefícios nos campos da administração. Dentre eles,
destacam-se:
Simplicidade: a realização da análise não requer habilidades técnicas específicas,
apenas conhecimento abrangente da natureza da empresa;
Integração das informações: a ferramenta permite que diversos dados de diferentes
áreas sejam reunidos em um lugar só, permitindo melhor visualização de todos;
Flexibilidade: não necessita de sistemas de informação específicos e pode ser utilizada
várias vezes ao longo do tempo, mantendo a organização sempre atualizada;
Colaboração: sua montagem pode promover maior conexão entre gestores e
colaboradores de diferentes departamentos da empresa, permitindo que todos
demonstrem seus pontos de vista.
BENCHMARKING
 
Fonte: garagestock / Shutterstock
Benchmarking, que significa ponto de referência, é um processo de pesquisa entre empresas
do mesmo setor para analisar como seus produtos, processos e serviços estão se saindo no
mercado em relação aos concorrentes. Ou seja, consiste em um processo de busca das
melhores práticas do mercado associadas à produção e oferta de determinado produto ou
serviço. O termo surgiu na década de 1970, sendo adotado por várias empresas dos mais
diversos segmentos, inclusive de alimentação.
Um dos fatores que motivam a adesão a essa estratégia é o fato de as empresas perceberem
que “olhar para fora” é tão importante quanto estarem aficionadas em suas iniciativas de
inovação e seus processos de qualidade.
O processo de benchmarking tem como premissa o fato de que há sempre alguém fazendo
algo melhor do que a sua organização. A partir daí, é importante procurar entender os motivos
que fazem o rendimento da concorrência ser melhor em dado momento.
Na tarefa de monitoramento das estratégias de determinado segmento, utiliza-se a análise,
interpretação, avaliação e mensuração das informações coletadas. No benchmarking, cada
empresa identifica os fatores que impactam em sua performance e define métricas para os
indicadores de performance da indústria ou do mercado em relação a estes fatores.
 ATENÇÃO
Esses indicadores servirão como benchmark, ou seja, referência que poderá ser usada pela
equipe para desenvolver iniciativas que melhorem a posição da empresa ou aumentem a sua
fatia de mercado.
 
Fonte: Marta Design / Shutterstock
Existe uma série de tipos de benchmarking com objetivos diferentes:
COMPETITIVO
O objetivo é usar os concorrentes como parâmetro. A intenção é medir como o negócio ou
produto se posiciona em relação a quem disputa diretamente os clientes. O uso de dados
oficiais e divulgados amplamente, como o faturamento e o crescimento, é a melhor escolha.
GENÉRICO
É aplicável quando há processos semelhantes, ainda que não disputem mercado. Em alguns
casos, inclusive, nem criam o mesmo produto. No entanto, a comparação é válida para
encontrar pontos de melhoria.
FUNCIONAL
Na versão funcional, há a busca por etapas que podem ser aplicadas em qualquer
empreendimento, ainda que não sejam semelhantes ou não disputem o mesmo mercado. A
gestão financeira, por exemplo, tem de ser executada da melhor forma em todos os casos.
Então, pode ser utilizada para ilustrar.
INTERNO
Os setores do empreendimento são analisados. Em uma agência de comunicação, por
exemplo, é possível comparar áreas de desenvolvimento e atendimento, de modo a entender
níveis de produtividade e outros resultados.
COOPERAÇÃO
Esse tipo de benchmarking ocorre quando duas empresas firmam uma parceria para trocar
experiências. Se uma organização tem grande sucesso com relacionamento e outra companhia
com vendas, elas podem fazer um levantamento de cases e estratégias para que possam
crescer juntas.
Assista ao vídeo a seguir para conhecer a visão da Administração frente aos desafios de
implantação dos Serviços de Alimentação.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. O TIPO DE BENCHMARKING QUE UTILIZA OS CONCORRENTES COMO
PARÂMETRO, EM QUE A INTENÇÃO É MEDIR COMO O NEGÓCIO OU
PRODUTO SE POSICIONA EM RELAÇÃO A QUEM DISPUTA
DIRETAMENTE OS CLIENTES, É:
A) Genérico.
B) Interno.
C) Cooperação.
D) Competitivo.
2. QUAL DAS AFIRMAÇÕES A SEGUIR NÃO É CONSIDERADA UM
BENEFÍCIO DA ANÁLISE DE SWOT?
A) Realizar o diagnóstico da empresa, de forma a entender sua atual situação.
B) Ajudar no desenvolvimento da estratégia de negócio.
C) Estabelecer itens de atuação para garantir uma boa gestão organizacional.
D) Realizar previsões para a empresa sem considerar as condições de mercado.
GABARITO
1. O tipo de benchmarking que utiliza os concorrentes como parâmetro, em que a
intenção é medir como o negócio ou produto se posiciona em relação a quem disputa
diretamente os clientes, é:
A alternativa "D " está correta.
 
O benchmarking competitivo tem por objetivo utilizar os concorrentes como parâmetro. A
intenção é medir como o negócio ou produto se posiciona em relação a quem disputa
diretamente os clientes. O uso de dados oficiais e divulgados amplamente, como o faturamento
e o crescimento, é a melhor escolha.
2. Qual das afirmações a seguir não é considerada um benefício da análise de SWOT?
A alternativa "D " está correta.
 
Dentre os objetivos da análise de SWOT, destaca-se a realização de previsões para a empresa
com base nas condições de mercado e capacidade organizacional em geral.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Na atualidade, inúmeras são as contribuições das teorias estudadas na Administração
moderna das empresas aplicadas ao ramo da alimentação. Dentre elas, podemos citar: a
melhoria das condições físicas do trabalho e do trabalhador nas UAN; o incentivo salarial e de
benefícios; a autorrealização profissional; a especialização do trabalhador; a divisão do
trabalho; a disciplina; a definição e o estabelecimento de cargos e funções; a padronização de
métodos e equipamentos, além da supervisão funcional. De forma complementar às
metodologias administrativas, surgiram as ferramentas de melhoria de desempenho das
empresas aplicáveis aos serviços de alimentação, como análise de SWOT e benchmarking.
Através dessas ferramentas, é possível identificar as falhas e melhorar os processos produtivos
e de qualidade dos serviços.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
BERTALANFFY, L. V. Teoria geral dos sistemas. Petrópolis, Rio de Janeiro: Vozes, 1977.
BOWDITCH. B. Elementos do comportamento organizacional. 1. ed. São Paulo: Pioneira,
1992.
COSTA, R. S.; FREITAS, H.; ANDRIOTTI, F. K. Uma reflexão sobre o uso da teoria
sistêmica para a compreensão do fluxo da informação nas organizações. In: Revista
Eletrônica GIANTI, Porto Alegre, 2007. Consultado em meio eletrônico em: 30 jul. 2020.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração, São Paulo: Makron Books,
1998.
CHIAVENATO, I. Introdução a Teoria Geral da Administração. São Paulo: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração. 8. ed. São Paulo: Campus, 2011.
LACERDA, A. R. F. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Abril, 2009.
MAXIMIANO, A. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2012.
MOTTA, F. C. P. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Pioneira, 1991.
SILVA. M. T. Correntes do Pensamento Administrativo. In: CONTADOR, José. Gestão de
Operações. 3. ed. São Paulo: Blucher, 2010.
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração.5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
EXPLORE+
Para conhecer um pouco mais sobre a aplicação da matriz SWOT em uma empresa do
setor de serviços alimentícios, sugiro que leia o artigo Análise SWOT: um estudo de caso
em uma empresa delivery localizada em Juazeiro-BA. O texto, de Dvison Dias, Edvaldo
Miranda, Patricia Marques e Renan Gomes, trata da elaboração e análise da matriz
SWOT de uma empresa delivery do setor alimentício, buscando estabelecer metas e
desenvolver melhorias para a organização.
O processo administrativo é de grande importância para a administração dos serviços de
alimentação. Para aprofundar o conhecimento sobre as teorias da administração, sugiro a
leitura do artigo Da teoria clássica à contingencial: contribuições à competitividade das
organizações, de Wanderson de Oliveira, Walid El Aouar, Laís Barreto, Osmildo dos
Santos e Hilderline de Oliveira. Boa leitura!
Se quiser complementar seus estudos sobre benchmarking, você encontra disponível na
internet um trabalho chamado Sustainable benchmarking of supply chains: the case of the
food industry, de Natalia Yakovleva, Joseph Sarkis e Thomas Sloan.
CONTEUDISTA
Yone da Silva
 CURRÍCULO LATTES
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